O typach strategii i IT

O typach strategii i IT

Bogdan Głuszkowski, Architekt Korporacyjny

Maj 2015

O WARTOŚCI DLA KLIENTA

Różni klienci kupują różne rodzaje wartości

Klienci nie kupują produktów i usług

Kupują różne rodzaje wartości

Ludzie wybierają różne rodzaje wartości

w różnych obszarach swojego życia/pracy

Składniki wartości dla klienta

• Doradztwo, serwis

• Indywidualna obsługa

• Doradztwo, serwis

• Indywidualna obsługa

• Unikalne cechy produktu

• Doświadczenie marki

• Unikalne cechy produktu

• Doświadczenie marki

• Niewygoda zakupu

• Zawodność obsługi

• Trudność odejścia

• Niewygoda zakupu

• Zawodność obsługi

• Trudność odejścia

• Cena produktu/usługi

• Zawodność i nietrwałość

• Cena produktu/usługi

• Zawodność i nietrwałość Produkt

(co sprzedajemy)

Obsługa

(jak robimy biznes

z klientem)

Wartość dla klienta = suma szeroko rozumianych korzyści dla klienta

minus suma szeroko rozumianych kosztów dla klienta

z produktu i obsługi

Koszty Korzyści

Rodzaje wartości kupowane przez klientów (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)

Best total solution

• „dokładnie to, czego

potrzebuję”

Best total solution

• „dokładnie to, czego

potrzebuję”

Best product

• „drogi ale warty swojej

ceny”

Best product

• „drogi ale warty swojej

ceny”

Koszty

Best total cost

• „najlepsza cena i jakość”

• „bezproblemowa obsługa”

Best total cost

• „najlepsza cena i jakość”

• „bezproblemowa obsługa”

Korzyści

Produkt

(co sprzedajemy)

Obsługa

(jak robimy biznes

z klientem)

• Best total cost - wartość wybierana przez klientów ceniących najlepszy

stosunek ceny do jakości (niekoniecznie cenę) oraz łatwość dokonania

transakcji i późniejszej obsługi

• Best total solution - wartość wybierana przez klientów szukających rozwiązania

najlepszego in total, rozwiązania poprawiającego ich performance w jakiejś

dziedzinie ich życia, m.in. za cenę utraty części niezależności

• Best product - wartość wybierana przez klientów ceniących produkty

najlepsze, najmodniejsze i przeważnie przez to droższe

Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)

• Best total cost Operational excelence (doskonałość operacyjna)

fokus na optymalizację procesów wytwarzania i

dostarczania produktów i usług

niezawodne produkty i usługi, w konkurencyjnych cenach,

dostarczanych w sposób bezproblemowy dla klienta

Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct

• Best total solution Customer intimacy (bliskie stosunki z klientami)

firmy dzielą docelowe rynki na nieduże segmenty i

dopasowują doń ofertę w taki sposób, aby jak najbardziej

dopasować ją do potrzeb klientów

nie chodzi o zysk z transakcji ale z szerokości i długości relacji FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora

• Best product Product leadership (przywództwo produktowe)

fokus na oferowanie najlepszych, najmodniejszych

produktów i usług

powodowanie, że produkty i usługi konkurentów stają się

przestarzałe Apple, Nike, BMW, Ferrari, Kruk

Jak działają liderzy - wyniki badań (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)

• Zbadani liderzy rynku:

• wybierali jeden rodzaj

wartości, w której

dostarczaniu stali mistrzami

• w dostarczaniu pozostałych

rodzajów wartości osiągali

minimalną konieczną

efektywność

operational excellence

product

leadership

customer

intimacy

„best total cost”

„best total solution” „best product”

product differentiation

operational competence

customer responsiveness

M. Porter, 1979: Focus helps companies to create a unique mix of

value which makes it different from its competitors

Wnioski dla firm chcących zostać liderami (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)


product

leadership

customer

intimacy






• Jeśli firma chce zostać liderem, to musi

wybrać i zostać „mistrzem świata”

w dostarczaniu jednego rodzaju

wartości

• Treacy, Wiersema: wybrać, to znaczy

dokonywać trudnych wyborów, np.:

• sprzymierzyć się z konkurentem w celu

obniżenia kosztów (best total cost)

• oferować usługę ze stratą ale z

nadzieją na długą relację (best total

solution)

• kanibalizować własne, starsze

produkty za pomocą nowszych (best

total product)

Treacy, Wiersema, 1993:

Firmy chcące być najlepsze we wszystkim nigdy nie będą liderami!

CECHY TYPÓW STRATEGII


10

Operational excellence Customer intimacy Product leadership

Źró

dło

su

kc

esu

• scale (zysk z jednej transakcji)

• majątek: procesy biznesowe

(ROA)

• scope (zysk z szerokości i długości relacji)

• majątek: klient (ROI)

• źródło sukcesu: agility (zysk z

długości życia produktu)

• majątek: produkt (market capitaliz.)

