Ccpm jako metoda planowania i kontroli projektów

CCPM jako metoda planowania i kontroli projektówKrzysztof Korzonkowski, Wrocław 08.02.2014

In collaboration with Client orPartner logo

2DOCUMENT TITLE© Copyright Capgemini 2009 All Rights Reserved

Co to jest CCPM?

Uwaga na mylne podobieństwo:

CPM: Critical Path Method, metoda ścieżki krytycznej

Ścieżka Krytyczna to ciąg takich zadań w projekcie, że opóźnienie któregokolwiek przełoży się na opóźnienie całego projektu

CCPM: Critical Chain Project Management, Zarządzanie projektami przez Łańcuch Krytyczny

Łańcuch krytyczny to łańcuch zadań zależnych od zadań pobocznych, ograniczonych zasobów lub podlegających innym ograniczeniom



CCPM – Na czym polega?

CCPM to część TOC (Theory of Constraints) „Teorii Ograniczeń”

TOC to teoria zarządzania koncentrująca się na problemach w procesach produkcji takich jak np. wąskie gardła, opóźnienia, brak synchronizacji w procesie.

CCPM koncentruje się na zasobach, synchronizacji, buforach oraz uniknięciu typowych problemów i kontroli ryzyka

CCPM stosuje się w: - Projektach z wieloma łańcuchami pobocznymi (zewnętrznymi zależnościami)

- Projektach z ekstremalnie wysokimi wymaganiami budżetowymi i czasowymi

- Projektach z wieloma problemami w przeszłości, opóźnieniami, przekroczonym budżetem, które trzeba „wyprowadzić”



CCPM – Na czym polega?

CCPM powstał z uwzględnieniem ograniczeń:

Zjawisk psychologicznych zachodzących w projektach

Statystyk - rozkładu prawdopodobieństwa realizacji zadań w stosunku do zaplanowanego czasu

Ograniczeń systemowych, ograniczeń zasobów, ograniczeń psychologicznych

Ograniczenia psychologiczne



1 – Ograniczenie psychologiczne - Syndrom studenta

Zaangażowanie studenta można podzielić na dwie fazy:

1.2.



CCPM - Syndrom studenta

Można to zilustrować graficznie:

Czas

Zaangażowanie



Zadanie 2

CCPM - Syndrom studenta w projekcie

Jeżeli w ramach danej fazy projektu są dwa zadania:

Nadmiarowy bufor

Zadanie 1 Bufor 1 Zadanie 2 Bufor 2

Bufor

Buforowanie:

Czas

Zaangażowanie

Zadanie 1Zadanie 1

Teoretycznie:

Praktycznie:



2 - Ograniczenie psychologiczne – Prawo Parkinsona

Prawo Parkinsona: „Praca rozszerza się tak, by wypełnić cały czas na nią przeznaczony”



3 – Ograniczenie psychologiczne - Gra budżetowa

Wykonawca deklaruje X spodziewając się obcięcia budżetu przez kontrolera

budżetu

Kontroler budżetu daje 85% X podejrzewając, że

wykonawca przecenił spodziewając się obcięcia

budżetu.

Wykonawca wie, że kontroler wie, że

wykonawca przecenił więc… znów przecenia

Kontroler wie, że wykonawca wie, że kontroler wie… itd

Projekt „A” kosztuje 25 dni roboczych



CCPM - Ograniczenie psychologiczne – Prawo Parkinsona i gra budżetowa

Prawo Parkinsona powoduje że otrzymujemy fałszywe informacje o pracochłonności, w kombinacji z grą budżetową może mieć znaczący wpływ na wykorzystanie zasobów



Ograniczenia w praktyce projektowej

4. Opóźnienia się akumulują… przyśpieszenia

nie

5. Prawo Murphy’ego wprowadza strach w

projekcie

6. „Cherry picking” – najpierw realizowane są zadania

najfajniejsze, a nie najważniejsze



CCPM – Ograniczenie i rezultat ograniczeń - Nadmierne buforowanie w projektach

Tworzymy harmonogram

Przewidując problemy

zakładamy bufory

Bufory są „przejadane”

Projekt jest „w niedoczasie”

…na pewno założyliśmy za

małe bufory

Dodajemy bufory na każdym etapie…

… i systemowo, na każdym etapie je marnujemy

-Prawo Parkinsona zwalnia produkcję i przejada bufory

- Syndrom studenta zmniejsza efektywność, zwiększa ryzyko i pożera lokalne bufory

