174 175

Artykuł pochodzi z publikacji: Kształtowanie lojalności konsumenckiej, (Red.) A. Wiśniewska,

Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2013

Utrzymanie lojalności konsumenckiej w sytuacjach kryzysowych

Aleksandra Kwiatkowska

Abstrakt

W artykule podjęto problematyką trwałości i stabilności lojalności konsumenckiej w sytuacji kryzysowej, w jakiej znaleźć się może przed-siębiorstwo. Celem artykułu nie jest jednak opisanie reakcji lojalnych konsumentów na sytuacje kryzysową, ale określenie zbioru technik przydatnych w utrzymaniu tejże lojalności w takiej niekorzystnej dla przedsiębiorstwa i relacji przedsiębiorstwo-klient sytuacji. Autor na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych metodą analizy treści próbuje ustalić model opisujący wykorzystanie technik PR w oddziaływaniu na czynniki determinujące postawę lojalnościową w aspekcie kognitywnym, afektywnym i konatywnym.

Słowa kluczowe: sytuacje kryzysowe, lojalność, postawa

Maintaining Loyalty in Crisis Situations - Abstract

The article is undertaken the problems of sustainability and stabi-lity of loyalty in a crisis situation in which a company can be. However, the aim of the article is not to describe the reaction of loyal consumers for emergency situations, but defining a set of techniques useful in the maintenance of that loyalty in such unfavorable for the company and

176 177

the company-customer relationship situation. On the basis of empiri-cal research method of content analysis autor attempts to establish the model that describes the use of PR techniques to influence the determi-nants of attitude loyalty in terms of cognitive, affective and konative.

Keywords: crisis situations, loyalty, attitude

1. Wstęp

Podstawową cechą lojalności w relacjach międzyludzkich jest wzajemny szacunek oraz wspólna wiedza o sobie. Jest to niezbędne do stworzenia relacji, która będzie fundamentem do pozytywnych emo-cji. Kolejnym istotnym czynnikiem jest wyrozumiałość. Dzięki tym cechom lojalność jest trwała a ryzyko odejścia podczas ewentualnych problemów obniża się. Lojalność rozumiana w kategoriach pewnej postawy może wynikać z przyjaźni, zaangażowania, szacunku czy też uznania. Przyjaciel działa w interesie drugiego przyjaciela, wspiera go w trudnych chwilach oraz nie boi się zwrócić o pomoc.1 Od przyjaciół oczekuje się wsparcia zarówno w dobrych jak i złych chwilach. Przy-jaciel to osoba, która nie powinna się odwracać w sytuacji niesprzy-jającej, czy też w kryzysie. Relacje przyjacielskie są zwykle efektem długotrwałych, bądź bardzo intensywnych relacji. Przyjaźń można rozumieć jako bezwarunkową relację opartą na tolerancji, zaufaniu oraz lojalności.2 W starożytnej Grecji przyjaźń traktowana była jako nieprzymuszona, ale i nie bezinteresowna forma bliskości z drugim człowiekiem. Według Arystotelesa przyjaciel w przyjacielu szuka wła-snego dobra. Niektórzy twierdzą, że przyjaźń z drugim człowiekiem jest elementem dopełniającym, który przywraca równowagę ego, tym samym ukazując przyjaźń jako egoizm.3

W relacjach na płaszczyźnie przedsiębiorstwo-klient można mówić o przyjaźni w ujęciu arystotelesowskim. Aby klient pozostał lojalny marce, musi widzieć sens swojej wierności. Ze względu na to, że pobudki zachowań lojalnościowych są różne a sama postawa

1 Ph. G. Zimbardo, M. R. Leippe, Psychologia zmiany postaw i wpływu społecznego, wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2004, s. 78-792 H. Benesch, Atlas psychologii. Tom I, wyd. Prószyński i S-ka, Warszawa, 2004, s. 2353 Arystoteles, Etyka nikomachejska, tłum. Daniela Gromska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s.1155a