Najz

wa

ż.

ce

ch

y

• zestandaryzowane efektywne

procesy

• mała liczba produktów

• szeroki zakres produktów,

• szeroka wiedza o potrzebach klientów i

oferowanych produktach

• bardziej specyficzne niż ogólne rozw.

• ciągła innowacja

• szybka komercjalizacja

• larger-than-life launches

Klu

czo

we

zd

oln

oś

ci • end-2-end delivery

• sprzedaż i obsługa

• pozyskiwanie klientów

• rozwój relacji

• cutomizowanie produktów

• budowa dopasowanych rozwiązań

• R&D

• efektywna komercjalizacja

• praca nad rynkiem (edukacja,

wydarzenia, early adopters)

Do

sk

o-

na

len

ie

• ciągła optymalizacja jakości i

efektywności procesów firmy

• customizowanie obsługi

• ekspertyza w dziedzinie rozwiązywanych

problemów

• nowe technologie

• czas trwania R&D

Org

. • scentralizowana (kluczowe

kompetencje w centrum, np.

process management)

• zdecentralizowana (kluczowe kompetencje

blisko klienta, np. obsługa klienta)

• zdecentralizowana (kluczowe

kompetencje w luźnych strukturach,

np.talenty)

Np

. • Dell, McDonald, IKEA, Hertz,

UPS, ING Direct, Kia

• FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora • Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell

Uw

ag

i • Treacy, Wiersema: droga strategia

• MIT CISR: skomplikowana, mało zyskowna

(low margin)



Źró

dło

su

kc

esu

• scale (zysk z jednej transakcji)

• majątek: procesy biznesowe

(ROA)

• scope (zysk z szerokości i długości relacji)

• majątek: klient (ROI)

• źródło sukcesu: agility (zysk z

długości życia produktu)

• majątek: produkt (market capitaliz.)

Najz

wa

ż.

ce

ch

y

• zestandaryzowane efektywne

procesy

• mała liczba produktów

• szeroki zakres produktów,

• szeroka wiedza o potrzebach klientów i

oferowanych produktach

• bardziej specyficzne niż ogólne rozw.

• ciągła innowacja

• szybka komercjalizacja

• larger-than-life launches

Klu

czo

we

zd

oln

oś

ci • end-2-end delivery

• sprzedaż i obsługa

• pozyskiwanie klientów

• rozwój relacji

• cutomizowanie produktów

• budowa dopasowanych rozwiązań

• R&D

• efektywna komercjalizacja

• praca nad rynkiem (edukacja,

wydarzenia, early adopters)

Do

sk

o-

na

len

ie

• ciągła optymalizacja jakości i

efektywności procesów firmy

• customizowanie obsługi

• ekspertyza w dziedzinie rozwiązywanych

problemów

• nowe technologie

• czas trwania R&D

Org

. • scentralizowana (kluczowe

kompetencje w centrum, np.

process management)

• zdecentralizowana (kluczowe kompetencje

blisko klienta, np. obsługa klienta)

• zdecentralizowana (kluczowe

kompetencje w luźnych strukturach,

np.talenty)

Np

. • Dell, McDonald, IKEA, Hertz,

UPS, ING Direct, Kia

• FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora • Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell

Uw

ag

i • Treacy, Wiersema: droga strategia

• MIT CISR: skomplikowana, mało zyskowna

(low margin)

Jak działają liderzy rynku - jeszcze raz (Treacy, Wiersema, HBR, 1993)


product leadership customer intimacy



Zbadani liderzy rynku:

• wybierali jedną dyscyplinę, w której stali mistrzami dostosowując całą firmę

• w pozostałych osiągali minimalną konieczną skuteczność

obszar przeciętności

obszar kompetencji

podstawowych

obszar przewagi

konkurencyjnej

Firmy chcące być najlepsze we wszystkim nigdy nie będą liderami




JAKIE IT* DLA JAKICH TYPÓW

STRATEGII

*IT - technologie informatyczne

Klasyfikacja IT* (wg B. Ballengee)

15


• Dla różnych strategii inne

zdolności biznesowe mają

wartość strategiczną

• Przekłada się to na IT* - dla

różnych strategii, inne IT* mają

wartość strategiczną:

• dla operational excelence:

IT* core’owe

• dla customer intimacy oraz

product leadership :

IT* brzegowe

core

visibility

analytics

semantic integrity

reach

• core: CRM, ERP, Manufacturing Execution Systems (MES), Warehouse Management Systems (WMS), Human Resource Information System (HRIS)

• visibility: portale dla pracowników, klientów, dostawców …

• semantic integrity: integracje wewnątrz i między-firmowe EAI, FTP, SOA, web services, …

• analytics: data marts, database marketing • reach: wireless field sales and service, customer alerts

IT* brzegowe

Jakie IT* dla jakich strategii


Str

at.

rola

IT

*

• procesy biz. wbudowane w

systemy - IT* decyduje o ich

wydajności i niezawodności

• standaryzacja danych i dostęp do danych o

klientach - firma z tego żyje

• integracja procesów dzięki danym

• wsparcie R&D

• wsparcie współpracy

Str

at.

