Post on 07-Jul-2020
Pomoc wywozowa
szkolenie eksperckie dedykowane wnioskodawcom konkursu
z poddziałania 2.2.1 Modele biznesowe w MŚP
Prowadzący: Sergiusz Kuczyński
Charakterystyczną cechą współczesnej gospodarki światowej
są postępujące procesy globalizacyjne
oraz coraz szersza internacjonalizacja
działalności gospodarczej.
Dotyczą one w znacznej mierze
firm sektora MŚP.
UWARUNKOWANIA NOWOCZESNEJ GOSPODARKI
INTERNACJONALIZACJA
Poprzez internacjonalizację przedsiębiorstwa
(umiędzynarodowienie) rozumiemy
każdy rodzaj działalności gospodarczej,
które przedsiębiorstwo podejmuje za granicą:
- rozpoczęcie i rozwój działalności eksportowej,
- różne formy współpracy z partnerami zagranicznymi,
- inwestycje w innych państwach.
INTERNACJONALIZACJA
Internacjonalizacja MŚP
to zespół procesów prowadzących
do wprowadzenia nowego
lub już istniejącego produktu
(wyrobu lub usługi) MŚP
na nowy rynek zagraniczny.
Przez nowy zagraniczny rynek należy rozumieć sprzedaż towarów lub świadczenie
usług w kraju poza granicami RP, z którym do czasu realizacji projektu nie była
prowadzona wymiana handlowa.
NOWY RYNEK ZAGRANICZNY
HANDEL ZAGRANICZNY to odpłatna wymiana towarów lub usług
z partnerami mającymi stałą siedzibę
poza granicą celną państwa.
Wolny obszar celny – wyodrębniona, niezamieszkana część większego obszaru celnego, traktowana jako zagranica, na którym obowiązuje jednolity system celny.
W wolnym obszarze celnym może być prowadzona działalność gospodarcza, z wyłączeniem handlu detalicznego.
Wolne obszary celne w Polsce znajdują się w następujących miastach:
Gdańsk – WOC na obszarze Portu Gdańskiego, Szczecin i Świnoujście (porty)
Terespol, Gliwice, Warszawa – Port Lotniczy.
Freihafen Hamburg
Przed firmami otwierają się szerokie możliwości w zakresie:
- znajdowania nowych źródeł zaopatrzenia i rynków zbytu,
- znajdowanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej
(poprzez dywersyfikację i dążenie do innowacyjności),
INTERNACJONALIZACJA
INTERNACJONALIZACJA
Przed firmami otwierają się szerokie możliwości w zakresie:
- dostosowanie się do realiów i wyzwań otoczenia
(krajowego i zagranicznego).
- dywersyfikacja i uniezależnienie się od rynku krajowego,
INTERNACJONALIZACJA
Przed firmami otwierają się szerokie możliwości w zakresie:
- wykorzystania efektu skali produkcji
(zmniejszenie kosztu wytworzenia jednostki).
- przedłużenia cyklu życia produktu,
INTERNACJONALIZACJA
INTERNACJONALIZACJA
Przed firmami otwierają się szerokie możliwości w zakresie:
- korzyści związane ze zwiększeniem skali działania
(skala produkcji, skala sprzedaży),
- korzyści kosztowe
(dostęp do tańszych surowców, tańszej siły roboczej,
zmniejszenie kosztów transakcyjnych: cła, podatki, licencje,
tańsza logistyka itd),
INTERNACJONALIZACJA
Przed firmami otwierają się szerokie możliwości w zakresie:
- Benchmarkingu
uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi w zakresie:
procesów, organizacji, produktów, usług,
ich marketingu, poszukiwanie wzorcowych
sposobów postępowania.