176 177

lojalnościowa opierać może się na mniej lub bardziej trwałych funda-mentach, zasadne jest dbanie o klientów i odbudowywanie ich zaufania w niesprzyjających warunkach. Celem artykułu będzie ustalenie, jakie narzędzia i techniki komunikacji marketingowej wykorzystuje się w sytuacji kryzysowej do utrzymania lub odbudowania zaufania i lojal-ności konsumenckiej. Cel ten zrealizowany zostanie poprzez syntezę wyników badań jakościowych 12 wybranych marek, które znalazły się w sytuacji kryzysowej. Materiał badawczy zbierany był ze źródeł internetowych (strony internetowe analizowanych marek, strony spo-łecznościowe marek, mailing, fora Internetowe, portale tematyczne: Marketing przy kawie, wirtualnemedia.pl, proto.pl, itp.), czasopism branżowych, m.in. PRESS, BRIEF, Gazeta Wyborcza, przykładów publikowanych w książkach naukowych.

2. Lojalność w relacjach między przedsiębiorstwem a klientem

Zarządzanie relacjami z klientem to proces, który integruje różno-rakie działania, mające na celu zdobycie oraz utrzymanie klienta. Mar-keting relacji, tj. koncepcja, która zorientowana jest na długookresową relację powiązaną z obustronnymi korzyściami, coraz bardziej zyskuje na znaczeniu.4 Zależności rynkowe inicjują współpracę polegającą w tym przypadku na partnerstwie. Przedsiębiorstwo czerpie korzyści ze stałej relacji z klientem, zwiększając swoją wartość oraz stabilizując swoją pozycję rynkową (nie musi martwić się o konkurencję). Klient zaś z danego związku zyskiwać będzie coraz większą satysfakcję z posiadania produktu oraz opiekę przedsiębiorstwa nad lojalnym kon-sumentem.5

W relacji klient-przedsiębiorstwo (ewentualnie marka) można wyróżnić kilka poziomów. W każdym z tych etapów konsument jest w różnym stopniu zaangażowany w daną markę.6 Relacja ta ulega roz-

4 M. Szczuka, Instrumenty komunikacji marketingowej w zarządzaniu relacjami z klientem, w: Zarządzanie relacjami z klientami, praca zbiorowa pod red. A. Wiśniewskiej, wyd. WSP, Warsza-wa 2009, s.71-875 M. Mitręga, Marketing relacji Teoria i praktyka, CeDeWu Centrum Doradztwa i Wydawnictw, Warszawa 2008, s. 7-156 W.Urban, D. Siemieniako, Lojalność klientów. Modele, motywacja i pomiar, wyd. naukowe PWN, s. 56; P. Kwiatek, Programy lojalnościowe, wyd. Wolters Kluwer, Warszawa, 2007, s. 57; A. Dejnaka, Budowanie Lojalności klienta, wyd. Helion, Gliwice 2007, s. 59-66

178 179

wojowi od czysto transakcyjnych przez przekonanie na etapie stronnika i polecanie na etapie rzecznika, aż po stan analogiczny do przyjaźni – partnera. Każdy z tych etapów można pod różnym względem nazwać lojalnością. Z perspektywy efektów sprzedażowych wystarczyłby już nawet etap klienta uznać za lojalność. W wielu przypadkach jednak dopiero relacja stronnika jest zalążkiem prawdziwej lojalności. Na etapie stronnika klient poza wielokrotnością zakupów, zaczyna prze-jawiać zaangażowanie w stosunku do marki danego produktu, jego relacja ze sprzedającym ulega wzmocnieniu. Klient, który znajduje się na poziomie rzecznika, ufa marce na tyle, że poleca jej produkty innym. Idealnym dla relacji konsument-przedsiębiorstwo jest klient w roli partnera. Ufa on produktowi, zachwala go, identyfikuje się z nim, ale i współdziała z przedsiębiorstwem w celu znalezienia lepszych form współpracy.7

Większość ujęć definicyjnych lojalności opiera się na fakcie powtarzalności zakupu produktu przez klienta, weryfikowanym wzro-stem sprzedaży danego produktu. Wątpliwości budzi jednak trwałość takiej relacji. Inną definicją może być lojalność nabywcy, która odwo-łując się do poziomu stronnika, rzecznika i partnera, opiera się na pozy-tywnym nastawieniu do produktu wyrażającym się dodatkowo powtór-nym zakupem.8 Bardzo istotnym jednak faktem, przy definiowaniu lojalności, jest uwzględnienie, jakie czynniki wpływają na lojalność.

