ZASTOSOWANIE JAPOŃSKIEJ FILOZOFII PRACY KAIZEN NA ...

mgr Dorota Łangowska

ZASTOSOWANIE JAPOŃSKIEJ FILOZOFII PRACY KAIZEN

NA PRZYKŁADZIE SUWALSKIEJ GRUPY LITPOL MALOW

1. Wstęp

Japońska filozofia pracy Kaizen jest coraz częściej stosowana przez polskie

przedsiębiorstwa. Doskonale sprawdza się w organizacji procesów produkcyj-

nych, przy zapewnieniu jakości i w logistyce. Pozwala zdobyć przewagę konku-

rencyjną poprzez stopniowe, ciągłe doskonalenie, ustalanie i osiąganie coraz

wyższych standardów. Wdrażając Kaizen, docelowo uzyskuje się również efekt

innowacyjnych rozwiązań, ale w inny sposób. Bez zastosowania skomplikowa-

nych technik i wdrażania nowoczesnych technologii.

Zasady Kaizen pozwalają zwiększyć efektywność procesów wytwórczych.

Nie jest to łatwe choćby z uwagi na różnice mentalne między kulturą wschodu i

zachodu. Przedsiębiorstwom otwartym na nowe rozwiązania udaje się odnieść

sukces rynkowy. Jak to jest możliwe? Publikacja ta przybliży rzeczywiste zasto-

sowanie reguł Kaizen. Japończykom się udało. Wdrażają oni Kaizen w: plano-

waniu zysków, zaspakajaniu potrzeb klienta i programach kompleksowej kontro-

li jakości produkcji.

Zastosowanie Kaizen w przedsiębiorstwie zależy w dużym stopniu od specy-

fiki prowadzonej działalności i otwartości zarządu na zmiany w kulturze organi-

zacyjnej. Kaizen umożliwia powstanie atmosfery sprzyjającej rozwiązywaniu

problemów poprzez współpracę.

Od dziewięciu lat Grupa LITPOL MALOW w Suwałkach z powodzeniem

wdraża japońską filozofię pracy Kaizen. W niniejszej pracy zostaną przedsta-

wione aspekty teoretyczne Kaizen. Później opisane zostaną rzeczywiste rozwią-

zania wdrożone przez suwalskie przedsiębiorstwa1.

[email protected]

1 Autorka przez szesnaście lat zajmowała się zapewnieniem jakości i logistyką. Stąd

będzie to ujęcie praktyka i zarazem kontynuacja rozważań zawartych w artykule Kaizen

w logistyce przedsiębiorstwa opublikowanym w Wydawnictwie Politechniki Białostoc-

kiej Energia w nauce i technice w roku 2004. Warto podkreślić i podziękować Zarządo-

wi Spółek za pomoc i otwartość, bez której niemożliwa była by ta publikacja. Materiały

udostępnione przez obie spółki wzbogacają pracę dydaktyczną autorki z uczniami i stu-

dentami. Przypomnienie autora

Dorota Łangowska

2

2. Japońska filozofia pracy Kaizen

Po drugiej wojnie światowej politycy japońscy debatowali nad kierunkami

rozwoju gospodarczego. Z jednej strony sugerowano rozbudowę przemysłu i

aktywne rozwijanie handlu międzynarodowego. Z drugiej strony znaleźli się

zwolennicy rozwoju zasobów i rynku krajowego. Japonia nie dysponowała zło-

żami mineralnymi i była uzależniona od importu. Połączenie obu wizji, czyli

ochrony własnego rynku oraz rozwoju eksportu, przyczyniło się do znacznego

wzrostu potencjału gospodarczego i ekspansji eksportowej2.

Początki nie były łatwe. Produkty „Made in Japan” były złej jakości. Po-

wszechnie uważano je za tandetne, kiepskie i łatwo psujące się. W roku 1949 i

1950 JUSE /Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów/ zaprosił Wiliama

Edwardsa Deminga3 na cykl wykładów o statystycznej kontroli i schemacie

PDCA. Podczas wykładów Deming zasugerował, traktowanie klientów, jako

ostatnie i najważniejsze osoby w ciągu produkcyjnym. Dla Japończyków była to

zupełnie nowa idea. Podobnie koncepcja jakości wymagała, aby klienta zapytać,

czy jest zadowolony? Kolejnym amerykańskim naukowcem, który przyjeżdżał z

wykładami do Japonii był Joseph M. Juran. Powiedział Japończykom, że osią-

gane wyniki zależą od sposobu zarządzania. Podkreślał znaczenie zapewnienia

jakości w cyklu produkcyjnym. Japończycy byli pilnymi uczniami i wkrótce

słowa „Made in Japan” stały się synonimem najwyższej jakości4.

