Analiza wynagrodzeń i benefitów

Marek Ożóg

Analiza wynagrodzeń i benefitów

Październik 2016

„Analiza danych dla HR Managera”organizowane przez


2

■Gdzie szukać benchmarków;

■Analityczne wartościowanie stanowisk;

■Jak badać efektywność wynagrodzeń,

■Polityki płacowe;

■Jak zapewnić zewnętrzną i wewnętrzną spójność wynagrodzeń;

■Jak wykorzystać analitykę w procesie podwyżkowym;

■Pytania, uwagi, sugestie;

Porada:

„Nie pozwólmy, by wynagrodzenia stały się tematem numer jeden w firmie. Ludzie powinni koncentrować się na pracy, a nie ile powinni zarabiać.”

Paweł Dziechciarz, Allegro

3Marek Ożóg: Analiza wynagrodzeń i benefitów Październik 2016

Jeżeli w naszej firmie wynagrodzenia stały się tematem numer jeden. To już przegraliśmy.

4

Gdzie szukać benchmarków?

Październik 2016Marek Ożóg: Analiza wynagrodzeń i benefitów

Na przykład tu:

Wartościowanie stanowisk

Wartościowanie stanowisk wg Zbigniewa Martyniaka określa nam: Stopień wymaganej wiedzy i doświadczenia zawodowego; Wymagania psychofizyczne i umysłowe; Stopień odpowiedzialności; Warunki środowiska pracy (dla stanowisk biurowych głównie społeczne);

5Październik 2016Marek Ożóg: Analiza wynagrodzeń i benefitów

Wartościowanie stanowisk

Dzięki wartościowaniu stanowisk możemy porównać stanowiska wewnątrz firmy: analiza struktury organizacyjnej; planowanie sukcesji, ścieżek kariery; wewnętrzna spójność płacowa;

oraz wobec rynku: konkurencyjność płacowa w porównaniu do rynku;

Jak możemy wartościować stanowiska: metody sumaryczne; metody porównawcze; metody analityczne;


Analityczne wartościowanie stanowisk

Metoda Hay to metoda analityczno-punktowa wartościowania szeroko pojętych prac biurowych.

Zalety: Popularność; Dokładność; Wykorzystuje jeden klucz analityczny do wszystkich 3 kryteriów syntetycznych;

Wady: Czasochłonność; Pracochłonność; Nie uwzględnia środowiska pracy – nie nadaje się do wyceny stanowisk robotniczych;


Kryteria analitycznej wyceny stanowisk (Hay):

Kwalifikacje zawodowe (know how) – wiedza teoretyczna lub praktyczna konieczna do wykonywania zadań na tym stanowisku, ich stopień oraz charakter (techniczne, managerskie oraz interpersonalne);

Rozwiązywanie problemów (problem solving) – stopień w jakim myślenie ograniczone jest poprzez zasady, procedury itp. oraz kompleksowość napotykanych problemów (swoboda myślenia, wyzwania);

Rozliczalność (Accountability) – stopień oraz charakter wpływu na wynik (swoboda działania, rodzaj wpływu, decyzyjność)


Ryzyka przy wartościowaniu stanowisk:

wycena „osoby”, a nie stanowiska;

„docenianie pracownika”;

uleganie stereotypom;

tendencja środkowych ocen;

sugerowanie się obecnym wynagrodzeniem;

wycena życzeniowa struktury;


Przykład:

10

CSO CFOCHRO

CEO

Dyrektor regionalny

Dyrektor oddziału

Specjalista ds. sprzedaży

Samodzielny specjalista

ds. sprzedaży

HR Business Partner

Specjalista HR

Rekruter

St. księgowy Spec. Ds. controllingu

Spec. Ds. finansów III

Spec. Ds. finansów II

Spec. Ds. finansów I


Przykładowa mapa stanowisk:

11

stopień Sprzedaż Finanse HR17 Dyrektor regionalny

16 Hr Business Partner

15 Dyrektor oddziałuStarszy księgowy/specjalista ds. Controlingu

Specjalista HR

14 Specjalista ds. sprzedaży Spec. Ds. Finansów III

13Samodzielny specjalista ds. sprzedaży

Spec. Ds. Finansów II Rekruter

12Młodszy samodzielny specjalista ds. Sprzedaży

Spec. Ds. Finansów I


Jak badać efektywność wynagrodzeń

12

Fundusz wynagrodzeń Fundusz wynagrodzeń

Motywowanie jest kluczem do odejścia od tego wzoru.Stymulujmy efektywność pracy


13

Efektywność pracy w kontekście dwuczynnikowej teorii Herzberga

Marek Ożóg: Analiza wynagrodzeń i benefitów Październik 2016

Czynniki motywujące pracowników do pracy można podzielić na dwie grupy: Czynniki higieny (czynniki zewnętrzne) niwelują „niezadowolenie”, lecz nie powodują

„zadowolenia”:● wynagrodzenia;● polityka przedsiębiorstwa;● bezpieczeństwo pracy;● warunki pracy;

Motywatory (czynniki wewnętrzne) wpływają na „satysfakcje” niezależnie od „niezadowolenia”;

● uznanie;● możliwość rozwoju osobistego;● możliwość awansu;● zakres odpowiedzialności;

Polityki płacowe

Ustalenie polityki płacowej: uwarunkowania makroekonomiczne gospodarki; uwarunkowania wewnętrzne; rynek pracy; długookresowa strategia (ustalana lokalnie czy globalnie przez centralę?);

Przy ustalaniu polityki wynagrodzeń należy wydzielić grupę stanowisk, których decyzje mogą nieść podwyższone ryzyko oraz managerów najwyższego stopnia.