INTERNACJONALIZACJA
Przed firmami otwierają się szerokie możliwości w zakresie:
- Benchmarking
Pozytywne podejście do konkurenta. Japońska zasada:
協力しながら競争[kyoryoku shi nagara kyosa]
Konkurowanie poprzez współpracę (= konkurowanie, współistnienie prowadzi do wspólnego rozwoju)
INTERNACJONALIZACJA przedsiębiorstwa wymaga m.in.:
- nowych kompetencji menedżerskich i pracowniczych,
- opracowania skutecznych strategii oraz sposobów wejścia
i działalności firmy na rynkach zagranicznych,
- stworzenia odpowiedniego modelu biznesowego umożliwiającego
skuteczną działalności firmy na wybranych rynkach zagranicznych,
INTERNACJONALIZACJA przedsiębiorstwa wymaga m.in.:
- aktywnego i skutecznego
zarządzania ryzykiem
występującym
w środowisku
międzynarodowym.
Uwarunkowania dotyczące procesu internacjonalizacji przedsiębiorstw
mają charakter zewnętrzny i wewnętrzny.
Zewnętrzny:
- polityka państwa, wsparcie ze strony instytucji państwowych,
instytucji UE,
- dostęp do rynków zagranicznych,
- uwarunkowania gospodarcze, socjo-kulturowe, polityczne
oraz techniczne (analiza PEST).
Uwarunkowania dotyczące procesu internacjonalizacji przedsiębiorstw
mają charakter zewnętrzny i wewnętrzny.
Wewnętrzny:
- umiejętności menedżerskie,
zasoby ludzkie (wykwalifikowani pracownicy operacyjni),
- świadomość różnic kulturowych i prawnych oraz umiejętności
dostosowywania się do nich,
- potencjał finansowy,
- nastawienie na ciągłe doskonalenie i innowacyjność.
Wysokie kwalifikacje menedżerów i pracowników odpowiedzialnych
za proces internacjonalizacji przedsiębiorstwa są kluczowym
elementem sukcesu na rynkach zagranicznych.
Specjalista ds handlu zagranicznego musi znać:
- języki obce,
- zasady komunikacji i korespondencji
międzynarodowej,
- znajomość specyfiki kulturowo-cywilizacyjnej kraju docelowego,
Specjalista ds. handlu zagranicznego musi znać:
- zasady prowadzenia działań związanych z marketingiem
międzynarodowym, sposoby zdobywania i przetwarzania
informacji o rynkach międzynarodowych i firmach działających
w kraju docelowym,
- sposoby sprawdzania wiarygodności kontrahentów zagranicznych itd.
- sposoby zabezpieczania się przez występującymi w transakcjach
handlu zagranicznego ryzykami i aktywnego zarządzaniem ryzykiem.
Specjalista ds handlu zagranicznego musi znać:
- zasady przygotowania, skutecznej realizacji i rozliczania
transakcji zagranicznych:
* przygotowanie oferty, sporządzenie dokumentacji,
* logistyka międzynarodowa (OTIF – on time, in full, error free)
* ubezpieczenia, formy rozliczeń w h.z.
Strategia internacjonalizacji obejmuje różne elementy składowe:
− proces analizy i planowania działalności na wybranych rynkach
zagranicznych,
− wybór modelu internacjonalizacji,
− zasięg działania (liczbę krajów),
− strategię rozwoju przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych.
Na wybór jednej z tych form internacjonalizacji
wpływają następujące cechy przedsiębiorstwa:
Przedsiębiorstwa małe i średnie ze względu na niedostatek kapitału
i kadry menedżerskiej skłonne są włączyć do udziału lokalnego partnera.
Wielkie (najczęściej) są w stanie samodzielnie realizować
za granicą swoje przedsięwzięcia.
1. Wielkość przedsiębiorstwa
Na wybór jednej z tych form internacjonalizacji
wpływają następujące cechy przedsiębiorstwa:
2. Cechy produktu
Jeśli wytwarzane produkty są skomplikowane technologicznie
i mają wysoką wartość rynkową, to ze względu na te ich rzadkie cechy
sprzedaż nie wymaga zaangażowania lokalnego partnera.