Postawa lojalnościowa jest efektem oddziaływania czynników kształtujących komponenty kognitywne, afektywne i konatywne. Zgodnie z modelem Dicka i Basu, komponent kognitywny związany z wiedzą i przypuszczeniami warunkowany jest dostępnością oceny marki, zgodnością marki z systemem wartości konsumenta, wiarygod-nością postawy względem zachowania wobec marki oraz klarownością wpływającą na fakt, że konsument nie będzie widział pozostałej kon-kurencji, a także zgodnością marki z systemem wartości konsumenta. O komponencie afektywnym decydują emocje, dobry nastrój konsu-menta, jego instynkt oraz satysfakcja płynąca z korzystania z marki. Komponent konatywny złożony z intencji, gotowości do zakupu stymulowany jest poprzez koszty, jakie konsument inwestuje w daną

7 E. Rudawska, Lojalność klientów, Polskie wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 13, s.52 8 K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, Polskie wydawnictwo Ekonomicz-ne, Warszawa 2004, s. 116

178 179

markę oraz oczekiwania względem niej. Według Dick’a i Basu lojal-ny konsument nie tylko powtarza zakupy, ale także jest oporny wobec perswazji konkurencji, zaprzestaje poszukiwań innej marki, ale i poleca produkt innym9.

Analogicznie do przyjaźni międzyludzkiej, której przejawem jest obustronna lojalność, również na linii przedsiębiorstwo-klient zjawisko lojalności dotyczyć powinno obu stron. Klient przechodzi na wyższe szczeble drabiny lojalności, jeśli dostrzega zaangażowanie w te relacje ze strony firmy. Lojalny klient oczekuje zatem od przedsiębiorstwa transparentności w zakresie transakcji, ale także w zakresie szeroko pojętego obszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podstawą lojal-ności jest akceptacja i zaufanie. To oznacza więcej niż tylko rzetelne wywiązywanie się z obietnic w zakresie produktu, ceny czy dystrybu-cji, gdyż to wystarczyłoby już dla fazy pierwszorazowych zakupów w modelu drabiny lojalności.10

Zaufanie w takiej relacji jest niezbędnym czynnikiem wpływają-cym nie tylko na zakres tolerancji wobec klienta czy też przedsiębior-stwa, ale i przekonania, że pomiędzy przedsiębiorstwem, a klientem jest relacja, która niesie za sobą pewne profity. Zaufanie to wiąże się również z wyrozumiałością na ewentualne niepowodzenia jednej ze stron. Przedsiębiorstwo dbając o swojego lojalnego klienta ufa, że podczas sytuacji kryzysowej klient będzie wyrozumiały i nie zmieni marki na inną. Wszystko ze względu na dotychczasową lojalność, ale również na rzecz kontynuacji współpracy po sytuacji kryzysowej. Ist-nieje również ryzyko, że lojalny klient osiągnie w sytuacji kryzysowej pewien punkt krytyczny, w którym straci argumenty przemawiające za lojalnością wobec marki. Innymi słowy jego ocena marki, bazująca na nowej wiedzy i wywołanych emocjach może zostać znacząco zmienio-na, o czym będzie mowa w dalszej części pracy.