Warunkiem podstawowym prawidłowej polityki płacowej jest transparentność!Procedury związane z ustalaniem poziomu, struktury wynagrodzeń oraz kryteriów ich wypłacania powinny być ujawnione.


Jak analizować ankiety dot. wynagrodzeń, by zapewnić konkurencyjność pakietów;EVP (Employee Value Proposition);

Laptop jako element systemu motywującego ;-)

Pracownik powinien mieć świadomość wartości pakietu pozapłacowego.


Banchmarki wynagrodzeń:

Pkt 1. wracamy do slajdu 4 (Gdzie szukać benchmarków?).

Przykładowy raport płacowy (Sedlak&Sedlak):

Mediana – połowa badanych firm płaci powyżej, a połowa poniżej;

Q3 (Trzeci kwartyl) – 25% firm płaci powyżej, a 75% poniżej tego punktu;


Banchmarki wynagrodzeń:

W raportach płacowych znajdziemy m.in.: częstotliwość podwyżek; średni poziom podwyżki; mediana podwyżki; % pracowników, którzy otrzymali podwyżki; % premii za wykonanie celów; kryteria stosowane w systemach premiowych; ile firm przyznało podwyżki; trendy; informacje o świadczeniach poza płacowych, struktura pakietu wynagrodzeń;


Analiza wynagrodzeń:

Wycenione stanowiska gwarantujące podstawę pod utrzymanie wewnętrznej

spójności wynagrodzeń

Polityka płacowa (długo i krótkookresowa)

Raport płacowy (ogólnopolski, branżowy lub regionalny)


jesteśmy w stanie obliczyć budżet podwyżkowy na przyszły rok;

możemy dokonać korekt w polityce;

możemy zidentyfikować osoby o podwyższonym ryzyku odejścia z firmy;

Podwyżki:

Przy procesie podwyżkowym oprócz danych z raportu płacowego bierzemy pod uwagę czynniki wewnętrzne, takie jak:

compa ratio – % wynagrodzenia w stosunku do ustalonego punktu docelowego polityki tzw. Mid Point;

grupa szczególna – krytyczna grupa z punktu prowadzenia działalności, kluczowe kompetencje;

pracownik z grupy rozwojowej; ryzyko utraty; wybitne wyniki;


Przykładowa matryca podwyżkowa:


wynagrodzenie, podwyżka NIE powinny zależeć od stażu pracy; zaufajmy managerom – nie wymuszajmy rozkładu normalnego; jeżeli jest taka

konieczność zaproponujmy budżet; rozdzielmy podwyżkę inflacyjną od podwyżki za wyniki pracy; porównujmy plany podwyżkowe do benchmarków;

Ocena <CR 95% 95%<=CR<=105 105%<CR1 5-15% 5-10% 3-10%2 5-10% 3-10% 3-8%

3 - target 2-8% 1-5% 0-3%4 0-1% 0% 0%5 0% 0% 0%

Przykładowa analiza wynagrodzeń:


Bardzo proszę nie czepiać się przypisanych stopni. Dziękuję.

Nazwisko Imię Stopień Wynagrodzenie całkowite Dodatki Rynek Mid Point

Polityki % rynku Compa-ratio koszt do rynku

Zagłoba Jan Onufry 16 12 150,00 - 15 473,93 12 000,00 79% 101% 3 323,93 Podbipięta Longinus 17 12 000,00 2 000,00 19 226,25 17 000,00 73% 71% 7 226,25 Wołodyjowski Michał 14 7 300,00 - 8 115,60 6 800,00 90% 107% 815,60 Skreztuski Jan 13 5 000,00 - 5 911,35 5 000,00 85% 100% 911,35 Wiśniowiecki Jeremi 18 20 000,00 2 500,00 24 372,68 23 000,00 92% 87% 4 372,68 Chmielnicki Bohdan 14 4 800,00 - 8 115,60 6 800,00 59% 71% 3 315,60 Kurcewiczówna Helena 17 13 300,00 2 000,00 19 226,25 17 000,00 80% 78% 5 926,25 Kmicic Andrzej 15 11 200,00 - 11 095,13 9 000,00 101% 124% 104,88 -

Podwyżki – wiemy gdzie jesteśmy, co dalej?


Podywżki w zdefiniowanych terminach brak zdefiniowanych terminów podwyżekłatwiejsza kontrola nad budżetem koszty rozłożone w czasie

podwyżki obejmują ten sam okres czasowy managerowie mają czas na podjęcie decyzji, mogą powiązać podwyżkę z projektami

transparentność niższe oczekiwania pracowników

administracja płacowa zmniejszona w ciągu roku

czynności administracji płacowej w jednym miesiącuczynności administracyjne wystepują w przeciągu całego roku

obciążenie managerów, którzy muszą w tym sammym czasie zadecydować za wyniki i podwyżkę

definitywnie słabsza kontrola nad budżetem podwyżkowym

wyższe oczekiwania pracowników mniejsza transparentność sytemu

utrudniona analiza podwyżek

Zalety

Wady

Zagrożenia


Upadek Microsoftu – „Stack Ranking”;Względna transparentność (za Aon Hewitt):


24

■Pytania

■Uwagi

■Sugestie

■?

Marek Ożóg

Dziękuję za uwagę

Październik 2016

Literatura:

Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2001; Martyniak Z.: Metodologia wartościowania pracy, Atykwa, Kraków 1998; Martyniak Z.: Techniki organizatorskie. Zastosowania w organizowaniu prac

administracyjno-biurowych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1985 Poels F.: Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagradzania. Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2002; Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE

Warszawa 2003,

26Marek Ożóg: Analiza wynagrodzeń i benefitów Październik 2016

Analiza wynagrodzeń i benefitów

Business

Transcript of Analiza wynagrodzeń i benefitów