Istnieje ryzyko ujawnienia tajemnicy produkcyjnej lub handlowej.
Na wybór jednej z tych form internacjonalizacji
wpływają następujące cechy przedsiębiorstwa:
3. Stopień dywersyfikacji
Im bardziej produkt, który potencjalnie ma być produkowany za granicą,
różni się od wytwarzanych przez przedsiębiorstwo macierzyste,
tym bardziej prawdopodobny jest udział w przedsięwzięciu partnera
lokalnego.
Na wybór jednej z tych form internacjonalizacji
wpływają następujące cechy przedsiębiorstwa:
4. Doświadczenia zagraniczne
Przedsiębiorstwa, które nie mają żadnego lub tylko niewielkie
doświadczenie w zakresie współpracy z partnerami zagranicznymi,
skłonne są bardziej do współpracy z lokalnym partnerem
aniżeli firmy dysponujące nim.
Na wybór jednej z tych form internacjonalizacji
wpływają następujące cechy przedsiębiorstwa:
5. Względy kulturowe i polityczne
Udział partnera lokalnego:
- zmniejsza niechęć do obcego przedsiębiorcy i ryzyko polityczne
inwestycji lub uruchamianej działalności,
- pomaga w działaniach na obcym obszarze socjokulturowym
(język, religia, zwyczaje, prawo zwyczajowe itd.),
- ułatwienia administracyjne.
Strategia firmy w zakresie internacjonalizacji
powinna być elementem strategii działalności firmy.
Strategia ma zawierać plan ekspansji zagranicznej.
Ona określa etapy postępowania podczas rozwijania działalności
na rynkach zagranicznych, opisuje wybrany sposób wejścia
i działania na określonym rynku (określonych rynkach).
Strategia firmy powinna mieć formę pisemną!
Forma pisemna
- porządkuje informacje (systematyzuje),
- ułatwia uchwycenie złożoności zagadnienia,
- umożliwia nanoszenie poprawek.
Pisemny plan ułatwia również przekazywanie poleceń
i kontrolę ich wykonania.
Strategia firmy powinna zawierać:
- opis i rezultaty badania rynku (rynków),
- plan marketingowy,
- określenie i opis wybranej strategii penetracji rynku
i dostarczania produktów (usług),
- plan zadań i działań niezbędnych do zrealizowania projektu,
- budżet, środki finansowe, struktura firmy, pracownicy.
Strategia firmy powinna zawierać:
- Ocena przygotowania firmy i jej standingu,
- Pozycja firmy na rynku krajowym,
- Historia i aktualna sytuacja firmy,
- Sytuacja i trendy w branży,
- Pozycja firmy w danej branży,
- Pozycja na rynku krajowym i zagranicznym.
Strategia firmy powinna zawierać:
- Określenie misji, wizji firmy oraz jej wartości,
- Dla kogo pracuje, jakiego klienta obsługuje,
- Jakie potrzeby klientów na rynkach zagranicznych firma
chce zaspakajać,
- Co wyróżnia firmę na rynku.
Strategia firmy powinna zawierać:
- Analiza szans i zagrożeń związanych z wybranym rynkiem
zagranicznym (analiza SWOT),
- Ocena źródła finansowania eksportu i innych źródeł,
- Opis konkurencji,
- Określenie kanałów dystrybucji, form promocji, reklamy, PR.
Strategia firmy powinna zawierać:
- Opracowanie planu działania na wypadek niepowodzenia (plan B),
- inne strategie działania (przetrwania słabej koniunktury,
złej sytuacji politycznej lub społecznej),
- strategia wycofania się,
- dywersyfikacja itd.
Model biznesowy - jest to plan, który tworzy przedsiębiorstwo
w celu wygenerowania przychodu i maksymalizacji zysku operacyjnego.
Określa relacje pomiędzy uczestnikami rynku,
• informuje jak przedsiębiorstwo działa (jak tworzy wartość dla klientów),
• jakie towary i usługi oferuje,
• oraz z czego czerpie zyski.
