szkolenie eksperckie dedykowane wnioskodawcom konkursu z ...€¦ · HANDEL ZAGRANICZNY to...

Pomoc wywozowa

szkolenie eksperckie dedykowane wnioskodawcom konkursu

z poddziałania 2.2.1 Modele biznesowe w MŚP

Prowadzący: Sergiusz Kuczyński

Charakterystyczną cechą współczesnej gospodarki światowej

są postępujące procesy globalizacyjne

oraz coraz szersza internacjonalizacja

działalności gospodarczej.

Dotyczą one w znacznej mierze

firm sektora MŚP.

UWARUNKOWANIA NOWOCZESNEJ GOSPODARKI

INTERNACJONALIZACJA

Poprzez internacjonalizację przedsiębiorstwa

(umiędzynarodowienie) rozumiemy

każdy rodzaj działalności gospodarczej,

które przedsiębiorstwo podejmuje za granicą:

- rozpoczęcie i rozwój działalności eksportowej,

- różne formy współpracy z partnerami zagranicznymi,

- inwestycje w innych państwach.

INTERNACJONALIZACJA

Internacjonalizacja MŚP

to zespół procesów prowadzących

do wprowadzenia nowego

lub już istniejącego produktu

(wyrobu lub usługi) MŚP

na nowy rynek zagraniczny.

Przez nowy zagraniczny rynek należy rozumieć sprzedaż towarów lub świadczenie

usług w kraju poza granicami RP, z którym do czasu realizacji projektu nie była

prowadzona wymiana handlowa.

NOWY RYNEK ZAGRANICZNY

HANDEL ZAGRANICZNY to odpłatna wymiana towarów lub usług

z partnerami mającymi stałą siedzibę

poza granicą celną państwa.

Wolny obszar celny – wyodrębniona, niezamieszkana część większego obszaru celnego, traktowana jako zagranica, na którym obowiązuje jednolity system celny.

W wolnym obszarze celnym może być prowadzona działalność gospodarcza, z wyłączeniem handlu detalicznego.

Wolne obszary celne w Polsce znajdują się w następujących miastach:

Gdańsk – WOC na obszarze Portu Gdańskiego, Szczecin i Świnoujście (porty)

Terespol, Gliwice, Warszawa – Port Lotniczy.

Freihafen Hamburg

Przed firmami otwierają się szerokie możliwości w zakresie:

- znajdowania nowych źródeł zaopatrzenia i rynków zbytu,

- znajdowanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej

(poprzez dywersyfikację i dążenie do innowacyjności),

INTERNACJONALIZACJA

INTERNACJONALIZACJA


- dostosowanie się do realiów i wyzwań otoczenia

(krajowego i zagranicznego).

- dywersyfikacja i uniezależnienie się od rynku krajowego,

INTERNACJONALIZACJA


- wykorzystania efektu skali produkcji

(zmniejszenie kosztu wytworzenia jednostki).

- przedłużenia cyklu życia produktu,

INTERNACJONALIZACJA

INTERNACJONALIZACJA


- korzyści związane ze zwiększeniem skali działania

(skala produkcji, skala sprzedaży),

- korzyści kosztowe

(dostęp do tańszych surowców, tańszej siły roboczej,

zmniejszenie kosztów transakcyjnych: cła, podatki, licencje,

tańsza logistyka itd),

INTERNACJONALIZACJA


- Benchmarkingu

uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi w zakresie:

procesów, organizacji, produktów, usług,

ich marketingu, poszukiwanie wzorcowych

sposobów postępowania.

INTERNACJONALIZACJA


- Benchmarking

Pozytywne podejście do konkurenta. Japońska zasada:

協力しながら競争[kyoryoku shi nagara kyosa]

Konkurowanie poprzez współpracę (= konkurowanie, współistnienie prowadzi do wspólnego rozwoju)

INTERNACJONALIZACJA przedsiębiorstwa wymaga m.in.:

- nowych kompetencji menedżerskich i pracowniczych,

- opracowania skutecznych strategii oraz sposobów wejścia

i działalności firmy na rynkach zagranicznych,

- stworzenia odpowiedniego modelu biznesowego umożliwiającego

skuteczną działalności firmy na wybranych rynkach zagranicznych,

INTERNACJONALIZACJA przedsiębiorstwa wymaga m.in.:

- aktywnego i skutecznego

zarządzania ryzykiem

występującym

w środowisku

międzynarodowym.

