„Kaizen – egzotyka dla ka żdego? średni przedsi ębiorcy ... „Kaizen – egzotyka dla ka...

kaizen.com

„Kaizen – egzotyka dla każdego? Jak polscy mali i średni przedsiębiorcy adaptują metodykę ciągłego doskonalenia”

Klaudia Kobyłecka

Senior Consultant KAIZEN

Krzysztof Drozdowski

Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o

© Kaizen Institute

Kaizen czyli…

� niskokosztowa,

� zdroworozsądkowa metodyka zarządzania,

� wdrażana małymi krokami

© Kaizen Institute

Bombardier case study – agenda

• Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o.

• Case study Bombardier Wrocław Zakład Wózków

- Wpływ na efektywność organizacji

- Wykorzystywane narzędzia

• Kompetencje potrzebne w działaniach LEAN

page 3Presentation K.Drozdowski, 23.11.2015

© Kaizen Institute

• Pudła: lokomotywy/pociągi

• Wózki do pociągówGłówne

produkty

• 750 pracownikówZatrudnienie

• 200 000 m2Obszar

• 60 000 m2Pod dachem

• 170 pudeł na rok

• 1000 ram na rokIlości

Bombardier

© Kaizen Institute

Kluczowe kompetencje:

� Produkcja pudeł lokomotyw oraz ram wózków do wszystkich typów pojazdów szynowych oraz spawanie konstrukcji stalowych

Możliwości techniczne/ technologiczne:

� Montaż konstrukcji stalowych, w tym spawanie robotem, śrutowanie, malowanie, detali do montażu, obróbka mechaniczna na maszynie CNC

Klienci

� Koleje: Deutche Bahn AG, Trenitalia, PKP, Greckie, Francuskie oraz SNCB i RATP

� Inne firmy działające na rynku kolejowym

Zintegrowany System Jakości wg norm:• ISO 9001• ISO 14001• OHSAS 18001• IRIS• EMAS• DIN EN 15085 / EN ISO 3834-2 / ISO 14731 / EN 287-1 / EN 1418

Ponadto w Zakładzie wdrożony został Bombardier Operations System (BOS) łączącyLean Manufacturing, Kaizen, 5S.

Wykorzystywane materiały:

� Stal węglowa, stal nierdzewna,

Bombardier – kompetencje

© Kaizen Institute

1. Przykładowe produkty.

TRAXX 2 E AMT pudło E464 carbodyTRAXX 2 E RENFE pudło EMU TALENT 2

carbody

MD 523 rama wózka Doclands bogie frame Brussels rama wózka Gangzhou rama wózka

Bombardier Wrocław – produkty

© Kaizen Institute

Case study

Ocena stanu – konieczność poprawy (koniec 2006)


1 Określenie pierwszego celu: Dostawy na czas (OTD)

• Skonsolidowanie zespołu wokół celu

• Wdrożenie 5S i audytów 5S

Krok drugi: Produktywność i standaryzacja

• Praca zespołowa

• Wdrożenie SDCA

Wyznaczenie planu ciągłego udoskonalania

• Wspieranie pracowników produkcji

• Wdrożenie PDCA i BOS

3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

Pierwsze kroki w kierunku Kaizen/Lean postawiliśmy w 2005 roku.

© Kaizen Institute

Agenda – konieczność poprawy

Ocena stanu – konieczność poprawy







• Wdrożenie SDCA




3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

© Kaizen Institute

Konieczność poprawy


1


• Dostawy na czas na poziomie 40%-60%

• Wysoka liczba reklamacji

• Niska produktywność

• Niezadowolenie klientów

Jesteśmy tu Chcieliśmy być tu

© Kaizen Institute

Agenda – Pierwszy cel








• Wdrożenie SDCA




3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

© Kaizen Institute

Pierwszy cel: Dostawy na czas i 5S

• 5S – selekcja, systematyka, sprzątanie – to początek

• Oczywiste wymagania 5S pokazały nam, że:

- potrafimy pracować zespołowo

- osiągamy założone drobne cele


1




© Kaizen Institute

Pierwszy cel: Praca z pasją

• Próbuj uatrakcyjnić swoją pracę

• Wprowadziliśmy rywalizację międzydziałową: cotygodniowy przegląd

wykonanych audytów 5S.

