Elżbieta Małyszek

Zarządzanie projektami (Project Management) w mikro i małych przedsiębiorstwach

1. Przedsięwzięcie, czyli projekt

Zmiana jest obecnie nieodłącznym elementem życia gospodarczego. Dynamika rynku wymusza stałe wdrażanie nowych rozwiązań i ciągłe dosko-nalenie istniejącego sposobu funkcjonowania. W rezultacie każde przedsiębiorstwo wciąż staje w obliczu nowych wyzwań, czyli w obliczu proble-mów będących konsekwencją pojawienia się szans lub zagrożeń. Szanse są postrzegane jako coś po-zytywnego i wiążą się z wykorzystaniem powsta-łych możliwości (np. rozwój produktu, zdobycie nowych segmentów rynku, podpisanie korzystnej długoterminowej umowy), zagrożenia natomiast mogą wywołać skutki negatywne, którym należy zapobiec (np. utrata rynku, brak konkurencyjno-ści oferty, zbyt wysokie koszty funkcjonowania). Problem rodzi zatem potrzebę, ta natomiast wy-znacza obraz pożądanej sytuacji w  przyszłości i definiuje cele pożądane do osiągnięcia. Sposób osiągnięcia tych celów jest procesem, określanym mianem przedsięwzięcia lub projektu (rys. 1).

Rys. 1. Projekt jako odpowiedź na problem.

Projekt jest to realizowane jednorazowo przedsięwzięcie zawarte w określonym prze-dziale czasu. Jest to proces niepowtarzalny, gdyż projekt nigdy wcześniej nie istniał i nigdy nie po-wtórzy się w takich samych warunkach (nawet powtórzony projekt będzie wymagał realizacji przy uwzględnieniu innych założeń, działań skła-dowych lub zasobów). Projekt jest realizowany w  sposób względnie niezależny od podstawowej działalności przedsiębiorstwa i nierozłącznie wią-że się z  ryzykiem. Realizacja projektów wymaga zastosowania specjalnych metod i technik oraz zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków (rzeczowych, ludzkich, finansowych). Projekt cechuje się wysoką złożonością i jest najczęściej wdrażany interdyscyplinarnie przez grupę wysoko wykwalifikowanych specjalistów z różnych dziedzin. To sprawia, iż projekty muszą być realizowane zespołowo, a umiejętność pracy zespołowej jest podstawowym warunkiem zakoń-czenia projektu z sukcesem.

78

Każdy projekt ma precyzyjnie określone wyma-gania, które definiowane są przez pięć parametrów: zakres (zadania konieczne do wykonania dla osią-gnięcia celu), jakość (zgodność rezultatów z ocze-kiwaniami), koszt (nakłady związane z wykona-niem wymaganych działań), czas (okres potrzebny do wykonania wymaganych działań) i zasoby (ma-teriały, pracownicy, informacje, urządzenia i wie-dza potrzebna do wykonania wymaganych zadań). Parametry te są wzajemnie współzależne, a zmia-na któregokolwiek z nich pociąga za sobą zmianę przynajmniej jednego z pozostałych. W tym kon-tekście zestaw wymienionych parametrów two-rzy system (tzw. „sztywny trójkąt”), w którym nie można dowolnie dokonywać zmian. Tak jak trójkąt musi pozostawać figurą zamkniętą, tak parametry projektu muszą pozostawać w  równowadze, by zrównoważony był cały projekt (rys. 2).

Rys. 2. Sztywny trójkąt projektu.

Zarządzanie projektem wymaga utrzymania trójkąta ograniczeń w równowadze, co wymaga odpowiedniego podejścia, wiedzy i umiejętności. Zarządzanie projektami polega na zapewnianiu, że w trakcie realizacji projektu zasoby wykorzy-stywane są w sposób najbardziej efektywny oraz projekt zakończy się sukcesem. Jako podstawowe cele zarządzania projektami przyjmuje się:

– spełnienie określonych wymagań projektu, – utrzymanie kosztów projektu w wyznaczo-

nym limicie,

– realizację projektu w wyznaczonym okresie czasu.

Projektami należy zarządzać w sposób usyste-matyzowany, w czym pomocne może być stosowa-nie odpowiedniej metodyki. Metodyka zarządza-nia projektem wskazuje, w jaki sposób realizować projekt w sposób kontrolowany. Do najczęściej stosowanych metodyk zarządzania projektami należy metodyka PMI (Project Management In-stitute) oraz PRINCE2TM (PRoject IN Controlled Enviroment). Metodyka nie zapewnia wprawdzie wyeliminowania problemów mogących się poja-wić podczas realizacji projektu, ale konsekwent-nie stosowana daje gwarancję pełnej kontroli nad projektem od jego rozpoczęcia aż do zakończenia. Należy mieć świadomość, że metodyka mówi co i dlaczego należy robić zarządzając projektem, na-tomiast bardzo niewiele mówi o tym, jak to robić. Takie podejście z jednej strony daje kierownikowi projektu swobodę przy doborze narzędzi i tech-nik zarządzania projektem, z drugiej zaś strony nie można traktować metodyki jako kompletnego narzędzia do zarządzania projektem.

2. Cykl życia projektu i procesy zarządzania projektem

Zarządzanie projektami obejmuje trzy główne typy działań: działania zarządcze (wyznaczanie celów, planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie, koordynowanie), działania wyko-nawcze (działania składowe zależne od specyfi-ki projektu) oraz działania wspierające (obsługa księgowo-finansowa, prawna, kadrowa, informa-tyczna, administracyjno-biurowa). Działania te występują z różnym natężeniem w trakcie cyklu życia projektu, w którym najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe fazy: • fazę definiowania projektu,• fazę planowania i organizowania projektu,

79

• fazę wykonywania projektu,• fazę zamykania projektu.

W celu ułatwienia zarządzania całym projek-tem, fazę wykonawstwa projektu często dzieli się na kilka faz cząstkowych. Każda faza zakończona jest kamieniem milowym (punktem kontrolnym), stanowiącym namacalny efekt prac.

Zgodnie z metodyką PMI, w trakcie cyklu ży-cia projektu realizowanych jest pięć podstawowych typów procesów: procesy inicjacji, planowania, re-alizacji, kontroli oraz zamknięcia. Procesy plano-wania, wykonywania i kontroli trwają przez cały czas realizacji projektu, gdyż utworzone plany są dokumentami otwartymi, które stale ulegają mo-dyfikacji w rezultacie zmian w wymaganiach pro-jektu lub/i stwierdzenia odchyleń od planów i ko-nieczności podjęcia działań korygujących (rys. 3).

Procesy inicjacji obejmują identyfikację po-trzeby (problemu), znalezienie najlepszego roz-wiązania dla danej potrzeby i jego ekonomiczne-go uzasadnienia (utworzenie definicji projektu) oraz uzyskanie akceptacji projektu przez kierow-nictwo organizacji (utworzenie karty projektu). Po uzyskaniu akceptacji kierownictwa projekt za-

Rys. 3. Procesy zarządzania.

czyna być szczegółowo planowany, czyli następuje identyfikacja zadań niezbędnych do wykonania (określanie zakresu), identyfikacja potrzebnych zasobów, opracowanie harmonogramu realizacji (określanie czasu), przydzielanie zasobów do za-dań (poziomowanie zasobów), oszacowanie kosz-tów projektu (określanie budżetu) oraz analiza ryzyka. W trakcie wykonywania zidentyfikowa-nych prac konieczne jest koordynowanie działań, zapewnianie jakości, zarządzanie zespołem oraz zarządzanie wewnętrzną i zewnętrzną komuni-kacją. Jednocześnie z wykonywanymi zadaniami realizowane są procesy sterująco-kontrolne, czyli monitorowanie postępów prac w projekcie, kon-trola jakości, wprowadzanie zmian do projektu, podejmowanie działań korygujących i raportowa-nie. Kiedy ostateczna kontrola stwierdza wykona-nie projektu, wówczas rozpoczynają się procesy zamykające projekt pod względem finansowym, prawnym i logistycznym. Wymiernym rezultatem zakończenia projektu jest wykonanie sprawozda-nia końcowego, zawierającego raport merytorycz-ny i finansowy.

Kolejność działań realizowanych w trakcie za-rządzania projektami przedstawiona jest schema-

80

tycznie na rysunku 4. Na rysunku tym ukazano również podobieństwo pomiędzy zarządzaniem projektami, a postępowaniem przy rozwoju syste-

mu oraz produktu (to także są projekty, mimo iż często realizowane są bez świadomego wykorzy-stywania wiedzy z tej dziedziny).

Rys. 4. Tradycyjne zarządzanie projektami oraz cykl rozwoju systemów i cykl rozwoju produktu.

81

3. Inicjowanie projektu

Rozpoczęcie projektu rozpoczyna się od jego zainicjowania – trzeba utworzyć wizję projektu i uzyskać akceptację dla jego realizacji. Procesy inicjowania projektu obejmują analizę potrzeb (problemu), formułowanie wariantów projektu, zgłaszanie wariantów kierownictwu (klientowi), analizowanie i ocenę wariantów projektu oraz przyjęcie wariantów projektu przez kierownictwo (klienta) do dalszego opracowania bądź odrzuce-nia (rys. 5).