Uwarunkowania dotyczące procesu internacjonalizacji przedsiębiorstw

mają charakter zewnętrzny i wewnętrzny.

Zewnętrzny:

- polityka państwa, wsparcie ze strony instytucji państwowych,

instytucji UE,

- dostęp do rynków zagranicznych,

- uwarunkowania gospodarcze, socjo-kulturowe, polityczne

oraz techniczne (analiza PEST).

Uwarunkowania dotyczące procesu internacjonalizacji przedsiębiorstw

mają charakter zewnętrzny i wewnętrzny.

Wewnętrzny:

- umiejętności menedżerskie,

zasoby ludzkie (wykwalifikowani pracownicy operacyjni),

- świadomość różnic kulturowych i prawnych oraz umiejętności

dostosowywania się do nich,

- potencjał finansowy,

- nastawienie na ciągłe doskonalenie i innowacyjność.

Wysokie kwalifikacje menedżerów i pracowników odpowiedzialnych

za proces internacjonalizacji przedsiębiorstwa są kluczowym

elementem sukcesu na rynkach zagranicznych.

Specjalista ds handlu zagranicznego musi znać:

- języki obce,

- zasady komunikacji i korespondencji

międzynarodowej,

- znajomość specyfiki kulturowo-cywilizacyjnej kraju docelowego,

Specjalista ds. handlu zagranicznego musi znać:

- zasady prowadzenia działań związanych z marketingiem

międzynarodowym, sposoby zdobywania i przetwarzania

informacji o rynkach międzynarodowych i firmach działających

w kraju docelowym,

- sposoby sprawdzania wiarygodności kontrahentów zagranicznych itd.

- sposoby zabezpieczania się przez występującymi w transakcjach

handlu zagranicznego ryzykami i aktywnego zarządzaniem ryzykiem.

Specjalista ds handlu zagranicznego musi znać:

- zasady przygotowania, skutecznej realizacji i rozliczania

transakcji zagranicznych:

* przygotowanie oferty, sporządzenie dokumentacji,

* logistyka międzynarodowa (OTIF – on time, in full, error free)

* ubezpieczenia, formy rozliczeń w h.z.

Strategia internacjonalizacji obejmuje różne elementy składowe:

− proces analizy i planowania działalności na wybranych rynkach

zagranicznych,

− wybór modelu internacjonalizacji,

− zasięg działania (liczbę krajów),

− strategię rozwoju przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych.

Na wybór jednej z tych form internacjonalizacji

wpływają następujące cechy przedsiębiorstwa:

Przedsiębiorstwa małe i średnie ze względu na niedostatek kapitału

i kadry menedżerskiej skłonne są włączyć do udziału lokalnego partnera.

Wielkie (najczęściej) są w stanie samodzielnie realizować

za granicą swoje przedsięwzięcia.

1. Wielkość przedsiębiorstwa



2. Cechy produktu

Jeśli wytwarzane produkty są skomplikowane technologicznie

i mają wysoką wartość rynkową, to ze względu na te ich rzadkie cechy

sprzedaż nie wymaga zaangażowania lokalnego partnera.

Istnieje ryzyko ujawnienia tajemnicy produkcyjnej lub handlowej.



3. Stopień dywersyfikacji

Im bardziej produkt, który potencjalnie ma być produkowany za granicą,

różni się od wytwarzanych przez przedsiębiorstwo macierzyste,

tym bardziej prawdopodobny jest udział w przedsięwzięciu partnera

lokalnego.



4. Doświadczenia zagraniczne

Przedsiębiorstwa, które nie mają żadnego lub tylko niewielkie

doświadczenie w zakresie współpracy z partnerami zagranicznymi,

skłonne są bardziej do współpracy z lokalnym partnerem

aniżeli firmy dysponujące nim.



5. Względy kulturowe i polityczne

Udział partnera lokalnego:

- zmniejsza niechęć do obcego przedsiębiorcy i ryzyko polityczne

inwestycji lub uruchamianej działalności,

- pomaga w działaniach na obcym obszarze socjokulturowym

(język, religia, zwyczaje, prawo zwyczajowe itd.),

- ułatwienia administracyjne.