• Wciągnęliśmy wszystkich pracowników produkcji


1




© Kaizen Institute

Pierwszy cel: Osiągnięty!

• W ciągu 3 miesięcy poprawiliśmy OTD do poziomu 95%

• Zaczęliśmy pracować wspólnie


1




© Kaizen Institute

Agenda – Produktywność i standaryzacja








• Wdrożenie SDCA




3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

© Kaizen Institute


• Produktywność poprawialiśmy poprzez typowe narzędzia Lean:

- Obserwacje procesów produkcyjnych (wykres spaghetti, analiza

wartości dodanej, wbudowanie Kanbana)

- Eliminowanie marnotrawstw (działania nieprzynoszące wartości,

produkowanie jednej sztuki, szczegółowa analiza procesu)

• Standaryzacja procesów (benchmark międzystanowiskowy, pozytywny

rygor, zwiększanie elastyczności pracowników)


1



• Wdrożenie SDCA

© Kaizen Institute


• Konsultowanie i wspólne rozwiązywanie problemów (warsztaty, praca

zespołowa, uzgadnianie standardów)


1



• Wdrożenie SDCA

© Kaizen Institute

Agenda – Ciągłe doskonalenie








• Wdrożenie SDCA




3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

3 m

iesią

ce

© Kaizen Institute

Ciągłe doskonalenie

• Usprawnianie standardów popchało organizację do przodu

• Tablice PDCA, jako narzędzie do komunikacji i raportowania

• Bombardier Operating System i benchmark z innymi zakładami pomógł

nam rozwijać się w zaplanowany sposób


stało się rutyną i miłym obowiązkiem


1




© Kaizen Institute

Ciągłe doskonalenie


1




© Kaizen Institute

Agenda

• Bombardier Transportation Polska Sp. z o.o.

• Case study Bombardier Wrocław Zakład Wózków

- Wpływ na efektywność organizacji

- Wykorzystywane narzędzia

• Kompetencje potrzebne w działaniach LEAN


© Kaizen Institute

Kompetencje, które pomagają w Lean

page 21

Poniższych kompetencji szukamy u kandydatów na stanowiska w Ciągłym

Doskonaleniu (CI), a często zatrudnialiśmy na te stanowiska osoby świeżo

po studiach lub praktykach w innych firmach.

Presentation name, date

zaangażowanie

kaizen.com

„Kaizen – egzotyka dla każdego? Jak polscy mali i średni przedsiębiorcy adaptują metodykę ciągłego doskonalenia”

Konferencja MŚP

Klaudia Kobyłecka

Senior Consultant KAIZEN

© Kaizen Institute

Agenda

� Przykłady wdrożeń z MŚP

� Korzyści z zastosowania Kaizen dla MŚP

� Na co szczególnie zwrócić uwagę wdrażając Kaizen?

© Kaizen Institute page 24

Przykłady działań budowania kultury ciągłego doskonalenia – sektor MŚP

© Kaizen Institute

„Zawsze można lepiej”

Wdrożony i działający System Sugestii Pracowniczych

page 25

Łącznie ponad 130 pomysłów*:

- 77 wdrożone pomysły- tylko 31 odrzuconych

wniosków*Ilość skumulowana, od I 2015

Rok 2014 – łącznie 20 zgłoszonych pomysłów

(w KEA pracuje 190 osób)

© Kaizen Institute

5S – miejsce na wszystko Wszystko na miejscu

page 26

© Kaizen Institute

Więcej komunikacji wizualnej

page 27

© Kaizen Institute

Dlaczego podejście KAIZEN nadaje się również dla

małego/średniego przedsiębiorstwa?

Marta Baszak, Młodszy specjalista ds. controllingu:

„Każde przedsiębiorstwo, niezależnie od wielkości, może realizować

filozofię kaizen, ponieważ nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło

być lepiej.