2 J. Grabowiecki, Grupy kapitałowo – przemysłowe KEIRETSU w nowych uwarunkowa-

niach rozwojowych gospodarki Japonii. Przyczyny regresu, Wydawnictwo Uniwersytetu

w Białymstoku, Białystok 2006, ss. 29-30. 3 Wiliam Edwards Deming urodził się w 1900 roku. W wieku 27 lat obronił doktorat na

Uniwersytecie w Yale. Będąc studentem pracował w zakładach General Electric w Ha-

wthorne koło Chicago. Tam przyglądał się złym warunkom, w jakich pracowało 46

tysięcy robotników, którzy wytwarzali sprzęt telefoniczny. Fabryka w Hawthorne na

początku lat dwudziestych ubiegłego wieku pracowała zgodnie z naukową organizacją

pracy F. Taylora. Taylor uczył przemysłowców, że robotnicy powinni być zatrudniani do

mechanicznego wykonywania kilku powtarzających się czynności. Nie powinni zajmo-

wać się myśleniem. Deming zauważył, że takie podejście nie skłania robotników do

zastanawiania się nad możliwymi sposobami lepszej i bardziej wydajnej pracy. Uznał, że

autorytarna metoda zarządzania Taylora jest degradująca dla ludzkiego ducha. Deming

doszedł do wniosku, że gdyby robotników odpowiednio wykształcić i pozwolić im „za-

rządzać” własną pracą, podniosła by się, jakość produkowanych wyrobów i można by

ograniczyć nieefektywny proces kontroli. Naukowiec sformułował cykliczny proces

służący ciągłemu podnoszeniu, jakości produkcji, zwany Cyklem Deminga lub Koła

Deminga – PTCD. W Ameryce te rozwiązania wtedy nie zyskały akceptacji. Za J. Łań-

cucki /red./, Zarządzanie Jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyj-

nego, Bydgoszcz 1997, ss. 29-32 4 J. Łańcucki /red./, op. cit., ss.28-33

Zastosowanie japońskiej filozofii pracy Kaizen,

na przykładzie suwalskiej Grupy LITPOL MALOW

3

Japończycy dokonali cudu gospodarczego. W bardzo krótkim czasie zdołali

osiągnąć dominującą pozycję w wielu branżach przemysłu. Wielokrotnie starano

się wyjaśnić ten sukces gospodarczy. Duże znaczenie przypisywano unikato-

wym cechom japońskiego biznesu.

To właśnie filozofia Kaizen przyczyniła się do odrodzenia japońskiej gospo-

darki. Japońskie zarządzanie opiera się, bowiem na strategii Kaizen, która jest

zarazem najważniejszą ideą, pozwalającą odnieść sukces w warunkach konku-

rencji. Trzeba pamiętać, że Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie wszystkich pra-

cowników przedsiębiorstwa, począwszy od zarządu, a kończąc na szeregowych

pracownikach. Pierwszym krokiem procesu Kaizen jest Cykl Deminga

/SCHEMAT 1./5:

- P – PLAN – zaplanuj, przygotowanie dokumentacji przedsięwzięcia,

ustalenie jego celów i założeń;

- D – DO – wykonaj, realizacja zaplanowanego wcześniej przedsięwzięcia,

obserwacja przebiegu realizacji;

- C – CHECK – sprawdź, porównanie efektu realizacji przedsięwzięcia z

zaplanowanymi założeniami;

- A – ACT – zadziałaj, stwierdzenie niezgodności realizacji z planem

spowoduje wprowadzenie działań korygujących w celu uzyskania

zamierzonych celów i efektów podczas pierwszego etapu.

SCHEMAT 1.