W ocenie tego, czy klient jest lojalny, czy też nie, potrzebne są często badania mierzące zadowolenie nabywców. Według Krzysztofa Fonfary poziom zadowolenia klienta z oferty można określić na podsta-wie jego percepcji, tj. w przypadku kiedy mowa jest o percepcji lepszej niż oczekiwana – klient jest zachwycony, gdy percepcja jest zgodna

9 K. Basu, A. S. Dick, Customer Loyalty: Toward an Intergreted Conceptual Framework, [w:] Journal of the Academy of Marketing Science, Spring 1994 , s. 10010 A. Drapińska, Marketing relacji, [w:] M. Daszkowska (red.), Marketing. Ujęcie systemowe, Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005, s. 147

180 181

z oczekiwaniami mówimy o kliencie zadowolony. W trzeciej grupie jeżeli percepcja jest niższa niż oczekiwana – klient niezadowolony. W przypadku klienta zadowolonego i niezadowolonego nie można mówić o lojalności. Pierwszy przy ukazaniu się dogodniejszej oferty przejdzie do konkurencji, drugi nie dokona ponownego zakupu. Klient zachwycony nie tylko wróci i powtórzy zakupy, ale również będzie tworzył pozytywny przekaz na temat naszej firmy.11

Schemat ten nie daje jednak gwarancji, że klient pozostanie lojal-ny marce. Na pożądane przez firmę zachowanie klienta, wpływa relacja między jego zadowoleniem, a lojalnością. Nabywca lojalny, dokonu-jący zakupów posiada oba wskaźniki wysokie, tj. zadowolenie z usług oraz wysoki poziom lojalności. Oceniając dane wskaźnik z osobna możemy wyłonić cztery typy konsumenckie: opisanego wyżej nabyw-ce lojalnego, dezertera, czyli klienta, który oba wskaźniki posiada na niskim poziomie, tym samym rezygnuje z marki, konsumenta wyra-chowanego – zadowolonego z usługi jednak z bardzo niskim pozio-mem lojalności oraz zakładnika, który nie jest usatysfakcjonowany z produktu jednak jego lojalność jest na tyle wysoka, że nie pozwala na zmianę dostawcy.12

W wielu przypadkach lojalności można spotkać się z problemem zachowania niezgodnego z postawą. W tej sytuacji konsument ma dysonans, jego postawa nie jest spójna z zachowaniem. Co oznacza, że może on cyklicznie kupować produkt, nie mając do niego przekonania, albo wręcz nie mając o nim najlepszego zdania. Powodem tego mogą być wpływy społeczne – niechęć do bycia źle odebranym przez spo-łeczeństwo, brak odwagi do wyrażania swoich przekonań bądź nieod-powiedni czas lub miejsce na ich demonstrowanie.13 Normy społeczne mogą znacznie wpłynąć na poziom zainteresowania oraz lojalności wobec marki. W modelu Dick’a i Basu pomiędzy postawą, a zachowa-niem pojawiają się właśnie takie czynniki, tj. normy społeczne i wpływ sytuacyjny. Wśród zmiennych sytuacyjnych wyróżnić można warunki niekorzystnie oddziałujące na środowisko decyzyjne konsumenta, w tym sytuacje kryzysowe dotyczące danej marki.

11 K. Fonfara, op.cit., s.12112 T.Jones, W. Sasser, Why satisfied Customers Defect, Harvard Bussines Review, 1995, Novem-ber-December, s.9713 St. Mika, Psychologia społeczna, Państwowe wydawnictwo Naukowe, Warszawa, 1981, s 66.

180 181

3. Istota sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa

Nieodłącznym elementem zarządzania przedsiębiorstwem jest zapewnienie stabilności, która pozwoli firmie na bezpieczne funkcjo-nowanie na rynku. Mimo to, przedsiębiorstwa w trakcie swojej dzia-łalności bardzo często stawiane są przed różnego rodzaju sytuacjami, które mają większy lub mniejszy wpływ na ich stabilizację na rynku. W zależności od sytuacji i jej przewidywalności, przedsiębiorstwa podejmują decyzje związane z działaniem w warunkach pewności, niepewności bądź ryzyka. Każde działanie niesie za sobą w różnym stopniu korzyści i konsekwencje, a wariantowanie możliwych sytuacji i przygotowanie się na różne opcje, pozwala na zmniejszenie prawdo-podobieństwa wystąienia negatywnych konsekwencji podejmowanych decyzji.14