Strategia firmy w zakresie internacjonalizacji

powinna być elementem strategii działalności firmy.

Strategia ma zawierać plan ekspansji zagranicznej.

Ona określa etapy postępowania podczas rozwijania działalności

na rynkach zagranicznych, opisuje wybrany sposób wejścia

i działania na określonym rynku (określonych rynkach).

Strategia firmy powinna mieć formę pisemną!

Forma pisemna

- porządkuje informacje (systematyzuje),

- ułatwia uchwycenie złożoności zagadnienia,

- umożliwia nanoszenie poprawek.

Pisemny plan ułatwia również przekazywanie poleceń

i kontrolę ich wykonania.

Strategia firmy powinna zawierać:

- opis i rezultaty badania rynku (rynków),

- plan marketingowy,

- określenie i opis wybranej strategii penetracji rynku

i dostarczania produktów (usług),

- plan zadań i działań niezbędnych do zrealizowania projektu,

- budżet, środki finansowe, struktura firmy, pracownicy.


- Ocena przygotowania firmy i jej standingu,

- Pozycja firmy na rynku krajowym,

- Historia i aktualna sytuacja firmy,

- Sytuacja i trendy w branży,

- Pozycja firmy w danej branży,

- Pozycja na rynku krajowym i zagranicznym.


- Określenie misji, wizji firmy oraz jej wartości,

- Dla kogo pracuje, jakiego klienta obsługuje,

- Jakie potrzeby klientów na rynkach zagranicznych firma

chce zaspakajać,

- Co wyróżnia firmę na rynku.


- Analiza szans i zagrożeń związanych z wybranym rynkiem

zagranicznym (analiza SWOT),

- Ocena źródła finansowania eksportu i innych źródeł,

- Opis konkurencji,

- Określenie kanałów dystrybucji, form promocji, reklamy, PR.


- Opracowanie planu działania na wypadek niepowodzenia (plan B),

- inne strategie działania (przetrwania słabej koniunktury,

złej sytuacji politycznej lub społecznej),

- strategia wycofania się,

- dywersyfikacja itd.

Model biznesowy - jest to plan, który tworzy przedsiębiorstwo

w celu wygenerowania przychodu i maksymalizacji zysku operacyjnego.

Określa relacje pomiędzy uczestnikami rynku,

• informuje jak przedsiębiorstwo działa (jak tworzy wartość dla klientów),

• jakie towary i usługi oferuje,

• oraz z czego czerpie zyski.

Tworzenie model biznesowego

Nowy model biznesowy przedsiębiorstwa zmierzający do jego internacjonalizacji to

opracowanie dotyczące wprowadzenia nowych lub już istniejących produktów lub usług

przedsiębiorstwa na nowe rynki zbytu za granicą, mające charakter zindywidualizowany

i spersonalizowany, określające strategię przedsiębiorstwa w zakresie internacjonalizacji

oraz sporządzone zgodnie z wymogami

- Regulaminu konkursu

- Wzorem nowego modelu biznesowego przedsiębiorstwa w zakresie

internacjonalizacji.


Opracowanie nie może mieć charakteru opracowania akademickiego ani

być dokumentem nadmiernie uniwersalnym, zawierającym zbyt ogólne

analizy i rekomendacje możliwe do odniesienia do różnych odbiorców.

Wartość docelowa wskaźnika nie może być mniejsza niż 1 (w okresie 3 lat

od dnia opracowania modelu biznesowego Beneficjent zobowiązany jest

do zrealizowania co najmniej jednego z rekomendowanych działań).


Wartość bazowa wskaźnika wynosi „0”.

Wartość docelową wskaźnika należy osiągnąć w ciągu 3 lat od dnia opracowania modelu

biznesowego.

Weryfikacja realizacji wskaźnika polegać będzie na analizie sprawozdania z realizacji

działań rekomendowanych do wdrożenia oraz dokumentów (faktur, rachunków itp.)

potwierdzających realizację co najmniej jednego z tych działań.