Cykl: planuj – rób – sprawdź – działaj /PDCA/

Działaj Planuj

Sprawdź Rób

Źródło: M. Imai, Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006, s. 43

5 J. Łańcucki, op. cit.; s. 31

USPRAWNIANIE

A P

C D

Dorota Łangowska

4

Cykl PDCA jest powtarzalny, a usprawnienie nie jest traktowane, jako zakoń-

czone do czasu, aż nieosiągnięty będzie nowy poziom. PDCA oznacza również

poszukiwanie lepszych rozwiązań. Pracownicy z reguły wolą stan istniejący i

rzadko wykazują inicjatywę, aby zmienić sytuację. Na początku każdy system

jest niestabilny, dlatego poszczególne procesy muszą być ustabilizowane przez

proces: standaryzuj – rób – sprawdź – działaj /SCHEMAT 2./.

SCHEMAT 2.

Cykl: standaryzuj – rób – sprawdź – działaj /SDCA/

Działaj Standaryzuj

Sprawdź Rób

Źródło: M. Imai, op. cit., s. 44

W efekcie stwarza się atmosferę pracy, w której można swobodnie rozwiązywać

problemy. Wdrażane w przedsiębiorstwie Kaizen, kładzie szczególny nacisk na

proces i wpływa na dyscyplinę pracy, rozwijanie zdolności, pracę w grupie,

etykę zawodową i umiejętności komunikowania się. Znane są powszechnie ja-

pońskie metody pracy. Kaizen, tak jak pokazuje to SCHEMAT 3. „otacza” je ze

wszystkich stron. Wszystkie etapy, gdzie można wdrożyć Kaizen są niezwykle

istotne, jeśli chodzi o efektywność. Inaczej mówiąc jest to cały zestaw typowo

japońskich metod, które znane są na świecie. Przez lata Kaizen na trwałe zako-

rzenił się w japońskiej świadomości.

Również w przedsiębiorstwach japońskich wyodrębnia się dwie funkcje zwią-

zane z wykonywaną pracą, obie przedstawia SCHEMAT 4. Pierwszą z nich jest

podtrzymanie istniejącego stanu, a drugą jego doskonalenie. Podtrzymywanie

odnosi się bezpośrednio do działań związanych z przestrzeganiem bieżących

standardów technologii i zarządzania. Kierownictwo musi ustalić politykę,

A S

C D

UTRZYMANIE



5

SCHEMAT 3.

Zastosowanie i oddziaływanie Kaizen

KAIZEN

K

A

I

Z

E

N

Orientacja na klienta Kanban

K

A

I

Z

E

N

Kompleksowe sterowanie ja-

kością

Poprawa jakości

Koła jakości Just in time

System składania wniosków Bez usterek

Dyscyplina w miejscu pracy Aktywność małych grup

Robotyka Współdziałanie pracownika z

kierownictwem

Automatyzacja Poprawa produktywności

KAIZEN

Źródło: D. Łangowska, Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i technice,

Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki 2004, s. 388

zasady i procedurę postępowania, a następnie sprawdza ich przestrzeganie. W

sytuacji, gdy pracownicy nie są w stanie przestrzegać norm, kierownictwo kła-

dzie nacisk na szkolenie lub rewiduje wcześniej ustalone normy.

SCHEMAT 4.

Japońskie postrzeganie funkcji pracy (1)

Naczelne kierownictwo

Usprawnienia

Utrzymywanie

istniejącego stanu

Średni szczebel zarządzania

Personel nadzoru

Robotnicy

Źródło: D. Łangowska, op. cit., s. 389

Stałe doskonalenie oznacza podwyższanie standardów. Im wyższy szczebel za-

rządzania, tym więcej uwagi poświęca się poprawie działania, ilustruje to

SCHEMAT 5.

Dorota Łangowska

6

SCHEMAT 5.

Japońskie postrzeganie funkcji pracy (2)

Naczelne kierownictwo

Innowacje

Kaizen

Utrzymanie

istniejącego stanu

Średni szczebel zarządzania

Personel nadzoru

Robotnicy

Źródło: D. Łangowska, op. cit., s. 389

Pracownicy starają się poprawić metody pracy. Doskonalenie to, zasadniczo

można podzielić na Kaizen i innowacje6. Kaizen oznacza małe usprawnienia,

wdrażane stopniowo, ciągle. Innowacje wywołują znaczną, skokową poprawę

np. technologii. To jest podstawowa różnica między podejściem stosowanym w

Japonii a mentalnością zarządów w krajach zachodnich. Z jednej strony mamy

system oparty na usprawnieniach procesu, a z drugiej strony system zarządzania

zorientowany na rezultaty.

Założyciel Kaizen Institute - Masaaki Imai mówi o Kaizen, że jest to metoda

niewielkich usprawnień, które po zsumowaniu potrafią czynić cuda w biznesie.

