Inwentykaaterelak.zut.edu.pl/fileadmin/Studenci/Wyklady/... · zarządzania przedsiębiorstwem...

2014-11-29

1

Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie Wydział Inżynierii Mechanicznej i Mechatroniki

Metody i narzędzia sterowania sterowania jakością

Wykład – wprowadzenie, modele TQM, narzędzia jakości

dr inż. Agnieszka Terelak-Tymczyna

Literatura przedmiotu

1. A.Hamrol: Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2005.

2. A.Hamrol, W.Mantura: Zarządzanie jakością: teoria i praktyka, PWN, warszawa 2005.

3. J.Łuczak, A.Matuszak-Flejszman: Metody i techniki zarządzania jakością. Kompedium wiedzy, Quality Progress, Poznań 2007.

4. J. Sęp, A. Pacana: Metody i narzędzia zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2001

5. R.Karaszewski: Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wydawnictwo” Dom Organizatora”, Toruń 2006.

6. R. Karaszewski: TQM teoria i praktyka, Wydawnictwo” Dom Organizatora”, Toruń 2001.

7. E.Konarzewska-Gubała[red.]:Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003.

8. J.M. Myszewski: Po prostu jakość, Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa 2005.

Definicja jakości

Jakość- ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o

zdolności wyrobu do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb

Kontrola jakości- czynności, takie jak mierzenie, badanie,

stosowanie sprawdzianów w odniesieniu do jednej lub kilku cech wyrobu lub usługi oraz porównywanie wyniku z ustalonymi wymaganiami w celu określenia zgodności.

Sterowanie jakością - położenie takiego samego nacisku na kontrolę,

ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami

2014-11-29

2

Definicja jakości

Jakość jest wyznaczona przez zespół wymagań i cech obejmujących:

– zgodność ze standardami

– trwałość

– niezawodność

– estetykę

– łatwość obsługi i naprawy

Definicja sterowania jakością

Sterowanie jakością to system zapobiegania wadom i brakom, to metoda i działanie systemowe stosowane w celu zapewnienia wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości w celu uzyskania efektywnego ekonomicznego sterowania jakością, obejmuje monitorowanie procesu jak i eliminowanie przyczyn niezadowalających wykonawcę.

Miejsce sterowania jakością w zarządzaniu

Zarządzanie jakością –skoordynowane działania

dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w

odniesieniu do jakości

Planowanie jakości – część zarządzania jakością

ukierunkowana na ustalenie celów dotyczących jakości oraz

związane z nimi zasoby, niezbędne do osiągania celów

dotyczących jakości

Zapewnienie jakości – część zarządzania jakością

ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą

spełnione

Sterowanie jakością– część zarządzania jakością

ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości

Doskonalenie jakości – część zarządzania jakością

ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia

wymagań dotyczących jakości

2014-11-29

3

Rozwój koncepcji zarządzania jakością

Kontrola jakości - sortowanie - złomowanie - naprawa - korygowanie

1920 1940 1960 1980 2000 2020

Odpowiedzieć na potrzeby klienta

Dostarczyć produkt zgodny ze specyfikacją Sterowanie

jakością -planowanie jakości - samokontrola - kontrola statystyczna - badania wyrobów

Zapewnienie jakości - statystyczne sterowanie porcesem - odpowiedzialność kierownictwa - systemy jakości- audity systemu - metody wspomagające - analiza kosztów jakości

TQM - powszechne uczestnictwo - ciągłe doskonalenie - podejście procesowe - podejście systemowe - partnerskie relacje z dostawcami

Pro

du

kcja

se

ryjn

a –

Ford

Po

dst

awy

nau

kow

ego

za

rząd

zan

ia -

Tay

lor

Kar

ty k

on

tro

lne

- Sh

ewh

art

Ko

ntr

ola

jako

ści -

Is

hik

awa

14 z

asad

- D

emin

g

Kai

zen

- T

oyo

ta

Six

Sigm

a - M

oto

rola

No

rmy

ISO

900

0

No

rma

ISO

90

01:2

000

N

orm

a IS

O

9001

:200

8

TQM - Modele amerykańskie

Model Edwarda W. Deminga

Niezgodności z wymaganiami jakościowymi (błędy) Deming traktuje jako produkt systemu zarządzania przedsiębiorstwem. System ten definiuje jako zbiór funkcji (elementów), które współdziałają na rzecz celów firmy. Deming swoje filozoficzne podejście do jakości formułuje w postaci tez, znanych w literaturze pod nazwą „14 tez (zasad) Deminga”. Autor zastrzega, że wszystkie elementy owych zasad powinny być rozpatrywane jako całość, gdyż tylko powiązania i współzależności między poszczególnymi zasadami mogą oddać ideę jego filozofii.



W zasadach tych, mimo iż powinny być traktowane kompleksowo, można dopatrzyć się czterech kategorii filozoficznych, które nadają ton wypowiedzi Deminga. Są to: 1. Ukierunkowanie działań przedsiębiorstwa na zewnątrz, w

tym także na problem ograniczenia ryzyka wad w produktach.

2. Współdziałanie wszystkich elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem mających zapobiegać powstawaniu błędom.

3. Ciągłe doskonalenie systemu porządkujące i integrujące jego elementy, a tym samym ograniczające zmienność traktowaną jako źródło błędów.

4. Wyeksponowanie wiedzy jako podstawy doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

2014-11-29

4


Numer zasady

Treść zasady Interpretacja

1 Ukształtuj stały cel poprawy wyrobów i usług, mając na uwadze zamiar stania się konkurencyjnym i osiągnięcia trwałej pozycji w działalności gospodarczej. Zdecyduj, przed kim jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo firmy.

Konkurencyjność przedsiębiorstwa wymaga m.in. przygotowania odpowiednich programów jakości uwzględniających ograniczenie ryzyka wad. Jakość i koszty z nią związane powinny być podstawą opracowania strategii przedsiębiorstwa.

2 Przyjmij nową filozofię. Nie możemy dłużej tolerować powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień, omyłek, usterek; materiałów nienadających się do obróbki; ludzi niepotrafiących wykonać dobrze swojej pracy, a bojących się zadawać pytania; uszkodzeń; przestarzałych metod szkolenia.

Klient nie chce (i ma do tego prawo) produktu obarczonego błędem. Błędy zawsze „kosztują”, ale są do uniknięcia. Dlatego koniecznością jest powiązanie kluczowych procesów w firmie z wymaganiami jakościowymi klientów i efektywnością organizacji.

3 Przestań polegać na masowej inspekcji. Wymagaj zamiast niej statystycznych potwierdzeń osiągnięcia jakości. Zapobiegaj raczej wadom, zamiast je wykrywać.

Działania kontrolne w przedsiębiorstwie są zawsze kosztowne. Działania nakierowane na zapobieganie błędom, zwłaszcza w sferze przedprodukcyjnej, ograniczają ryzyko wad i zmniejszają koszty wytwarzania.


Numer zasady


4 Zerwij z praktyką oceniania interesów na podstawie przetargów cenowych. Zamiast tego, polegaj na mających znaczenie miarach jakości i jej związku z ceną. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem jakości.

W umowach gospodarczych nie można kierować się najniższą ceną, lecz niskimi kosztami eksploatacji produktu. Niska cena oznacza niejednokrotnie wiele błędów w przedmiocie dostawy i wzrost kosztów wytwarzania (koszt przestoju maszyn, pracowników itp.). Ograniczenie liczby dostawców zmniejsza liczbę błędów, gdyż zwiększa się powtarzalność jakości dostaw.

5 Wykrywaj problemy. Podstawową rolą kierownictwa jest ustawiczna praca nad systemem (projektowania zaopatrzenia materiałowego, struktury materiałów, zapewnienia sprawności urządzeń i ich usprawnień, szkolenia, nadzoru, przekwalifikowania).

Błędy, a tym samym straty jakości, są produktem systemu, dlatego jego doskonalenie jest wymogiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Interdyscyplinarne podejście do rozwiązania problemów jakości ogranicza zmienność, będącą źródłem błędów i zapobiega marnotrawstwu zasobów.

6 Wprowadź nowoczesne metody szkolenia w trakcie pracy.

Szkolenia pozwalają zrozumieć proces pracy i istotę odpowiedzialności za jej wyniki. Nakłady na szkolenia mają więc charakter prewencyjny.


Numer zasady


7 Musisz zmienić odpowiedzialność mistrza. Zamiast pionowej odpowiedzialności za liczby musi on ponosić odpowiedzialność za jakość, co automatycznie poprawi produktywność. Kierownictwo musi przygotowywać się do podejmowania natychmiastowych działań w odpowiedzi na raporty mistrzów, dotyczących takich barier, jak dziedziczne braki, niekonserwowanie urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwe sformułowania w instrukcjach.

Kierownictwo powinno skupić uwagę na źródłach przyczyn powstania błędów, szczególnie w obrębie systemu. Procesowe zarządzanie jakością pozwala na zrozumienie istoty wartości dodanej i na rozeznanie działań nietworzących tej wartości, co może zapobiec stratom jakości.

8 Usuń strach, by każdy mógł skutecznie pracować na rzecz firmy.

Nie zawsze błąd wykryty jest ujawniany i udokumentowany. Nieodpowiedni system motywacyjny pracy, strach przed konsekwencjami popełnienia błędu wzmaga ten problem.

9 Przełam bariery między działami. Ludzie zatrudnieni przy badaniach, projektowaniu, produkcji i sprzedaży muszą pracować jak jedna drużyna, przewidywać problemy produkcji wynikające z różnych wymagań.

Podejście funkcjonalne w zarządzaniu nie sprzyja integracji działań w zapobieganiu błędom. Złożoność problemu błędów i ich skutków wymaga procesowego zarządzania jakością.

2014-11-29

5


Numer zasady


10 Eliminuj liczbowe zadania, afisze i slogany, zwracające się do robotników o nowy poziom produktywności, nie podając metod jego osiągnięcia.

Nie można tylko nawoływać do unikania błędów. Takie działania są dowodem nieumiejętności kierowania. Zrozumienie istoty i przyczyn wadliwości może pomóc we wzroście wartości dodanej.

11 Usuń normy pracy narzucające liczbowe limity.

System, w którym priorytetem jest ilość, sprzyja powstawaniu błędów.

12 Usuń bariery stojące między robotnikiem wynagradzanym według stawek dniówkowych, a jego prawem do dumy ze swego zawodowstwa.