Tworzenie model biznesowego
Nowy model biznesowy przedsiębiorstwa zmierzający do jego internacjonalizacji to
opracowanie dotyczące wprowadzenia nowych lub już istniejących produktów lub usług
przedsiębiorstwa na nowe rynki zbytu za granicą, mające charakter zindywidualizowany
i spersonalizowany, określające strategię przedsiębiorstwa w zakresie internacjonalizacji
oraz sporządzone zgodnie z wymogami
- Regulaminu konkursu
- Wzorem nowego modelu biznesowego przedsiębiorstwa w zakresie
internacjonalizacji.
Tworzenie model biznesowego
Opracowanie nie może mieć charakteru opracowania akademickiego ani
być dokumentem nadmiernie uniwersalnym, zawierającym zbyt ogólne
analizy i rekomendacje możliwe do odniesienia do różnych odbiorców.
Wartość docelowa wskaźnika nie może być mniejsza niż 1 (w okresie 3 lat
od dnia opracowania modelu biznesowego Beneficjent zobowiązany jest
do zrealizowania co najmniej jednego z rekomendowanych działań).
Tworzenie model biznesowego
Wartość bazowa wskaźnika wynosi „0”.
Wartość docelową wskaźnika należy osiągnąć w ciągu 3 lat od dnia opracowania modelu
biznesowego.
Weryfikacja realizacji wskaźnika polegać będzie na analizie sprawozdania z realizacji
działań rekomendowanych do wdrożenia oraz dokumentów (faktur, rachunków itp.)
potwierdzających realizację co najmniej jednego z tych działań.
Realizacja powyższego wskaźnika może odbywać się przy wykorzystaniu dofinansowania
uzyskanego w ramach konkursu ogłoszonego przez Centrum Obsługi Przedsiębiorcy dla
Poddziałania II.2.1: Modele biznesowe MŚP typ projektu: wdrożenie nowego modelu
biznesowego.
Tworzenie model biznesowego
W modelu biznesowym chodzi o metodę przyjętą przez firmę,
przez realizację której będzie ona powiększać i wykorzystywać
zasoby tak, by oferować klientom większą wartość od konkurencji
(przewaga konkurencyjna).
Tworzenie model biznesowego
Model biznesowy powinien odpowiadać na pytania:
- Co firma będzie robić?
- Jaki są jej podstawowe zasoby i kompetencje?
- W jaki sposób zasoby i kompetencje są
skonfigurowane w praktyce codziennego działania?
Tworzenie model biznesowego
Model biznesowy | Business Model Canvas
Szablon modelu biznesowego zaproponowany przez Aleksandra Osterwaldera
Segmen-tacja
Klientów
1. Segmentacja klientów
(Customer Segments)
Definiuje on różne grupy klientów,
którym dostarcza się wartość
dodaną produkowaną
przez przedsiębiorstwo.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Podczas analizy segmentów klientów należy odpowiedzieć sobie na
następujące pytania:
- KTO jest naszym najważniejszym klientem (Reguła Pareto - 80/20)?
- DLA KOGO tworzymy wartość?
- Czy nasza firma działa na rynku masowym czy niszowym?
- Na jakie SEGMENTY możemy podzielić naszych klientów
(wiek, płec, aspekty kulturowe, zainteresowania, preferencje,
duże lub małe firmy, usługowe, produkcyjne, handlowe).
Segmentacja klientów
Model biznesowy | Business Model Canvas
Relacje z Klientami
2. Relacje z klientami (Customer Relationships)
Ten element modelu biznesowego
zawiera charakterystykę relacji
firmy z przedstawicielami
konkretnych segmentów rynku.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Relacje z klientami
Pozyskiwanie i zatrzymywanie klientów, generowanie wzrostu
sprzedaży, tworzenie wartości dla klienta jest mozliwe dzięki
budowie dobrych relacji z poszczególnymi segmentami odbiorców
naszych produktów i usług.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Relacje z klientami
Żeby lepiej zrozumieć relacje z klientami i ich rolę w budowaniu dobrego
modelu biznesowego należy przeanalizować:
- jakiego rodzaju relacji spodziewają się nasi klienci?