Przedsiębiorstwa, które decydują się na wdrożenie Kaizen, potrafią łatwiej do-

stosować się do zmian otoczenia gospodarczego. Rzadziej potrzebują radykal-

nych zmian7.

3. Just in time

8

System just in time9, jest przykładem Kaizen zorientowanego na zarządzanie.

W procesie produkcyjnym, szczególnie długich serii, wyodrębnia się siedem

kategorii powstawania marnotrawstwa - Muda10

:

1. Nadprodukcja.

2. Czas stracony przy maszynie.

6 Rozważania na temat różnic, między Kaizen a innowacjami będą przedmiotem kolejnej

publikacji. Przypomnienie autora 7 K. Garski, Mała zmiana, wielki efekt, „managermagazin”, nr 1/2007, s. 32

8 D. Łangowska, op. cit., ss. 390 - 391

9 W literaturze można spotkać również określenie Just-in-Time-Manufacturing, dla

podkreślenia, że system dotyczy procesów wytwarzania. Za Cz. Skowronek Z. Sarjusz-

Wolski. Logistyka w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

2008, s. 208 10

Japońskie słowo Muda oznacza marnotrawstwo. W odniesieniu do zarządzania miej-

scem pracy, oznacza szereg działań niedających wartości. W Gemba /rzeczywiste miej-

sce/ występują tylko dwa rodzaje działań: dające wartość i działania niedające wartości.

M. Imai, op.cit., ss. 28 - 31



7

3. Straty w transporcie wewnętrznym.

4. Straty w pionie produkcji.

5. Straty w zapasach.

6. Ruchy zbędne.

7. Straty w wyrobach wadliwych.

Taiichi Ohno opracował system, który miał ograniczyć wyżej wymienione przy-

czyny powstawania kosztów, a oparł go na dwóch strukturalnych cechach:

- koncepcji – just in time,

- koncepcji jidokha – autonomizacji.

Koncepcja just in time opiera się na założeniu, że w każdym kolejnym stadium

produkcji w stosownym czasie znajduje się jedynie ściśle określona liczba nie-

zbędnych części. Najczęściej do następnych faz wytwarzania, przesyła się pół-

produkty, gdy są gotowe. Ohno odwrócił tę zasadę i każda faza procesu ma

obowiązek zwrócenia się do poprzedniej z zamówieniem przekazania dokładnie

określonej liczby potrzebnych części. Od roku 1952 przez 10 lat trwały prace

utrwalające nowatorski system pracy w firmie Toyota. Później Ohno wdrażał

nowy sposób pracy w przedsiębiorstwach kooperacyjnych. Początkowo dostaw-

cy składali wizyty w zakładach Toyoty. Obserwowali nowy system. Wkrótce w

ramach współpracy Toyoty z dostawcami uruchomiono dostawy - ściśle na czas.

Narzędziem komunikowania się w systemie just in time, jest Kanban, który

przyczepia się do każdej skrzynki z częściami, przesyłanymi do montażu. Części

są dawkowane stosownie do zamówień. Kanban musi być zwrócony po wyko-

rzystaniu zawartości skrzynki, służąc zarazem za potwierdzenie wykonanego

zamówienia, jak i za nowe zamówienie na kolejną partię części. Zaletą Kanban,

jest minimalizowanie przepływów wewnętrznych. Uważa się Kanban za kolejny

krok wobec naukowego systemu zarządzania Taylora, lub systemu masowej

produkcji Forda.

Dodatkowo system just in time – ściśle na czas, przynosi następujące korzy-

ści:

- skraca czas kierowania produkcją,

- redukuje czas zużywany na czynności poza procesowe,

- obniża zapasy produkcji w toku,

- bilansuje wewnętrzne procesy,

- wprowadza jasność problemów.

W zakładach Toyoty, just in time sprzężony jest z autonomizacją – jidokha. Ji-

dokha określa maszyny skonstruowane tak, że zatrzymują się zawsze w przy-

padku wystąpienia problemów. Maszyny mają wbudowane specjalne urządzenia

blokujące. Zawsze, gdy pojawi się wyrób wadliwy, maszyna zatrzymuje się i

cały system zostaje wyłączony. Trzeba dokładnie sprawdzić przyczynę powodu-

jącą zakłócenia. Sygnalizują je duże sygnalizatory zwisające z sufitu. W sytu-

acji, gdy maszyna staje, sygnalizator wyświetla jej numer. Blokowanie urządzeń

pozwala uniknąć nadprodukcji wadliwych wyrobów.