Pracownik z natury nie chce pracować źle. Nie ma jednak wpływu na przyczyny powstania błędów w obszarze systemu (niesprawne narzędzia, wadliwy materiał itp.).

13 Wprowadź intensywny program szkoleń i ćwiczeń.

Gruntowna wiedza pracowników jest źródłem kreatywności. Zarządzanie rozwojem kadr oraz inwestowanie w nie jest priorytetowe w działaniach projakościowych.

14 Utwórz w ramach naczelnego kierownictwa strukturę, która będzie codziennie dbać o realizację powyższych 13 zasad.

Za jakość jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo. To ono jest władne doskonalić system tak, aby ograniczyć ryzyko wad. Odpowiednia struktura organizacyjna przedsiębiorstwa nakierowana na klienta może przyczynić się do doskonalenia organizacji i sukcesu rynkowego.


Model Josepha M. Jurana Joseph M. Juran swoje podejście do jakości (w tym także do kosztów jakości) wyraził w formie trylogii. Jego koncepcja odnosi się do szeroko rozumianych procesów (podstawowych i pomocniczych). Uważa on, że każdy proces (projektowania, wytwarzania, dokumentowania czy obsługi klienta) jest uniwersalny i zawsze składa się z trzech kolejnych elementów: 1 – planowania jakości,

2 – sterowania jakością, 3 – doskonalenia jakości.


Planowanie jakości wiąże się z identyfikacją klienta, którego Juran zdefiniował jako każdego mającego kontakt z procesem. Klienci mogą być „wewnętrzni” i „zewnętrzni” względem organizacji. Identyfikacja klientów i ich potrzeb jest podstawą do opracowania charakterystyk jakości oraz ustanowienia celów jakości oraz środków niezbędnych do ich osiągnięcia.

2014-11-29

6


Sterowanie jakością dotyczy tych elementów wyrobu i procesu, które są krytyczne. Muszą one być zidentyfikowane i zmierzone, a następnie porównane ze standardami. Jeśli są odchylenia, muszą być podjęte odpowiednie działania korygujące i zapobiegawcze. Sterowanie jakością powinno być delegowane na możliwie najniższe szczeble zarządzania przedsiębiorstwem, co wymaga jednak rozległych szkoleń w zakresie sposobów zbierania danych i technik rozwiązywania problemów jakości.


Doskonalenie jakości opiera się na zrozumieniu potrzeby usprawnienia procesów oraz opracowaniu projektów działań w tym zakresie. W doskonaleniu jakości uczestniczy zespół, którego zadaniem jest rozpoznanie problemu, ustalenie przyczyn jego wystąpienia i określenie efektywnych środków zaradczych, a także opracowanie mechanizmów do sterowania nowym procesem.


Juran uważa, że każdemu procesowi towarzyszą błędy; są one wręcz częścią procesu. Podobnie jak Deming, Juran rozróżnia dwa rodzaje błędów, które noszą u niego miano: błędów sporadycznych, błędów chronicznych. Błędy sporadyczne to odchylenia od wymagań jakościowych, które pojawiają się nagle i dlatego zakłócenie procesu zwraca uwagę kierownictwa. Błędy chroniczne to ciągłe odchylenia od wymagań jakościowych, dlatego nie są zauważane. Są to błędy związane z systemem zarządzania przedsiębiorstwem.

2014-11-29

7


Kryterium Błędy sporadyczne Błędy chroniczne

wysokość kosztów jakości koszty niskie koszty wysokie

charakter zakłóceń procesu nagły i drastyczny (zwracający

uwagę)

ciągły (niewzbudzający podejrzeń)

podejście do odchyleń od wymagań

jakościowych (błędów)

niezbędne są działania korygujące,

eliminujące przyczyny odchyleń od wymagań jakościowych

błędy towarzyszą każdemu

procesowi, są nieuniknione, toteż na pewnym poziomie powinny być

akceptowane cel działań projakościowych przywrócenie istniejącego stanu zmiana istniejącego stanu

liczba zmiennych zakłócających

proces

mała (jedna, dwie zmienne) duża

rodzaj danych potrzebnych do

analizy

dane z przeszłości (jak było?)

i teraźniejszości (jak jest?)

dane (jak powinno być?)

procedura zbierania danych powszechnie przyjęta specjalna

źródła danych bezpośredni wykonawcy procesu

(kontrolerzy, pracownicy serwisu itp.)

specjaliści powołani do rozwiązania

problemu częstość analizy częste i krótkotrwałe (np. co godzinę) rzadkie i długotrwałe (gromadzenie

danych może trwać kilka miesięcy) złożoność analizy stosunkowo prosta skomplikowana

charakter działań projakościowych działania korygujące błędy działania zapobiegające błędom

i usprawniające proces osoby podejmujące działania

projakościowe

bezpośredni wykonawcy procesu specjaliści


Planowanie jakości Sterowanie jakością (podczas wytwarzania)

40

20B

A

Błędy chroniczne

Błędy sporadyczne

Pierwotny poziom

sterowania jakością

A'

B'

Nowy poziom

sterowania jakością

t0 t1 t2

Ro

zpo

częc

ie

dzi

ałań

Doskonalenie

jakości

t

Błę

dy

(k

osz

ty)

czas

Błędy chroniczne

Szpic – nagłe pogorszenie procesu


wymagania

jakościowe klienta

projekt

procesu

PLANOWANIE

JAKOŚCI

wykonanie

(realizacja

projektu procesu)

STEROWANIE

JAKOŚCIĄ

poprawa

projektu procesu

DOSKONALENIE

JAKOŚCI

Charakterystyki jakości

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2

3 4 5

8

9

1

2

2

5

5

8

8

9

9

2014-11-29

8


Model Armanda V. Feigenbauma Błędy traktowane jako odchylenia od standardów odnosi A. Feigenbaum do szeroko rozumianej odpowiedzialności za produkt. Uważa on, że coraz gwałtowniejszy postęp naukowy i techniczny stawia przed przedsiębiorstwem nowe zadania, w tym ekonomiczne. Przedsiębiorstwo, które chce odnieść sukces rynkowy, musi przede wszystkim zaprojektować i wytworzyć taki produkt, który najlepiej zaspokoi potrzeby i oczekiwania klienta, a jednocześnie zapewni przedsiębiorstwu odpowiednią rentowność. Jakość traktuje A. Feigenbaum jako środek do uzyskania celów przedsiębiorstwa, gdyż ustala równowagę między kosztami wytworzenia produktu a wartością oferowaną klientowi. Adaptując do zarządzania jakościowego koncepcję wartości dodanej M. Portera, uważa, że działania korygujące nie wnoszą żadnej wartości dla klienta, są więc zbędne. Przedsiębiorstwo sukcesu to takie, którego działania są ukierunkowane na zapobieganie błędom. Z tego typu działaniami wiąże się teoria kompleksowego sterowania jakością (TQC – Total Quality Control ) Feigenbauma.


Jej twórca uważa, że każde przedsiębiorstwo powinno opracować procedurę postępowania prowadzącą do osiągnięcia celów związanych z jakością. Feigenbaum określa ją mianem sterowania (control TQC). Musi ona uwzględniać standardy odniesione do procesów związanych z produktem. Rozróżnia przy tym cztery stopnie standardów: 1. Ustalanie standardów jakości. 2. Oszacowanie dostosowania do standardów. 3. Działania korygujące i zapobiegawcze. 4. Doskonalenie standardów jakości.


Główne zadania w zapewnieniu jakości:

Sterowanie czynnościami w procesie rozwoju

Sterowanie czynnościami jakościowymi przy zaopatrzeniu materiałowym

Sterowanie czynnościami jakościowymi w produkcji

2014-11-29

9


Model Philipa B. Crosby’ego Według Philipa Crosby’ego błędy to coś, co nie jest zgodne z wymaganiami. Standardem jakości jest bezbłędność (zero defects). Tylko działania zapobiegające błędom mogą zatem być brane pod uwagę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Swoja wizję jakości Crosby wyraża w postaci czterech zasad, które nazywa „absolutami” (absolutes): Pierwszy absolut jakości Jakość to zgodność z wymaganiami Drugi absolut jakości Systemowe zapobieganie błędom Trzeci absolut jakości Standardy zapobiegania błędom Czwarty absolut jakości Pomiar jakości


Krok Doskonalenie jakości

1 W procesie doskonalenia jakości konieczne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Formalnym potwierdzeniem tego zaangażowania jest podpisany przez dyrektora przedsiębiorstwa dokument – polityka jakości. Zawarte powinny być w nim wymienne cele i zamierzenia dotyczące jakości. Kierowane są one do pracowników przedsiębiorstwa jako oczekiwania na wyniki, zgodne z wyspecjalizowanymi wymaganiami.

2 Doskonalenie jakości jest przypisane zespołowi ekspertów, zwanemu zespołem doskonalenia jakości, który składa się z przedstawicieli wszystkich działów przedsiębiorstwa. Warunkiem uczestnictwa w zespole jest znajomość zasad TQM.

3 Pomiar jakości wymaga dostarczenia informacji o problemach jakości (jakie były i jakie mogą być), które pozwolą na podjęcie decyzji w zakresie działań zapobiegających błędom. Dlatego niezbędne jest opracowanie kryteriów jakościowych. Powinny być one jasno i przejrzyście sformułowane, a także wymierne. Przykładem jest sformułowanie: „liczba błędów przypadająca na jednostkę”.

4 Niezgodności z wymaganiami jakościowymi muszą być wyrażone w jednostkach pieniężnych. Koszty jakości powinny być zidentyfikowane według ich struktury i miejsc powstania, a ich konstrukcja powinna być przydatna jako instrument zarządzania.

5 Zespół doskonalenia jakości opracowuje i wdraża program uświadomienia jakości, który dotyczy wszystkich szczebli zarządzania. W programie tym powinien być wyeksponowany prestiż przedsiębiorstwa na rynku.

6 Problemy związane z jakością powinny być omawiane na naradach kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania (dziennych, tygodniowych, miesięcznych), aby w porę podjąć działania korygujące.

7 Konieczne jest opracowanie i wdrożenie programu wytwarzania bez błędów, który powinien uwzględnić możliwości wykonawcze przedsiębiorstwa, a także jego kulturę pracy. Program ten jest dla przedsiębiorstwa standardem.


