Znaczenie personelu w zarządzaniu innowacjami

w sektorze usług

Aneta Sierakowska

2011

Firma jako system

przywództwo

System organizacyjny,

formy zatrudnienia

klimat

ludzie

strategia

otoczenie

Wyniki biznesowe Źródło: opracowanie własne

Otoczenie biznesowe dziś

• Najbardziej popularne instrumenty kontroli

• Z czego one wynikają?

• Co dzięki nim osiągamy?

Kilka pytao

• Znasz kogoś kto czuje się przeciążony, przepracowany

w Twojej firmie?

• Zależy Ci na podniesieniu produktywności/ wydajności?

• Kto chce pracowad w bardziej elastycznym środowisku?

Co to znaczy dobrze pracowad?

• Indywidualna efektywnośd: szybkośd pracy, jakośd współpracy, interakcji …

• Efektywnośd organizacyjna: zysk, obroty, zwrot z kapitału, kurs akcji, sprzedaż, jakośd, ocena klienta, rotacja pracowników, ocena pracowników …

• Jakie mierniki wpływają na efektywnośd ?

• Jaka jest zależnośd pomiędzy HR a efektywnością?

• Jaka zachodzi relacja pomiędzy efektywnością indywidualną a organizacyjną?

Managerskie wysiłki, by podnieśd efektywnośd pracowników

E = f (U, M, O)

Pracownik jest efektywny (E), gdy dysponuje:

U – umiejętnościami, zdolnościami, wiedzą

M – motywacją

O – sprzyjającymi okolicznościami, możliwościami (system pracy, środowisko wspiera go w wysiłkach)

Źródło: P. Boxall, J. Purcell "Strategy and Human Resource Management", Second Edition, 2008, Pelgrave Macmillan

Zaangażowanie

• Zaangażowanie wewnętrzne: pracownicy są zaangażowani, bo chcą coś zrobid

• Zaangażowanie nakazowe: pracownicy są zaangażowani, bo muszą coś zrobid

• Zaangażowanie zwyczajowe: pracownicy są zaangażowani, bo oczekuje się, że coś zrobią

Czy zaangażowanie jest kluczowe?

Czy zaangażowanie jest łatwo osiągalne?

Czy możliwa jest produktywnośd bez zaangażowania?

Satysfakcja

• Zadowolenie czy satysfakcja z pracy są ściśle powiązane z zachowaniami „obywatelskimi” typu: altruizm, pomoc wzajemna, sumiennośd – przyczyna czy skutek?

• Czynniki: kontrola wykonywanej przez ciebie pracy, uznanie za wykonaną pracę, zaufanie do Twoich managerów, przyjazne miejsce pracy, „małe wolności”, płed, osobowośd, wiek

• Wyniki: brak satysfakcji z pracy wiąże się ze stresem, niską frekwencją, ale rzadko z produktywnością

Ocena pracy/ efektywnośd

• Pomiar efektywności:

Czy ROI, zyski w wystarczającym stopniu mogą uchwycid efektywnośd?

W jakim stopniu HRM wpływa na efektywnośd finansową?

• Krok na przód – Balance score card

– Subiektywne i obiektywne mierniki

– Wyjście poza perspektywę finansową

– CSR

• Czy to jest krok na przód?

Co mówią fakty?

• Wiele badao na przestrzeni dziesięcioleci dowodzi, iż istnieje związek pomiędzy określonym koszykiem polityk HR a niektórymi miernikami efektywności organizacyjnej.

• Co znajduje się w koszyku? – Bezpieczeostwo zatrudnienia i możliwośd awansu wewnątrz organizacji – Selektywne zatrudnienie i wyszukane metody selekcji – Szeroki program szkoleo i rozwoju zawodowego – Włączenie pracowników do zarządzania, dzielenie się informacją i opinia

pracownicza – Samo zarządzające się zespoły i praca zespołowa – Wysokie wynagrodzenie oparte na efektywności/ ocenie pracy – Ograniczenie zróżnicowania ze względu na status

Systemy pracy sprzyjające większej efektywności, motywacji i innowacyjności

• HPWS High Performance Work Systems – wprowadzenie reform sprzyjających włączaniu prac. w podejmowanie decyzji oraz inwestycje w rozwój umiejętności prac. oraz zmiany systemu motywacyjnego, by mogli i chcieli oni unieśd nowy zakres odpowiedzialności

• HCM High Commitment Management - zdobycie zaangażowania prac. w cele organizacji poprzez system nagród i identyfikację z kulturą organizacyjną zamiast kontroli zachowania, rutynową cykliczną pracę i bezpośredni nadzór

• HRM High Road (miękki) Human Resource Management • HIWS High Involvement Work Systems - nacisk na

przeorganizowanie pracy celem włączenia prac. w proces decyzyjny, dobór działao motywacyjnych i rozwijających umiejętności wspierających

• ROWE Results Only Work Environment

Czy zawsze ekonomicznie uzasadnione?

Innowacyjne systemy pracy w usługach

Rodzaj rynku w usługach

Dynamika konkurencyjności

Wiedza jako składowa usługi

Typowy system pracy

I. Rynek usług masowych (np. stacje benzynowe, fast food, sypermarkety, restauracje, sklepy)

Konkurowanie ceną w granicach regulacji związkowych i prawa; zastępowanie personelu technologią i samoobsługą

Niska: kluczowa kadra men. ma krytyczną wiedzę

Niska swoboda, może byd tayrorystyczny w dużych sieciach lub franczyzach, prosta praca, nieformalne metody kontroli w małych firmach

II. Mix usług masowych i wyższych segmentów rynku z elementami zróżnicowania poziomu usług(hotele, call center)

Mix konkurowania ceną i jakością; większe możliwości zysku dla firm reprezentujących wyższe segmenty rynku

Niska do umiarkowanej, mix poziomów umiejętności wśród personelu

Swoboda niska do umiarkowanej, ale możliwy HIWS

III. Rynki wysoko wyspecjalizowane (usługi wysokiej jakości, premium, kancelarie prawne, firmy konsultingowe, etc. )

Konkurencyjnośd oparta na jakości i ekspertyzie, wpływających na cenę; niektóre usługi mogą byd rutynowe – typ II

Wysoka koncentracja na wiedzy, z wyjątkiem usług rutynowych

Powszechny wysoki poziom swobody, wysoka jakośd = wysokie wynagrodzenie; naturalne środowisko HIWS

Źródło: P. Boxall, J. Purcell "Strategy and Human Resource Management", Second Edition, 2008, Pelgrave Macmillan

Systemy pracy

• Systemy pracy są fundamentalne dla zarządzania operacyjnego i HRM w organizacjach

• Dobór właściwego systemu = szanse przetrwania firmy na rynku i jej efektywnośd/ wyniki, podstawowe źródło satysfakcji z pracy, główny czynnik rotacji pracowników.

• HIWS – ważna alternatywa dla tradycyjnego systemu Taylerowskiego, jako system zapewniający wzrost autonomii pracownika, rozwój i wykorzystanie umiejętności, wzrost wynagrodzenia, znacznie podnoszący satysfakcję z pracy.

• Sektor publiczny zawiera mix zbiurokratyzowanych systemów pracy, gdzie pracownicy dysponują umiarkowanym stopniem swobody, będącym zarazem przystanią dla zawodów wysoko wyspecjalizowanych.

Pokolenie Y

- Czy coś ogranicza Pani dyspozycyjnośd w pracy od godz. 8 do 16? - zapytał szukający recepcjonistki warszawski przedsiębiorca.

- Tak, rano mam zajęcia na siłowni - usłyszał w odpowiedzi.

Przedstawiciel pokolenia Y

• urodził się po 1982 roku (jest z tzw. "generacji milenijnej")

• inne podejście do lojalności: „jestem lojalny tak długo, jak to mi się opłaca”. długoterminowe przywiązanie dla niego = 1 rok

• etyka mniej ważna niż pragmatyzm.

• jego rzeczywiste wartości i poglądy na temat pracy mogą wywoład szok u rekruterów

• nie boi się pytad: „dlaczego?” „po co?”

• możliwośd godzenia życia zawodowego i prywatnego to jedna z najbardziej cenionych wartości - praca jest jedną z wielu dziedzin życia; typowe podejście: „jest 16-ta, wychodzę, bo nie zdążę na basen”.

• tolerancyjny, nastawiony na różnorodnośd, racjonalny

• odrzuca autorytety i dogmaty; bawią go slogany korporacyjne i „wiernośd firmie”; wyznaje etos indywidualizmu.

• uwielbia realizowad ciekawe dla niego zadania; wtedy oddaje im się na zasadzie hobby i potrafi w nie bardzo dużo wnieśd.

•

Przedstawiciel pokolenia Y

• efektywny w kwestiach technicznych; jest „zrośnięty” z klawiaturą;

• posiada zdolnośd robienia pięciu czynności naraz („dlaczego nie wolno słuchad ipoda w pracy? przecież to mi pomaga!”)

• e-mail, blogi, sms i mms-y to dla niego główna płaszczyzna komunikacji

• w porównaniu z poprzednim pokoleniem, wychowany w „komforcie” i czasami „przestymulowany”; nie potrafi sam zarządzad własnym czasem.

• nudzi się, jak tylko wykona powierzone mu zadanie.

• duża roszczeniowośd („to chyba normalne, że powinienem mied wszystko!”)

• oczekuje od pracodawców elastycznego czasu pracy i pozwolenia na wykonywanie części obowiązków z domu

• swoboda w pracy pozwala mu na większą kreatywnośd, a wprowadzanie w życie własnych pomysłów i obserwowanie, jak dojrzewają, daje prawdziwą satysfakcję

• w pracy i życiu kieruję się zasadą przyjemności. „kiedy odczuwam znużenie, jest to dla mnie znak, że pora na zmiany”

Przedstawiciel pokolenia Y

• Wymaga prowadzenia i informacji zwrotnej umożliwiających podążanie wytyczoną ścieżką rozwoju; odchodzi jak pojawia się „szklany sufit”

• Oczekuje, ze pracodawca będzie w niego inwestował,

• Bardzo dobrze wykształcony (międzynarodowe matury, praktyki za granicą etc.

• Wykazują niecierpliwośd i brak zrozumienia dla sztywnej firmowej hierarchii.

To, co jest postrzegane przez pracodawców jako nielojalnośd "Y-ów", bywa przejawem frustracji. Gdy młody pracownik nie awansuje tak szybko, jak oczekiwał, szuka firmy, która umożliwi mu szybką wspinaczkę po szczeblach kariery.

Pokolenie Y

• Na rynku coraz więcej jest firm, w których także kierownictwo należy do pokolenia Y. Przykładem jest spółka Nasza Klasa zatrudniająca w większości młodych ludzi. Kierownicy to też "Y-i".

• Zespół Naszej Klasy liczy nieco ponad 200 osób, z których zdecydowana większośd urodziła się w latach 80.

• firma jest "Y" tzn. organizuje pracę zespołów projektowych zgodnie z ich własnymi potrzebami. Mają określony termin zakooczenia prac i ich członkowie mogą sami decydowad, co i kiedy będą robid. Normalne jest, że ktoś pracuje, gdy inni dawno wyszli z biura, ale i to, że jakaś grupka wychodzi wczesnym popołudniem, bo np. zamierza razem pojeździd na rowerach. W obu sytuacjach priorytetem jest zakooczenie projektu w terminie i przestrzeganie harmonogramu pracy.

• Luźna atmosfera w pracy, nienormowany czas i nastawienie na cele to magnesy przyciągające ludzi, którzy nie chcą codziennie rezerwowad godzin między 8 a 16 tylko na pracę.

Pokolenie Y

• Dziś wiele czołowych korporacji stara się unikad nadgodzin, bo ich szefowie wiedzą, że pracownik zmęczony i pozbawiony życia prywatnego jest mniej efektywny. Zmiany w podejściu do czasu i organizacji pracy są też reakcją na przemiany w mentalności ludzi z pokolenia X.

• Obserwujemy ewolucję poglądów na życie wśród dzisiejszych 35-latków, którzy osiągnęli już pewien poziom merytoryczny i finansowy i chcą od życia czegoś więcej niż kariera i praca. Firmy muszą na to reagowad, jeśli chcą przyciągnąd najlepszych.