Dorota Łangowska

8

System just in time zapewnia równomierny rozkład przepływu produkcji. Jest

bardziej przystosowany do zmiennych wymagań rynku. W pewnym sensie zmu-

sza do perfekcji. Uważa się, że jest to system bez zapasów. Oczywiście pewien

poziom zapasów musi być utrzymany dla zapewnienia niezawodności i termi-

nowości realizacji zamówień. W normalnych warunkach produkcji wyroby i

informacje biegną oddzielnymi torami. W zakładach, które wdrożyły system just

in time, tory te zostały sprzężone i wyrób niesie z sobą informację o sobie.

Również informacje mogą ulegać procesom zniekształcenia, zwłaszcza wte-

dy, gdy są źle gromadzone, przetwarzane czy przekazywane. Właściwy sposób

przesyłania danych, jest w gestii kadry kierowniczej. Kaizen porządkuje również

system przepływów informacji.

4. Kaizen w Grupie Spółek LITPOL – MALOW

Spółka LITPOL w Suwałkach powstała w roku 1990. Od samego początku

produkowała metalowe meble biurowe, socjalne i warsztatowe. Cieszyły się one

dużym zainteresowaniem zarówno w Polsce jak i za granicą. W roku 1998 w

Suwalskiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej uruchomiono drugi zakład

MALOW. Ekspansja międzynarodowa firm doprowadziła do uruchomienia w

2002 roku działalności na Ukrainie. Przez wszystkie lata firmy zdobywały pre-

stiżowe nagrody min.: Włócznia Jaćwinga, czy Wstęga Niemna. W roku 2000

Grupa Spółek LITPOL MALOW uzyskała pierwszy europejski medal za produ-

kowane wyroby. Stopniowo oferta produkcyjna wzbogaciła się również o meble

do archiwum, medyczne, laboratoryjne, do zabezpieczenia broni myśliwskiej i

sejfy.

Przy nowoczesnej obróbce blach używane są:

- maszyny tnące i wykrawarki sterowane numerycznie japońskiej firmy

Amada,

- zaginarki i prasy krawędziowe sterowane numerycznie szwedzkiej firmy

Gotendes,

- zgrzewarki punktowe francuskiej firmy ARO.

W roku 1998 Zarząd Spółki zdecydował się na wdrożenie Kaizen. Powodem

była recesja na rynku polskim jak również na rynkach europejskich. Drugą przy-

czyną była zwiększająca się liczba firm konkurencyjnych. Warto podkreślić, że

Dział Marketingu uważnie śledził firmy produkujące podobne wyroby. Oceniał

park technologiczny, przygotowanie kadry i jakość produkowanych mebli. Fir-

my konkurencyjne miały w swojej ofercie z reguły tylko część asortymentu pro-

dukowanego przez firmy LITPOL MALOW.

Celem wdrożenia zasad Kaizen było obniżenie kosztów produkcji i zwięk-

szenie wydajności i efektywności produkcji. W efekcie spodziewano się zwięk-

szenia konkurencyjności wyrobów zarówno na rynkach krajowych jak i zagra-

nicznych. Utworzono strukturę organizacyjną, która składała się z Biura Kaizen

i Pełnomocnika Zarządu /SCHEMAT 6./



9

SCHEMAT 6.

Struktura organizacyjna – Kaizen w Spółkach LITPOL MALOW

Biuro Kaizen

Pełnomocnik Zarządu ds. Kaizen

Zadania:

określanie obszarów, w których należy wprowadzać działania usprawniające

na podstawie wniosków i propozycji składanych przez wszystkich pracowni-

ków spółki,

powoływanie zespołów Kaizen,

zachęcanie zespołów do poszukiwania udoskonaleń, oraz wspieranie podczas

wdrażania wypracowanych rozwiązań.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie udostępnionych materiałów.

SCHEMAT 7.