Krok Doskonalenie jakości

8 Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zadbać o opracowanie i wdrożenie programu szkoleń, które mają uzmysłowić każdemu pracownikowi jego rolę w procesie doskonalenia jakości.

9 Zmiana w podejściu do jakości powinna być uroczyście zasygnalizowana. Ten przełomowy moment ma utkwić w świadomości pracowników.

10 Zadaniem kierownictwa jest motywowanie pracowników do jakości. Samodoskonalenie staje się priorytetem w procesie pracy, dzięki któremu pracownicy ośmielają się do ustalania celów doskonalenia jakości.

11 Między pracownikami a kierownictwem niezbędna jest odpowiednia komunikacja. Pracownicy powinni bowiem informować kierownictwo o trudnościach, jakie napotykają podczas realizacji wyznaczonych celów. Środki komunikowania powinny być proste, jak na przykład skrytka kontaktowa, do której pracownicy mogliby wkładać kartki z informacjami.

12 Formy uznania wkładu pracy w procesie doskonalenia jakości powinny mieć wzniosły charakter. Pracownik powinien wyraźnie odczuć, że doceniany jest jego wkład pracy w poprawę jakości. Nie może to być jednak gratyfikacja pieniężna.

13 Informacje o zarządzaniu jakością powinny być wymieniane na regularnych spotkaniach rady jakości.

14 Analizowanie wszystkich 13 kroków od początku w celu podkreślenia, że proces doskonalenia jakości ma charakter ciągły.

2014-11-29

10

TQM- Modele japońskie

Model Kaoru Ishikawy Ishikawa był zwolennikiem połączenia najlepszych rozwiązań amerykańskich w postaci potokowych form organizacji produkcji z rozwiązaniami japońskimi (ringi, kaizen) i europejską tradycją rzemieślniczą. Postawił tezę, iż jakość można uzyskać przy względnie niskich kosztach. W celu osiągnięcia tego wymiaru Wychodząc z założenia, że jakość jest definiowana przez klienta, Ishikawa, wzorując się na koncepcji Jurana, zaproponował, aby każdy pracownik był uważany za klienta przez poprzedzającego go pracownika. Każdego pracownika nazwał klientem wewnętrznym. Pracownik wykonuje swoje zadanie, a wyniki jego pracy są sprawdzane przez następną w kolejności osobę. Z kolei ta osoba przedstawia swoje wymagania poprzedzającemu pracownikowi – dostawcy wewnętrznemu (działa tu zasada sprzężenia zwrotnego – feedback).


Zasady 1. Wyrób/usługa, jak i każdy proces powinny być zaprojektowane

tak, aby nie powstawały błędy 2. Każdy pracownik jest klientem dla następnego pracownika 3. Każdy pracownik powinien być szybko informowany, w drodze

sprzężenia zwrotnego, o rezultatach swojej pracy aby móc w sposób ciągły doskonalić realizowany przez siebie proces

4. Zarządzanie jakością to praca zespołowa 5. Wiedza jest podstaw ą kreatywności pracy zespołowej 6. Każdy pracownik zna i stosuje techniki zarządzania jakością

oparte na metodach statystycznych.


Warunkiem skuteczności działania według koncepcji Kaoru Ishikawy było nauczenie pracowników przedsiębiorstwa posługiwania się prostymi statystycznymi instrumentami analitycznymi, znanymi obecnie w literaturze pod nazwą „siedem tradycyjnych technik zarządzania jakością”. Ishikawa zebrał je i opracował na podstawie doświadczeń japońskich przedsiębiorstw. Należą do nich: diagram przyczynowo-skutkowy (cause-and effect diagram), arkusze sprawdzające, zwane także formularzami kontrolnymi (check sheets), diagramy słupkowe (histograms), stratyfikacja (stratification), diagramy rozproszenia (scatter diagram), diagram Pareto (Pareto charts) i karty kontrolne (control charts).

2014-11-29

11


Model Genichi Taguchiego Podejście Taguchiego do zarządzania w obszarze jakości opiera się na koncepcji społecznych kosztów jakości i teorii zmienności. Jakość jest tu definiowana jako zgodność z wymaganiami. Podstawą odniesienia wszelkich działań w przedsiębiorstwie jest klient, który wymaga doskonalenia jakości oferowanego produktu i jest gotowy zapłacić za ulepszenia. Taguchi uważa, że każde odchylenie cech produktu od wymagań i oczekiwań klienta jest stratą dla producenta.


Model Genichi Taguchiego Ryzyko wad jest tu więc czynnikiem stymulującym przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. Koncepcja społecznych kosztów jakości u Taguchiego sprowadza się do rozwiązania trzech problemów:

Jak mierzyć jakość? Jak doskonalić jakość, minimalizując koszty?

Jak nadzorować i utrzymywać koszty na efektywnym poziomie?


straty L

T – d T T + d

konsumencki przedział tolerancji

FUNKCJA STRAT JAKOŚCI

Wartość strat jest proporcjonalna do wariancji równej kwadratowi odchylenia standardowego od wartości oczekiwanej: L = K (d – T )2, gdzie: L – straty jakości, T – docelowa wartość produktu ( pożądana przez klienta), d – odchylenie od wartości docelowej, K – wielkość stała.

2014-11-29

12


Taguchi wychodzi bowiem z założenia, że na wartość każdego parametru mają wpływ czynniki, które można stosunkowo łatwo zidentyfikować i kontrolować (np. przy wytwarzaniu kineskopów do monitorów komputerowych są to: jego wymiary, krzywizna oraz waga), oraz czynniki, które są trudne lub niemożliwe do zidentyfikowania albo wymagają dużych nakładów na kontrolę (np. w kineskopach mogą to być zmiany napięcia na wejściu, odbicia światła dziennego na ekranie oraz wibracje). Pierwsze nazywa czynnikami kontrolowanymi, drugie – czynnikami niekontrolowanymi lub zakłóceniami czy szumem.


Procedura wyznaczania parametrów polega na układaniu czynników kontrolowanych i niekontrolowanych (zakłóceń) w dwóch odrębnych macierzach. Macierze te, zwane ortogonalnymi, zawierają kombinację czynników. Opierając się na liczbie wyników i wartości każdego z nich, można wybrać stosowną macierz. Zbiory standardowych macierzy ortogonalnych są dostępne w literaturze.


Zasady Taguchi jakość to zgodność z wymaganiami Klienta. Podstawą odniesienia wszelkich działań w przedsiębiorstwie jest klient, który wymaga doskonalenia jakości oferowanego wyrobu i jest gotowy zapłacić za ulepszenia. Taguchi uważa, że każde odchylenie cech produktu od wymagań i oczekiwań klienta jest stratą dla producenta. Producent ponosi straty nie tylko w postaci kosztów związanych ze skargami i zażaleniami klientów, utrzymaniem serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego, ale traci reputację na rynku, co przyczynia się do obniżenia jego przychodów ze sprzedaży, a niejednokrotnie i do utraty rynków zbytu. Ryzyko wad jest tu więc czynnikiem stymulującym przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa. nie wszystkie parametry produktu są jednakowo ważne dla klienta; Należy wyselekcjonować te parametry , które są odpowiedzialne za jakość, oraz zredukować możliwość odchylenia ich wartości od wartości oczekiwanej. Proces selekcji tych parametrów jest nazywany wyznaczaniem parametrów. Polega on na dobieraniu najbardziej korzystnego zestawu czynników, które można kontrolować, aby uzyskać odpowiednią wartość parametru.

2014-11-29

13


Zasady Taguchi można tak dobrać wartość parametrów wyrobu, aby zakłócenia nie mogły wpłynąć na jego jakość; Możliwe jest takie zaprojektowanie wyrobu i procesu wytwórczego, aby ich wyniki cechowały się jak najmniejszą wariancją, czyli że prawdopodobieństwo powstania błędu w fazie projektowania i wytwarzania jest najmniejsze. Może to pozwolić na osiągnięcie wysokiej jakości przy stosunkowo niskich kosztach, co jest korzystne zarówno dla producenta, jak i dla klienta. pomiar jakości jest wyznaczany jako funkcja strat jakości (quality loss function); Gdy powstaną odchylenia od wartości oczekiwanej wtedy klient jest niezadowolony. Im większe odchylenie, tym większe niezadowolenie, tym niższa jakość produktu i większa strata dla producenta oraz większe ryzyko przetrwania i rozwoju firmy. Dlatego zarządzający przedsiębiorstwem powinni znać wartość kosztów związanych z jakością. Koszty te Taguchi zdefiniował za pomocą strat spowodowanych odchyleniami od wymagań i oczekiwań klienta.

TQM - Modele europejskie

Model europejski Waltera Masinga Masing uważa, że sukces przedsiębiorstwa zależy wyłącznie od akceptacji jego wyrobów na rynku, który skupia interesy klientów, producentów i społeczeństwa. W interesie klienta jest, aby produkt był dostarczony na rynek we właściwym czasie, żeby jego cena była stosunkowo niska oraz był wiarygodny i przydatny w użytkowaniu. Ważny jest także dla niego serwis posprzedażny. W interesie producenta jest akceptacja jego produktu przez rynek wtedy może on liczyć na odpowiednią rentowność, pozwalającą mu przetrwać i rozwijać się. Nie mniej ważne dla niego jest ograniczenie ryzyka wynikającego z gwarancji i odpowiedzialności za produkt. Szczególny jest interes społeczeństwa. Masing podkreśla, że społeczeństwo jest zainteresowane tym, jak uniknąć błędów produktu, w jaki sposób chronić się przed skutkami błędów występujących w procesie wytwarzania, użytkowania czy likwidacji zużytego produktu. Te zainteresowania społeczeństwa odnoszą się do ochrony życia i zdrowia ludzi, do ochrony środowiska i oszczędności surowców naturalnych.


W zarządzaniu jakościowym Masing kładzie nacisk na następujące problemy: istota interakcji między klientem a producentem – dostawcą wyrobu, działania w trójkącie producent–klient–konkurencja, funkcja wartości odniesiona do klienta, piramida jakości.