Realizacja powyższego wskaźnika może odbywać się przy wykorzystaniu dofinansowania

uzyskanego w ramach konkursu ogłoszonego przez Centrum Obsługi Przedsiębiorcy dla

Poddziałania II.2.1: Modele biznesowe MŚP typ projektu: wdrożenie nowego modelu

biznesowego.


W modelu biznesowym chodzi o metodę przyjętą przez firmę,

przez realizację której będzie ona powiększać i wykorzystywać

zasoby tak, by oferować klientom większą wartość od konkurencji

(przewaga konkurencyjna).


Model biznesowy powinien odpowiadać na pytania:

- Co firma będzie robić?

- Jaki są jej podstawowe zasoby i kompetencje?

- W jaki sposób zasoby i kompetencje są

skonfigurowane w praktyce codziennego działania?


Model biznesowy | Business Model Canvas

Szablon modelu biznesowego zaproponowany przez Aleksandra Osterwaldera

Segmen-tacja

Klientów

1. Segmentacja klientów

(Customer Segments)

Definiuje on różne grupy klientów,

którym dostarcza się wartość

dodaną produkowaną

przez przedsiębiorstwo.


Podczas analizy segmentów klientów należy odpowiedzieć sobie na

następujące pytania:

- KTO jest naszym najważniejszym klientem (Reguła Pareto - 80/20)?

- DLA KOGO tworzymy wartość?

- Czy nasza firma działa na rynku masowym czy niszowym?

- Na jakie SEGMENTY możemy podzielić naszych klientów

(wiek, płec, aspekty kulturowe, zainteresowania, preferencje,

duże lub małe firmy, usługowe, produkcyjne, handlowe).

Segmentacja klientów


Relacje z Klientami

2. Relacje z klientami (Customer Relationships)

Ten element modelu biznesowego

zawiera charakterystykę relacji

firmy z przedstawicielami

konkretnych segmentów rynku.


Relacje z klientami

Pozyskiwanie i zatrzymywanie klientów, generowanie wzrostu

sprzedaży, tworzenie wartości dla klienta jest mozliwe dzięki

budowie dobrych relacji z poszczególnymi segmentami odbiorców

naszych produktów i usług.


Relacje z klientami

Żeby lepiej zrozumieć relacje z klientami i ich rolę w budowaniu dobrego

modelu biznesowego należy przeanalizować:

- jakiego rodzaju relacji spodziewają się nasi klienci?

- jakie relacje juz udało się nam zdefiniować i rozwinąć?

- czy nasze relacje z klientami są zintegrowane z pozostałymi

kluczowymi elementami naszego modelu biznesowego?

- jakie koszty budowy relacji ponosimy?


Propozycja

wartości

3. Propozycja wartości (Value Propostition)

Usługi lub produkty, które dostarcza

firma wyróżnionym segmentom

klientów tworzą

tzw. propozycję wartości.


Propozycja wartości

Oferujemy klientom produkty lub usługi, które stanowią propozycję

rozwiązania ich problemów i generują dla nich wartość.

1) Propozycje dotąd niespotykane

Nowości zaspokajające zupełnie nowe potrzeby lub

wręcz tworzące (innowacje produktowe bądź usługowe).

2) Wyższa jakość lub skuteczność

Lepsza jakość obsługi klienta, jakość materiałów zastosowanych

do wykonania produktu itd.



3) Dostosowanie produktu lub usługi do indywidualnych potrzeb

odbiorców

Indywidualizacja oferty, produktu, usługi (szyte na miarę).

4) Design lub marka

Wartość w postaci podkreślenia przynależnosci do określonej grupy

(Harley-Davidson) czy pokazania statusu (Apple).



5) Cena i koszty

Niższa cena i koszty ekspluatacji w stosunku do produktów

i usług konkurencji.

6) Dostępność produktu

Skala dystrybucji, dostępność w miejscu i czasie.

7) Wygoda i użyteczność

Zakupy tradycyjne vs. zakupy przez Internet (e-commerce)

lub za pomocą telefonu (m-commerce).


4. Kanały (Channels)

Kanały określają w jaki sposób firma

komunikuje i dociera do segmentu

klientów.

KanałyDystrybucji


Kanały

Kanały to sposoby komunikacji firmy z poszczególnymi segmentami klientów.