Projekt jest odpowiedzią na problem, czyli niezadawalającą sytuację powstałą w wyniku po-jawienia się szansy lub zagrożenia. Każdy projekt powinien zatem rozpoczynać się od dogłębnego rozpoznania problemu, czyli potrzeby. Problem zazwyczaj jest złożony, zawiera wiele aspektów wymagających analizy i przemyśleń – należy prze-analizować między innymi jego przyczyny, symp-tomy, możliwości rozwiązania oraz najbardziej korzystny moment podjęcia działań (możliwe, że rozwiązanie problemu powinno być odłożone w czasie). Dogłębne zrozumienie problemu jest niezwykle istotne, gdyż często pierwotnie rozpo-znana potrzeba w rzeczywistości okazuje się tylko symptomem głębszego problemu. Zrozumienie „rzeczywistej potrzeby”, czyli najbardziej pod-stawowego problemu do rozwiązania, jest zatem podstawowym czynnikiem osiągnięcia pożądanej sytuacji, czyli sukcesu projektu.

Rys. 5. Inicjowanie projektu.

Po zidentyfikowaniu rzeczywistej potrzeby konieczne jest sprecyzowanie celów, a następnie zdefiniowanie projektu. Proces ustalania celów jest zadaniem trudnym, gdyż bardzo często zle-ceniodawcy (klienci) projektu sami dokładnie nie wiedzą, czego konkretnie oczekują od wdrożo-nego rozwiązania. Niewłaściwe określenie celów powoduje wiele problemów w realizacji projek-tów, dlatego konieczne jest precyzyjne wyjaśnie-nie i uzgodnienie celów przed przystąpieniem do faktycznej pracy nad projektem. „Cel to określe-nie miejsca przeznaczenia”, dlatego wszystkie cele powinny być wyraźnie określone i spełniać regułę SMART, czyli być:

S (Specific) – konkretne,M (Measurable) – mierzalne,A (Action-oriented) – zorientowane na działanie,R (Realistic) – realistyczne,T (Time-limited) – ograniczone w czasie.

W trakcie definiowania projektu należy odpo-wiedzieć na pięć podstawowych pytań:• Jakiego problemu dotyczy projekt?• Co jest celem projektu?• Jakie cele cząstkowe muszą być zrealizowa-

ne, aby osiągnąć cel zasadniczy?• W jaki sposób można ocenić, czy projekt

odniósł sukces?• Czy istnieją jakieś prognozy, ryzyko lub po-

tencjalne przeszkody, które mogą wpłynąć na sukces projektu?

82

Definiowanie projektu powinno mieć postać pisemną, gdyż forma ta pozostawia trwały ślad oraz zmusza do głębszych przemyśleń. Przykła-dowy arkusz definiowania projektu przedstawio-ny jest na rysunku 6.

Następnym krokiem jest utworzenie wizji projektu, czyli sposobu rozwiązania problemu. Błędem, często popełnianym na tym etapie, jest zadawalanie się pierwszym napotkanym rozwią-zaniem, które wcale nie musi być rozwiązaniem najbardziej efektywnym. W przypadku większo-ści problemów istnieją różnorodne rozwiązania, dlatego kluczem do efektywnego zarządzania projektami jest znalezienie rozwiązania optymal-nego, tzn. najbardziej atrakcyjnego dla organiza-cji. W tym celu konieczne jest utworzenie zbio-ru wariantów rozwiązań (warianty powinny być opracowywane na niskim poziomie szczegóło-wości, gdyż większość z nich zostanie później od-rzucona) oraz opracowanie kryteriów ich oceny. Jako kryteria oceny wykorzystać można zidenty-fikowane wcześniej cele projektu, które podzielić można na konieczne i pożądane (jeśli oceniany wariant rozwiązania nie spełnia któregokolwiek z celów koniecznych, to automatycznie wyklucza-

Rys. 6. Przykładowy arkusz definiowania projektu.

ny jest z dalszej oceny). Ocenę wariantów można przeprowadzić wykorzystując metody ilościowe (najczęściej wykorzystywana jest metoda punk-towa, nazywana też średnią ważoną) lub ocenę ekspertów.

Po wyborze najlepszego rozwiązania należy przystąpić do wyczerpującego jego opracowania oraz utworzenia wstępnego planu jego wdrożenia. Na tym etapie należy również przeanalizować wy-konalność projektu oraz wynikające z niej ogra-niczenia, które odgrywają istotną rolę podczas wykonywania szczegółowych planów projektu. Podstawowe typy wykonalności oraz przykłady identyfikowania ograniczeń przedstawione są na rysunku 7.

Zakończenie projektu sukcesem w dużym stopniu uzależnione jest także od przeanalizowa-nia i uwzględnienia założeń, czyli zewnętrznych czynników istotnych dla powodzenia projektu, a których projekt nie może lub z założenia nie chce kontrolować. Założenia są zatem czynnikami po-zostającymi poza kontrolą projektu, ale czynnika-mi, które powinny być monitorowane, gdyż będą istotnie oddziaływać na realizację projektu i jego

83

Rys. 7. Typy wykonalności projektu oraz przykłady możliwych do zidentyfikowania ograniczeń.

84

długookresowy sukces (np. kursy walut, działania konkurencji, potrzeby klientów).

Po wykonaniu wszystkich powyższych działań należy przystąpić do utworzenia karty projektu – dokumentu dokonującego autoryzacji projektu od strony formalnej i stanowiącego upoważnienie do podjęcia dalszych prac nad projektem. Karta projektu zawiera charakterystykę przedsięwzię-cia i przewidywanych efektów, identyfikuje osoby nadzorujące projekt, wyjaśnia specyfikę projektu oraz kluczowe kryteria jego sukcesu. Nie istnieje jednolity wzór tego dokumentu i w zależności od potrzeb może on zawierać takie elementy jak: na-zwisko sponsora, sprecyzowany cel główny i cele cząstkowe projektu, związek pomiędzy celami projektu i celami organizacji, przewidywany czas trwania prac, harmonogram realizacji, korzyści płynące z projektu, kluczowe kryteria sukcesu, budżet, kosztorys, potrzebne zasoby, uprawnienia menedżera projektu, podpis sponsora, ograni-czenia, założenia. Przykłady kart projektu przed-stawione są na rysunku 8. Karta projektu jest zwięzłym dokumentem, dlatego informacje uzu-pełniające powinny być zamieszczane w załączni-kach.

Karta projektu jest bardzo ważna, gdyż utrzymuje realizację projektu w pewnych usta-lonych ramach (bez formalnego dokumentu projekt może zmierzać w kierunku niezgodnym z celami i oczekiwaniami lub rozrosnąć się do niekontrolowanych rozmiarów), a sama czyn-ność utworzenia karty zmusza do dokonania wielu przemyśleń, dokładnego wyrażenia celu projektu i wykonania wstępnego planu jego re-alizacji.

Wstępnie opracowany plan projektu powinien być przekazany zespołowi projektowemu w obec-ności zleceniodawcy projektu. W ten sposób na-stępuje oficjalne rozpoczęcie projektu, a zespół projektowy może rozpocząć prace nad utworze-niem szczegółowych planów realizacji.

4. Istota planowania projektu

Planowanie w zarządzaniu projektami jest niezwykle ważnym i trudnym zadaniem. Na trud-ność wpływa nie tylko złożoność problematyki koniecznej do uwzględnienia, ale także dynamika projektu. W przypadku każdego projektu plany są zmieniane przez cały czas, zarówno przed rozpo-

Rys. 8. Przykładowe wzory kart projektów.

85

częciem projektu, jak i w trakcie jego realizacji. Planowanie jest procesem ciągłym, gdyż w trakcie realizacji projektu warunki zmieniają się w nie-uchronny sposób (np. któryś z członków zespołu może zrezygnować z pracy, zasoby mogą okazać się niedostępne wtedy gdy są potrzebne, może zmienić się klimat biznesowy, zwiększony może zostać zakres projektu). W miarę pojawiania się zmian pierwotny plan projektu musi być do nich dostosowywany, dlatego plan projektu to otwarty dokument – jest stale modyfikowany w trakcie ca-łego projektu.

Pomimo swojej małej stabilności plany są jed-nak niezbędne, gdyż stanowią mapę postępowa-nia oraz narzędzie w procesie decyzyjnym. Plano-wanie jest potrzebne, gdyż ogranicza niepewność (pomimo stałych zmian planów sama czynność planowania zmusza do rozważenia różnych wa-riantów projektu oraz konsekwencji ich zastoso-wania), pomaga w zrozumieniu projektu (pozwa-la lepiej zrozumieć cele projektu oraz zmusza do wielu istotnych przemyśleń) oraz podnosi wydaj-ność (plany pomagają w lepszym organizowaniu pracy przy wykorzystaniu dostępnych zasobów). Znaczenie planowania wyraźnie podkreśla tzw. „krzywa bólu” wskazująca, iż im więcej wysiłku

(„bólu”) poniesie się na etapie planowania, tym mniejsze problemy (mniej „bólu”) wystąpią na etapie realizacji projektu.

Kompletny plan projektu precyzuje zadania do wykonania i określa, dlaczego są potrzebne, kto co zrobi, kiedy zadania mają zostać ukończone, jakie zasoby będą potrzebne, kiedy i ile pieniędzy będzie potrzebnych, jakie ryzyko istnieje w trak-cie realizacji projektu, jakie informacje powinny być gromadzone i komu przekazywane oraz jakie kryteria muszą zostać spełnione, aby móc uznać projekt za zakończony sukcesem. Zasadniczo jed-nak plany sprowadzają się do trzech wymiarów: zakresu, czasu i kosztów (rys. 9).