2014-11-29

14




cecha jakości

produktu A

cecha jakości

produktu B

wartość

%

150

100

wykonanie z nadwyżką

(wynagradzane)

50

niedostateczne

wykonanie

(mocno karane)

trwałość

2014-11-29

15


PRODUKT

podzespoły

części

materiał

A1

A2

A3

A4

B1

B2

B3

B4

TQM

Zasady jakościowe wymagania klienta, cena i termin stanowią najważniejsze elementy w zarządzaniu jakością; Elementy te wyznaczają wierzchołki trójkąta konkurencyjności, zwanego dodatkowo przez Masinga trójkątem magicznym. podstawą w zarządzaniu jakością jest zrozumienie i realizacja istoty interakcji między klientem i społeczeństwem a producentem – dostawcą wyrobu; Sukces przedsiębiorstwa zależy wyłącznie od akceptacji jego wyrobów na rynku, który skupia interesy klientów, producentów i społeczeństwa. Niespełnienie jakiegokolwiek wymogu powoduje, że produkt jest wadliwy. Już jeden błąd (wada) sprawia, że nie jest on produktem wysokiej jakości. W żadnym wypadku błąd ten nie może być zrekompensowany nadmiernym spełnieniem innego wymogu. Jeśli nawet klient zaakceptuje nadmierne spełnienie, to nie będzie gotów za nie zapłacić.

TQM

Zasady zarządzanie jakością musi być realizowane w układzie : producent - klient-konkurencja; System gospodarki rynkowej charakteryzuje konkurencja dużej liczby oferujących produkt. Konkurencja wymusza jakość i dlatego, oprócz klienta, jest punktem odniesienia wszelkich działań w przedsiębiorstwie. każdy wyrób musi być skonstruowany i wytworzony z myślą o korzyściach jakie przynosi on klientowi. Klient (konsument) wydaje ostateczny sąd o jakości produktu na podstawie korzyści, jakie on przynosi. Dlatego każdy produkt musi być skonstruowany i wytworzony z myślą o tych korzyściach. Z reguły osobno omawia się – „techniczną korzyść”, „ekonomiczną korzyść” i „psychologiczną korzyść”, gdy tymczasem korzyści te powinny być rozpatrywane łącznie (kompleksowo) w odniesieniu do wszystkich cech produktu.

2014-11-29

16

TQM

Zasady działania wewnętrzne przedsiębiorstwa zależą od działań skierowanych na zewnątrz; Wszelkie działania przedsiębiorstwa są uwarunkowane wymaganiami i oczekiwaniami klienta. Dlatego działania wewnętrzne przedsiębiorstwa zależą od działań skierowanych na zewnątrz. Wszyscy w przedsiębiorstwie mają więc wpływ na jakość produktu końcowego i jej kosztów. Podejście to realizowane jest w piramidzie jakości. wymaga się wysokiej świadomej odpowiedzialności za wyrób / usługę; Świadomość odpowiedzialności za wyrób /usługę powinno mieć przede wszystkim najwyższe kierownictwo i powinna ona dotyczyć także dużego nakładu środków finansowych mających maksymalnie ograniczyć ryzyko wad. Producent musi być odpowiedzialny za oferowany na rynku produkt, toteż musi zrobić wszystko, aby ograniczyć ryzyko wad w procesie rozwoju wyrobu. Naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa musi uświadomić sobie, że produkt pozbawiony wad może wymagać dużych nakładów finansowych. W okresie wzmożonej konkurencji każde niespełnienie wymagań i oczekiwań klienta może być traktowane jako błąd. Dlatego ważna jest kalkulacja kosztów jakości wskazująca, czy przedsiębiorstwo może przystąpić do gry rynkowej.

TQM

A. Motyw zmienności jako źródła błędów

Deming

Zmienność odnosi się do ludzi, maszyn, materiałów, metod i środowiska.

Zmienność trzeba ograniczać.

Tauguchi Zmienność odnosi się do warunków użytkowania wyrobu.

Wyrób trzeba dostosować do zmiennych warunków użytkowania.

TQM

B. Motyw błędów jako źródła marnotrawstwa zasobów

Feigenbau

m

Proces rozwoju wyrobu jest procesem

tworzenia wartości dla klienta.

W przedsiębiorstwie mamy do czynienia

z łańcuchem działań tworzących wartość.

Każde kolejne ogniwo dodaje tę wartość.

Z wartością dodaną są związane zasady

odpowiedzialności za produkt.

Działania związane z powstaniem

i korygowaniem błędów nie tworzą

wartości dla klienta, są więc zbędne.

Juran

Są klienci i dostawcy wewnętrzni i

zewnętrzni względem przedsiębiorstwa.

Błędy są częścią procesu i są na pewnym

poziomie akceptowane, gdyż nie można

określić wszystkich zmiennych mających

wpływ na jakość produktu i procesu.

Ishikawa

Każdy uczestnik procesu ma klienta i

dostawcę wewnętrznego.

Jakość może być „wbudowana” w proces.

Samokontrola pozwala czuwać nad

prawidłowością przebiegu procesu.

Taguchi

Wartość tworzona dla klienta nie może

być ani wyższa, ani niższa od jego

oczekiwań. Jakość nie jest kosztowna.

Skutkiem odchylenia od wartości

oczekiwanej są błędy (straty jakości).

Masing

Wartość tworzona dla klienta nie może

być ani wyższa, ani niższa od jego

oczekiwań. Jakość zawsze kosztuje.

Skutkiem odchylenia od wartości

oczekiwanej są błędy (utracone korzyści).

2014-11-29

17

TQM

C. Motyw kultury przedsiębiorstwa jako źródła zapobiegania błędom i sukcesu

przedsiębiorstwa

Ishikawa

Zarządzani pracownicy muszą być kreatywni, gdyż tylko oni mogą usprawnić

proces, którego są bezpośrednimi uczestnikami, a także utrwalić innowacje.

Włączenie dobrych historycznych tradycji pracy do zarządzania

przedsiębiorstwem wzmaga tę kreatywność. Zadaniem zarządzających jest

pomaganie pracownikom w rozwiązywaniu problemów jakości.

Deming

Pracownicy muszą wiedzieć dzięki szkoleniom, w jaki sposób można osiągnąć

wysoką jakość przy względnie niskich kosztach. Gruntowna wiedza pozwala

na wyzwalanie u pracowników kreatywnych działań.

Crosby

Kreatywność zarządzanych sprowadza się do poszukiwania problemów

jakościowych i informowania o tym przełożonych. Podstawowym zadaniem

pracowników jest realizacja czynności według ściśle wyspecyfikowanych

wymagań jakościowych. Problemy jakościowe są rozwiązywane przez

zarządzających przedsiębiorstwem. Przewidywanie problemów jakościowych

i ich skutków jest zadaniem priorytetowym.

Masing

Zarządzani pracownicy wykonują zadania ściśle według ustalonych instrukcji.

Problemy jakości są rozwiązywane przez zarządzających przedsiębiorstwem,

którzy stanowią wzór postępowania dla podwładnych. Wymagają tego zasady

odpowiedzialności za jakość produktu.

Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów

Wykrywanie błędów

Arkusz kontrolny

Histogram

Karta kontrolna

Analiza błędów Diagram Pareto Diagram Ishikawy

Diagram rozproszenia

(wykres korelacji) Schemat blokowy

Siedem tradycyjnych narzędzi jakości


Analiza problemu

Diagram pokrewieństwa Diagram relacji

Podejmowanie decyzji o działaniach

Macierzowa analiza danych

Diagram systematyki

Plan działania (PDPC)

Diagram strzałkowy

Siedem nowych narzędzi jakości

Diagram macierzowy

Kolejność działań – planowanie zasobów

2014-11-29

18


Schemat blokowy

Schemat blokowy ma zastosowanie w odniesieniu do: • opisu istniejącego procesu, • zaprojektowania nowego procesu. Jest graficzną prezentacją wszystkich kroków operacyjnych. Daje możliwość zrozumienia i analizy przebiegu procesu i przyczynia się do poprawy jego jakości przez wprowadzone korekty. Przedstawia w sposób graficzny: • ciąg działań realizowanych w danym procesie, • przepływy informacji, • przepływy materiałów itp.


Schemat blokowy

Nazwa Symbol

graficzny

Opis/funkcja

Start/Stop

Wskazuje początek i koniec procesu

Wykonanie Umieszcza się w nim poszczególnych

działań, jakie muszą zostać wykonane, aby

proces został zrealizowany

Warunek Umieszcza się w nim warunek, który

decyduje o drodze dalszej drogi

postępowania. Z symbolu wychodzą dwa

połączenia: TAK (gdy warunek jest

spełniony) i NIE (gdy warunek nie jest

spełniony)

Proces Za pomocą tego symbolu można pokazać

odwołanie do innego procesu.

Strzałka Używana jest do połączenia symboli i

pokazania kierunku przebiegu procesu


Schemat blokowy START

Podaj długości trzech odcinków

spełniających warunek trójkąta

Wybierz najdłuższy odcinek

Oblicz kwadrat długości

najdłuższego odcinka

Oblicz kwadraty długości dwóch

krótszych boków

Oblicz sumę kwadratów długości

dwóch krótszych boków

Czy suma kwadratów

krótszych boków jest

równa kwadratowi

najdłuższego boku

Trójkąt nie jest

prostokątny

Trójkąt jest prostokątny

STOP

2014-11-29

19


Diagram Ishikawy

Stanowi graficzne przedstawienie powiązań między czynnikami działającymi na proces i skutkami, które one powodują. Jest pomocny przy rozwiązywaniu problemów, jakie mogą wystąpić w procesie. Przy tworzeniu diagramu należy przede wszystkim określić, jaki fakt (skutek) będzie poddany analizie. Może to być np.: charakterystyka jakości, problem, który wymaga rozwiązania, wynik, który wymaga poprawy sterowania lub jakikolwiek inny rezultat, który wynika z jakichś przyczyn.


Diagram Ishikawy

Najważniejsze grupy czynników związane są: 1. z człowiekiem, 2. maszyną, 3. metodą, 4. materiałem, 5. środowiskiem 6. i zarządzaniem, informacją.