- jakie relacje juz udało się nam zdefiniować i rozwinąć?
- czy nasze relacje z klientami są zintegrowane z pozostałymi
kluczowymi elementami naszego modelu biznesowego?
- jakie koszty budowy relacji ponosimy?
Model biznesowy | Business Model Canvas
Propozycja
wartości
3. Propozycja wartości (Value Propostition)
Usługi lub produkty, które dostarcza
firma wyróżnionym segmentom
klientów tworzą
tzw. propozycję wartości.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Propozycja wartości
Oferujemy klientom produkty lub usługi, które stanowią propozycję
rozwiązania ich problemów i generują dla nich wartość.
1) Propozycje dotąd niespotykane
Nowości zaspokajające zupełnie nowe potrzeby lub
wręcz tworzące (innowacje produktowe bądź usługowe).
2) Wyższa jakość lub skuteczność
Lepsza jakość obsługi klienta, jakość materiałów zastosowanych
do wykonania produktu itd.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Propozycja wartości
3) Dostosowanie produktu lub usługi do indywidualnych potrzeb
odbiorców
Indywidualizacja oferty, produktu, usługi (szyte na miarę).
4) Design lub marka
Wartość w postaci podkreślenia przynależnosci do określonej grupy
(Harley-Davidson) czy pokazania statusu (Apple).
Model biznesowy | Business Model Canvas
Propozycja wartości
5) Cena i koszty
Niższa cena i koszty ekspluatacji w stosunku do produktów
i usług konkurencji.
6) Dostępność produktu
Skala dystrybucji, dostępność w miejscu i czasie.
7) Wygoda i użyteczność
Zakupy tradycyjne vs. zakupy przez Internet (e-commerce)
lub za pomocą telefonu (m-commerce).
Model biznesowy | Business Model Canvas
4. Kanały (Channels)
Kanały określają w jaki sposób firma
komunikuje i dociera do segmentu
klientów.
KanałyDystrybucji
Model biznesowy | Business Model Canvas
Kanały
Kanały to sposoby komunikacji firmy z poszczególnymi segmentami klientów.
To są punkty, w których dochodzi do kontaktu między klientem i firmą
i które wpływają na wrażenie, jakie odnosi w zw. z tym odbiorca.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Kanały
Aby dobrze zdefiniować kanały w modelu biznesowym należy odpowiedzieć
na pytania:
- w jaki sposób chcemy dotrzeć z naszą propozycją wartości
do poszczególnych segmentów klientów?
- w jaki sposób docieramy do tych segmentów odbiorców w chwili obecnej?
- czy nasze kanały mają charakter zintegrowany?
- które kanały są najefektywniejsze?
- jakie należy zoptymalizować, zlikwidować?
Model biznesowy | Business Model Canvas
Kluczowe zasoby
1) Zasoby fizyczne (infrastruktura, systemy, urządzenia, maszyny,
sieć dystrybucji, punkty sprzedaży;
2) Zasoby intelektualne (wiedza, patenty, licencje, znaki towarowe,
wzory przemysłowe, marka);
3) Zasoby ludzkie (pracownicy, ich komptenetcje);
4) Zasoby finansowe (kapitał w postaci gotówki, akcje, kredyt).
Model biznesowy | Business Model Canvas
Model biznesowy | Business Model Canvas
Kluczowe zasoby
Następujące pytania pomogą nam w określeniu tych zasobów:
- z wykorzystaniem jakich zasobów wiąże się nasza
propozycja wartości?
- jakie kluczowe zasoby musimy użyć w naszych kanałach dystrybucji,
budowie relacji z klientami, a także na etapie generowania źródeł
przychodów?