Wykonywanie planów rozpoczyna się od identyfikacji zakresu projektu, czyli zadań ko-niecznych do wykonania. Stanowią one podsta-wę dla określenia zasobów (tj. liczby osób, ilości materiałów i środków finansowych) potrzebnych do wykonania projektu oraz rozdzielenia ról i od-powiedzialności wśród członków zespołu. W dal-szej kolejności powinno nastąpić wykonanie har-monogramu realizacji projektu oraz oszacowanie jego budżetu. Harmonogram powinien uwzględ-niać pięć podstawowych parametrów projektu, tj. zakres, jakość, czas, koszty i potrzebne zasoby.

Rys. 9. Podstawowe wymiary planowania.

86

Plany projektu zwykle wyłaniają się stopnio-wo, wraz z upływem czasu są modyfikowane i stają coraz bardziej precyzyjne. Ich skuteczność zależy głównie od wzajemnej współpracy i zaangażowa-nia członków zespołu w ich tworzenie. Skuteczne plany muszą być tworzone przez zespół realizują-cy projekt, gdyż tylko wtedy członkowie zespołu będą się czuli współtwórcami projektu oraz moż-liwa będzie ich efektywna praca (zarówno wsku-tek zaangażowania, jak i doboru odpowiednich form, środków i organizacji pracy przez samych wykonawców). W żadnym wypadku plany nie powinny być członkom zespołu narzucone, gdyż wówczas występuje brak identyfikacji członków zespołu z projektem oraz utracona zostaje możli-wość optymalnego zorganizowania pracy.

5. Planowanie zakresu – co jest do zrobienia?

Zakres projektu definiuje prace niezbędne do wykonania w trakcie realizacji projektu oraz to, czego projekt nie obejmuje. W trakcie wstępnego określania zakresu projektu pomocny może być formularz przedstawiony na rysunku 10.

Pomimo najlepszych intencji nie można okre-ślić zakresu projektu tak, aby później nie trzeba było wprowadzać żadnych zmian. Zmiana zakre-su projektu to każda zmiana w projekcie, wpro-wadzona po rozpoczęciu jego realizacji. Zmiany występują zawsze, dlatego oczekiwanie, że zmiany

nie wystąpią, jest nierealne. Zmiany mogą być wy-nikiem zdarzeń zewnętrznych, błędu lub pomi-nięcia przy określaniu celów projektu, błędu lub pominięcia przy określaniu zakresu projektu lub możliwości zwiększenia wartości dodanej projek-tu. Pojawienie się zmian wymaga reakcji i mody-fikacji wykonanych planów.

Podstawowym narzędziem planowania zakre-su projektu jest struktura podziału pracy (WBS – Work Breakdown Structure), która w graficzny sposób organizuje całą pracę nad projektem po-przez logiczne pogrupowanie elementów pracy. Struktura WBS wykorzystuje podejście od ogółu do szczegółu, rozbijając główne rezultaty projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Po wyróżnieniu najważniejszych grup zadań (zadania pierwszego poziomu – kamienie milowe) dekomponuje się je na zadania bardziej szczegółowe (niższego rzędu), aż do uzyskania potrzebnego poziomu szczegółowości. Cały pro-jekt jest w ten sposób przedstawiony przy pomocy hierarchicznej struktury drzewa (rys. 11). Zada-nia często są dodatkowo numerowane, aby ozna-czyć ich wzajemne relacje.

Rys. 10. Formularz pomocny w trakcie wstępnego określania zakresu projektu.

87

Przy tworzeniu struktury WBS nie jest istotny ani czas trwania poszczególnych działań, ani też kolejność ich wykonywania – jedyną troską jest staranne zidentyfikowanie całej pracy niezbęd-nej do realizacji projektu. Należy również pamię-tać, że podział prac powinien następować według głównych rezultatów projektu oraz uwzględniać wszystkie czynności ryzykowne i związane z wy-konawcami zewnętrznymi. Istotny jest także za-stosowany poziom szczegółowości, który nie po-winien być ani zbyt duży, ani zbyt mały (zwykle stosuje się 2-4 poziomy, gdyż przy większej szcze-gółowości diagram staje się nieczytelny). Po ziden-tyfikowaniu każdego zadania należy zatem ocenić, czy zadanie to powinno być uszczegółowione, czy-li rozwinięte na niższych poziomach. Ocena ta po-winna uwzględniać następujące zasady: • zaawansowanie wykonania działania i jego

ukończenie muszą być mierzalne,• początek i koniec zadania muszą być jasno

zdefiniowane, • działanie musi być zakończone konkretnym

rezultatem,

• czas i koszt wykonania działania muszą być możliwe do oszacowania,

• czas trwania działania nie powinien prze-kraczać akceptowanych terminów.

Prawidłowo opracowana struktura WBS przedstawia łatwy do odczytania graficzny ob-raz pracy, co umożliwia dokładne jej przejrzenie i ewentualne uzupełnienie o brakujące elementy. Zidentyfikowany zakres projektu jest podstawą wykonywania pozostałych planów w projekcie, a  w szczególności szacowania kosztów i ich bu-dżetowania, planowania zasobów, identyfikacji ryzyka, tworzenia harmonogramu oraz jest pod-stawowym narzędziem raportowania o stanie pro-jektu. Aby wykorzystać ten potencjał możliwości, dla każdego działania w strukturze WBS należy zidentyfikować wymiary pracy, czyli określić:• czas (liczbę jednostek czasu, które trzeba bę-

dzie przeznaczyć na dane działanie), • koszt (ilość pieniędzy wydanych na pracę

i materiały), • zakres (pracę do wykonania oraz sposób

i rezultat jej wykonania),

Rys. 11. Fragment struktury WBS dla projektu przyjęcia urodzinowego.

88

• zasoby (potrzebną siłę roboczą, materiały i wyposażenie),

• jakość (wymagany poziom wykonania pracy i parametry umożliwiające jego pomiar),

• ryzyko (niepewność i zagrożenia związane z realizacją działania),

• relacje do innych działań (działania, które muszą zostać zrealizowane, zanim to kon-kretne będzie mogło się zacząć).

Struktura WBS może być bardzo użytecznym narzędziem z funkcjonalnego punktu widzenia, dlatego też należy poświęcić dużą uwagę na jej prawidłowe utworzenie. Należy pamiętać, iż two-rzona powinna być przez cały zespół i cały zespół powinien także ocenić jej spójność i kompletność. Prostą techniką umożliwiającą pracę zespołową jest „technika żółtych karteczek”, polegająca na zapisywaniu identyfikowanych działań na żółtych samoprzylepnych karteczkach, przyklejanych do dużego arkusza papieru zawieszonego na ścianie. W ten sposób tworzona struktura jest widocz-na dla wszystkich członków zespołu, a jednocze-śnie każdy może łatwo zaproponować zmianę, podchodząc i zmieniając położenie karteczki lub przyklejając nową. Zespół powinien także samo-dzielnie wybrać podejście do tworzenia struktury WBS (tzn. przedmiotowe, funkcjonalne lub orga-nizacyjne), gdyż to zespół będzie ją wykorzystywał w dalszych pracach nad projektem. W przypadku bardzo złożonych projektów wspólna praca zespo-łu powinna występować tylko przy wyodrębnia-niu kamieni milowych (tzn. pierwszego poziomu szczegółowości), a następnie praca powinna zostać rozdzielona wśród utworzonych podzespołów.

6. Tworzenie harmonogramu projektu

Ukończenie projektu w założonym czasie jest jednym z podstawowych warunków zakończenie projektu sukcesem. Aby to osiągnąć konieczne

jest najpierw utworzenie harmonogramu reali-zacji projektu, a następnie stałe kontrolowanie zgodności realizacji projektu z harmonogramem. Proces tworzenia harmonogramu obejmuje na-stępujące etapy:• zidentyfikowanie zadań do wykonania

w trakcie realizacji projektu,• zidentyfikowanie zależności pomiędzy zada-

niami, • oszacowanie czasu trwania zadań,• wykonanie diagramu sieciowego,• utworzenie wstępnego harmonogramu re-

alizacji, • skorygowanie wstępnego harmonogramu

w  oparciu o dostępność zasobów i ograni-czenia projektu,

• porównanie przewidywanej daty zakończe-nie projektu z datą wymaganą i ewentualna korekta harmonogramu.

Podstawą dla utworzenia harmonogramu są zadania do wykonania, zidentyfikowane w rezul-tacie utworzenia struktury WBS. Dla wyodręb-nionych zadań należy następnie zdefiniować ist-niejące pomiędzy nimi zależności, gdyż zadania mogą być wykonywane równolegle (tzn. w tym samym czasie) lub szeregowo (tzn. w określonej kolejności). Istnieją cztery podstawowe typy za-leżności (relacji) pomiędzy działaniami:• relacja koniec/początek – zadanie bezpo-

średnio poprzedzające musi się zakończyć zanim rozpocznie się zadanie bezpośrednio następujące (np. cement musi być wymie-szany zanim zostanie wylany, w żadnym mo-mencie zadania nie mogą być wykonywane równolegle),

• relacja początek/początek – zadanie bez-pośrednio poprzedzające musi zostać roz-poczęte zanim nastąpi początek zadania bezpośrednio następującego (np. drukowa-nie poleceń przelewów musi rozpocząć się

89

wcześniej niż ich podpisywanie, później za-dania mogą być wykonywane równolegle),

• relacja koniec/koniec – zadanie bezpośred-nio poprzedzające musi zostać ukończone wcześniej niż zadanie bezpośrednio nastę-pujące (np. testowanie systemu nie może zostać zakończone wcześniej niż programo-wanie, przez pewien czas zadania mogły być wykonywane równolegle),

• relacja początek/koniec – zadanie bezpo-średnio poprzedzające musi zostać rozpo-częte zanim nastąpi koniec zadania bezpo-średnio następującego (np. kupno biletu na przejazd pociągiem musi zostać rozpoczęte zanim nastąpi koniec jazdy pociągiem, przez pewien czas zadania mogły być wykonywa-ne równolegle).