Zasady pracy zespołów Kaizen


Obserwacja

Analiza

Plan usprawnień Kaizen

Przygotowanie rozwiązania

Wdrożenie

Sprawdzenie czy występują problemy

Podjęcie działań usprawniających rozwiązanie

Standaryzacja


Źródło: Opracowanie własne na podstawie udostępnionych materiałów

Dorota Łangowska

10

Jednym z zadań tego biura było powołanie zespołu, który składał się z lidera

oraz 3 – 5 członków. Zaczął on pracować zgodnie z zasadami zestawionymi w

SCHEMACIE 7. Wyraźnie widać analogię z pętlami jakości Deminga. Począw-

szy od obserwacji procesów, poprzez analizę, wdrożenie i standaryzację proce-

sów Trzeba pamiętać, że kiedy podejmuje się działania usprawniające zawsze

następuje sprzężenie zwrotne z planem usprawnień i przygotowaniem rozwiąza-

nia.

Wprowadzając Kaizen starano się poprawić organizację Wydziałów Produk-

cyjnych. Wdrożono przepływ jednoelementowy przy produkcji wielkoseryjnej.

Starano się również zredukować czas przezbrojeń maszyn przy produkcji mało-

seryjnej.

Przedmiotem działań była produkcja wielkoseryjna szaf socjalnych typu

Sum. Elementy wchodzące w jej skład zestawione są w TABELI 1.

TABELA 1.

Zestawienie elementów składających się na szafę typu Sum Lp. Elementy składowe szafy typu Sum Szt.

1. Wieniec górny 1

2. Wieniec dolny 1

3. Bok prawy 1

4. Bok lewy 1

5. Ściana środkowa 1

6. Przegroda 2

7. Półka lewa 1

8. Półka prawa 1

9. Łącznik uchwytu drążka 4

10. Drzwi 2

11. Wzmocnienie drzwi 2 Źródło: Opracowanie własne na podstawie udostępnionych materiałów

Wyznaczono cel, który zamierzano osiągnąć poprzez wdrożenie systemu. Za-

łożono radykalne zmniejszenie powierzchni potrzebnej do wyprodukowania szaf

z 1180m2 do 600m

2. Zaplanowano również zwiększenie wydajności z 84 szt. do

140 szt. szaf wyprodukowanych podczas jednej zmiany produkcyjnej. Jedno-

cześnie zarząd założył zmniejszenie obsady kadrowej z 17 osób do 14 osób pra-

cujących podczas zmiany. W tabeli poniżej podane są uzyskiwane wartości przed

wdrożeniem i wartości oczekiwane.



11

TABELA 2.

Zestawienie uzyskiwanych wartości i oczekiwanych

po wdrożeniu Kaizen Przed Kaizen Cel Kaizen

Zajmowana przestrzeń przy produkcji

Szaf Sum

1180 m2

600 m2

Wydajność 84 szt./zmianę 140 szt./zmianę

Obsada pracowników 17 osób/zmianę 14 osób/zmianę

T/T 5’/szt. 186”/szt.

T/C 120’ 96’/dla 30 kpl. Źródło: Opracowanie własne na podstawie udostępnionych materiałów

Przed zmianami czas taktu przy produkcji szaf Sum wynosił:

Czas pracy netto 7hx60’

T/T= -------------------------- = ----------------------- = 5’ = 300’’ Ilość wymagana przez klienta 84szt/zmianę roboczą

Przy założeniu, że miesięcznie trzeba wyprodukować 4860szt, to daje

84szt/zmianę roboczą

Po wdrożeniu Kaizen i przy produkcji w przepływie 1 elementowym – partie

30 kompletów i przy wydajności 140szt/zmianę takt wynosił:

7, 5h X 60min

T/T = --------------- X 30 kpl = 96’ 140szt

Dzięki wprowadzeniu nowych rozwiązań pogrupowano elementy szaf pod

względem podobieństwa wykonania i utworzono cztery linie produkcyjne:

- LINIA 1 – wieniec dolny i górny,

- LINIA 2 – bok lewy, bok prawy,

- LINIA 3 – półka, przegroda, ścianka środkowa,

- LINIA 4 – drzwi.

Poprzez zastosowanie blach oliwionych antikoritem, udało się również wyelimi-

nować mycie między operacyjne. Skrócono drogę operatora urządzeń z 5m do

1m. Wdrożono również system pracy tzw. WATER – SPIDER.

TABELA 3.

Podsumowanie działań Kaizen Przed Kaizen Po Kaizen

Powierzchnia 1180 m2 560 m2

Wydajność 84 szt./zmianę 130 szt./zmianę

T/T 300’’/szt. 193’’/szt.