Co ważne zmiany są dokonywane permanentnie i małymi krokami. (…)

zespół może się zintegrować i kierunek działania całej organizacji będzie

spójny.”

page 28

© Kaizen Institute

5S pomaga w sprawniejszej pracy

page 30

„(…) uniknęliśmy strat

czasu na poszukiwanie

narzędzi” - Marcin Smal,

ALCOMOT

© Kaizen Institute

Doskonalenie jakości procesu

„(…) tablica braków

pokazuje możliwe błędy

podczas procesu”

J. Magdziarz, brygadzista,

ALCOMOT

© Kaizen Institute

Siła z „gemba”Optymalizacja layoutu hali z zaangażowaniem pracowników

� Proste zarządzanie magazynem form

� Nowy layout przyspieszający

zasilanie stanowisk w materiały

© Kaizen Institute



Grażyna Wiśniewska, Specjalista ds. procesów: „ (…) naprawdę

małymi krokami , bez dużych nakładów finansowych można również

usprawniać organizację pracy, firmę i procesy w niej zachodzące. Dzięki

metodzie małych kroków szybciej widać korzyści/ efekty, co sprawia

że zespół jest lepiej zmotywowany do kolejnych działań/inicjatyw”

page 33


Oczekiwanie KlientaW centrum uwagi


„(…) Pracownicy szybko poczuli jak łatwo mogą

zmieniać swoje miejsce pracy, udoskonalając je,

likwidując straty, wdrażając pomysły na które nie

wpadłby najsprytniejszy menadżer. Pomysły które

przynoszą nie tylko zysk dla firmy, przynoszą uśmiech

i zadowolenie wśród pracowników” – Paweł Czarski,

Dyrektor zakładu produkcyjnego Organique

System sugestii „Mam pomysł”

Ponad 100 pomysłów w niespełna 6 miesięcy


Zamontowanie na linii zwykłego wałka malarskiego (koszt 10zł, montaż 1 godzina) – wcześniej – aż 2 dni pracy!

„(…) Kaizen się opłaca, każdemu

- pracodawcy, pracownikowi,

całej firmie.”

Udoskonalenie maszyny oklejającej

© Kaizen Institute



Paweł Czarski, Dyrektor zakładu produkcyjnego: „Każde

przedsiębiorstwo tworzą ludzie. Kaizen (…) pozwala wydobyć

potencjał tkwiący w człowieku. Potencjał ten przekłada się na lepsze

zmiany w firmie, przy niskich nakładach finansowych, na każdym etapie i

szczeblu organizacji niezależnie czy jest to pracownik liniowy czy

prezes firmy, według zasady "przykład idzie z góry a siła z dołu”

page 38

© Kaizen Institute

Korzyści z budowania w organizacji MŚPkultury ciągłego doskonalenia

� Postawa „gramy do jednej bramki” – zrozumienie na każdym etapie, że

Klient jest najważniejszy

� Realne oszczędności finansowe – (w tym również ekooszczędności)

� Uruchomienie tzw. „myślenia przy robocie” – pytanie „jak mogę to

prościej, lepiej zrobić” pojawia się coraz częściej

� Spadek tolerancji na absurdy, niegospodarność, marnowanie zasobów

� Uproszczenie i przyspieszenie komunikacji

© Kaizen Institute

Jak budować kulturę ciągłego doskonalenia w MŚP?

� Budować z wizją „końca”

(pamiętając, że kaizen nie zna tego słowa)

Jaką firmą chcemy być? Jakie wartości są nam bliskie? Co cenią nasi

pracownicy? Za co płaci nasz Klient?

© Kaizen Institute


• Poświęcić wystarczająco dużo czasu na fundamenty

� Świadomość strat� 5S � Standaryzacja� Wizualizacja

kaizen.com

„Zmiana zawsze przychodzi przez ludzi”

Dziękujemy za uwagę,

Klaudia Kobyłecka

Krzysztof Drozdowski

„Kaizen – egzotyka dla ka żdego? średni przedsi ębiorcy ... „Kaizen – egzotyka dla ka...

Documents

Transcript of „Kaizen – egzotyka dla ka żdego? średni przedsi ębiorcy ... „Kaizen – egzotyka dla ka...