- Gra budżetowa daje nam fałszywe dane o obciążeniu

- Opóźnienia się akumulują… przyśpieszenia nie

- Prawo Murphy’ego wprowadza strach w projekcie

- „Cherry picking” – najpierw realizowane są zadania najfajniejsze, a nie najważniejsze

Ograniczenia systemowe



CCPM - ograniczenia systemowe

Na poziomie zespołu i PMa

Dogmatyzm

Wybiórczość

Powierzchowne podejście

Niechęć do zmian




Na poziomie PMa

Mikro-zarządzanie

Przeciążenie administracją

Utarte praktyki

Multitasking




Na poziomie firmy:

Brak wiary w sens zmian

Wadliwe procedury, konflikty interesów,

Brak zasobów

Procedury niezgodne z realiami



CCPM – problem systemowy i psychologiczny: wielozadaniowość

Nadmiarowy bufor

Zadanie 1 Bufor Zadanie 2 Bufor

Sekwencja zadań:

KoniecKoniec zad. 1 Koniec zad. 2

Deadline

Nadmiarowy bufor

Zad 1 Bufor

Wielozadaniowość:

Koniec

Deadline

Zad 2 Bufor Zad 1 Bufor Zad 2 Bufor

Koniec zad. 1 Koniec zad. 2

Lead time, przełączenie

Lead time, przełączenie




Ograniczeń systemowych nie da się zbuforować, Można je tylko zlikwidować lub ograniczyć ich wpływ na proces

Wielozadaniowość jest grzechem głównym i należy jej unikać lub zminimalizować wpływ na główny proces

Jak Planować?



CCPM – Projektowanie procesu

Projekt na czas

Duże prawdopod.

realizacji

Dużo czasu na zadanie

Krótszy czas

realizacji

Mało czasu na zadanie

Problem: Jak zrobić projekt szybko i zmieścić się w terminie?



CCPM – Projektowanie procesu a statystyka

Czas

Statystyka realizacji zadań w stosunku do zakładanego czasu

(Prawdopodobieństwo realizacji na czas w danym przedziale czasowym)

Bufor

Scenariusz statystyczny

Scenariusz pesymistyczny

Wyzwanie 1: jak planujemy projekty a statystyka



CCPM – Buforowanie a obciążenie

Nadmiarowy bufor


wersja bardzo optymistyczna:

Nadmiarowy bufor


wersja realistyczna:

Nadmiarowy bufor


wersja optymistyczna:

Koniec

Koniec

Koniec

M1

M1

M1

M2

M2

M2

Deadline

Deadline

Deadline

!

Niewykorzystany bufor

Wyzwanie 2: Jak buforujemy i przejadamy bufory…

Syndrom studenta + prawo Parkinsona



CCPM – Jak planuje i buforuje CCPM

Zad. 2 Bufor Bufor

Buforowanie wg TOC:

Nie ma milestonów! Ich brak usuwa problem Prawa Parkinsona

Deadline

- Bufory nie są odbiciem „czarnego scenariusza” ale naturalnej różnicy oceny czasu wykonania zadań- Długość bufora to różnica pomiędzy najbardziej prawdopodobnym czasem a najkrótszym,- Kontrola postępu prac nie odbywa się na podstawie milestonów ale ilości wykonanych zadań i konsumpcji bufora- Deadline to „data zakończenia prac” a nie „najpóźniejsza data, jaką przełknie klient”

Daty zakończenia zadań określone jako … ASAP

Czas realizacji wyznaczony dla 50% prawdopodobieństwa

Nadmiarowy bufor


Klasyczne buforowanie:

Koniec

M1 M2 Deadline

Koniec

Czysty zysk Zad. 1

Jak buforuje CCPM

Usuwa syndrom studenta



CCPM - Projektowanie procesu wg CCPM

Zad. 2 Bufor projektuZad. 1

Zad. BBufor

zasilaniaZad. A

Bufor zasilania (feeding buffer) chroni łańcuch krytyczny przed naturalnymi oscylacjami

Praca jest dostarczana dopiero gdy spełnione są warunki do rozpoczęcia Zad.2 ale…

Praca powinna się zacząć natychmiast gdy są spełnione wszystkie warunki

Łańcuch krytyczny

Łańcuch poboczny (subchain)

Łańcuch poboczny może być przesuwany w czasie, pod warunkiem zakończenia przed Zad. 2

Powinien być jak najbliżej tego zadania

Zad. YBufor

zasilaniaZad. X

Łańcuch poboczny (subchain)

Throughput (przepustowość)

Łańcuch poboczny może być przesuwany w czasie, by utrzymać throughput.

