dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

dr hab. Jerzy SupernatInstytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Istotastruktury organizacyjnej

Istota struktury organizacyjnej

dr hab. Jerzy Supernat

Pojęcie struktury organizacyjnej

R.H. Hall, P.S. Tolbert: układ organizacyjnych części (organizational structure can be considered as the arrangement of organizational parts). P.M. Blau: rozmieszczenie (według różnych linii) ludzi na stanowis-kach społecznych, które determinuje stosunki organizacyjne między tymi ludźmi (the distribution, along various lines, of people among social positions that influence the role relations among these people). S. Ranson, B. Hinings, R. Greenwood: złożony mechanizm kontroli, który wyłania się w trakcie wzajemnego oddziaływania ludzi, a jedno-cześnie kształtuje te oddziaływania: struktura organizacyjna jest za-równo determinowana, jak i determinująca (a complex medium of control which is continually produced and recreated in interaction and yet shapes that interaction: structures are constituted and constitu-tive).



Funkcje struktury organizacyjnej zapewnić efektywność organizacji zminimalizować lub przynajmniej uregulować wpływ na organizację przypadkowych zachowań członków organiza-cji (to jednostki mają się dostosować do wymagań orga-nizacji, a nie organizacja do wymagań jednostek) stworzyć warunki do:

korzystania z władzy (struktura organizacyjna przypi-suje władzę do stanowisk) podejmowania decyzji (struktura organizacyjna okre-śla przebiegi informacji)


Wielość struktur organizacyjnych mylny jest spotykany często pogląd, że w danej organizacji jest tylko jedna struktura (pomiędzy różnymi częściami i różnymi szczeblami organizacji zachodzą, często istotne, różnice strukturalne) strukturalne różnice wewnątrzorganizacyjne są szczególnie widoczne w organizacjach wielonarodowych (między zlokalizowanymi w różnych krajach oddziałami organizacji międzynarodowej)


Formy / typy struktury organizacyjnej

typ idealny biurokracji (i typ realny biurokracji)

organizacja mechanistyczna i organizacja organiczna

adhokracja



Typ realny biurokracji (odchylenia od idei i zasad typu idealnego biurokracji) brak ciągłości realizacji zadań zwłoka w realizacji zadań podejmowanie decyzji na podstawie determinant innych niż prawne lub nieakceptowanych przez prawo nieznajomość i/lub błędna interpretacja prawa nieprecyzyjne określanie i nadużywanie kompetencji nepotyzm kolesiostwo korupcja zatrudnianie na podstawie przesłanek niemerytorycznych brak właściwej systematycznej kontroli brak i/lub błędy dokumentowania



Typ realny biurokracji (nieumiejętne/niewłaściwe stosowanie idei i zasad idealnej biu-rokracji)

nadmierna specjalizacja sztywność, inercja i autonomizacja procedur nieelastyczność organizacji myślenie grupowe (groupthink) tworzenie przepisów wzajemnie sprzecznych konserwatyzm i opór przeciwko innowacjom tendencja do oligarchizacji



Typ realny biurokracjiBadacze systemów totalitarnych: Doprowadzona do skrajności organizacja biurokratyczna niesie ze sobą ogromne antyhumanistyczne zagrożenie, powodując całkowite uprzedmiotowienie administrowanych zbiorowości ludzkich i – w efekcie – ich zniewolenie.

Zygmunt Bauman, Modernity and the Holocaust: Eksterminacja Żydów przez reżim hitlerowski stała się możliwa wtedy, gdy doprowadzona do perfekcji machina biurokratyczna zaczęła traktować masowe zabijanie ludzi całkowicie bezosobowo, jako zada-nie czysto techniczne, którego jedynymi kryteriami były wydajność i szybkość. Zawieszenie wszelkich impulsów moralnych wobec ofiar sta-ło się możliwe dzięki skrajnej realizacji tego imperatywu organizacji biurokratycznej, który żąda pełnej depersonalizacji stosunków społe-cznych.



AdhokracjaAdhokracja jest przeciwieństwem biurokracji. Stuart Crainer tra-ktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu (the new organization), którą charakteryzuje następująco: nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca nowa organizacja jest raczej heterarchiczna niż hierarchiczna nowa organizacja jest oparta na uczestnictwie nowa organizacja jest twórcza i przedsiębiorcza nowa organizacja wykorzystuje powiązania sieciowe w nowej organizacji ważniejsze od wąsko określonych celów funkcjonalnych są cele całościowe jednym z najważniejszych zasobów wykorzystywanych w no-wej organizacji jest technologia informacyjna



Strukturalne cechy organizacji złożoność formalizacja centralizacja

Złożoność, formalizacja i centralizacja mogą się zmieniać w obrębie jednej organizacji: są zjawiskami wielowymia-rowymi.



Złożoność struktury organizacyjnej Złożoność struktury organizacyjnej ma istotny wpływ na zacho-wania członków organizacji, na pozostałe strukturalne cechy or-ganizacji (formalizację i centralizację), na procesy w organizacji oraz na relacje pomiędzy organizacją i jej otoczeniem. Wymiary złożoności struktury organizacyjnej: zróżnicowanie horyzontalne zróżnicowanie wertykalne zróżnicowanie (rozproszenie) geograficzneWiększość organizacji jest w takiej czy innej konfiguracji wska-zanych elementów bardziej lub mniej złożona (organizacją wy-soce złożoną horyzontalnie, wertykalnie i geograficznie jest oczywiście administracja publiczna).



Formalizacja struktury organizacyjnej nie jest abstrakcją (wyrasta ze sposobu postrzegania przez kierownictwo kwalifikacji i postawy podwładnych, ich zdolności do rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji itd.) nie jest pojęciem neutralnym:

może być pomocna, ponieważ sformalizowane procedury ułatwiają pracę zmusza ludzi do posłuszeństwa: zakres indywidualnej swobody jest odwrotnie proporcjonalny do zakresu zapro-gramowania zachowania w organizacji

Powyższe wskazuje, że formalizacja jest nie tylko zjawiskiem strukturalnym, ale ma także znaczenie etyczne i polityczne.



Centralizacja struktury organizacyjnej

Centralizację powszechnie odnosi się do dystrybucji władzy / prawa podejmowania decyzji w organizacji: If most decision making occurs at the top, the organization is centralized.

Sprawa nie jest jednak taka prosta. Centralizacja nie jest tylko kwestią tego, kto podejmuje decyzje: jeżeli pracownicy na niższych szczeblach organizacyjnych podejmują wiele decyzji, ale decyzje są decyzjami zaprogramo-wanymi, to nadal istnieje wysoki stopień centralizacji jeżeli ocena działania dokonywana jest przez osoby na szczycie organizacji, to mamy do czynienia z centralizacją nie-zależnie od tego, na którym szczeblu organizacyjnym podejmo-wane są decyzje



Bycie w centrumOd centralizacji należy odróżnić bycie w centrum (centrality). Bycie w centrum związane jest z miejscem osoby (członka organizacji) w procesie pracy, w strukturze łączności czy w układach koleżeńskich i odnosi się do osób, które są postrze-gane przez innych, w tym przez przełożonych, jako wpływowe.



Stopień centralizacji w organizacjach mówi wiele o społeczeństwie: w społeczeństwie, w któ-rym większość organizacji jest scentralizowana w wysokim stopniu, pracownicy mają niewielki wpływ na swoją pracę, a ich partycypacja w życiu społecznym jest prawdopodo-bnie także niewielka jest wskaźnikiem tego, jak organizacje postrzegają swo-ich członków:

• wysoka centralizacja wyrasta z przekonania, że czło-nkowie musza być ściśle kontrolowani • niska centralizacja sugeruje, że członkowie mogą sa-mi sobą kierować



Zmieniający się stopień centralizacji ma jednak naj-większe znaczenie dla samej organizacji. Wysoki stopień centralizacji oznacza: lepszą koordynację, ale gorszą elastyczność spójną politykę ogólnoorganizacyjną, ale prawdopodo-bnie gorsze dostosowanie do warunków lokalnych możliwość szybkiego podejmowania decyzji w sytua-cjach kryzysowych, ale przeciążone kanały komunikacyjne w trakcie codziennego przepływu informacji w górę i w dół hierarchicznej struktury

Stand with anybody that stands RIGHT. Stand with him while he is right and PART with him when he goes wrong, The Collected Works of Abraham Lincoln edited by Roy P. Basler, volume II, "Speech at Peoria, Illinois" (October 16, 1854), p. 273.

Myśl końcowa


The only things that evolve by themselves in an organization are disorder, friction, and malperfor-mance.

Peter F. Drucker (1909-2005)

dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

Documents

Transcript of dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski