PODWÓJNY AGENT ZMIANY

W literaturze dotyczącej szeroko rozumianej tematyki zarządzania zmianą można spotkać rekomendacje dotyczącepozyskiwania wybranych osób w firmie, swoistych liderów opinii, i czynienia ich rzecznikami zmian z nadziejąwpływania na pozostałych pracowników. Jak pokazuje doświadczenie wielu organizacji, które przeszły przez procesyrestrukturyzacyjne bywa to czasochłonnym, a często karkołomnym i ryzykownym wyzwaniem.

Paweł GniazdowskiEkspert zarządzania karierą, Country Head Lee Hecht Harrison DBM Polska

Negatywny wizerunek towarzyszący zwłaszcza w początkowej fazie większości zmian,z definicji sprzyja nasilaniu się solidarności załogi w jej oporze lub przynajmniejsceptycyzmie wobec „nowego”. Niewielu pracowników, nawet tych realnie rozumiejącychkonieczność zmian i faktycznie im sprzyjających, jest gotowych odważniewystąpić przeciw narzekaniom kolegów. Zazwyczaj nawet Ci, którzy od razu są„za zmianą” nie chcą być w żaden sposób wyróżniani przez przełożonych. Dzieje się takw obawie przed ostracyzmem społecznym, pogorszeniem relacji ze współpracownikami czywręcz z chęci uniknięcia pomówień. Osoby takie nie chcą uchodzić za lizusów i zależy im na eliminowaniu podejrzeńo czerpanie dodatkowych korzyści z faktu sprzyjania zmianie. Zatem wprowadzanie agentów zmian, jeśliw ogóle ma się w firmie wydarzyć, powinno być planowane bardzo ostrożnie, aby zamiast oczekiwanego efektustopniowej zmiany postaw na pozytywne, nie doprowadziło do skłócenia pracowników i dodatkowego fermentu.

KWIECIEŃ 2014

OTWIERAJĄ BIZNES BEZ DOTACJI

Od kilku miesięcy znacząco rośnie liczba osób, które zapisują się na warsztaty, seminaria i konsultacje dotycząceuruchomienia własnego biznesu. Obecnie korzysta z nich aż co drugi nasz klient outplacementowy. Widzimy, jak dużeznaczenie przy podejmowaniu decyzji ma możliwość skorzystania ze wsparcia finansowego. I tu kilka ciekawostek:

• Pojawiały się również informacje, że w tym roku Urzędy Pracy nie będą wypłacały dotacji, a jedynie pożyczki.Finalnie rząd nie zdążył znowelizować ustawy i na razie z dotacji można korzystać (maksymalnie około 22 tys. PLN).

• Jednocześnie można starać się o niskooprocentowane pożyczki, np. z programu JEREMIE (kwoty do kilkuset tysięcy).

Rodzajów wsparcia jest zatem nadal sporo, ale widzimy, że znaczna część osób nie decyduje się na skorzystanie z tejpomocy. Dlaczego? Oczekiwanie na decyzje może trwać nawet kilka miesięcy (pisanie biznesplanu, udziałw obligatoryjnych szkoleniach), a niektóre osoby nie chcą tyle czekać, bo mają już zamówienia/kontrahentów i niechcą ich stracić. Otrzymując dofinansowanie składamy jednocześnie wiążące deklaracje co do prowadzonego biznesu(że utrzymamy firmę co najmniej przez rok, że nie zmienimy znacząco profilu działalności, itp.). Niektórzy nie chcąaż tak się wiązać zwłaszcza na początku swej biznesowej drogi. Poza tym w przypadku niektórych osób nakładyna „rozruch” firmy nie są duże: laptop, drukarka, telefon,... A przebrnięcie przez dokumenty „dotacyjne” to jednakwysiłek. Część osób stwierdza zatem, że to im się zwyczajnie nie opłaca.

O dotacje ubiegają się zatem najczęściej osoby, które mają na to czas, bo i tak jeszcze pracują nad biznesplanem,rozpoznają rynek, szukają potencjalnych klientów… Optymistyczny jest na pewno fakt, że w przeważającej większościci, którzy chcieli skorzystać z funduszy na rozruch firmy deklarują nam, że takie wsparcie finalnie otrzymali.