Najczęściej występującą w praktyce relacją jest relacja koniec/początek. Oprócz zidentyfikowa-nia typu zależności istotne jest także zrozumienie jej charakteru, który może być sztywny (tkwiący w naturze pracy i/lub ograniczeniach fizycznych), fakultatywny (określony przez grupę projektową) lub zewnętrzny (wynikający ze związków z fir-mami zewnętrznymi, pogody, kontraktów itp.). Znajomość charakteru zależności umożliwia ich rozluźnianie i modyfikowanie harmonogramu w sytuacji, gdy zaistnieje konieczność skrócenia czasu realizacji projektu. Procesowi identyfikacji zależności pomiędzy zadaniami należy poświę-cić istotną uwagę, gdyż ich niezrozumienie może mieć bardzo negatywny wpływ na wykonany har-monogram realizacji projektu.

Kolejnym etapem wykonywania harmonogra-mu jest oszacowanie czasów trwania poszczegól-nych zadań. Dokonując oszacowań należy pamię-tać, iż zadania mogą być ograniczone zasobowo (tzn. zwiększenie liczby przydzielonych zasobów skraca czas realizacji zadania, np. malowanie po-

koju) lub czasowo (tzn. zwiększenie liczby przy-dzielonych zasobów nie skraca czasu realizacji za-dania, gdyż czas ten jest ograniczony względami technologicznymi, np. schnięcie polakierowanej karoserii samochodowej). Czasy trwania zadań powinny być szacowane łącznie z czasem ocze-kiwania (np. czasem potrzebnym na wyschnięcie lakieru, związanie się zaprawy murarskiej), gdyż w przeciwnym wypadku harmonogram będzie błędny. Do wykonywania oszacowań można wy-korzystać następujące metody:• metodę korygowania standardów estymacji –

najpierw następuje ustalenie standardowych czasów realizacji zadań, które następnie są korygowane o współczynniki uwzględnia-jące czynniki przerywające pracę, czynniki pracy czasowej oraz czynniki umiejętności,

• metodę średniej ważonej – czasy trwania zadań wyznaczane są na podstawie czasów optymistycznych, pesymistycznych i najbar-dziej prawdopodobnych,

• ocenę eksperta – szacunek czasu trwania za-dań wykonywany jest przez eksperta w danej dziedzinie (może być nim także pracownik wykonujący podobne działania),

• technikę Delphi – o wykonanie szacunków proszona jest grupa pięciu-siedmiu osób, które indywidualnie dokonują szacunków, a następnie zapoznają się z innymi szacun-kami i dokonują poprawek we własnych oszacowaniach; zmodyfikowane szacunki są następnie uśredniane w celu uzyskania osta-tecznego wyniku.

Zidentyfikowane i opisane działania należy ułożyć w logicznej kolejności ich wykonywania, czyli utworzyć diagram sieciowy (logiczny). Dia-gram sieciowy przedstawia sekwencję realiza-cji zadań i istniejące pomiędzy nimi zależności (przykładowy diagram sieciowy przedstawiony został na rysunku 12). W trakcie tworzenia dia-

90

gramu znowu przydatna jest technika „żółtych karteczek”, umożliwiająca jednoczesną pracę nad diagramem wszystkim członkom zespołu (każde działanie w projekcie powinno być zamieszczone na jednej karteczce).

Następnym krokiem jest wyliczenie dla każ-dego zadania najwcześniejszego i najpóźniejszego terminu rozpoczęcia i zakończenia oraz zapasu (rezerwy) czasu. Umożliwia to zidentyfikowanie zadań krytycznych oraz ścieżki krytycznej. Za-danie krytyczne to zadanie, dla którego nie ist-nieje zapas czasu, i dlatego należy je rozpoczynać i  kończyć terminowo, gdyż wszelkie opóźnienia wpłyną na całe ramy czasowe projektu (projekt zakończy się z opóźnieniem). Zadania krytycz-ne tworzą ścieżkę krytyczną – najdłuższą ścież-kę w  diagramie sieciowym. Zadania ze ścieżki

krytycznej muszą być pod specjalnym nadzorem w trakcie realizacji projektu, gdyż wszelkie odchy-lenia w  terminach ich wykonywania oddziałują na terminowość zakończenia całego projektu. Za-dania nie leżące na ścieżce krytycznej posiadają rezerwę czasu, w ramach której można wydłużać czas realizacji lub przesuwać rozpoczęcie realiza-cji zadania bez żadnych konsekwencji dla termi-nu zakończenia projektu. Rezerwa czasu to zatem margines swobody w odniesieniu do daty, do której można (lub trzeba) wykonać zadanie. Do utworzenia i analizy diagramu sieciowego wyko-rzystać można techniki sieciowe takie jak CPM, MPM lub PERT.

Wykonany i wyliczony diagram sieciowy jest podstawą dla utworzenia wstępnego harmonogra-mu realizacji projektu. Harmonogram tworzy się

Rys. 12. Diagram sieciowy dla projektu wyjazdu na narty.

91

umieszczając poszczególne zadania według naj-wcześniejszych terminów ich rozpoczęcia i zgod-nie z zasadą, iż zadanie powinno rozpocząć się najwcześniej jak to możliwe. Na harmonogramie nanoszone są także rezerwy czasu dla poszczegól-nych zadań oraz odrębnym kolorem zaznaczana jest ścieżka krytyczna. Najczęściej wykorzysty-waną formą harmonogramu jest wykres Gant-t’a – technika zaproponowana przez Henry’ego L. Gantta jeszcze przed I wojną światową. Jest to najlepszy mechanizm do wizualizacji planowania terminów, który daje jasny i prosty obraz przebie-gu procesu w czasie. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowa-nej przed rozpoczęciem projektu oraz rzeczywi-stej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Systematyczne uzupełnianie informacji o realiza-cji prac wskazuje na stan zaawansowania projek-tu. Wykres Gannt’a może służyć zatem do porów-nywania terminów planowanych z rzeczywistymi oraz można na nim śledzić powiązania między zadaniami i ścieżkę krytyczną.

Przykładowa wstępna wersja harmonogramu dla analizowanego przykładu projektu wyjaz-du na narty przedstawiona jest na rysunku 13.

Wykres Gannt’a wykorzystuje pewne umowne symbole, zgodnie z którymi trójkąty oznaczają kamienie milowe (punkty kontrolne) projektu, a czarne prostokąty czasy trwania poszczególnych faz i  całego projektu. Jaśniejsze prostokąty (naj-częściej w dwóch kolorach) oznaczają zadania (na analizowanym rysunku prostokąty w kolorze szarym oznaczają zadania krytyczne, natomiast w białym zadania z rezerwą czasu). Cienkie pozio-me linie oznaczają rezerwy czasu dla zadań, nato-miast strzałki symbolizują zależności między za-daniami. Procenty przy każdym zadaniu wyrażają stopień jego wykonania. Na utworzoną wstępną wersję harmonogramu należy w dalszej kolejno-ści nanieść ustalone przydziały zasobów do zadań (tzw. pozycjonowanie zasobów).

Wstępny harmonogram realizacji bardzo często musi zostać skorygowany w rezultacie uwzględnienia przydziału zasobów oraz ogra-niczeń projektu. Na konieczność skorygowania podstawowego harmonogramu oddziałuje mię-dzy innymi ogólna dostępność zasobów ludzkich (np. pół etatu, ćwierć etatu), specyficzne okresy niedostępności zasobów (np. urlopy, inne obo-wiązki), skrócenie lub wydłużenie czasów trwa-

Rys. 13. Śledzący wykres Gannt’a dla projektu wyjazdu na narty – wersja wstępna.

92

nia działań ze względu na zmiany zasobów (np. przydzielenie innego wykonawcy zadania) oraz ograniczenia zewnętrzne (np. ograniczony dostęp do miejsca pracy). Istnieje jeszcze jeden ważny czynnik, związany z tym, że logiczny układ dzia-łań projektu może spowodować sytuację, kiedy od konkretnego pracownika oczekuje się pracy nad wieloma zadaniami równocześnie (np. zasób „Jola” na rysunku 14). Sytuacja taka nazywana jest konfliktem zasobów i może być rozwiązana dzięki wykorzystaniu techniki nazywanej wyrównywa-niem (bilansowaniem) obciążenia zasobów. Roz-wiązanie tego problemu wiąże się z przesunięciem

w czasie realizacji niektórych czynności, czyli za-miany ich równoległego wykonywania na wyko-nywanie szeregowe (tzn. oba zadania realizowane są w układzie szeregowym przez tą sama osobę). Jeśli przesunięcie zadania nie mieści się w rezer-wie czasu dla tego zadania, to rezultatem jest wy-dłużenie czasu realizacji całego projektu (skutek przesunięcia zadania „Przygotowanie prowiantu” na rysunku 15).

Jeżeli termin zakończenia projektu zgodnie ze skorygowanym harmonogramem jest akcepto-walny do przyjęcia, to proces tworzenia harmo-nogramu można uznać za zakończony. W prze-

Rys. 14. Konflikt zasobu „Jola” w projekcie wyjazdu na narty.

Rys. 15. Rozwiązane konfliktu zasobu „Jola” w projekcie wyjazdu na narty.

93

ciwnym wypadku konieczne jest poszukiwanie możliwości skrócenia czasu realizacji projektu i dalsza korekta harmonogramu.