6. Kluczowi partnerzy
(Key Partners)
Pojęcie kluczowych partnerów
opisuje sieć dostawców
i kontrahentów, którzy sprawiają,
że firma funkcjonuje.
Kluczowi
partnerzy
Model biznesowy | Business Model Canvas
Kluczowi
czynności
7. Kluczowe czynności
(Key Activites)
W tym elemencie scharakteryzowane
są najważniejsze czynności, które firma
musi wykonywać, aby dostarczyć
wartość dodaną, nawiązać relację
z klientem oraz wygenerować strukturę przychodów.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Kluczowe czynności
Posiadane przez naszą firmę zasoby muszą być zintegrowane
z podejmowanymi działalniami o charakterze kluczowym
(bez których firma nie będzie w stanie poprawnie funkcjonować)
1) Produkcja dóbr i usług, ich dostępność i jakość,
2) Działania związane z pozyskiwaniem, utrzymywaniem klientów.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Kluczowe czynności
Pytania:
- jakich kluczowych działań będzie wymagać nasza propozycja
wartości?
- podjęcie jakich działań jest konieczne ze względu na posiadane
przez nas kanały dystrybucji,relacje z klientami oraz
strumienie przychodów?
Model biznesowy | Business Model Canvas
Struktura Przychodów
8. Struktura przychodów (Revenue Streams)
Ten element opisuje sposób,
w jaki firma generuje przychód
z obsługi poszczególnych
segmentów klientów.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Model biznesowy | Business Model Canvas
Struktura przychodów
Źródła zyskow z generowanej przez nas propozycji wartości:
- przychody ze sprzedaży aktywów ,
- opłaty za korzystanie, oplaty abonenckie, wypożyczanie, leasing,
- licencje,
- prowizje.
Struktura Kosztów
9. Struktura kosztów(Cost structure)
Struktura kosztów opisuje wszystkie
koszty, które generuje model biznesowy.
Tworzenie i dostarczanie wartości
dodatkowej, utrzymywanie relacji
z klientem i generowanie
przychodu generują koszty.
Model biznesowy | Business Model Canvas
Model biznesowy | Business Model Canvas
Struktura kosztów
Następujące pytania pomogą nam w ustaleniu struktury kosztów:
- jakie są najważniejsze koszty realizowania przez nas modelu
biznesowego?
- które kluczowe zasoby kosztują nas najwięcej?
- realizacja którch kluczowych dziań wymaga największych nakładów?
Model biznesowy | Co ma zmienić ?
Liczba kontraktów handlowych zagranicznych, podpisanych przez
przedsiębiorstwa wsparte w zakresie internacjonalizacji
Liczba kontraktów handlowych podpisanych przez przedsiębiorstwo z partnerami
z zagranicy, w wyniku udzielonego wsparcia w zakresie umiędzynarodowienia
działalności lub poprawy dostępu do rynków zagranicznych.
Przez kontrakt należy rozumieć umowy/kontrakty pisemne, zawarte w związku z
realizacją projektu.
Model biznesowy | Co ma zmienić ?
Liczba kontraktów handlowych zagranicznych, podpisanych przez
przedsiębiorstwa wsparte w zakresie internacjonalizacji
Wsparcie w zakresie internacjonalizacji oznacza pomoc w zakresie
umiędzynarodowienia działalności lub poprawy dostępu do rynków
zagranicznych.
Wsparcie w zakresie internacjonalizacji oznacza pomoc w zakresie
umiędzynarodowienia działalności lub poprawy dostępu do rynków
zagranicznych.
Przychody ze sprzedaży produktów na eksport
Wpływ realizowanych projektów na postęp rzeczowo-finansowy Programu mierzony
będzie przyrostem przychodów ze sprzedaży na eksport (w ramach i poza UE)
wyrobów i/lub usług.
Wartość bazowa wskaźnika w każdym przypadku będzie równa „0,00 PLN”
(nawet w sytuacji, gdy w roku obrotowym poprzedzającym rok złożenia wniosku
o dofinansowanie Wnioskodawca posiadał przychody ze sprzedaży na eksport).