To są punkty, w których dochodzi do kontaktu między klientem i firmą

i które wpływają na wrażenie, jakie odnosi w zw. z tym odbiorca.


Kanały

Aby dobrze zdefiniować kanały w modelu biznesowym należy odpowiedzieć

na pytania:

- w jaki sposób chcemy dotrzeć z naszą propozycją wartości

do poszczególnych segmentów klientów?

- w jaki sposób docieramy do tych segmentów odbiorców w chwili obecnej?

- czy nasze kanały mają charakter zintegrowany?

- które kanały są najefektywniejsze?

- jakie należy zoptymalizować, zlikwidować?


Kluczowe zasoby

1) Zasoby fizyczne (infrastruktura, systemy, urządzenia, maszyny,

sieć dystrybucji, punkty sprzedaży;

2) Zasoby intelektualne (wiedza, patenty, licencje, znaki towarowe,

wzory przemysłowe, marka);

3) Zasoby ludzkie (pracownicy, ich komptenetcje);

4) Zasoby finansowe (kapitał w postaci gotówki, akcje, kredyt).



Kluczowe zasoby

Następujące pytania pomogą nam w określeniu tych zasobów:

- z wykorzystaniem jakich zasobów wiąże się nasza

propozycja wartości?

- jakie kluczowe zasoby musimy użyć w naszych kanałach dystrybucji,

budowie relacji z klientami, a także na etapie generowania źródeł

przychodów?

6. Kluczowi partnerzy

(Key Partners)

Pojęcie kluczowych partnerów

opisuje sieć dostawców

i kontrahentów, którzy sprawiają,

że firma funkcjonuje.

Kluczowi

partnerzy


Kluczowi

czynności

7. Kluczowe czynności

(Key Activites)

W tym elemencie scharakteryzowane

są najważniejsze czynności, które firma

musi wykonywać, aby dostarczyć

wartość dodaną, nawiązać relację

z klientem oraz wygenerować strukturę przychodów.


Kluczowe czynności

Posiadane przez naszą firmę zasoby muszą być zintegrowane

z podejmowanymi działalniami o charakterze kluczowym

(bez których firma nie będzie w stanie poprawnie funkcjonować)

1) Produkcja dóbr i usług, ich dostępność i jakość,

2) Działania związane z pozyskiwaniem, utrzymywaniem klientów.


Kluczowe czynności

Pytania:

- jakich kluczowych działań będzie wymagać nasza propozycja

wartości?

- podjęcie jakich działań jest konieczne ze względu na posiadane

przez nas kanały dystrybucji,relacje z klientami oraz

strumienie przychodów?


Struktura Przychodów

8. Struktura przychodów (Revenue Streams)

Ten element opisuje sposób,

w jaki firma generuje przychód

z obsługi poszczególnych

segmentów klientów.



Struktura przychodów

Źródła zyskow z generowanej przez nas propozycji wartości:

- przychody ze sprzedaży aktywów ,

- opłaty za korzystanie, oplaty abonenckie, wypożyczanie, leasing,

- licencje,

- prowizje.

Struktura Kosztów

9. Struktura kosztów(Cost structure)

Struktura kosztów opisuje wszystkie

koszty, które generuje model biznesowy.

Tworzenie i dostarczanie wartości

dodatkowej, utrzymywanie relacji

z klientem i generowanie

przychodu generują koszty.



Struktura kosztów

Następujące pytania pomogą nam w ustaleniu struktury kosztów:

- jakie są najważniejsze koszty realizowania przez nas modelu

biznesowego?

- które kluczowe zasoby kosztują nas najwięcej?

- realizacja którch kluczowych dziań wymaga największych nakładów?

Model biznesowy | Co ma zmienić ?

Liczba kontraktów handlowych zagranicznych, podpisanych przez

przedsiębiorstwa wsparte w zakresie internacjonalizacji

Liczba kontraktów handlowych podpisanych przez przedsiębiorstwo z partnerami

z zagranicy, w wyniku udzielonego wsparcia w zakresie umiędzynarodowienia

działalności lub poprawy dostępu do rynków zagranicznych.

Przez kontrakt należy rozumieć umowy/kontrakty pisemne, zawarte w związku z

realizacją projektu.