IT

*

Cap

ab

ilit

ies

Cała firma:

• wysokowolumenowe,

niskokosztowe systemy

transakcyjne

• zestandaryzowane aplikacje

Warstwa klienta:

• single view of customer

• narzędzia do identyfikacji segmentów i

potrzeb klientów

• narzędzia do analizy wartości klienta i

możliwości jej zwiększania (cross selling)

• integracja procesów

R&D:

• narzędzia do modelowania i symulacji

• systemy do współpracy

Arc

hit

ek

tura

• suites (preintegrowane COTS’y)

• dopasowanie procesów biz. do

COTS’ów, zero customizacji

• zestandaryzowana architektura

IT

• shared IT services (reużycie)

• wykorzystanie SaaS

• CRM w centrum do standaryzacji danych i

integracji procesów

• w centrum - standardowe platformy

aplikacyjne, workflow’owe, COTS’y

• na brzegu (blisko klientów) - aplikacje

niestandardowe, często zmienne, agile

• ale z koniecznie z zachowaniem

standardów danych i technologicznych

• na brzegu - aplikacje niestandardowe

• aplikacje od dostawców niszowych,

jak najbardziej zaawansowane

• standaryzacja infrastruktury

• IaaS

Za

da

nia

IT

Go

ve

rna

nce

• wyznaczanie i pilnowanie

stosowania standardów

procesów, danych i technologii

• eliminowanie redundancji

• maksymalizowanie reużycia

• finansowanie zdolności

ogólnofirmowych

• wyznaczanie standardów danych i

technologii

• pilnowanie właścicielstwa danych o kliencie

• zapewnianie spójności w zarządzaniu i

użyciu danych o klientach

• decydowanie gdzie customizować, w jakim

stopniu a gdzie nie

• stopień autonomii jednostek

odpowiedzialnych za innowacje

• co reużywać/standaryzować a co nie

• integracja jednostek biznesowych

(standaryzacja danych)

KPI ROA ROI Kapitalizacja





Str

at.

rola

IT

*




• standaryzacja danych i dostęp do danych

o klientach - firma z tego żyje


• wsparcie R&D


Str

at.

IT

*

Cap

ab

ilit

ies

Cała firma:



transakcyjne


Warstwa klienta:



potrzeb klientów


możliwości jej zwiększania


R&D:

• narzędzia do modelowania i symulacji


Arc

hit

ek

tura




• zestandaryzowana architektura IT



• CRM w centrum do standaryzacji danych

i integracji procesów







• na brzegu - aplikacje niestandardowe




• IaaS

Za

da

nia

IT

Go

ve

rna

nce






ogólnofirmowych


technologii

• właścicielstwo danych o kliencie



• decydowanie gdzie customizować, w

jakim stopniu a gdzie nie

• stopień autonomii jednostek

odpowiedzialnych za innowacje

• co reużywać/standaryzować a co nie

• integracja jednostek biznesowych






Str

at.

rola

IT

*




• standaryzacja danych i dostęp do danych o

klientach - firma z tego żyje


• wsparcie R&D


Str

at.

IT

*

Cap

ab

ilit

ies

Cała firma:



transakcyjne


Warstwa klienta:



potrzeb klientów


możliwości jej zwiększania (cross selling)


R&D:

• narzędzia do modelowania i

symulacji


Arc

hit

ek

tura




• zestandaryzowana architektura IT



• CRM w centrum do standaryzacji danych i

integracji procesów







• na brzegu - aplikacje

niestandardowe




• IaaS

Za

da

nia

IT

Go

ve

rna

nce






ogólnofirmowych


technologii

• pilnowanie właścicielstwa danych o kliencie



• decydowanie gdzie customizować, w jakim

stopniu a gdzie nie

• określanie stopnia autonomii

jednostek odpowiedzialności za

innowacje

• decydowanie co reużywać /

standaryzować a czego nie

• decydowanie co integrować



Bibliografia

• Ballengee B., Enterprise Architecture: Time for IT to Break Out! [w:] Kappelman L. A. (ed), The SIM Guide to Enterprise Architecture, Auerbach Publications , 2009

• Meehan S., Dawson C., Customer responsiveness: getting it fast and right through impatience and intolerance, Business Strategy Review, 2002, Volume 13 Issue 4, s.26-37

• Treacy M., Wiersema F., Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harward Business Review, January-February, 1993, s.84-93

• Weill P., Ross J.W., IT Governance - How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Massachusetts, 2004

Więcej informacji

• http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/03/rodz

aje-strategii-architektura_17.html

• http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/05/rodz

aje-strategii-architektura.html

http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/03/rodzaje-strategii-architektura_17.html






http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/05/rodzaje-strategii-architektura.html






Bogdan Głuszkowski

Architekt Korporacyjny

http://bogdangluszkowski.blogspot.com

http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski

http://www.slideshare.net/bogdangluszkowski

http://pl.linkedin.com/in/bogdangluszkowski/

http://bogdangluszkowski.blogspot.com/

http://bogdangluszkowski.blogspot.com/



O typach strategii i IT

Business

Transcript of O typach strategii i IT