Model biznesowy | Co ma zmienić ?
Przychody ze sprzedaży produktów na eksport
Wartość docelowa wskaźnika będzie równa różnicy pomiędzy planowaną wartością
przychodów ze sprzedaży na eksport (w ramach i poza UE) wyrobów i/lub usług na
koniec pierwszego pełnego roku obrotowego po zakończeniu realizacji projektu a
wartością tych przychodów na koniec ostatniego roku obrotowego przed złożeniem
wniosku o dofinansowanie (przyrost przychodów ze sprzedaży na eksport
(w ramach i poza UE) wyrobów i/lub usług, będący efektem realizacji projektu).
Przychody ze sprzedaży muszą być należycie udokumentowane (np. faktury VAT,
sprawozdanie finansowe).
Model biznesowy | Co ma zmienić ?
Model biznesowy | Co ma zmienić ?
Wnioskodawca dodatkowo wybiera jeden z dwóch następujących wskaźników
eksportowych:
1. Przychody ze sprzedaży produktów na eksport - wskaźnik przewidziany do
stosowania przez Wnioskodawców, którzy przed złożeniem wniosku o
dofinansowanie prowadzili działalność eksportową (i w roku obrotowym
poprzedzającym rok złożenia wniosku o dofinansowanie osiągali lub nie przychody
z eksportu) oraz Wnioskodawców, którzy w roku poprzedzającym rok złożenia
wniosku o dofinansowanie prowadzili działalność gospodarczą inną niż sprzedaż
na eksport, ale w wyniku realizacji projektu planują rozpoczęcie działalności
eksportowej.
Model biznesowy | Co ma zmienić ?
Wnioskodawca dodatkowo wybiera jeden z dwóch następujących wskaźników
eksportowych:
2. Planowany procentowy udział przychodów ze sprzedaży na eksport w
przychodach ze sprzedaży ogółem
- wskaźnik przewidziany do stosowania przez Wnioskodawców, którzy rozpoczęli
prowadzenie działalności gospodarczej w roku złożenia wniosku o
dofinansowanie (czyli takich, którzy nie mogli osiągać przychodów
ze sprzedaży w roku poprzedzającym złożenie wniosku o dofinansowanie).
Pomoc niedozwolona:
• stanowi korzyść ekonomiczną dla przedsiębiorcy, która narusza
konkurencję lub grozi jej naruszeniem – przedsiębiorstwo uzyskuje
korzyść ekonomiczną, której nie uzyskałoby w zwykłym toku działalności,
• uprzywilejowuje określone przedsiębiorstwo lub grupę przedsiębiorstw
albo produkcję określonych towarów.
• zakłóca lub grozi zakłóceniem konkurencji oraz wpływa na wymianę
handlową między państwami członkowskimi UE.
Pomoc niedozwolona
Zgodnie z art. 107 ust. 1 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej (TFUE),
z wyjątkiem sytuacji opisanych w niniejszym traktacie, wszelka pomoc udzielona
przez państwo członkowskie lub z użyciem zasobów państwowych w jakiejkolwiek
formie, która zakłóca lub może zakłócić konkurencję poprzez faworyzowanie
określonych podmiotów lub wytwarzanie określonych dóbr, jest niezgodna ze
wspólnym rynkiem, o ile wpływa na handel między państwami członkowskimi.
GŁÓWNE MIEJSCE REALIZACJI PROJEKTU
Zgodnie z Regulaminem konkursu projekt musi być realizowany w granicach
administracyjnych województwa łódzkiego.
W przypadku, gdy przedmiotem projektu będzie przedsięwzięcie niezwiązane
trwale z gruntem, za miejsce realizacji projektu uznaje się siedzibę
wnioskodawcy bądź miejsce prowadzenia przez niego działalności gospodarczej.