Liczba kontraktów handlowych zagranicznych, podpisanych przez

przedsiębiorstwa wsparte w zakresie internacjonalizacji

Wsparcie w zakresie internacjonalizacji oznacza pomoc w zakresie

umiędzynarodowienia działalności lub poprawy dostępu do rynków

zagranicznych.

Wsparcie w zakresie internacjonalizacji oznacza pomoc w zakresie

umiędzynarodowienia działalności lub poprawy dostępu do rynków

zagranicznych.

Przychody ze sprzedaży produktów na eksport

Wpływ realizowanych projektów na postęp rzeczowo-finansowy Programu mierzony

będzie przyrostem przychodów ze sprzedaży na eksport (w ramach i poza UE)

wyrobów i/lub usług.

Wartość bazowa wskaźnika w każdym przypadku będzie równa „0,00 PLN”

(nawet w sytuacji, gdy w roku obrotowym poprzedzającym rok złożenia wniosku

o dofinansowanie Wnioskodawca posiadał przychody ze sprzedaży na eksport).


Przychody ze sprzedaży produktów na eksport

Wartość docelowa wskaźnika będzie równa różnicy pomiędzy planowaną wartością

przychodów ze sprzedaży na eksport (w ramach i poza UE) wyrobów i/lub usług na

koniec pierwszego pełnego roku obrotowego po zakończeniu realizacji projektu a

wartością tych przychodów na koniec ostatniego roku obrotowego przed złożeniem

wniosku o dofinansowanie (przyrost przychodów ze sprzedaży na eksport

(w ramach i poza UE) wyrobów i/lub usług, będący efektem realizacji projektu).

Przychody ze sprzedaży muszą być należycie udokumentowane (np. faktury VAT,

sprawozdanie finansowe).



Wnioskodawca dodatkowo wybiera jeden z dwóch następujących wskaźników

eksportowych:

1. Przychody ze sprzedaży produktów na eksport - wskaźnik przewidziany do

stosowania przez Wnioskodawców, którzy przed złożeniem wniosku o

dofinansowanie prowadzili działalność eksportową (i w roku obrotowym

poprzedzającym rok złożenia wniosku o dofinansowanie osiągali lub nie przychody

z eksportu) oraz Wnioskodawców, którzy w roku poprzedzającym rok złożenia

wniosku o dofinansowanie prowadzili działalność gospodarczą inną niż sprzedaż

na eksport, ale w wyniku realizacji projektu planują rozpoczęcie działalności

eksportowej.


Wnioskodawca dodatkowo wybiera jeden z dwóch następujących wskaźników

eksportowych:

2. Planowany procentowy udział przychodów ze sprzedaży na eksport w

przychodach ze sprzedaży ogółem

- wskaźnik przewidziany do stosowania przez Wnioskodawców, którzy rozpoczęli

prowadzenie działalności gospodarczej w roku złożenia wniosku o

dofinansowanie (czyli takich, którzy nie mogli osiągać przychodów

ze sprzedaży w roku poprzedzającym złożenie wniosku o dofinansowanie).

Pomoc niedozwolona:

• stanowi korzyść ekonomiczną dla przedsiębiorcy, która narusza

konkurencję lub grozi jej naruszeniem – przedsiębiorstwo uzyskuje

korzyść ekonomiczną, której nie uzyskałoby w zwykłym toku działalności,

• uprzywilejowuje określone przedsiębiorstwo lub grupę przedsiębiorstw

albo produkcję określonych towarów.

• zakłóca lub grozi zakłóceniem konkurencji oraz wpływa na wymianę

handlową między państwami członkowskimi UE.

Pomoc niedozwolona

Zgodnie z art. 107 ust. 1 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej (TFUE),

z wyjątkiem sytuacji opisanych w niniejszym traktacie, wszelka pomoc udzielona

przez państwo członkowskie lub z użyciem zasobów państwowych w jakiejkolwiek

formie, która zakłóca lub może zakłócić konkurencję poprzez faworyzowanie

określonych podmiotów lub wytwarzanie określonych dóbr, jest niezgodna ze

wspólnym rynkiem, o ile wpływa na handel między państwami członkowskimi.

