KAIZEN ®®...

KAIZEN 1KAIZEN and GEMBAKAIZEN

are the trademarks of KAIZEN Institute

KAIZEN® InstituteKAIZEN® Institute

Copyright© 1985-2006 KAIZEN Institute, Ltd. All rights reserved.

KAIZEN®

and GEMBAKAIZEN®

are registered trademarks of

KAIZEN®

Institute, Ltd.

Copyright© 1985-2006 KAIZEN Institute, Ltd. All rights reserved.

KAIZEN®

and GEMBAKAIZEN®

are registered trademarks of

KAIZEN®

Institute, Ltd.



Trzy książki o KAIZEN

Gemba KAIZEN Jak robić KAIZEN

KAIZEN Czym jest duch KAIZEN?

KAIZEN FSL KAIZEN jako strategia



KAIZEN®

(oryginalna definicja)

KAIKAI

ZENZEN

ZmianaZmiana

Dobrze(na lepsze)

Dobrze(na lepsze)

KAIZEN® = Ciągłe doskonalenieKAIZEN® = Ciągłe doskonalenie



- Doskonalenie każdego dnia

- Doskonalenie przez wszystkich

- Doskonalenie wszystkiego

- Od małych stopniowych udoskonaleńdo

wielkich strategicznych udoskonaleń

KAIZEN®

(Nowa definicja)



Czym jest zarządzanie?

Najwyższekierownictwo

Średni szczebelzarządzania

Pracownicy

Doskonalenie

Utrzymanie



Czym jest zarządzanie

Najwyższekierownictwo

Średni szczebelzarządzania

Utrzymanie

Pracownicy

Innowacje

Mistrzowie

KAIZEN®



Organizacja dla KAIZEN®

Oczekiwania

Klienta

Satysfakcja

Klienta

Gemba

Organizacjawspierająca



5 zasad Gemba

1. Kiedy pojawi się nieprawidłowość, idź do Gemba

2. Sprawdź Gembutsu (maszyna, materiał,uszkodzenia, braki, niebezpieczne warunki etc.)

3. Natychmiast wprowadź tymczasowe rozwiązania

4. Wyeliminuj przyczyny źródłowe

5. Standaryzuj dla zapobiegania problemom



Dom zarządzania Gemba

Zarządzaniezyskami

Praca operatorów

Informacja WyposażenieProduktyi materiały

J K DJ K DZarządzanie

jakością ibezpieczeństwem

Zarządzaniekosztami

Zarządzanielogistyczne

Standaryzacja

5S (otrzymanie miejsca pracy)

Praca zespołowasamodyscyplina

Poprawa moraleKoła jakości

System sugestii

Eliminacja Muda



7 typów Muda

1. Muda nadprodukcji

2. Muda oczekiwania

3. Muda transportu

4. Muda przetwarzania

5. Muda zapasów

6. Muda zbędnych ruchów

7. Muda błędów/braków



Gemba pogarsza się

Wszystko w Gemba pogarsza się jeśli jest pozostawione samo sobie.

Dlatego Gemba powinna być utrzymywana

i doskonalona.



Pięć S

Praktyczny sposób na realizację najkrótszegoprzepływu i synchronizacji pomiędzy procesami.

Jeśli 5S nie prowadzą do powyższych celów, ich korzyści nie zostały w pełni osiągnięte.



Disneyland

Standardy zachowania

� Nawiąż kontakt wzrokowy i uśmiechnij się

� Pozdrów i powitaj Każdego i Wszystkich

� Szukaj kontaktu z Gościem

� Dostarczaj natychmiastowej obsługi

� Używaj właściwej mowy ciała

� Utrwalaj “Magiczne” doświadczenia gościa

� Podziękuj Każdemu i Wszystkim



４４４４ Filary Zarządzania Światowej Klasy

TotalQuality

Management

TotalProductive

Maintenance

JustIn

Time

TQM JITTPM

Total ServiceManagement

TSM

Koszty jakości Straty Przepływ Satysfakcja klienta



Klasa

Światowa

Mapa KAIZEN®

do światowej klasy (1)

TQM

TPM

JIT

Jakość produktu, usługi, systemów i pracyJakość produktu, usługi, systemów i pracy

Jakość wyposażeniaJakość wyposażenia

Koszt i dostawaEliminacja wszystkich typów MUDA

Koszt i dostawaEliminacja wszystkich typów MUDA



Klasa

Światowa

Mapa KAIZEN®

do światowej klasy (2)

TQM

TPM

JIT

Faza 0 1 2 3

Integracja JIT i IT

KANBAN elektroniczny

System przyjmowania zamówień / produkowanie potrzebnej ilości w tej samej sekwencji

Upstream Mngt./ włączenie R&D i inżynierii

Poziomowanie / Wbudowanie elastyczności do planowania

System ssący / Nie pozwalający na zbyt wczesną produkcję

Czas Taktu/ Produkowanie tylko tego co zamówił klient

Produkcja potokowa / Redukcja czasu realizacji (MUDA transportu, zapasy, nadwyżka ludzi)

Autonomiczne utrzymanie maszyn

5S

Zarządzanie dostawcami / Włączenie dostawców w JIT / KAIZEN



Produkcja w partiach vs produkcja JIT (1)

Partie JIT

Brak czasu taktu Praca zgodna z czasem taktu

Duże zapasy Małe zapasy(ostatecznie jedna sztuka)

Izolowane wyspy Produkcja potokowa

Planowanie na zasadzie pchania Planowanie na zasadzie ciągnięcia

Brak standardu dla zapasów Standardowe zapasy

Większy, szybszy i specjalny sprzęt Równe tempo pracy sprzętu(zsynchronizowane czasem taktu)



Produkcja w partiach vs produkcja JIT (2)

Partie JIT

Rzadkie przezbrojenia Częste przezbrojenia

Jedna osoba na maszynę Jedna osoba na wiele maszyn

Operatorzy o jednej specjalizacji Operatorzy wielofunkcyjni

Praca siedząca Praca stojąca i chodząca

Dozwolona produkcja z wyprzedzeniem Produkcja z wyprzedzeniem nie dozwolona

Kontrola jakości zgrupowana,kontrola wyrywkowa

Kontrola wszystkich części



Kiedy pozbywamy się prognozy

“Mamy bardziej efektywne działania i koszty o

połowę mniejsze niż inne przedsiębiorstwa w naszej

branży”

“Nie polegamy na prognozach”

Michael Dell



Korzyści skracania przepływu

Doskonalenie jakości

Krótszy czas realizacji i natychmiastowe dostawy

Redukcja zapasów i przestojów

Używanie minimum zasobów

Uproszczone zarządzanie(Mniej interwencji zarządczych i administracyjnych)

Realizacja minimum kosztów i maksimum zysków



Gdy przepływ jest skrócony

Jakość automatycznie poprawia się

Dostawy automatycznie poprawiają się

Koszty automatycznie spadają

Duży Zysk!

co przynosi



Warunki dla doskonalenia przepływu

Standaryzacja

5S

Zarządzanie wizualne

Eliminacja MUDA

Reorganizacja struktury zarządzania

Stworzenie kultury KAIZEN®



Szkoła zarządzania Krzysztofa Kolumba

Kiedy wyruszał, nie wiedział dokąd zmierza

Kiedy tam dotarł, nie wiedział gdzie jest

Kiedy wrócił, nie wiedział gdzie był

Zrobił to wszystko za pożyczone pieniądze



Człowiek i małpa



3 warunki dla stworzenia systemu ssącego

Przepływ

Synchronizacja

Poziomowanie



Kto zarządza przepływem?

…Pozwól przepływowi zarządzaćprocesem, i nie pozwalaj kierownictwu zarządzać przepływem.

(Taiichi Ohno)



Lista sprawdzająca FSL

●●●● Czy czas taktu (tact time) jest zaimplementowanyjako podstawa produkcji?

●●●● Czy zaimplementowano pracęęęę standaryzowanąąąą?

●●●● Czy wszystkie procesy sąąąą fizycznie i logistyczniepołąłąłąłączone?

●●●● Czy wdrożżżżono przepłłłływ jednej sztuki (one-piece flow)?

●●●● Jaki jest aktualny poziom 5S?

Jaki jest Twój obecny status?