Zaakceptowany harmonogram wykorzysty-wany jest przez zespół projektowy jako mapa wdrażania projektu, natomiast przez menedżera projektu jako narzędzie ułatwiające kontrolę ter-minowości wykonywania prac i monitorowanie projektu. Kontrole stanu realizacji projektu po-winny być dokonywane w ustalonych terminach, a ich wyniki (tzn. poziom zaawansowania w re-alizacji każdego z zadań) nanoszone na harmo-nogram. W przypadku stwierdzenia odchyleń od planów konieczne jest naniesienie poprawek i po-nowne skorygowanie harmonogramu.

7. Budżet projektu i jego kontrola

Budżet projektu to kwota środków finanso-wych przeznaczona na pokrycie kosztów wystę-pujących w projekcie i niezbędnych dla realizacji zakresu projektu. Na budżet projektu składają się kwoty zaplanowane na realizację projektu i wdro-żenie jego rezultatów oraz rezerwy przeznaczone na usuwanie skutków zaistniałych ryzyk projektu. Budżetowanie projektu to proces sporządzania, uzgadniania i zatwierdzania budżetu projektu oraz przekazania go do realizacji jako obowiązu-jącej wytycznej działania.

Największą część budżetu projektu stanowią koszty realizacji projektu, wśród których wyróż-nić można koszty bezpośrednie i koszty pośred-nie. Koszty bezpośrednie to wydatki poniesione specjalnie i bezpośrednio na realizację projektu. Są to zazwyczaj koszty pracy, materiałów, sprzę-tu, szkoleń, podróży oraz różne inne koszty (np. zakup wartości niematerialnych lub usług specja-listów zewnętrznych, niezbędnych do realizacji celów projektu). Koszty pośrednie odnoszą się do wszystkiego, co wspiera realizację projektu i wiąże

się ze środowiskiem pracy, w którym funkcjonuje zespół projektowy w czasie realizacji projektu. Do tej kategorii można zaliczyć koszty dodatków do pensji, koszty ogólne (np. koszty usług komunal-nych, energii, sieci komunikacyjnej) oraz koszty administracyjne, czyli ogólne koszty zarządzania i usług wspierających.

W budżecie projektu znajdują się również koszty związane z wdrażaniem rezultatów projek-tu, czyli środki finansowe potrzebne na wdroże-nie zmian w organizacji (np. szkolenia, materiały szkoleniowe, procedury), zagwarantowanie zapa-sów części zamiennych i materiałów eksploatacyj-nych oraz zapewnienie osób do obsługi wdrożo-nego rozwiązania. Ponieważ projekt nieodłącznie wiąże się z ryzykiem, to budżet projektu często obejmuje jeszcze rezerwy na pokrycie kosztów zaistnienia ryzyk projektu zgodnie z prawdopo-dobieństwem ich zaistnienia.

Kosztów projektu nie można dokładnie wy-liczyć, można je tylko oszacować. Oznacza to, iż zawsze będą one tylko wielkością przybliżoną. Należy pamiętać, iż dokładność szacunku jest proporcjonalna do nakładu pracy poświęconej na dokonanie oszacowania, dlatego im dokładniej-szy szacunek, tym więcej wymaga on pracy. Wy-różnić można cztery główne metody szacowania kosztów projektu :• Szacowanie wstępujące (bottom-up) – polega

na szacowaniu kosztów na poziomie szczegó-łowych elementów struktury WBS. Dla każde-go wyodrębnionego zadania identyfikowane są potrzebne zasoby i wyliczane koszty. Koszt całego projektu jest sumą kosztów zadań ele-mentarnych. Jest to metoda pracochłonna, lecz umożliwiająca osiągnięcie wysokiej do-kładności dla oszacowanych kosztów.

• Szacowanie przez analogię (top-down) – pole-ga na wykonywaniu szacunków na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projek-

94

tów. Wymaga zatem „banku wiedzy” o kosz-tach różnego typu projektów, co jest istot-nym argumentem dla kapitalizowania wiedzy o zrealizowanych projektach.

• Szacowanie na podstawie modelowania para-metrycznego – szukane koszty projektu (za-dań) są wyrażane wzorem analitycznym, do którego wystarczy podstawić odpowiednie wartości (parametry). Zweryfikowane mode-le parametryczne są bardzo użyteczne i często stosowane w budownictwie i informatyce.

• Szacowanie na podstawie oceny eksperta – oszacowania kosztów dokonywane są na pod-stawie opinii eksperta. Należy jednak pamię-tać, iż pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (nawet do 70%), dlatego konieczne jest uśrednianie ocen wielu ekspertów.

Budżet projektu może być tworzony oddolnie (tzn. przez menedżera projektu i zespół projek-towy, tak utworzony budżet jest następnie nego-cjowany z zarządem i po korektach zatwierdzany do realizacji) lub odgórnie (tzn. przez komórki finansowe pod nadzorem zarządu, tak utworzony budżet jest narzucany do wykonania zespołowi projektowemu). Niezależnie od sposobu tworze-nia, ostatecznie zatwierdzony budżet projektu po-winien być zaakceptowany zarówno przez zespół projektowy, jak i przez przełożonych – jest to wa-runek efektywnego wykonania budżetu.

Niezależnie od szczegółowych rozwiązań w  zakresie budżetowania projektu, proces ten jest ważnym instrumentem rachunkowości za-rządczej i controllingu w projekcie. Dodatkowo, budżetowanie wspomaga planowanie (wymusza dokładną analizę i zaplanowanie przebiegu pro-jektu), zapewnia lepszą koordynację (wymusza koordynację przebiegu projektu z innymi pla-nowanymi działaniami), poprawia komunikację (wymaga wielu informacji, a tym samym wpływa na poprawę procesu ich wymiany), oddziałuje

motywacyjnie na wykonawców (budżet jako ogra-niczenie projektu pozytywnie oddziałuje na zaan-gażowanie zespołu), ułatwia kontrolę realizacji planów (dane zawarte w budżecie stanowią bazę dla monitoringu projektu) oraz stwarza podstawę do oceny wykonawców (spełnienie ograniczeń budżetu ma istotny wpływ na ocenę pracy zespo-łu, a szczególnie kierownika projektu). Dzięki tej różnorodnej roli budżet projektu jest nie tylko ograniczeniem projektu, ale również narzędziem kształtowania efektywności projektu i monitoro-wania jego przebiegu.

Budżet projektu sporządzany jest na cały okres realizacji projektu i musi być powiązany z harmo-nogramem. Wydatki całego projektu powinny być dzielone na krótsze okresy roczne, półroczne, kwartalne i miesięczne, tygodniowe, a niekiedy nawet dzienne. W ten sposób można efektywniej zaplanować przepływy finansowe oraz skuteczniej kontrolować realizację budżetu.

Kontrola budżetu będzie jednak dobrze prze-prowadzona tylko wtedy, gdy będą dostępne do-kładne i prawdziwe informacje o poniesionych kosztach, postępie prac oraz odchyleniach i nie-zbędnych zmianach. Informacje o poniesionych kosztach powinny być koniecznie powiązane z  zadaniami i obejmować informacje o zużyciu zasobów (przepracowanych roboczogodzinach i zużytych materiałach), amortyzacji i innych po-wiązanych wydatkach. Koszty w projekcie mogą być ujmowane jako koszty normalne (faktury, po-kwitowania zapłaty) lub ukryte (nieuregulowane zobowiązania).

Zbieranie informacji o kosztach projektu nie jest tym samym co księgowanie informacji o kosz-tach przez księgowość, gdyż opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych. Każda pozycja musi być związana z konkretnym zada-niem, co niestety często pomijane jest w praktyce. Dodatkowo, często występuje również brak zain-

95

teresowania poprawnością informacji i jej fałszo-wanie, polegające na przypisywaniu kosztów do innego zadania po przekroczeniu budżetu dane-go zadania. Jest to bardzo niekorzystne zjawisko, gdyż suma drobnych przeinaczeń fałszuje obraz projektu w chwili bieżącej i na przyszłość, a zbie-ranie informacji o kosztach projektu jest bardzo ważne ze względu na kapitalizację wiedzy.

Zgromadzone informacje o poniesionych kosz-tach powinny być porównane z planowanym bu-dżetem poszczególnych zadań oraz stopniem ich wykonania – tylko wtedy można uzyskać prawdzi-wy obraz stanu kosztów w projekcie. Sens kontroli budżetu polega nie tylko na identyfikacji istnieją-cych odchyleń od planu, ale także na zrozumieniu ich przyczyn, przewidywalnych konsekwencji dla projektu oraz działań koniecznych do podjęcia w celu zmniejszenia skutków odchyleń negatywnych.

8. Analiza ryzyka projektu

Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, któ-rego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić. Projekty bez ryzyka nie istnieją, i w trakcie realizacji projektu nie da się uniknąć ryzyka oraz niepewności. Niepewność to brak informacji, wiedzy lub rozumienia w odnie-

sieniu do rezultatu działania, decyzji lub wyda-rzenia – podczas zarządzania projektami zjawisko takie występuje nieustannie. Ryzyko natomiast jest miernikiem poziomu istniejącej niepewno-ści i wiąże się z poziomem dostępu do informa-cji. Skutki istnienia ryzyka mogą być pozytywne lub negatywne. Pozytywne skutki ryzyka określa się jako możliwości, natomiast skutki negatywne jako zagrożenia. Zagrożenie to konkretne wyda-rzenie, które prowadzi projekt ku rezultatom po-strzeganym jako niepożądane.