Łańcuch, który nie zasila ścieżki krytycznej ma mniejszy priorytet

Koncentracja na elementach Łańcucha Krytycznego – operacji „z ograniczeniami”



CCPM - Howto

A B

C2

C1

C

D H

D1

E F G

Sieć projektu:

Zadania krytyczne (z ograniczeniami)

Zadania niekrytyczne



CCPM - Howto

A B

C2

H

D1

E F GD

C1

C

Harmonogram CPM, As Soon As Possible:

Czas 10d. Czas 10d.

Czas 10d.

Czas 10d.

Czas 10d.

Czas 20d.Czas 5d.

Czas 5d.

Czas 5d. Czas 5d. Czas 5d.

Problem 1: Skąd wziąć zasoby na krótki czas?

Problem 2: co zrobić z zasobami kiedy praca zostanie wykonana?



CCPM - Howto

A B C2

H

D1 E

F G

D C1C

Harmonogram CPM, As Soon As Possible, typowe rozwiązanie:

Czas 10d. Czas 10d. Czas 10d.Czas 10d.Czas 10d.

Czas 20d.

Czas 5d.

Czas 5d. Czas 5d.

Czas 5d. Czas 5d.

Czas projektu 85d, 10 d w łańcuchu pobocznym (bez buforów!!!)



CCPM - Howto

A B

C2

H

D1

E F GD

C1

C

CCPM, krok 1: Stwórz…. Harmonogram As Late As Possible, nie dodawaj buforów

Czas 10d. Czas 10d.

Czas 10d.

Czas 10d.

Czas 10d.

Czas 20d.Czas 5d. Czas 5d. Czas 5d.Czas 5d.

Czas 5d.



CCPM - Howto

CCPM, krok 2: Skróć czasy do najbardziej prawdopodobnego czasu realizacji zadań…

A B

C2

H

D1

E F GD

C1

C

Czas 5d.

Czas 5d.

Czas 5d.

Czas 5d.

Czas 5d. Czas 10d.2,5d.

2,5d.

2,5d.

2,5d.



CCPM - Howto

A B

C2

H

D1

E F GD

C1

C

CCPM, krok 3. Usuń konflikty zasobów, rozciągnij harmonogram

tam gdzie to jest konieczne…

Czas 10d.Czas 5d.

Czas 5d.

Czas 5d.

Czas 5d.

Czas 5d.

2,5d.

2,5d. 2,5d

.2,5d

.2,5d

.



CCPM - Howto

A B C2 H

D1

E

F G

D

C1C

CCPM, krok 4: Wyznacz łańcuch krytyczny i dodaj sumę buforów zadań jako jeden bufor na końcu

Czas 10d.

2,5d.

2,5d.

2,5d.

2,5d.

2,5d.

Czas 5d. Czas 5d. Czas 5d. Czas 5d.

Czas projektu 37,5d. 10 d. w łąńcuchu pobocznym + bufor)

Łańcuch krytyczny

Czas 5d.

Bufor



CCPM - Howto

Zadanie A

Jak oszacować bufor?

Czas minimalny

4d.

Bufor jest różnicą między czasem minimalnym i najbardziej prawdopodobnym. Bufor służy opanowaniu naturalnych oscylacji w projekcie, nie zabezpieczeniu opóźnień. CCPM odrzuca planowanie opóźnień.

Bufor

Czas najbardziej

prawdopodobny 7d.

Najdłuższy czas 10 d.



CCPM - Ścieżka Krytyczna a Łańcuch Krytyczny

CCPM

- Zadania organizowane są stosownie do

ograniczeń,

wagi zadań

utrzymania Throughput

- Bufory likwidują oscylacje (nie czarny scenariusz)

- Bufory nie są systemowo przejadane

-- Im większa komplikacja procesu tym większy zysk na zastosowaniu CCPM

Zad. 2

Bufor projektuZad.