Obsada 17 osób/zmianę 14 osób/zmianę Źródło: Opracowanie własne na podstawie udostępnionych materiałów

Zestawienie wyników uzyskiwanych przed i po wdrożeniu Kaizen ujęte w

Dorota Łangowska

12

TABELI 3 wyraźnie pokazuje, że udało się zwiększyć efektywność. Po-

wierzchnia potrzebna do produkcji szaf została zredukowana. Wzrosła wydaj-

ność. Graficznie zmiany, które nastąpiły przedstawiają Schematy 8 i 9.

SCHEMAT 8.

Przed wdrożeniem Kaizen

Źródło: Materiały udostępnione przez firmy Litpol - Malow

SCHEMAT 9.

Po wdrożeniu Kaizen

Źródło: Materiały udostępnione przez firmy Litpol - Malow



13

Pracownicy Grupy Spółek LITPOL MALOW w dalszym ciągu wykorzystują

zasady Kaizen. Poprawa organizacji procesów produkcyjnych oraz jakości pro-

duktów przynosi dalsze obniżenie kosztów.

Korzyści z wdrożenia systemu Kaizen w Grupie Spółek LITPOL MALOW są

następujące:

- efekty ekonomiczne,

- rozwój wiedzy i kwalifikacji personelu,

- poprawa morale pracowników,

- identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem i jego problemami,

- poprawa komunikacji między pracownikami,

- wzrost udziału pracy zespołowej i zespołowego rozwiązywania problemów.

Zaobserwowano również problemy:

- konieczność zmiany mentalności pracowników na wszystkich szczeblach,

- uaktywnienie pracowników do podejmowania działań usprawniających,

- wyegzekwowanie stosowania wypracowanych przez zespół rozwiązań.

Starano się rozwiązywać wynikłe problemy poprzez przeprowadzanie intensyw-

nych szkoleń. Podnosiły one świadomość pracowników. Wprowadzono również

system motywowania zespołów Kaizen w postaci dodatkowej premii uzależnio-

nej od osiąganych efektów. Wszystko było możliwe dzięki znacznemu zaanga-

żowaniu Zarządu Spółek w wprowadzeniu japońskiej filozofii pracy Kaizen do

strategii działania.

Warto wspomnieć również o ograniczeniach metody Kaizen. Tylko te proble-

my można rozwiązywać, które są w zasięgu możliwości pracowników. Kaizen

jest efektywny, jeżeli szybko można wdrożyć wypracowane rozwiązanie. Nie

powinno stosować tej metody do projektów, które wymagają dużych nakładów

inwestycyjnych.

5. Zakończenie

Polskie przedsiębiorstwa od wielu lat konkurują na rynkach zagranicznych11

.

11

W Japonii uważa się, że intensywna konkurencja wewnętrzna jest motorem konkuren-

cji firm japońskich na rynkach międzynarodowych. Normalnie przedsiębiorstwa konku-

rują sobą przy pomocy cen, jakości, czy terminowości dostaw. W Japonii głównym

celem konkurencji jest sama konkurencja. Japońskie firmy konkurują również we wdra-

żaniu Kaizen. Tam, gdzie zysk jest głównym kryterium działalności gospodarczej, uwa-

ża się, że firma powinna zostawać bez zmian, przez co najmniej ćwierćwiecze. Tam,

gdzie przyjmuje za cel zdolność konkurencyjną, proces zmian staje się intensywny i

ciągły. Raz uruchomiony Kaizen nie daje się zatrzymać. Za L. Wasilewski, Kaizen –

tajemnica sukcesu Japonii, na podstawie książki Masaaki Imai, Kaizen – the key to ja-

panese competitive success, Ośrodek Badania Jakości Wyrobów ZETOM, Warszawa

1997, s. 10

Dorota Łangowska

14

Z uwagą obserwują inne firmy działające w branży. Zdobycie i utrzymanie

klientów jest często najważniejszym celem. Nowoczesne linie technologiczne

umożliwiają uzyskanie wysokich parametrów technicznych. Takie rozwiązania z

reguły dostępne są dla większości przedsiębiorstw. O zdobyciu rzeczywistej

przewagi może zdecydować otwarte podejście do samych procesów i metod

organizacyjnych. Takie możliwości stwarza japońska filozofia pracy Kaizen.

Można ją zbagatelizować. W końcu przedsiębiorcy z reguły działają racjonalnie.