Diagram Ishikawy

Diagram Ishikawy: służy do badania przyczyn wadliwego przebiegu procesu lub

zjawisk towarzyszących defektom produktów pozwala zgromadzić i usystematyzować wiedzę, która umożliwia

rozważenie potencjalnych przyczyn występowania problemu w oparciu o wiedze ekspertów prowadzi do uporządkowania

potencjalnych przyczyn i sformułowania roboczych hipotez na temat związków przyczynowo-skutkowych

poprzedzają planowe zbieranie danych i ich analizę, która ma doprowadzić do wykrycia rzeczywistych przyczyn

2014-11-29

20


Diagram Ishikawy


Diagram Pareto-Lorenza

Opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości, że w przyrodzie, technice, działalności człowieka itp. zazwyczaj 20-30% przyczyn (czynników) decyduje o ok. 70-80% skutków. Prawo Pareto: W empirycznych problemach zazwyczaj około 20-30% przyczyn decyduje o około 70-80% skutków. Prawo to można stosować do większości praktycznych problemów, z którymi spotykamy się w pracy i życiu codziennym, np.: 80% absencji na zajęciach jest spowodowanych nieobecnością 20% studentów; 20% pracowników wykonuje 80% pracy w organizacji; 80% wad jest spowodowanych istnieniem 20 % przyczyn; 20% pracowników działu sprzedaży generuje 80% sprzedaży w firmie; 20% klientów przyczynia się do 80% zysków, itp.



Diagram Pareto-Lorenza jest narzędziem umożliwiającym hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko. Jest on graficznym obrazem, pokazującym zarówno względny, jak i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn. Zidentyfikowanie tych przyczyn w przypadku SZJ pozwala na wyznaczenie kierunków działań, które szczególnie efektywnie mogą przyczynić się do doskonalenia procesów i podnoszenia poziomu jakości wyrobów.

2014-11-29

21



Lp. Przyczyny

Wielkość spadku

sprzedaży w

sztukach

Skumulowa

ny spadek

sprzedaży

Skumulowany

procentowy

spadek sprzedaży

Określenie

części

1 Zbyt wysoka cena sprzedaży 100 100 33,33% A

2 Trudne warunki płatności 50 150 50,00% A

3 Brak systemu informowania sprzedawców 40 190 63,33% A

4 Niski poziom doświadczenia pracowników 25 215 71,67% A

5 Mało atrakcyjne produkty 20 235 78,33% A

6 Niska motywacja pracowników 20 255 85,00% B

7 Zły stosunek do klientów 15 270 90,00% B

8 Wadliwe produkty 5 275 91,67% B

9 "Ostra" konkurencja na rynku 5 280 93,33% B

10 Zbyt wolne procesy produkcyjne 5 285 95,00% B

11 Zbyt niskie zapasy produktów 5 290 96,67% C

12

Niewłaściwa organizacja kampanii

promocyjnych 3 293 97,67% C

13 Brak odpowiedniej sieci sprzedaży 3 296 98,67% C

14 Brak odpowiedniej reklamy 2 298 99,33% C

15 Źle zaprojektowane procesy obsługi klienta 2 300 100,00% C


Arkusz kontrolny

Arkusz kontrolny to proste, bardzo przydatne narzędzie, ułatwiające zbieranie i porządkowanie wszelkich danych. Może być zastosowany praktycznie na każdym stanowisku. Pomagają w zbieraniu i porządkowaniu informacji dotyczących wyrobu lub procesu. Arkusz może być np. uproszczonym rysunkiem badanego wyrobu, na którym nanosi się odnotowane uszkodzenia w miejscach ich wystąpienia. Forma arkusza kontrolnego uzależniona jest od potrzeb i projektowania przez zespół. Do podstawowych arkuszy kontrolnych należą arkusze: rozkładu liczbowego parametru, rozkładu procesu (zbliżony do histogramu), częstości występowania wad, lokalizacji wad, przyczyn wad.


Arkusz kontrolny

2014-11-29

22


Histogram

Histogram to narzędzie do pokazywania wykresów zmienności, wizualnego przedstawiania informacji o przebiegu procesu oraz podejmowania decyzji odnośnie tego, na czym należy się skupić w działaniach. Histogram jest rodzajem diagramu słupkowego. Histogramy są stosowane do demonstracji danych liczbowych w formie, która może być łatwiej zrozumiana niż tabela liczb. Histogram wykreślony jest przy pomocy słupków, pokazując częstość pojawiania się jednego przedziału wartości w porównaniu z częstością pozostałych. W histogram można też wrysować granice tolerancji, co może dać od razu informację o udziale sztuk wadliwych w całości produkcji.


Histogram Postępowanie: 1. Należy zebrać potrzebne dane (co najmniej n = 30 wartość pomiaru) i policzyć całkowitą liczbę

wartości pomiaru. 2. Podzielić zakres pomiaru na przedziały (klasy). Można wykorzystać dane zawarte w poniższej tabeli: 3. Ustalić rozstęp wartości: Rozstęp = (wartość najwyższa) – (wartość najniższa) 4. Ustalić liczbę przedziałów: Przedział (szerokość klasy) = Rozstęp/Liczba klas 5. Dodać do najmniejszej liczby wartości szerokości klasy, co pozwoli na uzyskanie przedziałów. 6. Wykreślić skalę wartości danych i częstości zdarzeń. Umieść przedziały na osi poziomej, a

częstotliwość występowania na osi pionowej. 7. Narysować wysokość każdego przedziału. Przenieś dane z tabeli na osie. Wszystkie słupki powinny

mieć jednakową szerokość i zawierać w sumie wszystkie dane (powinny również do siebie przylegać).

Liczebność próbki n Liczba przedziałów k

30÷50 6÷10

51÷100 7÷11

101÷200 8÷12

201÷500 9÷15


Histogram

2014-11-29

23


Histogram


Histogram


Wykres korelacji

Jest graficzną ilustracją związku zachodzącego pomiędzy dwiema zmiennymi. Często zachodzi konieczność zgromadzenia danych do przeanalizowania zależności między poszczególnymi czynnikami. Można tu analizować dane w celu potwierdzenia rozwiązań wynikających ze stworzonego diagramu przyczyn i skutków, dla stwierdzenia, czy istnieje jakakolwiek zależność pomiędzy skutkami i podejrzewaną przyczyną. Można też analizować np. zmiany różnych czynników w czasie, co jest bardzo pożądaną informacją w rozwoju jakości. Wykresy korelacji stanowi układ współrzędnych X i Y. Używany jest do: 1. Stwierdzenia czy istnieje zależność pomiędzy zmiennymi. 2. Stwierdzenia kierunku związku. 3. Pokazania siły związku.

2014-11-29

24


Wykres korelacji

Korelacja między dwiema losowymi zmiennymi X i Y jest miarą siły (stopnia) liniowego związku między tymi zmiennymi.


Karty kontrolne

Karty kontrolne Shewharta są podstawowym narzędziem w statystycznym nadzorowaniu i sterowaniu procesów, zwłaszcza w produkcji seryjnej, by szybko stwierdzić kiedy proces uległ rozregulowaniu i zapobiegać produkowaniu wyrobów niezgodnych ze specyfikacją. Prowadzenie karty kontrolnej jest związane z pobieraniem z procesu, w ustalonych, regularnych odstępach czasu, próbek (próbka oznacza np. kilka egzemplarzy wyrobu) o określonej liczebności. Dla każdej próbki obliczane są miary statystyczne, np. średnia arytmetyczna, mediana, rozstęp lub odchylenie standardowe wybranej cechy. Częstotliwość pobierania próbek oraz ich liczebność powinny być tak ustalone, aby wykres obliczonych wartości wykazywał wszelkie istotne zmiany zachodzące w kontrolowanym procesie.


Karty kontrolne

Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo (mierzalne): 1. karta wartości średniej (X-średnie ) i rozstępu (R) - to karta ( X - R) 2. karta wartości średniej (X-śrenie ) i odchylenia standardowego (s)

– to karta ( X - s) 3. karta pojedynczych obserwacji (xi) i ruchomego rozstępu (R) – to

karta (xi - R) 4. karta mediany (Me) i rozstępu (R) – to karta (Me-R) 5. kart sum skumulowanych 6. karta średniej ruchomej Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie (niemierzalne) 1. karta frakcji jednostek niezgodnych (p) 2. karta liczby jednostek niezgodnych (np) 3. karta liczby niezgodności (c) 4. karta liczby niezgodności na jednostkę (u)

2014-11-29

25


Karty kontrolne


Karty kontrolne Punkty poza granicami DLK i GLK – trwałe przesunięcie średniej

8 punktów po tej samej stronie LC – trwałe przesunięcie średniej

Trend rosnący lub malejący – przesuwanie się średniej

2 z 3 kolejnych punktów w strefie A– ostrzeżenie o możliwym przesunięciu średniej

4 z 5 kolejnych punktów w strefie B– ostrzeżenie o możliwym przesunięciu średniej

15 kolejnych punktów w strefie C (nad i pod linią centralną)– błąd pomiaru, zmniejszenie rozproszenia, niewłaściwie ustawione linie kontrolne, elementy próbek pochodzą z różnych populacji

14 punktów naprzemiennie wyżej lub niżej siebie – kolejne próbki pochodzą z różnych maszyn od różnych operatorów

75

Diagram pokrewieństwa

Diagram pokrewieństwa (wykres współzależności, diagram powinowactwa) - jest wykorzystywany do porządkowania i logicznego przedstawienia rozproszonych danych i informacji tego samego rodzaju zebranych przykładowo w wyniku „burzy mózgów". Porządkowanie polega na tworzeniu nie więcej niż dziesięciu kategorii pojęć. Sortowanie pomysłów ma charakter intuicyjny, a utworzone grupy zawierają pokrewne pomysły, zagadnienia. Problem określony w wyodrębnionej grupie jako wiodący wyznacza nazwę grupy. Diagram pokrewieństwa stanowi materiał wyjściowy do dalszej pracy z innymi narzędziami, takimi jak diagram Ishikawy lub diagram relacji.


2014-11-29

26

76

Diagram pokrewieństwa wykorzystywany jest najczęściej w sytuacjach, gdy zachodzi potrzeba przełamania stereotypów myślowych podczas procesu rozwiązywania problemów. Jest on szczególnie przydatny przy relatywnie dużej ilości pomysłów lub informacjach dotyczących złożonego problemu. Ponadto może on stanowić wsparcie dla procesu, przyczyniając się do zwiększenia jego efektywności, w przypadku wdrożeń konkretnych rozwiązań.



77

Procedura tworzenia diagramu pokrewieństwa: 1. Określ w kategoriach ogólnych temat, który ma być rozważany. 2. Zapisz możliwie jak najwięcej indywidualnych pomysłów, opinii, uwag na

kartkach (jeden zapis na jednej kartce). 3. Wymieszaj karty i rozłóż je w sposób losowy na dużym stole. 4. Pogrupuj karty mające ze sobą związek w następujący sposób:

• poukładaj w grupy karty, które wydaja się być ze sobą powiązane, • ogranicz liczbę grup do dziesięciu bez usilnego układania pojedynczych

kart w grupy, • znajdź lub stwórz tytułową kartę, która oddaje znaczenie danej grupy, • umieść tytułowa kartę na górze.

Podczas tworzenia diagramu pokrewieństwa istotne jest spełnienie warunku swobody zgłaszania pomysłów, brak krytyki czy oceny na etapie umieszczania na stole (czy tablicy) kartek z pomysłami. Wynika to z celów zastosowania tego narzędzia, a mianowicie wzbudzenia kreatywności i innowacyjności członków zespołu.



78

Praktyczne wskazówki stosowania diagramu pokrewieństwa: 1. Liczba członków zespołu powinna być ograniczona do 10-15

osób. 2. Członkowie zespołu powinni zna rozważany problem, kwestie,

zagadnienie. 3. Dany problem, kwestia, zagadnienie powinno być zapisane w

sposób jasny i zwięzły oraz nie powinno sugerować kierunku poszukiwania rozwiązania.

4. Czas przeznaczony dla poszczególnych członków zespołu na wypełnienie kart nie powinien przekraczać 10 minut.

5. Liczba utworzonych grup uzależniona jest od złożoności danego zagadnienia.



2014-11-29

27

79

PROBLEM/KWESTIA/ZAGADNIENIE

KARTA TYTUŁOWA

KARTA TYTUŁOWA

KARTA TYTUŁOWA

KARTA

KARTA

KARTA

KARTA

KARTA

KARTA

KARTA

KARTA

KARTA

Rysunek 1. Diagram pokrewieństwa

Źródło: K.Szczepańska: Techniki menedżerskie w TQM, Wydawnictwa normalizacyjne ALFA-WERO, Warszawa 1999.



80

Zastosowanie diagramu pokrewieństwa do rozwiązania problemu dotyczącego utraty dominującej pozycji w branży

W literaturze przedmiotu można znaleźć przykład firmy, która odnotowuje spadek popularności produktów oraz fakt powolnego tracenia dominującej pozycji w branży. W wyniku dyskusji członkowie zespołu zgodzili się na następujące zdefiniowanie problemu:

Jak utrzymać przewagę konkurencyjną na rynku? W czasie pracy z diagramem pokrewieństwa padły różne propozycje działań zmierzających do rozwiązania wspomnianego problemu. Po zebraniu pomysłów członkowie zespołu mieli za zadanie pogrupować je w kategorie na zasadzie intuicyjnego powiązania.



81



2014-11-29

28

82

Zastosowanie diagramu pokrewieństwa do rozwiązania problemu dotyczącego niskiej jakości wyrobów

Poniższy przykład będzie dotyczy problemu zaistniałego w pewnej firmie produkcyjnej. Zwiększająca się liczba reklamacji zwróciła uwagę kierownictwa na to, ze w przedsiębiorstwie nastąpił spadek jakości produkowanych wyrobów. Grupa zadaniowa składająca się z technologa, pracowników bezpośrednio produkcyjnych, pracownika komórki jakości, a takie sprzedawców zdefiniowała temat:

dlaczego wyroby są niskiej jakości?



83



84

Diagram relacji

Diagram relacji (Diagram zależności) - określany także jako wykres współzależności przyczyn. Został zaprojektowany w celu uporządkowania informacji oraz dla wskazania przyczyn występowania problemu oraz określenia ich wzajemnych powiązań. Wykorzystywany jest najczęściej do graficznego przedstawienia złożonych problemów, ponieważ pozwala na znalezienie logicznych zależności pomiędzy czynnikami, które określone mogą by we wcześniej opracowanym diagramie pokrewieństwa.


2014-11-29

29

85

Jest podobny do diagramu Ishikawy, definiuje jednak nie tylko powiązania na linii „przyczyna - skutek", ale określa także powiązania „przyczyna - przyczyna". Natomiast nad diagramem pokrewieństwa dominuje możliwością uzyskania logicznych powiązań i zależności. Elementy diagramu, do lub od których jest skierowana największa liczba powiązań stanowią punkt wyjścia do dalszych analiz. Diagram relacji służy jako punkt wyjścia do planowania działań korygujących. Jest szczególnie przydatny w procesie zarówno planowania, jak i projektowania i rozwiązywania problemów.

Diagram relacji


86

Diagram relacji ma swoje zastosowanie wówczas gdy: 1. zachodzi potrzeba ustalenia prawidłowej kolejności

podejmowania działań, 2. złożoność problemu powoduje trudności w ustaleniu

zależności pomiędzy różnymi czynnikami, 3. należy zidentyfikowania przyczyny i skutki danej sytuacji

problemowej, 4. inna forma prezentacji zależności czynników w procesie jest

mało efektywna.

Diagram relacji


87

Procedura tworzenia diagramu zależności jest następująca: 1. Określ problem w sposób rozumiały i precyzyjny. 2. Zapisz jak największą liczbę czynników związanych z danym

problemem wykorzystując technikę burzy mózgów lub karty z diagramu pokrewieństwa.

3. Połącz liniami prostymi powiązane ze sobą czynniki. 4. Określ kierunek linii poprzez strzałki, które wskazują kolejność

zdarzeń. 5. Dokonaj analizy przebiegu strzałek powiązanych z każdym

czynnikiem. 6. Określ główne przyczyny występowania problemu poprzez

porównanie liczby linii przyporządkowanych danej kategorii czynnika lub przyczyny.

Diagram relacji


2014-11-29

30

88

Praktyczne wskazówki stosowania diagramu zależności: 1. Liczba członków zespołu powinna być ograniczona do 10-12

osób. 2. Członkowie zespołu powinni zna rozważany problem. 3. Podczas przeprowadzania analizy występowania zależności

pomiędzy zidentyfikowanymi czynnikami należy uwzględni jak największą liczbę wariantów.

4. Ostateczne nadawanie kierunku liniom poprzedzone powinno by dyskusją.

5. Łączenie czynników liniami podlega powinno zasadzie: „czynnik A bezpośrednio wpływa na czynnik B”, by ustali właściwą kolejność czynników.

6. Czynniki, przyczyny związane z danym problemem powinny by zapisywane w sposób jasny i zrozumiały.

Diagram relacji


89

Diagram relacji przybiera może różne formy: 1. prostą, 2. ukierunkowaną, 3. scentralizowaną,

w zależności od rozmieszczenia i relacji zidentyfikowanych czynników. Analiza diagramu relacji polega na prześledzeniu kierunku strzałek oznaczających występowanie zależności pomiędzy zidentyfikowanymi czynnikami oraz poszczególnymi czynnikami a przyczyna sprawczą. Do dalszego etapu analizy kwalifikowane są pola oznaczone jako czynniki lub przyczyna, do których skierowana jest największa liczba wektorów.

Diagram relacji


90

PROBLEM

PRZYCZYNA PRZYCZYNA PRZYCZYNA

CZYNNIK

CZYNNIK CZYNNIK CZYNNIK

CZYNNIK CZYNNIK

CZYNNIK CZYNNIK

CZYNNIK CZYNNIK

CZYNNIK

CZYNNIK CZYNNIK

Rysunek 2. Diagram relacji

Źródło: K.Szczepańska: Techniki menedżerskie w TQM, Wydawnictwa normalizacyjne ALFA-WERO, Warszawa 1999.

Diagram relacji


2014-11-29

31

91

Diagram relacji


92

Diagram relacji wykorzystywany do uzyskania wysokiej jakości wyrobu szklanego

Utrzymanie się na rynku w obecnych czasach wymaga ciągłego dążenia do nieustannej poprawy i szukania bardziej efektywnych sposobów działania by dostarczać konsumentom produkty spełniające ich oczekiwania. Obiektem badawczym, dla którego przeprowadzono analizę jakościową z wykorzystaniem instrumentów zarządzania jakością jest przedsiębiorstwo produkujące wyroby szklane. Podczas zbierania i porządkowania informacji, w jaki sposób uzyskać wysoką jakość produkowanych wyrobów wyłoniono pięć grup zagadnień: maszyna, technologia, pracownik, zarządzanie, materiał. Następnie wyłoniono podgrupy każdej z głównych kategorii, w ten sposób powstał diagram relacji.

Diagram relacji


93

Diagram relacji


2014-11-29

32

94

Diagram systematyki - nazywany także diagramem drzewa, wykresem typu drzewo lub drzewem decyzyjnym. Wykorzystywany jest w procesach planowania w celu trafnego przewidywania konsekwencji decyzji. Służy do określania problemów decyzyjnych, wariantów decyzji oraz prawdopodobieństwa otrzymania każdego z wyników.

Diagram systematyki


95

Stanowi graficzne uporządkowanie czynników powodujących występowanie problemu lub czynności niezbędnych w ramach danego procesu. Przedstawia zatem strukturę zadań lub czynności z zachowaniem kryterium ich ważności dla realizacji celu. W pierwszym przypadku przypomina wykres Ishikawy, w drugim - popularny schemat blokowy. Diagram logicznie i chronologicznie porządkuje przyczyny lub zadania ze względu na zdefiniowany cel, zgodnie z zasadą „od ogółu do szczegółu".

Diagram systematyki


96

Diagram systematyki

Diagram drzewa jest najczęściej wykorzystywany w sytuacjach, gdy: 1. Dane zagadnienie lub decyzja wymaga przełożenia na

charakterystyki operacyjne czyli czynności. 2. Konieczne jest określenie, które działania operacyjne

wymagają kontroli. 3. Istnieje potrzeba identyfikacji, które z charakterystyk

operacyjnych stanowi mogą punkty krytyczne w procesie wdrożenia decyzji.

4. Dane zadanie wymaga określenie wszystkich możliwych przyczyn.

5. Konieczne jest zapewnienie koordynacji zadań. 6. Istotne jest zachowanie kierunku wykonywanych zadań dla

osiągnięcia przyjętych celów.


2014-11-29

33

97

Procedura tworzenia diagramu drzewa: 1. Określ rozpatrywane zagadnienie jasno i prosto. 2. Zdefiniuj główne kategorie zagadnienia za pomocą burzy mózgów lub

wykorzystując karty tytułowe z diagram pokrewieństwa. 3. Skonstruuj wykres umieszczając rozpatrywane zagadnienie w

ramkach po lewej stronie; odgałęzienia głównych kategorii umieszcza się z prawej strony jedno pod drugim.