1

Zad. B

Bufor zasila

nia

Zad. A

Łańcuch krytyczny

Zad. Y

Bufor zasilan

ia

Zad. X

Jeżeli ilość zasobów nie jest ograniczeniem, CPM od CCPM różnią się tylko sposobem wyliczania obciążenia i buforowaniem

Zad. 2Zad. 1

Zad. B BuforZad. A

Zad. Y BuforZad. X Bufor

Bufor

Bufor Bufor

M1 M2 Deadline

koniec

Start



CCPM - Ścieżka Krytyczna a Łańcuch Krytyczny

Efektywność

CPM:

- wg Standish group, 44% projektów realizowanych tradycyjnymi metodami, kończy się w zaplanowanym czasie i w zaplanowanym budżecie

CCPM:

- 95% projektów kończy się w zaplanowanym czasie i w zaplanowanym budżecie.- CCPM redukuje czas i koszty o ok. 60-70% (badania Mabin&Malberstone) w stosunku do CPM- Im większa komplikacja, więcej łańcuchów pobocznych, większe ograniczenia zasobów tym większa efektywność CCPM



Dlaczego CCPM jest szybszy od CPM?

1. Jest szybszy tylko wtedy gdy występują ograniczenia w zasobach lub znaczące problemy

2. Eliminuje problemy syndromu studenta i Prawa Parkinsona

3. Wyznacza czas realizacji zadań zgodnie z najbardziej prawdopodobnym, a nie pesymistycznym scenariuszem

4. Likwiduje małe bufory zakładając bufor całego projektu

5. Kalkuluje bufor nie wg pewności realizacji projektu ale statystycznej różnicy pomiedzy czasem minimalnym realizacji a optymalnym

6. Kontroluje projekt nie poprzez milestones ale przez stopień realizacji zadań i konsumpcji bufora – likwiduje panikę w projekcie

7. Mniej obciąża PMa i pracowników administracją i raportowaniem

Kontrola przebiegu projektu

"Powiedz mi jak mnie zmierzysz

to powiem ci jak się zachowam.

Mierz mnie w sposób nielogiczny,

to kto wie jak się zachowam."

Dr. Eliyahu M. Goldratt



Narzędzia pomiarowe - zasady

Mierzenie wynika z naszego postrzegania, doświadczenia, reguł korporacji, wymagań klienta lub szefostwa, KPI. Nie zawsze faktycznie mierzymy to co nas interesuje

Sposób pomiaru musi wynikać z procesu

Należy mierzyć to co najistotniejsze dla procesu – bufor i ograniczenie



CCPM – Kontrola przebiegu projektu

Zadanie 1 Zadanie 2 Bufor Bufor

Nadmiarowy bufor


M1 M2 Deadline

Deadline

1. Kontrola realizacji zadań (mikrozarządzanie)

2. Kontrola konsumpcji buforów Zagrożony

deadline projektu: Panika

Zadania PMa:

3. Kontrola zużycia zasobów - budżet

4. Kontrola zużycia zasobów - multitasking

1. Kontrola penetracji bufora i tempa zużycia bufora (burn rate)

2. Kontrola zużycia zasobów - budżet

Anormalne odchylenie: Panika

Normalne odchylenie: korekta

Zagrożony milestone: Panika

Zagrożony milestone: Panika



Narzędzia pomiarowe – buffer dashboard

Buffer penetration: Penetracja bufora = stopień wykonania zadań / stopień konsumpcji buforaBuffer burn rate: Tempo konsumpcji bufora = konsumpcja bufora / wykonanie zadań łańcucha krytycznego

100%

Postęp Projektu

Zużycie bufora

100%

0%

Ponad 100%

WpadkiBardzo poważny problem, konieczna interwencja

Poważny problem, konieczna interwencja

OKOK

OK

Jesteśmy do przodu

Oceń problem, zaprojektuj rozwiązanie

Problem, zastosuj rozwiązanie

Monitoruj uważnie sytuację



CCPM - Good practices

Ocena kosztu / czasu i estymacje bazują na uśrednionej wydajności

Eliminuj wielozadaniowość – jedno zadanie w danym momencie, określaj czas na realizację

Zmniejsz częstotliwość i czas trwania spotkań

Problemy rozwiązuj na miejscu

Rozwiąż problem albo rozpocznij nowe zadanie

Wykonuj właściwe zadania a nie łatwe zadania

Wykorzystuj nadgodziny tylko dla odzyskania bufora w zadaniach krytycznych

Informuj o nadchodzących zadaniach gdy kończą się poprzednie

Przesuwaj zasoby do nowych zadań natychmiast gdy poprzednie są skończone

Nie narzekaj tylko rozwiązuj problemy

Dziękuję za uwagę!

Krzysztof [email protected]

Ccpm jako metoda planowania i kontroli projektów

Documents

Transcript of Ccpm jako metoda planowania i kontroli projektów