• Wiele osób sądzi, że obecnie jest najgorszy czas na ubieganie sięo wsparcie, bo skończył się unijny okres programowania (na lata 2007-2013),a jeszcze nie wystartował kolejny (na lata 2014-2020). Po części to prawda,bo pieniądze z „nowego rozdania” będą dostępne prawdopodobnie dopierow 3-4 kwartale 2014. Ale, o czym mało kto wie, można się jeszcze ubiegaćo niewykorzystane fundusze z poprzedniego programu (dotacje do 40 tysięcy).

źródło:sxc.hu

NASTĘPNA STACJA: KONGRES KADRY

• Czy pracownicy skorzystali z możliwości relokacji?• Jak zareagowali na Program Dobrowolnych Odejść?• W jaki sposób pokazywano im nieuchronność reorganizacji i likwidacji stanowisk?

O projekcie centralizacji Pionu Finansowego opowiemy razem z menedżerami PKP zarządzającymi tym procesem.Zapraszamy na spotkanie z nami w trakcie wiosennego Kongresu KADRY:

„KOLEJ NA ZMIANY – PROJEKT PKP. CZŁOWIEK, RYZYKA, PERSPEKTYWY.”

- Łukasz Szarawara, Dyr. Pionu Finansowego

- Witold Moszyński, Dyr. Depart. Zarządzania Zasobami Ludzkimi

- Paweł Gniazdowski, Country Head Lee Hecht Harrison DBM

7 maja 2014, pierwszy dzień KADR

godz. 13:50, sala nr 2

hotel Intercontinental Warszawa

źródło:sxc.hu

Warunki uczestnictwa w Kongresie dostępne na stronie organizatorów

W TRAKCIE WYSTĄPIENIA

WARSZAWSKA PREMIERA

FILMU O HROWO-KOLEJOWYCH

EFEKTACH ZMIANY PT.

„LOKOMOTYWA”

MEDIA FLASH

O zapobieganiu konfliktom i wzmacnianiu produktywności zespołów przed, po i w trakcie zmian z Magdaleną Siwek-Jeziorną oraz Katarzyną Stachowiak, coachami TTX Institute, rozmawia Magda Kołodkiewicz.

Czy musi dojść do konfliktu w zmianie, żeby zacząć myśleć o pracy nad efektywnością zespołu?Reorganizacje generują konflikty, często związane ze zmianą celów czy warunków, w jakich funkcjonuje zespół, ale niezawsze jest to regułą. Destrukcyjny konflikt to sygnał, że efektywność już drastycznie spadła i należy się nią zająć,ale pracę w tym obszarzemożna z powodzeniem traktować również profilaktycznie i rozwojowo.

Jak w takim razie rozwijać produktywność zespołu?Przede wszystkim mocno koncentrujemy się na celach biznesowych, unikamy „terapeutyzowania”i „psychologizowania”. Na spotkaniach muszą powstać konkretne efekty, inicjatywy, które „popychają” sprawydo przodu. Nie tylko pozwalamy przejrzeć się w lustrze. Ustawiamy te lustra z różnych perspektyw: szefa, zespołu,poszczególnych jego członków, klientów… To mocne doświadczenie, które skłania do konfrontacji z rzeczywistością.

Panuje powszechne przekonanie, że funkcjonowanie zespołu zależy przede wszystkim od jego szefa. Co w przypadku, kiedy szef dystansuje się, jest skonfliktowany z zespołem?Przypominam sobie zespół, którego szef nie był przez podwładnych akceptowany. W trakcie Team Profilingu doszlido wniosku, że ich oczekiwania, żeby był sterem i nawigatorem, nie są realistyczne i że sami mogą podejmować różnedecyzje. Szefowi zostawili taką rolę, jaką wybrał. Atmosfera diametralnie się zmieniła. Pracujemy mocno z szefami,ale też pokazujemy, że nie tylko na nich spoczywa cała odpowiedzialność. Gdy się nią podzielimy – konflikty,turbulencje i zmiany stają sięmniej uciążliwe.

fragment artykułu „Parasol na niepogodę, O wzmacnianiu produktywności zespołów w obliczu zmian”Autor: M.Kołodkiewicz, Personel Plus, marzec 2014