DODATKOWE MIEJSCE REALIZACJI PROJEKTU
Pole należy wypełnić w przypadku, gdy projekt będzie realizowany
dodatkowo w innej lokalizacji niż wskazana jako „Główne miejsce
realizacji projektu”.
Wykaz Regionalnych Inteligentnych Specjalizacji Województwa Łódzkiego
oraz wynikających z nich nisz specjalizacyjnych został przyjęty Uchwałą nr 1195/16
Zarządu Województwa Łódzkiego z dnia 28 września 2016 r. zmieniającą Uchwałę nr
1281/15 Zarządu Województwa Łódzkiego z dnia 17 listopada 2015 r. i dostępny jest
na stronie internetowej COP wraz z dokumentacją konkursową.
6 Regionalnych Inteligentnych Specjalizacji Województwa Łódzkiego
W przyjętej przez Sejmik Województwa Łódzkiego (w dniu 26 kwietnia 2013 r.)
Regionalnej Strategii Innowacji dla Województwa Łódzkiego LORIS 2030 (RSI
LORIS 2030) wskazano 6 inteligentnych specjalizacji regionalnych, czyli
sektorów kluczowych z punktu widzenia rozwoju regionu:
1) Nowoczesny przemysł włókienniczy i mody (w tym wzornictwo);
2) Zaawansowane materiały budowlane;
3) Medycyna, farmacja, kosmetyki;
4) Energetyka, w tym odnawialne źródła energii;
5) Innowacyjne rolnictwo i przetwórstwo rolno-spożywcze;
6) Informatyka i telekomunikacja).
Wydatki kwalifikowalne w ramach wdrożenia nowego modelu biznesowego
obejmują w szczególności:
- stworzenie koncepcji wzornictwa w zakresie produktu, opakowania i znaku
firmowego,
- opracowanie optymalnej koncepcji finansowania, wskazującej potencjalne
źródła finansowania wraz z ich rekomendacją,
- wynajęcie powierzchni wystawienniczej,
- projekt i zabudowę stoiska,
Wydatki kwalifikowalne w ramach wdrożenia nowego modelu biznesowego
obejmują w szczególności:
- wpis do katalogu targowego, opłatę rejestracyjną, reklamę w mediach
targowych,
- wstęp na targi lub wystawy,
- obsługę organizacyjną udziału w targach i wystawach oraz misjach
gospodarczych,
- organizację i obsługę techniczną stoiska,
Wydatki kwalifikowalne w ramach wdrożenia nowego modelu biznesowego
obejmują w szczególności:
- podróże służbowe przedstawicieli uczestniczących w imprezach
wystawienniczych (transport, zakwaterowanie, diety, ubezpieczenia, wizy),
- transport, ubezpieczenie oraz odprawę celną eksponatów, innych
materiałów lub produktów,
- usługi tłumaczeń wraz z prawami autorskimi,
- zakup usług w zakresie organizacji spotkań z wyselekcjonowanymi
potencjalnymi partnerami handlowymi,
Wydatki kwalifikowalne w ramach wdrożenia nowego modelu biznesowego
obejmują w szczególności:
- przygotowanie projektu i produkcję indywidualnych materiałów
promujących produkty lub usługi MŚP (np. przygotowanie i druk materiałów
promocyjnych, broszur, katalogów, folderów reklamowych zawierających
ofertę handlową, prezentacje multimedialne, filmy instruktażowe, materiały
testowe rozdawane w czasie imprezy wystawienniczej),
Wydatki kwalifikowalne w ramach wdrożenia nowego modelu biznesowego
obejmują w szczególności:
- zakup usług doradczych związanych z wyszukiwaniem i doborem partnerów
na rynkach docelowych, w tym w zakresie określenia, wyselekcjonowania,
sprawdzenia wiarygodności grupy docelowej potencjalnych partnerów
handlowych, przygotowania ofert współpracy oraz negocjacji handlowych.
Sergiusz Kuczyńskisergiusz.kuczynski@gmail.comTel.: 735.040.633
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ !