Kaizen vs. Kaikaku

Kaizen vs. Kaikaku

Agnieszka Maszota, Pamela Li UlfeUniwersytet Gdański

改革改善 vs.

Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, KN QualiTeam UG, Uniwersytet Gdański

改善 czyli…

KAIZEN

Japońska filozofia działania Powolne, ciągłe ulepszanie „Klucz do konkurencyjnego

sukcesu Japonii” Sposób życia Dobra zmiana Koncepcja zarządzania

Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański, www.qualiteamug.wzr.pl

Gdzie się mieści??

Zarządzanie jakością

TQM

Kaizen


Jak to działa??


świadomość

motywacja

zaangażowanie

problem/szansa

Doskonalenie poprzez:

• tworzenie współpracy i kultury korporacyjnej, • odpowiednią troskę o relacje z dostawcami, • unikanie zbędnych ruchów pracowników,• kształtowanie jakości ludzi i produktów, • oszczędność materiałów i surowców,

• usprawnienia techniczne, • działalność kół jakości,

• redukcję kosztówAgnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

www.qualiteamug.wzr.pl

Drobne kroczki = Kaizen


problempomysłszansamarnotrawstwoszybsza droga do celu

produktywnośćefektywność

satysfakcja klienta

konkurencyjność

jakość

harmonogram dostawkoszty

Narzędzia• lista kontrolna działań kaizen „3MU”

Muda - marnotrawstwo, Muri nadwyrężenie,

Mura - nieregularność

• Poka-Yoke

• Kanban


Narzędzia

• 7 starych, analityczno-statystycznych narzędzi, to:

diagramy, wykresy, karty i listy kontrolne, histogramy;


Narzędzia

• 7 nowych, projektowych narzędzi, to: diagram relacji, podobieństwa, drzewa, matrycowy, strzałkowy, matrycowej analizy danych, wykres programowy procesu decyzji


Narzędzia

• 5S

• TQC (Total Quality Control) lub CWQC (Company Wide Quality Control), kompleksowa kontrola jakości


Narzędzia

• 5 why = 5 x „dlaczego?”


Why?WHY

?

why?W h y ? !


改革改善 vs.

ciągła zmiana, permanentne doskonalenie okresowa, nagła zmiana, szybko ustająca

pracownicy działają na rzecz poprawy każdego dnia możliwość dostrzeżenia szansy na poprawę w każdym momencie i natychmiastowego rozpoczęcia procesu poszukiwania rozwiązania

pracownicy opracowują zmiany sporadycznie brak możliwości nagłej reakcji na potrzeby pracowników.

dotyczy wszystkich zatrudnionych w organizacji dotyczy grupy projektowej/lidera, częściej osób, co najmniej średniego szczebla

ewolucyjne usprawnienia, dogłębne - dot. wąskich obszarów, często konkretnego stanowiska pracy; wolne tempo

wielka, dramatyczna, rewolucyjna zmiana, uwzględniająca szeroki obszar działania – np. cały wydział; wysokie tempo


KaikakuKaizen


„drobne kroczki” usprawniające są trudne do imitacji, nie łatwo naśladować te czasem trudno dostrzegalne ulepszenia wprowadzane na poszczególnych stanowiskach

jedno duże odkrycie jest łatwe do imitacji, np. rynek telefonów komórkowych

wzmacnia lojalność zatrudnionych, utożsamianie się z firmą, dobry marketing wewnętrzny i zewnętrzny -> pozytywny „bezpłatny PR”, zadowolenie

wzmacnia lojalność osób zaangażowanych w radykalną zmianę, może powodować opór osób, których zmiany te będą bezpośrednio dotyczyć. Obawy i niechęć do poważnych modyfikacji

osoba, która zaproponuje poprawę, będzie pozytywnie do niej nastawiona i łatwiej przekona innych o słuszności swego „odkrycia”

jeśli mamy do czynienia z odgórnie narzuconym nowym standardem postępowania, pracownicy wykazują większy opór

nie ma konieczności pokrywania kosztów finansowych, aczkolwiek niektóre zmiany kaizen tego wymagają (np. sugestia usprawnienia linii technologicznej)

niezbędne są wysokie wydatki na zaawansowaną technologię, radykalne zmiany mogą wiązać się także z restrukturyzacją i zwolnieniami pracowników