• Pokolenia X i Y zaczyna łączyd to, że chcą się rozwijad także poza pracą. Różnica tkwi w tym, że 20-latkowie wchodzą z tym przekonaniem w dorosłośd, a ich starsi koledzy do takich poglądów dojrzewają.

ROWE

Results Only Work Enviroment* – Środowisko Zorientowane

Wyłącznie na Rezultaty

• Zorientowanie na wynik

• Wymóg zaufania

• Wzrost motywacji

• Wzrost produktywności

• Zmiana Twojego życia i powszechnego myślenia na temat wspólnej pracy.

* HRfactory

Zmiana punktu widzenia

Czym jest ROWE?

• Ludzie robią co chcą, kiedy chcą i jak długo chcą, dopóki praca nie

zostanie wykonana.

• W dowolnym miejscu: w parku, w kawiarni, o północy lub

w niedzielę. Gdziekolwiek i kiedykolwiek.

• Management może przestad monitorowad korytarze i skupid się na

biznesie.

Liczby mówią same za siebie

• Spadek rotacji z 16% do 0%

• Wzrost poziomu satysfakcji o 10%

• Wzrost produktywności o 35%

• Oszczędności na powierzchni biurowej

• Oszczędnośd czasu pracowników długo dojeżdżających

• Ograniczenie stresu związanego ze spóźnieniami, wypalenia zawodowego

• Ludzie przestają wykonywad czynności, będące stratą ich czasu, czasu klienta i pieniędzy firmy,

• Nikt nie mówi ile czasu pracuje.

Wprowadzając ROWE

• Koniec grafików • Nikt nie skupia się na tym ile godzin pracuje • Nikt nie czuje się przepracowany, zestresowany lub winny • Praca to nie miejsce do którego idziesz każdego ranka, ale coś co robisz • Ludzie na różnych poziomach w organizacji przestają marnowad czas

i pieniądze firmy • Lepsza praca zespołowa, podniesienie morale i zaangażowania • Nikt nie osądza jak ludzie spędzają czas

ROWE mówi o rezultatach

Brak rezultatów = brak pracy. To proste.

Kilka pytao …

• Czy ROWE lub HIWS ma szanse zaistnied na szersza skalę w polskich

firmach usługowych?

• Jakie może przynieśd korzyści?

• Jakie zagrożenia?

• Jak można im zapobiegad?

Podsumowując …

Pożądana strategia konkurowania

Wymagane umiejętności i zachowania pracowników

Wspierająca polityka i praktyki HR

HR produkty (umiejętności pracownicze i postawy adekwatne do pożądanej strategii konkurencyjnej

Podsumowując …

• Zarządzanie wiedzą: jak zidentyfikowad, chronid i powiększad kapitał intelektualny firmy, szczególnie istotne w przypadku firm, które na wiedzy budują swoją przewagę konkurencyjną (consulting, media, prawo, IT)

• Zarządzanie talentem to nie tylko wysoka płaca, ale też gwarancja pracy przy interesujących projektach z innymi utalentowanymi kolegami w zespołach projektowych; umożliwienie wpływu na strategię biznesową firmy.

• Od zaangażowania ludzi i sposobu zarządzania nimi oraz jakości interakcji między nimi zależy dynamika rozwoju wiedzy i umiejętności firmy .

• Zróżnicowana strategia personalna w zależności od strategicznej wartości kapitału ludzkiego dla firmy i jego unikalności lub firmowej specyfiki

• Zarządzanie wiedzą to bezustanna interakcja pomiędzy zarządzaniem technologiami i systemami, będącymi własnością firmy, oraz ludźmi.

Kluczowe pytania

• Jak pozyskad talenty? Jak je zrekrutowad, wyselekcjonowad i utrzymad?

• Jak zbudowad kapitał ludzki przyciągając, motywując i rozwijając jednostkę?

• Jak zbudowad procesy w organizacji, by umożliwid jednostce efektywne funkcjonowanie?

• Jak mądrze inwestowad w kadry?

• Jak budowad satysfakcję z pracy i zaangażowanie?

FORMA ZARZĄDZANIA ZWYKLE MA SWOJE ODZWIERCIEDLENIE

W ZACHOWANIU I POSTAWIE PRACOWNIKÓW

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

Aneta Sierakowska aneta@sierakowski.biz

609 452 277