Wybór odpowiednich działań wpływa w przyszłości na to, jak firma poradzi sobie w sytuacji ewentualnego kryzysu. Działanie w warunkach pewności jest inwestycją z największym prawdopodo-bieństwem sukcesu. Konsekwencje danego wyboru są przewidywalne, a prawdopodobieństwo sukcesu w każdym z wyborów jest równe 1. W tym przypadku prawdopodobieństwo potencjalnej sytuacji kryzysowej jest również znacznie mniejsze, niż przy działaniach w warunkach niepewności i ryzyka. Działanie w warunkach niepewności jest dzia-łaniem, w którym tylko częściowo można założyć bądź przewidzieć, jakie będą konsekwencję z danego postanowienia. Podczas przedsię-wzięcia w warunkach niepewności analizowane są różne scenariusze, w zależności od stanu rzeczy, który może nastąpić. Tym samym, po analizie założeń, można ocenić, który wybór działań należy wybrać, aby osiągnąć maksymalną wartość oczekiwaną. Działanie w warun-kach ryzyka jest działaniem polegającym na możliwości osiągnięcia wartości końcowej inwestycji różnej od wartości oczekiwanej. Ozna-cza to również założenie, że prawdopodobieństwo wystąpienia każdej z konsekwencji jest niższe niż 1.15 W przypadku dwóch ostatnich dzia-łań prawdopodobieństwo sytuacji kryzysowej jest stanowczo wyższe niż w przypadku działań w warunkach pewności. Niezależnie od dzia-

14 J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna. Przewodnik po teorii i praktyce, wyd. Wolters Klu-wer, 2011, s. 251; M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wyd. Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 17215 S. Nahotko, Ryzyko ekonomiczne w działalności gospodarczej, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, 2001.

182 183

łalności, przedsiębiorstwa mogą spotkać się z kryzysem, na który mogą nie mieć wpływu.

Zanim jednak nastąpi sytuacja kryzysowa, występuje szereg wydarzeń sygnalizujących możliwe jej nadejście. Pierwszym etapem jest krytyka. Krytyka to analiza oraz ocena dobrych i złych stron dane-go podmiotu. Krytyka zwykle kojarzy się z pojęciem negatywnym, stąd też odbierana jest jako atak na sytuację, osobę bądź fakt. Agresywna reakcja na krytykę często przeradza się w konflikt, który nieopanowany w porę może mieć bolesne konsekwencję. Konflikt jest sprzeczno-ścią bądź niezgodnością interesów, to zatarg między ludźmi lub racje narzucane drugiej osobie, których skutkiem jest konflikt. Kiedy kry-tyka przeradza się w konflikt, ten nieodpowiednio zarządzony może doprowadzić do kryzysu. Kryzysem można nazwać „poważną, nagłą i niekorzystną zmianę o bardzo dużym znaczeniu”, to stan przejściowy „negatywnego odstępstwa od normy, występujący nagle, intensywnie i generujący skutki potencjalnie niebezpieczne dla uczestniczącego w nim podmiotu”16. Opierając się zatem na tej definicji można stwier-dzić, że sytuacja kryzysowa to zdarzenie lub ciąg zdarzeń, których nie da się w pełni przewidzieć ani mieć pełnej kontroli nad nimi. Kryzys to sytuacja, która wymaga natychmiastowych działań ze strony przed-siębiorstwa.