Zarządzający, jako pierwsi powinni zrozumieć korzyści, które przynieść może

zaangażowany i umotywowany personel niższego szczebla. Robotnicy odpo-

wiedzialni za dany proces produkcyjny, chętnie będą szukać nowatorskich roz-

wiązań, jeśli zostaną wsparci przez kierownictwo. W zakładach wydzielane są

specjalne pomieszczenia – świetlice, gdzie swobodnie bez barier, pracownicy, w

różny sposób zaangażowani w procesy produkcyjne, rozmawiają o możliwych

usprawnieniach procesów. Wymaga to zmiany podejścia, gdzie nie ocenia się

ludzi po uzyskanych wynikach. Przy zastosowaniu Kaizen ocenia się zaangażo-

wanie personelu w wykonywane czynności. Nie bez znaczenia jest również

przywiązywanie się do przedsiębiorstwa, czy utożsamianie się z jego działalno-

ścią12

. Wdrożenie Kaizen w przedsiębiorstwie umożliwia bardziej racjonalne

gospodarowanie czasem, zwiększenie dyscypliny pracy, rozwija umiejętności

interpersonalne. Trzeba pamiętać, że filozofia pracy Kaizen powstała 50 lat te-

mu. W dalszym ciągu wypracowane metody zadziwiają swoją prostotą. Przyto-

czony w pracy rzeczywisty przykład produkcji szaf przed i po wdrożeniu Kaizen

jest jednym z wielu. Trudno sobie wyobrazić przedsiębiorstwo produkcyjne,

które nie wdrożyło sytemu just in time. Przy rozbudowanych procesach logi-

stycznych jest to wręcz konieczność. System Kanban powinny stosować wszyst-

kie firmy, gdzie na liniach produkcyjnych dokonuje się montażu podzespołów.

Nie bez znaczenia jest tu świadomość załogi. Wszystko co robisz, możesz robić

lepiej! W praktyce bywa różnie.

W województwie podlaskim prekursorem we wdrażaniu japońskiej filozofii

pracy są suwalskie firmy LITPOL MALOW. Po dziesięciu latach stosowania

Kaizen, mogą z innymi dzielić się doświadczeniem. W zauważalny sposób

zmieniło się oblicze przedsiębiorstw. Produkuje się wyłącznie pod zamówienia.

To wielka sztuka tak zorganizować linie produkcyjne, czy je szybko przezbrajać

zgodnie z potrzebami. Powierzchnia magazynowa ograniczona jest tym samym

do minimum.

Na wstępie zaznaczono, że system zarządzania Kaizen sprawdza się w orga-

nizacji procesów produkcyjnych, przy zapewnieniu jakości i w logistyce. Można

wręcz mówić o triadzie kaizen.

12

W Japonii funkcjonuje system edukacyjny, który uaktywnia pracę zespołową Ważny

jest wysiłek grupowy i podejście systemowe. Przypomnienie autora



15

Triada Kaizen

Źródło: Opracowanie własne, wykorzystywane w pracy dydaktycznej

Tak komplementarne zastosowanie japońskiej filozofii pracy jest sposobem

na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Wymaga jednak konsekwencji w działa-

niu. Na zakończenie warto wspomnieć o efektach synergicznych, które niesie

Kaizen. Możliwe to jest w organizacjach otwartych i poszukujących nowych

rozwiązań.

Literatura

1. Garski K., Mała zmiana, wielki efekt, „managermagazin”, nr 1/2007

2. Grabowiecki J., Grupy kapitałowo – przemysłowe KEIRETSU w nowych

uwarunkowaniach rozwojowych gospodarki Japonii. Przyczyny regresu,

Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2006

3. Imai M., Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006

4. Łangowska D., Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i

technice, Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki

2004

Procesy

produkcyjne

Kaizen

Logistyka Zapewnienie

jakości

Dorota Łangowska

16

5. Łańcucki J.[red.], Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka

Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997

6. Skowronek Cz. Sarjusz – Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008

7. Wasilewski L., Kaizen – tajemnica sukcesu Japonii, na podstawie książki

Masaaki Imai: Kaizen – the key to japanese competitive success, Ośrodek

Badania Jakości Wyrobów ZETOM, Warszawa 1997

ZASTOSOWANIE JAPOŃSKIEJ FILOZOFII PRACY KAIZEN NA ...

Documents

Transcript of ZASTOSOWANIE JAPOŃSKIEJ FILOZOFII PRACY KAIZEN NA ...