Wpływu ryzyka na projekt nie można igno-rować, lecz ryzyko trzeba identyfikować i anali-zować jeszcze przed rozpoczęciem projektu. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny. W celu wyeliminowania wpływu ryzyka należy podjąć odpowiednie działania zarządzania ryzykiem, które obejmują identyfikację ryzyka, kwantyfi-kację ryzyka oraz reakcję (właściwe zarządzanie ryzykiem). Zarządzanie ryzykiem rozpoczyna się od zidentyfikowania tego, co może zaszkodzić projektowi, czyli zidentyfikowania istniejących zagrożeń. Na rysunku 16 przedstawiono najbar-dziej powszechne obszary niepewności w zarzą-dzaniu projektami, z których wynikają najczęstsze problemy.

Rys. 16. Typowe obszary wysokiej niepewności [2, s. 135].

96

W trakcie identyfikacji ryzyka konieczne jest zwołanie całego zespołu projektowego oraz zgromadzenie całej sporządzonej dokumentacji projektu (m.in. definicji projektu, krytycznych czynników sukcesu, uzasadnienia biznesowego, informacji na podstawie których dokonywano oszacowań czasów i kosztów), łącznie z utworzo-nymi planami (najbardziej istotna jest struktura WBS, harmonogram realizacji i macierz RAM). Całą dostępną dokumentację gromadzi się po to, aby stymulować myślenie o potencjalnych proble-mach. W trakcie identyfikacji ryzyka korzystne jest stosowanie list kontrolnych (przykładowa li-sta kontrolna przedstawiona jest na rysunku 17). Należy wymieniać tak dużo problemów, jak to możliwe, lecz lista problemów powinna być jed-

nak utrzymana w rozsądnych rozmiarach (około 30-50 pozycji, w zależności od wielkości i złożo-ności projektu). Przy identyfikacji ryzyka nie na-leży zapominać o koncepcji niepewności, czyli że brak informacji, wiedzy i zrozumienia jest źró-dłem niepewności, a to natomiast źródłem poten-cjalnego ryzyka.

Nie istnieje jedna uniwersalna metoda iden-tyfikacji ryzyka. Wykorzystać tutaj można wiele technik, między innymi wywiady, burzę mózgów, kwestionariusze kontrolne specyficzne dla bran-ży, zgłoszenia indywidualne (wynik zaangażo-wania każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem), oceny ekspertów lub grupy delfickie. Wynikiem identyfikacji ryzyka jest lista rozpo-znanych zagrożeń i ich opis, który w przypadku

Rys. 17. Powszechne problemy napotykane w trakcie realizacji projektu – lista kontrolna ryzyka [2, s. 136].

97

każdego ryzyka zawiera nazwę (identyfikator) ryzyka, symptomy ryzyka (świadczą o zbliżaniu się ryzyka), opis ryzyka (opis tego na czym będzie polegało) oraz wpływ ryzyka na poszczególne pa- ryzyka na poszczególne pa-ryzyka na poszczególne pa- na poszczególne pa-poszczególne pa- pa-pa-rametry projektu.

Po zidentyfikowaniu ryzyka należy dokonać jego kwantyfikacji, czyli określić ważność każdego ryzyka. Ważność ryzyka jest iloczynem prawdo-podobieństwa jego wystąpienia oraz jego skutków dla projektu. Prawdopodobieństwo wystąpienia oraz skutki ryzyka mogą być ocenione przy wy-korzystaniu tych samych narzędzi co przy iden-tyfikacji ryzyka, a do ich wyrażenia używana jest zazwyczaj pięcio- lub dziesięciopunktowa skala. Bez względu na stosowaną skalę dużo uwagi na-leży poświęcić jednak na sprecyzowanie używanej terminologii (np. „ryzyko małe to ryzyko o praw-dopodobieństwie wystąpienia do 10%”), gdyż w przypadku niejasności (np. „ryzyko małe”, gdzie „małe” może dla każdego oznaczać ryzyko o  in-nym prawdopodobieństwie wystąpienia) otrzy-mane oceny będą niewiarygodne. Na podstawie wyznaczonej ważności zidentyfikowane ryzyka są szeregowane od najważniejszego (najbardziej groźnego dla projektu) do najmniej istotnego. Proces ten nazywany jest także rankingowaniem ryzyka i jest konieczny w celu wyodrębnienia ry-zyk, którym trzeba poświęcić największą uwagę.

Podczas właściwego zarządzania ryzykiem (reakcji) można zastosować jedną z następujących strategii: unikanie (zmiana kierunku działania w celu eliminacji wystawiania się na zagrożenie), przeniesienie (ubezpieczanie się poprzez prze-noszenie odpowiedzialności za ryzyko na osoby trzecie), zaakceptowanie (niepodejmowanie żad-nych działań i gotowość na ponoszenie konse-kwencji ryzyka), prewencję (podejmowanie dzia-łań w celu zmniejszenia prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka), łagodzenie oddziaływania problemów (redukowanie negatywnych skutków

wystąpienia ryzyka) oraz tworzenie planów rezer-wowych (planowanie działań do podjęcia w przy-padku wystąpienia ryzyka).

Proces zarządzania ryzykiem trwa przez cały projekt, dlatego co pewien czas należy przeanali-zować, czy któreś z ryzyk pojawiło się już lub po-jawi się na pewno, czy któreś ryzyko przestało już zagrażać oraz czy pojawiły się nowe ryzyka w pro-jekcie. Niektórzy postulują, aby w celu zwiększenia efektywności zarządzania ryzykiem każde ryzyko posiadało swojego właściciela (tj. osobę odpowie-dzialną), a wszystkie zdarzenia z nim związane były odnotowywane w prowadzonym specjalnym dzienniku (rejestrze) ryzyka.

9. Zarządzanie zespołem projektowym

Sukces w zarządzaniu projektami zależy głów-nie od ludzi i ich umiejętności pracy zespołowej. Zespół to zbiór ludzi, którzy muszą ze sobą współ-działać, aby każdy mógł osiągnąć optymalne wy-niki i wyznaczone cele. Nawet najlepiej opraco-wane plany nie zapewnią sukcesu, o ile zespół nie będzie współpracował, a jego członkowie nie będą posiadali odpowiednich umiejętności i nie będę utożsamiali się z projektem. Dlatego istotne jest odpowiednie określenie ról, obszarów decy-zyjnych i odpowiedzialności, a także zarządzanie wzajemnymi relacjami pomiędzy osobami biorą-cymi udział w projekcie.

Zarządzanie zespołem rozpoczyna się już w momencie jego budowania: należy określić po-trzebne umiejętności pracowników, zaangażować odpowiednie osoby. W procesie doboru człon-ków zespołu należy posługiwać się odpowiednimi strategiami rekrutacji i przyciągać do zespołu od-powiednie pracowite osoby. Dobierając członków zespołu można opierać się na ocenie ich pracy we wcześniejszych projektach, ich wiedzy organiza-cyjnej, rekomendacjach zarządu lub rekomenda-

98

cjach członków zespołu. Do pracy nad projektem można zatrudnić pracowników macierzystej or-ganizacji lub nowe osoby z zewnątrz.

Nie zawsze wiadome jest, jakie stosunki panu-ją pomiędzy członkami zespołu. Każdego nowego pracownika należy zatem przedstawić i wyjaśnić, dlaczego został zatrudniony w projekcie. Regułą przy wszystkich projektach jest to, że ludzie mu-szą szybko nauczyć się współpracować ze sobą, dlatego należy podejmować różne działania inte-gracyjne (np. wspólne wycieczki, wyjścia na krę-gle lub do pubu).

Osobom zaangażowanym w pracę przy projek-cie należy przydzielić role i zakres odpowiedzial-ności. Pożytecznym narzędziem w tym procesie jest macierz RAM (RAM – Responsibility Assign-ment Matrix). Macierz RAM jest dwuosiowym schematem pokazującym jak podzielono pracę nad projektem. Wiąże on konkretne elementy pra-cy (działania) z konkretnymi wykonawcami (rys. 18). W lewej kolumnie macierzy RAM wymienia się działania w projekcie (rezultat WBS). Górne

wiersze zawierają głównych uczestników projek-tu (powinny być to konkretne osoby). W każdej komórce znajduje się litera oznaczająca rodzaj relacji między osobami a projektem. Oznaczeń tych nie regulują żadne standardy, wykorzystywa-ne są takie, które są najbardziej odpowiednie do konkretnej sytuacji. Najczęściej wykorzystywane to: wykonawstwo, obowiązek, odpowiedzialność, należy zawiadomić, można zawiadomić, spraw-dzenie dokumentacji, konieczność zatwierdzenia, wsparcie, konsultacje, kontrola danych wejścio-wych, kontrola rezultatów pracy.

Proces zarządzania zespołem ma za zadanie integrację zespołu projektowego i rozwój jego po-tencjału. Aby zespół był zdolny do efektywnego działania, spełnione muszą być następujące wa-runki:

• wspólny cel – wszyscy członkowie zespołu powinni go znać i akceptować,

• występowanie różnych ról społecznych – członkowie zespołu powinni je podejmować zgodnie z indywidualnymi predyspozycjami,

Rys. 18. Macierz RAM.