4. Zdefiniuj elementy składowe i elementy podrzędne dla każdej głównej kategorii.

5. Dla każdej głównej kategorii umieść elementy składowe i elementy podrzędne z prawej strony jako gałęzie boczne.

6. Przejrzyj wykres w celu upewnienia się, że nie ma żadnych luk zarówno w kolejności, jak i logice postępowania.

Diagram systematyki


98

Jego weryfikacja polega na sprawdzeniu, czy zdefiniowane czynności szczegółowe umożliwiają realizację celu głównego i odwrotnie, czy analizując cel główny znajduje się np. wskazówkę, jak go zrealizować? Diagram systematyki stanowi dalsze uporządkowanie informacji zawartych w wykresach pokrewieństwa i współzależności.

Diagram systematyki


99

Problem ZAGADNIENIE Cel/Kwestia

KATEGORIA

KATEGORIA

KATEGORIA

KATEGORIA

ELEMENT

ELEMENT

ELEMENT

ELEMENT

ELEMENT

ELEMENT

CZŁON

CZŁON

CZŁON

CZŁON

Rysunek 3. Diagram drzewa Źródło: K.Szczepańska: Techniki menedżerskie w TQM, Wydawnictwa normalizacyjne ALFA-WERO, Warszawa 1999.

Diagram systematyki


2014-11-29

34

100

Diagram systematyki


101

Diagram macierzowy

Diagram macierzowy - nazywany także diagramem tablicowym. Przedstawi powiązania elementów (zadań, czynności, procesów, proponowanych rozwiązań) oraz rodzaj i „siłę" związku. Dobór elementów diagramu może stanowić efekt prac, wykorzystujących inne narzędzia, np. burze mózgów lub analizę oddziaływań. W zależności od liczby grup czynników oraz rodzaju powiązań między nimi są stosowane różne typy diagramów. Metoda ta powstała w celu rozpoznania zależności pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami wyrobu i umożliwiającego ustalenie jego cech Diagram macierzowy może także stanowić uszczegółowienie wykresu typu drzewo zdarzeń.


102

Diagram macierzowy jest narzędziem, które organizuje duże zbiory charakterystyk, funkcji i działań na drodze graficznego ukazania logicznych powiązań pomiędzy nimi. Pokazuje on również wpływ każdego z powiązań na pozostałe.

Spośród zaprezentowanych narzędzi znajduje on najszersze zastosowanie, gdyż dzięki szeregowaniu danych w układzie wierszy i kolumn, umożliwia sprawdzenie wszelkich korelacji pomiędzy nimi, jak również oszacowanie ich siły.

Diagram macierzowy


2014-11-29

35

103

W zależności od złożoności problemu diagram macierzowy morze przyjmować następującą formę: •„L” – gdy badane są zależności pomiędzy dwoma grupami czynników, •„Y” – jeśli mamy do czynienia z trzema grupami czynników wzajemnie powiązanych, •„X” – gdy chcemy pokazać zależności pomiędzy czterema wzajemnie powiązanymi grupami czynników, •„C” – gdy mamy do dwunastu grup czynników wzajemnie ze soba powiązanych. •„T” – w przypadku, gdy mamy do czynienia z trzema grupami czynników, a powiązania pomiędzy nimi występują tylko parami, •„Dom jakości” – w przypadku poszukiwania zależności pomiedzy czynnikami dwóch grup i czynnikami należącymi do tej samej grupy.

Diagram macierzowy


104

Diagram macierzowy


105

Procedura tworzenia diagramu macierzowego: 1.Zidentyfikuj grupę czynników, które będą badane pod katem ich wzajemnych zależności. 2.Wybierz odpowiednia formę diagramu. 3.Umieść grupy czynników na diagramie. 4.Wybierz symbole graficzne dla określenia siły zależności pomiędzy czynnikami. 5.Oznacz wzajemne zależności pomiędzy czynnikami na diagramie.

Diagram macierzowy


2014-11-29

36

106

Zależności pomiędzy czynnikami różnych grup można ustalić

za pomocą następujących symboli graficznych:

(-) lub słaba zależność

(0) lub zależność

(+) lub mocna zależność

Diagram macierzowy


107

Zastosowanie diagramu macierzowego do określenia wymagań klientów przedsiębiorstw branży spożywczej

Przykład 1 charakteryzuje występujące powiązania (oraz silę) pomiędzy wymaganiami klientów dotyczących ciasta drożdżowego oraz czynników determinujących te oczekiwania.

Diagram macierzowy


108

Diagram macierzowy


2014-11-29

37

109

Zastosowanie diagramu macierzowego do określenia wymagań klientów przedsiębiorstw branży meblarskiej

Przykład drugi dotyczy podniesienia poziomu zadowolenia klientów firmy zajmującej się produkcją i sprzedażą mebli. W diagramie zostały przedstawione wymagania klientów dotyczące omawianego produktu oraz elementy procesu produkcyjnego. Celem diagramu macierzowego jest określenie zależności pomiędzy wymaganiami klientów a parametrami procesu.

Diagram macierzowy


110

Diagram macierzowy


Określana jest także jako wykres analizy danych lub tablicowa analiza danych.

Narzędzie to stanowi sposób prezentacji danych

wyjściowych, których otrzymanie muszą poprzedzić wielowariantowe analizy danych zawartych w diagramach macierzowych.

Analiza danych macierzowych pozwala na ujawnienie

struktur ukrytych w gąszczu nieusystematyzowanych informacji.

111

Matrycowa analiza danych

Podstawow techniki diagnozowania i analizy problemów

2014-11-29

38

Technika ta przybiera formę wykresu opartego na układzie współrzędnych. Dane są analizowane na podstawie dwóch zmiennych.

Celem jej stosowania jest analiza danych zawartych w diagramach macierzowych. Ukazuje zależności między dwoma zbiorami danych nie powiązanych ze sobą funkcjonalnie.

112



Macierzowa analiza danych stosowana jest w : • badaniach rynku, • formułowaniu produktowej strategii rynkowej, • planowaniu i pracach badawczych nad nowym produktem, • analizie złożonych procesów produkcyjnych, • analizie niejednorodnych przyczyn problemów tworzących

duży zbiór danych, • poznawaniu pożądanego poziomu jakości wynikającego z

badań rynku, • systematycznej klasyfikacji charakterystyk o dużej

zmienności, • kompleksowych ocenach jakości.

113



Tryb postępowania: 1. Definiujemy na wstępie badany temat. Gromadząc dane należy

pamiętać o tym, aby reprezentowały one jak najszerszy rozrzut danych.

2. Otrzymujemy macierz, w ramach której do każdej cechy z kolumny 1 przypisane są co najmniej dwie dane z dalszych kolumn.

3. Dane z tych kolumn zapisujemy parami. 4. Następnie analizujemy, czy z nieuporządkowanych punktów nie da

się wyodrębnić grup o określonej charakterystyce. 5. Grupy te odpowiednio znakujemy. 6. Teraz trzeba spróbować zrozumieć istotę poszczególnych grup

punktów.

114



2014-11-29

39

Studium przypadku:

Chcemy otworzyć restauracje w mieście. Aby zorientować się w sytuacji przeprowadzamy analizę rynku. W badaniach opieramy się na takich kryteriach, jak: ceny, obsługa, jakość potraw, urozmaicenie menu, atmosfera lokalu i egzotyka. W ramach każdego kryterium można wystawić oceny od 1 (bardzo dobrze) do 6 (niedostatecznie). Otrzymujemy następujące zestawienie:

115



Nazwa restauracji Ceny Jakość

potraw

Urozmaicenie

menu

Atmosfera

lokalu

Egzotyka

wnętrza

U Janka 3 3 4 2 5

Pod melonikiem 2 4 5 4 5

Mekong 5 1 1 3 1

Giovanni 2 3 1 3 1

Waikiki 5 1 1 2 2

Cardas 4 1 2 1 2

Witkacy 1 4 5 4 5

Chińska 2 4 1 2 1

Hongkong 2 3 2 2 2

Czerwona Róża 3 2 2 2 2

Zielony ludek 1 5 5 3 5 116



Analiza danych polega teraz na porównaniu ocen dotyczących poszczególnych restauracji.

Łącznie mamy 10 możliwości porównań, należy je wszystkie przetestować. W większości przypadków trudno jest wyciągnąć jakieś praktyczne wnioski. Niemniej jeśli rozpatrzymy oceny w zakresie zróżnicowania menu i egzotyki, to stwierdzimy, iż mamy do czynienia z dwiema grupami.

Pierwszą grupę stanowią restauracje kuchni polskiej, w których niewielka rozmaitość potraw idzie w parze z ograniczoną egzotyką (co nie jest niczym negatywnym).

Drugą grupę stanowią restauracje prowadzone przez cudzoziemców, które poza egzotyczną atmosferą oferują również urozmaicony wachlarz potraw. Naszą szansą jest więc usytuowania się w grupie restauracji kuchni polskiej, wzbogacając jednocześnie kartę dań.

117



2014-11-29

40

118

Egzotyka

Stopień różnorodności potraw

1

1

2 3 4 5

2

3

4

5

Restauracje prowadzone przez cudzoziemców

Egzotyka

Duża różnorodność potraw

Restauracje kuchni polskiej

Brak egzotyki

Mała różnorodność potraw



Wykres programowy procesu decyzji PDPC (Process Decision Program Chart) - lub karta planowania procesu decyzji, diagram planowania procesu decyzyjnego.

Umożliwia wybór optymalnej drogi osiągnięcia zamierzonego celu. Jest zbliżony do diagramu systematyki, jednak obok chronologii procedur ukazuje również możliwe, alternatywne rozwiązania.

119

Wykres programowy procesu decyzji


Bazuje na rozwiązaniach zawartych w diagramie systematyki.

Budowa diagramu polega na tworzeniu pierwotnego schematu. Wykres może zostać rozszerzony o informacje, dotyczące osób odpowiedzialnych oraz terminy realizacji działań, prowadzących do ustalonego celu.

Wykres „symuluje" możliwy rozwój wydarzeń. Obok wskazywania możliwych zagrożeń, na wykresie umieszcza się także zestawienia proponowanych środków i czynności zaradczych.

Wykres programowy procesu decyzji wykorzystywany jest do rozwiązywania problemów o dużym stopniu niepewności (np. w ocenie niezawodności produktu).

120



2014-11-29

41

Diagram procesu decyzyjnego pozwala na diagnostykę potencjalnych problemów w fazie planowania oraz na opracowanie działań zapobiegawczych.