Checklista FSL

Logistyka

Ludzie

Jakośćśćśćść

Wyposażżżżenie

Kierownictwo

OEE

Doskonalenie

Kwalifikacje

Procesy

Sprawnośćkierowania

Q1Q1Ustabilizowane

Strumień wartości



Przykłłłłady logistycznych punktów kontrolnych

Punkty kontrolne

logistyki

Kontrolaprodukcji

5 S

Zarządzaniewizualne

Przepływ jednej sztuki

Standaryzacja

Trzy zasadylogistyki

Pracastandaryzowana

EliminacjaMuda,Muri

i Mura

Czas taktu

Brak wyizolowanych

wysp

Brak taśmyprodukcyjnej

Kanban

Oddzielenieczłowiekai maszyny



Rola Działu Kontroli Produkcji

Dystrybucja i logistyka

Rozmiary i kształty pojemników

Różnorodna dostawa i mieszana dostawa

Wskazówki dla dostawców

Zarządzanie magazynem

Współpraca z Działem Sprzedaży

Udział w zarządzaniu rozwojem produktu



Stopnie wprowadzenia FSL

Zrozumienie 5S i KAIZEN 1

Ćwiczenie 5 S i eliminowanie MUDA, by usprawnić przepływ2

Wprowadzić „tact time”, by poprawić produktywność pracowników3

Zredukować produkcję w toku i wprowadzić 3 zasady logistyki4

Zwiększyć niezawodność sprzętu poprzez samodzielną konserwację5

Rozwój różnorodnych umiejętności6

Wyeliminowanie odizolowanych wysp7

Wdrożenie „one-piece flow”8

Zmiany w layoucie9




Stworzyć linię modelową procesu PULL10

Wdrożyć KANBAN11

Wdrożyć supermarkety i Mizusumashi 12

Uczestnictwo Najwyższego Kierownictwa13

Zredukować czas przezbrojenia14

Zarządzanie wizualne, by zauważać odchylenia od standardu15

Wdrożyć standardy pracy16

Wdrożyć zasadę “Nie przyjmuj, nie produkuj, nie przekazuj”, by poprawić jakość

17

Wdrożenie automizacji18




Oddzielenie pracy człowieka i maszyny19

Wdrożyć „one-piece flow”20

Wdrożyć poziomowanie21

Zmiana świadomościowa kierowników22

Poszerzyć obszar KAIZEN o administrację23

Wskazówki dla dostawców24

Poszerzyć produkcję PULL na inne obszary25

Regularne warsztaty na GEMBA26



LINIE FSL

Pełnione

funkcje

Zakupy

Kontrolaprodukcji

Załadunek

ZarządzanieDownstream

ZarządzanieUpstream

Magazynowanie

Procesy

MontażZarządzanie jakością

Zarządzanie kosztami

4

5

6

7

1

3

2

8

9

10



Lista wskaźników KPI

Punktyzarządzania

Inżynieria

Finanse

Badania i rozwój

Sprzedaż i marketing

Strategia długookresowa

Ocenapracownicza

Działdedykowany

Budżetowanie

WsparcieNajwyższegoKierownictwa

Rozwój HR



Narzędzia i problemy

Narzędzia pojawiają się najpierw a problemy później?

czy

problemy są pierwsze a narzędzia przychodząpóźniej?



NAUKA PORZEZ

DZIAŁANIE



Typowe błędy zarządzania (1)

Zastrzeżona technologia vs technologia zarządzania

Opracuj strategię a rezultaty pojawią się

Przeszkól pracowników a Gemba udoskonali się

Polegaj na skomplikowanych narzędziach zamiast na zdrowym rozsądku

Wierzyć, że Gemba zada pytanie “Co to znaczy dla mnie?”



Efektywnośćśćśćść to zadanie inżżżżyniera przemysłłłłowego

Cięęęęcie kosztów a nie zarząąąądzanie kosztami

KAIZEN bez celów i zaangażżżżowania

Nie chodzenie do gemba

Jakośćśćśćść to sprawa menedżżżżera jakośśśści

Typowe błędy zarządzania (2)



Zachód versus Japonia

Kaizen

Inno

wacja ZachZachóódd

JapJaponiaonia

Innowacja versus KaizenInnowacja versus Kaizen

KAIZEN ®®...

Documents

Transcript of KAIZEN ®®...