99

• wzajemne zrozumienie i akceptacja – każdy członek zespołu powinien być w stanie zro-zumieć i szanować odmienność każdego in-nego członka,

• wypracowanie „reguł gry” – żaden zespół nie może egzystować bez określenia reguł zachowań, które są akceptowane i stosowane przez zespół,

• bezpośrednia wymiana informacji – człon-kowie zespołu powinni być niezwłocznie in-formowani o ocenie ich pracy,

• kontrola planowania – członkowie zespo-łu powinni posiadać prawo decydowania o  tym, kiedy podejmować konkretne zada-nia i jak ustalać czas pracy,

• bezpośrednie porozumienie – członkowie zespołu powinni bezpośrednio porozumie-wać się z innymi i wykorzystywać efekty ich działalności,

• osobista odpowiedzialność – członkowie zespołu powinni posiadać osobistą odpo-wiedzialność za efekty swojej pracy i pracy całego zespołu.

• zadania wymagające wysiłku – zespół powi-nien mieć przed sobą realistyczne, trudne i pilne wyzwanie, które wywołuje stres mo-bilizujący do zwiększonego wysiłku,

• dostęp do koniecznych środków – zespół powinien mieć możliwość korzystania z pie-niędzy, siły roboczej, urządzeń, informacji i  materiałów, które są niezbędne do wyko-nania pracy,

• dostęp do najnowszych informacji – nowe fakty mogą skłonić zespół do ponownego przeanalizowania decyzji i uniknięcia „znie-wolenia myślowego”,

• koleżeńska ocena – członkowie zespołu osią-gają lepsze wyniki, gdy wiedzą, że także mają prawo do wzajemnej oceny, często potrafią ocenić lepiej i skuteczniej niż lider,

• ograniczone mikrozarządzanie – zbyt drobia-zgowe nadzorowanie prowadzi nieuchron-nie do niezadowolenia, a w konsekwencji do spadku wydajności i kreatywności.

Praca nad projektem wymaga współpracy w  zespole i tu zaczynają się pierwsze trudności. Jest to tym trudniejsze, iż efektywny zespół pro-jektowy łączy ludzi o uzupełniających się umie-jętnościach oraz różnych cechach osobowościo-wych, a duch pracy zespołowej nie pojawia się z dnia na dzień. Należy zatem zaakceptować natu-ralną ewolucję zespołu, czyli przechodzenie przez kolejne fazy rozwoju:• fazę kształtowania się – zespół kształtuje się

i poznaje zachowania, jakie są możliwe do przyjęcia, następuje zapoznanie się i aklima-tyzacja,

• fazę burzliwą – członkowie zespołu sprzeci-wiają się powstawaniu struktury grupowej, pojawiają się konflikty, bunty, wzajemne oskarżenia, spory,

• fazę tworzenia norm – konflikty zostają roz-strzygnięte a opory przezwyciężone, pojawia się jedność, wspólne cele, normy i zasady funkcjonowania,

• fazę efektywności – zespół funkcjonuje jako jedna całość, a jego struktura staje się pożytecz-nym narzędziem, a nie przedmiotem sporów,

• fazę kończenia działalności – zespoły pro-jektowe są powoływane tylko na czas reali-zacji projektu, po jego zakończeniu są roz-wiązywane.

Efektywny zespół pracuje pod przywództwem lidera. Przywództwo to umiejętność inspirowa-nia, przekonywania i wspierania tak, aby ludzie w swych działaniach wykraczali poza polecenia i nakazy. Lider może to osiągać poprzez stosowanie różnych technik, z których przykładowe zestawio-ne są na rysunku 19.

100

Lider powinien także znać najbardziej po-wszechne potrzeby, które członkowie zespołu chcą zaspokoić w pracy – jest to podstawa efek-tywnego motywowania. Najczęstsze potrzeby, ich charakterystyka i przykłady zadań, które je speł-niają, przedstawione są na rysunku 20.

Duch wspólnoty zespołowej to najważniejszy impuls dobrej pracy, wysokiej wydajności oraz wysokiego morale (najważniejsze techniki moż-liwe do wykorzystania w tym obszarze przedsta-wione są na rysunku 21).

Rys. 19. Techniki wspierające taktykę lidera.

Rys. 20. Techniki wspierające lidera w wyzwalaniu motywacji w grupie.

101

Istotną umiejętnością menedżera projektu jest także rozwiązywanie konfliktów, które rodzą się, gdy dwie strony postrzegają wykluczające się cele, wartości lub sposoby działania. Należy pamiętać, iż lider rozwiązuje konflikty bez pokonanych, czy-li każda ze skonfliktowanych stron powinna czuć się usatysfakcjonowana w rezultacie rozwiązania konfliktu. Rozwiązywanie konfliktów należy za-tem rozpocząć od oceny, czy konflikt usprawiedli-wia podjęcie działania, a następnie przeprowadzić konfrontację, ustalić przyczyny konfliktu i podjąć starania w celu jego złagodzenia. Porozumienie pomiędzy członkami zespołu nie oznacza jednak jeszcze końca konfliktu, gdyż może być ono tyl-ko pozorne. Dlatego lider powinien obserwować i kontrolować, czy konflikt został rzeczywiście rozwiązany i zespół znowu pracuje w efektywny sposób.

10. Monitorowanie projektu

Plany projektu tworzą system, który musi pozostawać w równowadze. W przypadku zaist-nienia odchyleń, równowaga musi zostać przy-wrócona poprzez jak najszybsze wdrożenie planu naprawczego. Odchylenia od planu to różnice

pomiędzy wielkościami planowanymi a rzeczywi-stymi. Mogą one być pozytywne (np. wyprzedzo-ny harmonogram, niższe koszty) lub negatywne (np. opóźnienia, przekroczony budżet). Nie każde odchylenie pozytywne jest dobrą wiadomością, dlatego odchylenia należy analizować komplekso-wo (np. pozytywne odchylenie w budżecie może oznaczać, że nie zostały wykonane wszystkie za-planowane działania). Podobnie jest w przypadku odchyleń negatywnych (np. może zostać przekro-czony budżet, ponieważ wykonano więcej pracy niż zaplanowano). Dlatego też nie można z góry oceniać, że negatywne odchylenia są na pewno złe, a odchylenia pozytywne na pewno dobre.

Brak szybkiej reakcji na odchylenia wywo-łujące negatywne konsekwencje wiąże się z ge-nerowaniem kosztów dodatkowych, dlatego też niezwykle istotne jest, aby jak najwcześniej ziden-tyfikować takie odchylenia i podjąć odpowiednie działania korygujące. W tym celu konieczne jest stałe monitorowanie postępów projektu, czy-li prowadzenie odpowiednich kart kontrolnych, przeprowadzanie kontroli oraz zestawianie wyni-ków kontroli w postaci odpowiednio zaprojekto-wanych raportów.

Rys. 21. Techniki wspierające lidera w tworzeniu poczucia wspólnoty zespołowej.

102

Raporty wspierają działania kontrolne po-przez zwracanie uwagi na poszczególne aspekty projektu (np. zgodność prac z harmonogramem, poniesione koszty, faktyczne wykorzystanie zaso-bów). Dobrze zaprojektowany system monitorin-gu i raportowania powinien koncentrować się na zmiennych, które są ważne dla zakończenia pro-jektu sukcesem i powinny być ujęte w raportach, tak aby jak najwcześniej i najdokładniej wykry-wać wszelkie odchylenia od planu. Przystępując do tworzenia systemu monitoringu należy zatem przede wszystkim zidentyfikować monitorowane zmienne, a na tej postawie wyodrębnić potrzebne informacje i utworzyć niezbędne karty kontrolne i wzory raportów.

Poziom kontroli jest tym wyższy, im więcej jest tworzonych raportów i im częściej one powstają, wysoki poziom kontroli natomiast zabezpiecza przed ryzykiem przeoczenia zagrożeń. Wydawać by się zatem mogło, iż w projektach wszystko powinno być bardzo często i szczegółowo kon-trolowane. Jest to jednak wrażenie pozorne, gdyż podnoszenie poziomu kontroli projektu podlega prawu malejących korzyści. Oznacza to, iż zbyt wysoki poziom kontroli wywołuje koszty dodat-kowe (tworzenie i objaśnianie raportów) oraz wydłuża czas realizacji projektu. Negatywnym efektem jest także usztywnienie procedur i pracy w projekcie, co ogranicza twórcze myślenie i swo-bodę członków zespołu, a w rezultacie negatywnie wpływa na efektywność ich pracy. W planowaniu systemu kontroli i monitoringu projektu należy zatem odnaleźć punkt równowagi pomiędzy po-ziomem kontroli projektu, a ryzykiem wystąpie-nia niekorzystnych zdarzeń.

Efektywny system monitorowania i raportowa-nia projektu powinien dostarczać na czas dokład-nych informacji o stanie projektu, nie powodować istotnego wzrostu kosztów projektu, być zrozu-miały dla adresatów raportów oraz akceptowany

przez nich i zespół projektowy. Powinien także generować sygnały ostrzegające przed pojawiają-cymi się problemami z takim wyprzedzeniem, aby było możliwe podjęcie działań korygujących. Jest to możliwe tylko wtedy, jeśli uzgodnione są odstę-py czasu pomiędzy aktualizacjami informacji (ze-spół projektowy powinien ustalić dzień tygodnia i godzinę, o jakiej będą przekazywane okresowo aktualizowane informacje), zapewniona jest rze-telność raportów (należy przedstawiać prawdziwą informację i unikać „pułapek nadziei”, tzn. ukry-wania opóźnień w nadziei, że zostaną one nadro-bione w następnym okresie), dane historyczne są archiwizowane (na podstawie danych o postępie projektu można dokonywać uściśleń w  progno-zach dotyczących pracy pozostałej do wykona-nia), notowane są daty rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych działań (raporty powinny zawie-rać rzeczywiste daty rozpoczęcia i zakończenia działań), rejestrowany jest czas poświęcony bie-żącemu działaniu i czas pozostały do jego zakoń-czenia (raporty powinny przedstawiać ile czasu i kosztów zostało poświęcone na dane działanie oraz uaktualnione szacunki czasu i kosztów dla zakończenia działania) oraz rejestrowane jest ak-tualne i szacowane w przyszłości wykorzystanie roboczogodzin (raport powinien zawierać liczbę wykorzystanych już dni lub roboczogodzin oraz liczbę dni lub roboczogodzin dla pracy pozostałej do wykonania).