GŁÓWNE MIEJSCE REALIZACJI PROJEKTU

Zgodnie z Regulaminem konkursu projekt musi być realizowany w granicach

administracyjnych województwa łódzkiego.

W przypadku, gdy przedmiotem projektu będzie przedsięwzięcie niezwiązane

trwale z gruntem, za miejsce realizacji projektu uznaje się siedzibę

wnioskodawcy bądź miejsce prowadzenia przez niego działalności gospodarczej.

DODATKOWE MIEJSCE REALIZACJI PROJEKTU

Pole należy wypełnić w przypadku, gdy projekt będzie realizowany

dodatkowo w innej lokalizacji niż wskazana jako „Główne miejsce

realizacji projektu”.

Wykaz Regionalnych Inteligentnych Specjalizacji Województwa Łódzkiego

oraz wynikających z nich nisz specjalizacyjnych został przyjęty Uchwałą nr 1195/16

Zarządu Województwa Łódzkiego z dnia 28 września 2016 r. zmieniającą Uchwałę nr

1281/15 Zarządu Województwa Łódzkiego z dnia 17 listopada 2015 r. i dostępny jest

na stronie internetowej COP wraz z dokumentacją konkursową.

6 Regionalnych Inteligentnych Specjalizacji Województwa Łódzkiego

W przyjętej przez Sejmik Województwa Łódzkiego (w dniu 26 kwietnia 2013 r.)

Regionalnej Strategii Innowacji dla Województwa Łódzkiego LORIS 2030 (RSI

LORIS 2030) wskazano 6 inteligentnych specjalizacji regionalnych, czyli

sektorów kluczowych z punktu widzenia rozwoju regionu:

1) Nowoczesny przemysł włókienniczy i mody (w tym wzornictwo);

2) Zaawansowane materiały budowlane;

3) Medycyna, farmacja, kosmetyki;

4) Energetyka, w tym odnawialne źródła energii;

5) Innowacyjne rolnictwo i przetwórstwo rolno-spożywcze;

6) Informatyka i telekomunikacja).

Wydatki kwalifikowalne w ramach wdrożenia nowego modelu biznesowego

obejmują w szczególności:

- stworzenie koncepcji wzornictwa w zakresie produktu, opakowania i znaku

firmowego,

- opracowanie optymalnej koncepcji finansowania, wskazującej potencjalne

źródła finansowania wraz z ich rekomendacją,

- wynajęcie powierzchni wystawienniczej,

- projekt i zabudowę stoiska,



- wpis do katalogu targowego, opłatę rejestracyjną, reklamę w mediach

targowych,

- wstęp na targi lub wystawy,

- obsługę organizacyjną udziału w targach i wystawach oraz misjach

gospodarczych,

- organizację i obsługę techniczną stoiska,



- podróże służbowe przedstawicieli uczestniczących w imprezach

wystawienniczych (transport, zakwaterowanie, diety, ubezpieczenia, wizy),

- transport, ubezpieczenie oraz odprawę celną eksponatów, innych

materiałów lub produktów,

- usługi tłumaczeń wraz z prawami autorskimi,

- zakup usług w zakresie organizacji spotkań z wyselekcjonowanymi

potencjalnymi partnerami handlowymi,



- przygotowanie projektu i produkcję indywidualnych materiałów

promujących produkty lub usługi MŚP (np. przygotowanie i druk materiałów

promocyjnych, broszur, katalogów, folderów reklamowych zawierających

ofertę handlową, prezentacje multimedialne, filmy instruktażowe, materiały

testowe rozdawane w czasie imprezy wystawienniczej),



- zakup usług doradczych związanych z wyszukiwaniem i doborem partnerów

na rynkach docelowych, w tym w zakresie określenia, wyselekcjonowania,

sprawdzenia wiarygodności grupy docelowej potencjalnych partnerów

handlowych, przygotowania ofert współpracy oraz negocjacji handlowych.

Sergiusz Kuczyń[email protected].: 735.040.633

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ !

mailto:[email protected]

szkolenie eksperckie dedykowane wnioskodawcom konkursu z ...€¦ · HANDEL ZAGRANICZNY to...

Documents

Transcript of szkolenie eksperckie dedykowane wnioskodawcom konkursu z ...€¦ · HANDEL ZAGRANICZNY to...