Wykres PDPC jest narzędziem graficznym używanym

przy wyborze najlepszego wariantu działania dla osiągnięcia założonego celu.

Główną ideą PDPC jest stwierdzenie, iż każdy problem

może być rozwiązany na różne sposoby. Można je zawsze wyodrębnić i wybrać optymalny w naszych warunkach sposób postępowania.

121



Metoda ta jest bardzo wszechstronna, można ja używać do analizowania możliwych rozwiązań właściwie każdego problemu. Jako główne obszary jej zastosowania wymienia się: – rozwój funkcjonalny jakości, – zarządzanie bezpieczeństwem produktów, – zarządzanie produktywnością, – budowanie atmosfery pracy.

Diagram PDPC często używany jest również jako doskonałe uzupełnienie narzędzi identyfikacji i eliminowania problemów takich jak m.in. FMEA, FTA.

122



Planowanie rozwiązań za pomocą tego narzędzia może przebiegać na dwa sposoby:

1. Pierwsze podejście polega na określeniu z góry możliwych działań, warunków ich przeprowadzania i spodziewanych efektów.

2. Podejście drugie polega na szukaniu innych możliwości rozwiązań danego problemu poprzez zaplanowanie innego łańcucha działań.

123



2014-11-29

42

Tryb postępowania 1. Zespołowi złożonemu ze specjalistów i osób zainteresowanych

przedstawia się cel, który ma być zrealizowany. 2. Następnie dyktuje się kwestie istotne dla jego realizacji oraz

analizuje potencjalne trudności. 3. Wszystkie określone w ramach zespołu problemy należy

sklasyfikować pod kątem ich priorytetu, prawdopodobieństwa wystąpienia, trudności na odcinku zapobiegania oraz związanego z tym ryzyka. Problemy już znane rozpatrujemy w oparciu o dane z przeszłości.

4. Następnie zespół planuje środki przeciwdziałające w stosunku do problemów, które uznano za priorytetowe, prawdopodobieństwo wystąpienia których jest bardzo wysokie i związane z poważnym ryzykiem.

124



125

Operacja n

Problem 1

Problem 2

Problem 3

Problem 4

Problem 5

Działanie 1

Działanie 2

Działania

nie są

konieczne

Działanie 3

Działanie 4

Działania

nie są

konieczne

Pilne dla opracowania

procesu

Wysoce

nieprawdopodobne

Średnio prawdopodobne

Wysokie ryzyko

Występuje często

Minimalne ryzyko

(pomijalne)



126

Studium przypadku Diagram PDPC dotyczący samochodowej poduszki powietrznej Przykład przeprowadzonej analizy, której celem jest określenie czynności pozwalających zabezpieczyć dziecko przed niepożądanymi skutkami działania poduszki powietrznej w samochodzie, przedstawia rysunek 2. W oparciu o ujawnione zagrożenia sporządzono listę proponowanych czynności i środków zaradczych, które na rysunku zostały ujęte w „chmurki". Analizę przeprowadzono do ostatniego poziomu szczegółowości i dla wszystkich gałęzi diagramu.

Podstawowe techniki diagnozowania i analizy problemów Wykres programowy procesu decyzji

2014-11-29

43

127



128

Studium przypadku Diagram PDPC w procesie pomiaru zadowolenia klienta Diagram pozwolił uzyskać informacje na temat ewentualnych trudności, jakie mogą pojawić się w trakcie realizacji kolejnych etapów działań prowadzących do osiągnięcia celu, jakim jest zadowolenie klienta. Przewidzenie trudności pomogło opracować odpowiednie działania zaradcze



129



2014-11-29

44

Diagram strzałkowy- lub wykres sieciowy.

Wykorzystywany jest do: 1. planowania działań oraz ustalania ich kolejności (np.

realizacji projektów);

2. planowania powtarzalnych procesów.

Prezentowana technika znajduje zastosowanie jako analiza ścieżek krytycznych CPM lub w rozwiniętej formie – jako wspomagana komputerowo metoda PERT.

130

Diagram strzałkowy


Przy definiowaniu procesu ustalane są chronologia działań oraz czas potrzebny na ich wykonanie.

Działania wymagające czasu są łączone na schemacie liniami, działania realizowane równocześnie oznaczane są strzałkami.

Węzły tak powstającego diagramu oznaczają stany, a łączące je linie – czynności powodujące przejście do kolejnego stanu.

Projekt dzielony jest na etapy realizowane w sposób sekwencyjny lub równoległy, pozwalające na osiągnięcie założonego celu. Istotną role odgrywa tu „ścieżka krytyczne”, określająca czas trwania projektu (przedsięwzięcia).

131


Diagram strzałkowy

Warunkiem wykorzystania diagramu strzałkowego w badaniu procesu jest dobra znajomość czasów trwania realizowanych w nim działań i ich sekwencji. W przypadku, gdy nie jesteśmy w stanie oszacować tych czasów lepszą technika okazuje się być PDPC.

Stosowane obecnie komputerowe wersje tej techniki są bardzo pomocne w: – projektowaniu nowego produktu,

– projektowaniu procesów,

– opracowywaniu planów marketingowych,

– pracach nad nowymi typami działalności, itp.

132


Diagram strzałkowy

2014-11-29

45

Tryb postępowania

1. Najpierw należy określić cel projektu. 2. Następnie rozkładamy projekt na poszczególne etapy, określając przy

tym przewidywany czas realizacji każdego zadania. Jednocześnie ustala się, jakie etapy wymagają „wsadu” z innych etapów.

3. Ustalamy kolejność realizacji, w ten sposób, aby etapy związane z „wsadem” z innych etapów usytuowane były szeregowo.

4. Etapy te łączy strzałka, której wierzchołek wskazuje na etap wymagający „wsadu”. Etapy realizowane równolegle grupowane są obok siebie.

5. Na schemacie powstaje kilka ścieżek. 6. Należy określić i zaznaczyć na wykresie ścieżkę krytyczną, która

determinuje czas realizacji całego projektu. 7. Zadaniem kierownika projektu jest monitorowanie etapów leżących na

ścieżce krytycznej.

133


Diagram strzałkowy

8. W związku z tym, że do zastosowania tej techniki potrzebna jest dość duża liczba różnorodnych danych istnieje potrzeba stworzenia zespołu fachowców, którzy dane te mogą zapewnić.

9. Po zidentyfikowaniu procesu należy zidentyfikować wszystkie składające się nań działania, określić czasy ich trwania i zapisać każde na oddzielnej kartce.

10. Tak zapisane kartki umieszcza się na tablicy zgodnie z kolejnością przebiegu działań w procesie. Wszystkie działania analizuje się pod względem celowości ich podejmowania dla przebiegu procesu.

11. W miarę potrzeby działania te można poprawiać, wyrzucać jeśli są zbędne i dodawać nowe.

12. Ułożone w ten sposób zadania łączy się strzałkami nad którymi zaznacza się czasy trwania poszczególnych działań.

134


Diagram strzałkowy

Studium przypadku:

Firma konsultacyjna ma zorganizować seminarium dla pracowników dużego przedsiębiorstwa. Diagram strzałkowy dotyczący przygotowania tego seminarium wraz ze ścieżką krytyczną zakresu przedstawia rysunek.

135


Diagram strzałkowy

2014-11-29

46

136

Początek

Ustalenie

tematyki i

5 dni

Określenie

metodyki

10 dni

Ustalenie zakresu

materiałów

seminaryjnych

2 dni

Ustalenie

niezbędnych

środków

1 dzień

Ustalenie

warunków

lokalowych

1 dzień

Przygotowan

ie środków

40 dni

Przygotowan

ie referentów

20 dni

Zabezpieczenie

pomieszczeń

12 dni

Seminarium

próbne

3 dni

Przeprowadzenie

seminarium

59 dni

Opracowanie

materiałów

seminaryjnych

15 dni

Ocena ofert z

drukarni

20 dni

Druk materiałów

seminaryjnych

15 dni


Diagram strzałkowy


Narzędzia statystyczne – podstawowe pojęcia

Proces losowy – proces, którego wyniku nie można dokładnie poznać i/lub opisać. Wynikiem tego procesu jest zmienna losowa. Zmienna losowa może mieć charakter zmiennej: Skokowej (dyskretnej) – gdy przyjmuje wartości ze zbioru najwyżej przeliczalnego Ciągłej – gdy przyjmuje dowolne wartości z określonego przedziału liczbowego. Zdarzenie elementarne – konkretna realizacja zmiennej losowej Populacja – zbiorowość statystyczna, zbiór wyników wszystkich obserwacji z punktu widzenia badanej charakterystyki



Próbka – część populacji podlegająca badaniu ze względu na ustaloną charakterystykę w celu wyciągnięcia wniosków odnośnie do kształtowania się jej wartości w populacji; Próbka losowa – próbka, której dobór z całej populacji był dokonany w drodze losowania; Próbka reprezentatywna – próbka, której struktura pod względem badanej cechy nie różni się istotnie od struktury populacji generalnej; Prawdopodobieństwo – liczba z przedziału <0;1> wyrażająca przekonanie, że powtarzając proces losowy wielokrotnie, otrzyma się określoną wartość zmiennej losowej.

2014-11-29

47



Parametry populacji – charakterystyki liczbowe określające jej: Położenie: Wartość oczekiwania Mediana Rozproszenie: Odchylenie standardowe

Statystyka – zmienna losowa będąca dowolną funkcją wyników próbki

losowej. Do najczęściej stosowanych należą: Położenia:

Średnia arytmetyczna; Mediana Dominanta Rozproszenia: Rozstęp Odchylenie standardowe


Rozkład statystyki


Rozkład statystyki

2014-11-29

48


Rozkład statystyki - Dwumianowy


Rozkład statystyki - Dwumianowy


Rozkład statystyki – rozkład Poisona

2014-11-29

49


Rozkład statystyki - normalny





2014-11-29

50




Rozkład statystyki - Studenta


Rozkład statystyki – Chi-Kwadrat

2014-11-29

51


Rozkład statystyki – F-Senedecora

Inwentykaaterelak.zut.edu.pl/fileadmin/Studenci/Wyklady/... · zarządzania przedsiębiorstwem...

Documents

Transcript of Inwentykaaterelak.zut.edu.pl/fileadmin/Studenci/Wyklady/... · zarządzania przedsiębiorstwem...