Kaizen Kaikaku


efekt fizyczny szybko dostrzegany, korzyści finansowe zauważalne w długim okresie

efekty finansowe szybko dostrzegane , czasem wprowadzenie zmian faktycznych np. w linii produkcyjnej dostrzegane pod długim okresie

„utrzymuj i poprawiaj” „zburz i zbuduj na nowo”

drobne inwestycje, duży wysiłek związany z utrzymaniem, lepsze rezultaty

duże inwestycje, mały wysiłek związany z utrzymaniem, większe zyski

pracownicy są bardziej przychylnie nastawieni do swoich własnych pomysłów na zmianę, niż dostosowywania się do cudzych wizji, częściej zmiana zachowań ludzi

opór na zmiany. W przypadku wprowadzania nowych rozwiązań technologicznych, człowiek pełni częściej funkcję „nadzorcy nad maszyną”, ograniczanie zdolności twórczej istoty ludzkiej.

za sukces w największej mierze są bezpośrednio motywacja + świadomość + zaangażowanie ludzi pochodzących z wnętrza organizacji

sukces wiąże się z rozwojem, postępem technologicznym (często wpływ osób z zewnątrz - naukowców/ technologów zajmujących się B+R

Kaizen Kaikaku

Kaizen w praktyce?


W poszukiwaniu lżejszych bananów…


http://www.youtube.com/watch?v=T4GvcEZNJnE



• Od 2’50” rozwiązanie kaizen:http://www.youtube.com/watch?v=LLVZCX6dwzU&hl=pl• Rozwiązanie kaikaku:• http://www.youtube.com/watch?v=bxbjZiKAZ

P4• http://www.youtube.com/watch?v=QjRrnwiP-

8E&feature=related


http://www.youtube.com/watch?v=LLVZCX6dwzU&hl=pl

http://www.youtube.com/watch?v=LLVZCX6dwzU&hl=pl

http://www.youtube.com/watch?v=bxbjZiKAZP4

http://www.youtube.com/watch?v=bxbjZiKAZP4

http://www.youtube.com/watch?v=QjRrnwiP-8E&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=QjRrnwiP-8E&feature=related

Wielkie kroki = Kaikaku


Honda opracowała eksperymentalnego asystenta chodzenia

http://www.youtube.com/watch?v=rsQnq-31nuE&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=rsQnq-31nuE&feature=related

• Główne założenie, to ułatwić możliwie jak największej liczbie ludzi niezależne poruszanie się z pomocą maszyn Hondy.

• Urządzenie jest regulowane, bo ludzie mają różny wzrost. Dosiada się go prawie jak rower, a nogi wkłada się w rodzaj sandałów zintegrowanych z robotem. Potem jest już banalnie łatwo. Wystarczy iść, a robot wykona połowę pracy.

• Urządzenie redukuje masę ciała ułatwiając stawianie kroków.


• Maszyna może się przydać osobom z upośledzonym aparatem ruchu, odciąża bowiem stawy: skokowy, kolanowy i biodrowy.• Konstrukcja jest ekstremalnie uproszczona - to tylko siodełko, szkielet nóg i buty-sandały. Urządzenie dba m. in. o zachowanie równowagi.

http://www.autoblog.com/photos/honda-walking-assist-device-1/1146213/

Literatura:• Imai M., Gemba kaizen: a commonsense low-cost approach to management,

McGraw-Hill Professional, New York 1997 • Imai M., Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes,

Warszawa 2007 • Mitchell Ph., Drozda T., Bakerjian R., Wick Ch., Benedict J. T., Veilleux R. F.,

Tool and Manufacturing Engineers Handbook: Continuous improvement, Society of Manufacturing Engineers, Michigan 1998

• Suzuki H., Practical kaizen for productivity facilitators, I, Japan Productivity Center, Tokyo 1993

• Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999

• Wasilewski L., KAIZEN. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997Źródła internetowe:• Kaizen- kolejny krok do przodu; adres:

http://ceo.cxo.pl/artykuly/46051/KAIZEN.kolejny.krok.do.przodu.html [2.05.2009]


Kaizen vs. Kaikaku

Documents

Transcript of Kaizen vs. Kaikaku