Raporty należy sporządzać w ustalonych okre-sach czasu (najczęściej raz na tydzień lub na dwa tygodnie) i uwzględniać w nich stan wykonania każdego działania oraz zmiany, które zaszły od ostatniego raportu. Wyróżnić można następujące rodzaje raportów:• raporty bieżące – obejmują tylko ostatnio

zakończony okres sprawozdawczy i dotyczą tylko tych działań, które były lub miały być w nim zrealizowane; można w nich określać

103

odchylenia od planu oraz przedstawiać ich przyczyny i propozycje działań korygujących;

• raporty skumulowane – obejmują okres od początku projektu do momentu bieżącego i  dotyczą skumulowanych postępów od po-czątku realizacji projektu; można je tworzyć na poziomie całego projektu lub poszczegól-nych działań;

• raporty o wyjątkach – przedstawiają tylko in-formacje o odchyleniach od planu i powinny być tak projektowane, aby zarządzający mogli je szybko przeczytać i zinterpretować;

• raporty o odchyleniach – przedstawiają różnice pomiędzy planami a stanem faktycznym; mogą mieć formę zestawień liczbowych w  postaci tabelarycznej (wszystkie zmienne liczbowe po-winny być wówczas ujęte w trzech kolumnach, tj. wielkość planowana, wielkość faktyczna i różnica) lub w postaci wykresów, na których wielkości planowane i rzeczywiste przedsta-wiane są jako krzywe w różnych kolorach (od-chylenie nie musi być wówczas szczególnie przedstawiane, ponieważ jest widoczne jako odległość pomiędzy dwoma krzywymi); zaletą formy wykresów jest łatwa i szybka interpreta-cja (odchylenia widoczne są wzrokowo) oraz ukazywanie trendu odchyleń w  okresach ra-portowania; mogą być one tworzone dla całego projektu lub dla poszczególnych działań.

Należy pamiętać, że osoby zarządzające nie mają zbyt dużo czasu, aby dokładnie czytać szcze-gółowe, wielostronicowe raporty. Dlatego zaleca się, aby tworzone raporty były krótkie, lecz zaopa-trywane w załączniki szczegółowo wyjaśniające istniejącą sytuację. Dodatkowym ułatwieniem mogą być kolorowe oznaczenia, które powinny być dodawane do wykonywanych raportów. Pro-stą i sprawdzoną techniką jest przyklejanie do pierwszych stron raportów kolorowych karteczek: zielonej (jeśli projekt idzie zgodnie z planem), żół-

tej (jeśli stwierdzono problemy i zaproponowano działania naprawcze) i czerwonej (jeśli istniejące problemy są tak poważne, że nie można zareko-mendować działań naprawczych). Osoby zarzą-dzające widząc ten prosty symbol od razu będą wiedziały, jaki jest stan realizacji projektu i z jaką uwagą przeczytać dostarczony raport.

Celem tworzenia raportów jest analizowanie przebiegu pracy nad projektem. Pierwotne plany projektu były tworzone na postawie niewielu in-formacji, w trakcie realizacji projektu wykonane szacunki czasów i kosztów mogą być uściślane, a  w ten sposób plany mogą być bardziej precy-zowane. Oznacza to, że raporty umożliwiają nie tylko ocenę postępu prac nad projektem i podej-mowanie działań naprawczych, ale umożliwiają także korygowanie prognoz dotyczących pracy pozostałej do wykonania.

Drugą istotną kwestią w systemie monito-rowania projektu są spotkania monitorujące, w trakcie których członkowie zespołu projektowego mogą dyskutować i wymieniać informacje. Spo-tkania takie powinny odbywać się cyklicznie raz w tygodniu (w stałym określonym dniu), tak aby każdy członek zespołu mógł odpowiednio wcze-śniej zarezerwować sobie na nie czas. Podczas tych spotkań należy zachęcać do otwartego dzie-lenia się informacjami i zapewniać, że informację uzyska każdy, kto jej potrzebuje. O czasie trwa-nia spotkania monitorującego decyduje wielkość i złożoność projektu, ale nie powinno ono raczej trwać dłużej niż jedną godzinę. Zakres omawia-nych zagadnień powinien być dostosowywany do bieżących potrzeb. Spotkanie powinno rozpoczy-nać się zawsze od przedstawienia ogólnego stanu projektu, scharakteryzowania zaistniałych pro-blemów, zmian i podjętych działań korygujących, następnie należy skoncentrować się na dyskusji o nowo odkrytych problemach. Każde spotkanie powinno zakończyć się przedstawieniem podsu-

104

mowujących uwag końcowych oraz ogłoszeniem czasu i miejsca następnego spotkania monitoru-jącego. Ze spotkania zawsze powinien być spo-rządzony protokół, który stanowi część formalnej dokumentacji projektu.

W przedstawiony wyżej sposób powinno przebiegać monitorowanie projektu aż do jego za-kończenia (zamknięcia). Zamknięcie projektu jest procesem polegającym na uzyskaniu akceptacji rezultatów projektu, skompletowaniu dokumen-tacji projektu, podpisaniu raportu zamykającego, przeprowadzaniu audytu powdrożeniowego oraz uczczeniu sukcesu.

Raport zamykający projekt jest świadectwem historii projektu. Jest to dokument, który w przy-szłości będą mogli przeglądać członkowie orga-nizacji, aby studiować postępy prac i analizować przeszkody, z jakimi musiał się zmierzyć zespół projektowy. Nie ma jednego wzoru raportu zamy-kającego, jednak jego minimalny zakres powinien zawierać ocenę rezultatów projektu, ocenę orga-nizacji projektu, charakterystykę technik wyko-rzystywanych w trakcie realizacji projektu oraz analizę mocnych i słabych stron projektu.

Oprócz wykonania raportu zamykającego należy jeszcze skompletować całą dokumenta-cję projektową w jednym miejscu. Jest to zajęcie żmudne, lecz istnieją istotne powody, dla któ-rych należy się tego podejmować: zgromadzone informacje będę pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do rezultatów projektu, na podstawie zapisów historycznych można szybciej i dokładniej prognozować czasy trwania działań i koszty w przyszłych projektach, dokumentację można wykorzystywać jako materiały szkolenio-we dla przyszłych menedżerów projektów, w do-kumentacji można poszukiwać wskazówek przy rozwiązywaniu przyszłych problemów oraz na jej podstawie można doskonalić metody organizacji

pracy i metody jej oceny. Nigdy nie należy zapo-minać, iż zarządzania projektami należy uczyć się w sposób praktyczny, a każdy projekt umożliwia kapitalizację wiedzy i doświadczeń, które będzie można wykorzystać w przyszłości.

11. Podsumowanie

W niniejszym opracowaniu przedstawiono główne etapy i zasady skutecznego zarządzania projektami. Przedstawiono również najważniejsze techniki, które mogą być pomocne w tym procesie. Opracowanie zostało wykonane z uwzględnianiem potrzeb i możliwości mikro i małych przedsię-biorstw, które bardzo często stają przed potrzebą realizacji projektów, lecz nie dysponują możliwo-ścią zatrudnienia profesjonalnych menedżerów.

Zagadnienie zarządzania projektami zostało przedstawione z uwzględnieniem głównie aspek-tów organizacyjnych i praktycznego wykorzysta-nia przekazywanych treści. Założono, iż mikro i małe przedsiębiorstwa nie realizują bardzo zło-żonych projektów oraz nie dysponują specjali-stycznym oprogramowaniem wspomagającym ich planowanie i realizację. W rezultacie niektóre zagadnienia nie zostały poruszone (np. zarządza-nie jakością, zarządzanie komunikacją, zarządza-nie portfelem projektów, adaptacyjne zarządzanie projektami, narzędzia informatyczne w zarzą-dzaniu projektami). Należy jednak podkreślić, iż zarządzanie projektami jest obecnie bardzo roz-budowaną dziedziną, a wsparcie informatyczne znacznie ułatwia i automatyzuje wiele działań, zarówno na etapie planowania jak i monitorowa-nia oraz kontroli projektu. Dlatego na zakończe-nie podano zalecaną literaturę, która w znacznym stopniu rozwija przedstawione zagadnienia oraz umożliwia samodzielne poszerzanie wiedzy z za-kresu zarządzania projektami.

105

Zalecana literatura:

[1] Dubrin A.J., Przywództwo dla żółtodziobów, Rebis – Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Warszawa 2000.

[2] Heerkens G.R., Jak zarządzać projektami, Wy-dawnictwo RM, Warszawa 2003.

[3] Mingus N., Zarządzanie projektami, One Press, Gliwice 2002.

[4] Phillips J., Zarządzanie projektami IT, One Press, Gliwice 2005.

[5] Wilczewski S., MS Project 2007. Ćwiczenia praktyczne, Wydawnictwo Helion, Gliwice, 2009.

[6] Wysocki R.K., McGary E., Efektywne zarzą-dzanie projektami, One Press, Gliwice 2005.

[7] Strony internetowe: http://www.skutecznypro-jekt.pl, http://pmanager.pl, http://www.sybe-na.pl, http://www.4pm.pl.