Sytuacje kryzysowe mogą wynikać z czynników ekonomicznych, technicznych oraz społecznych. Czynniki ekonomiczne są m.in. proble-mami finansowymi przedsiębiorstwa, ale mogą być również związane z działaniami konkurencji skutecznie odbierającej udziały rynkowe. Kryzys techniczny to zwykle kryzys polegający na wadliwości pro-duktu, bądź problemach związanych z produkcją oraz dystrybucją np. wadliwy towar, blokada na dystrybuowanej dostawie. Najbardziej bole-sne dla przedsiębiorstwa są kryzysy społeczne, ponieważ to właśnie one często kończą się utratą przez firmę dobrego wizerunku. Nierzad-ko powodem kryzysu mogą być zdarzenia losowe, będące rezultatem oddziaływania przyrody, przykładem jest trzęsienie ziemi w Japonii, które zablokowało produkcję produktów marki SONY. Czynnikami wpływającymi na kryzys są również zmiany polityczne, które wpływa-ją też na zmiany gospodarcze, ale i kulturowe. Coraz popularniejszym

16 A. Grzegorczyk, A. Kościańczuk, Komunikowanie w sytuacjach kryzysowych, Praca zbiorowa pod redakcją K. Kubiaka, Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych niepewności, wyd. WSP, War-szawa 2012, s. 27-40

182 183

również w dzisiejszych czasach jest kryzys związany z kradzieżą bądź utratą baz danych.17

Timothy Commbs sytuacje kryzysowe dzieli na cztery typy, defi-niowane poprzez wymiary : wewnętrzny-zewnętrzny oraz umyślny-przypadkowy.18 Wymiar wewnętrzny- zewnętrzny opiera się na fakcie, czy kryzys został wywołany przez samą organizację, czy też przez działania osób trzecich z zewnętrznego środowiska firmy. Wymiar umyślny- przypadkowy opisuje, jak bardzo zaskakujący był kryzys.19

4. Postawy i zachowania klientów lojalnych w sytuacjach kryzy-sowych – założenia metodologiczne

Lojalność konsumenta wobec danej marki, jak już wcześniej zauważono, można rozpatrywać w dwóch aspektach: jako postawa oraz jako zachowanie. W zależności od wybranej ścieżki pozyskania klienta w każdym z tym aspektów pojawiają się korzyści jak i zagrożenia.

Jeśli klient powtarza zakupy danej marki bez wyrażonej pre-ferencji wobec tej marki (np. ze względu na przyzwyczajenie), w sytuacji jakichkolwiek niedogodności, dyskomfortu, rozczarowania, może elastycznie zmienić markę na inną. Zastanowić się należy, co może się stać z relacją lojalnościową, która zbudowana jest na gruncie akceptacji, przekonania, zaufania i swoistego partnerstwa. Założenia międzyludzkich relacji przyjacielskich mówią o wyrozumiałości i wspieraniu. Relacje między przedsiębiorstwem, a konsumentem są bardziej pośrednie, i pozostają mimo wszystko, w cieniu samej trans-akcji. Nie można tu zatem mówić o bezwarunkowej lojalności, ponie-waż każda ze stron transakcji będzie lojalna i będzie dbała o lojalność pod warunkiem czerpania z tego związku korzyści. Niemniej lojalni konsumenci postrzegają te relacje w perspektywie długiego okresu. Pamiętają doświadczenia, konfrontują je z bieżącą sytuacją i kształtują swoje przyszłe oczekiwania. Blattberg, Getz oraz Jacguelyn zauważa-ją, że lojalny klient w sytuacji kryzysowej jest bardziej wyrozumiały. Istnieje zatem szansa na jego utrzymanie pod warunkiem odpowiedniej

17 I. I.Mitroff, C. M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak chronić firmę przed naj-gorszym, wyd. Businessmanbook, s. 20-4118 T. Commbs, Choosing the right words: the development of guidelines for the selection of the „appropriate” crisis-reponse strategies,[w:] Managment Communication Quarterly, 1995, nr. 8, s. 447-47619 B. Nogalski, H. Macinkiewicz, Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem. Pokonać kryzys i wygrać, wyd. Difin, Warszawa 2004, s. 11; M. Łuczak, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsię-biorstwem, wyd. Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 172

184 185

relacji ze strony firmy, stanowiącej podstawę do wytworzenia pozy-tywnych oczekiwań na przyszłość.20 Z lojalności klienta płynie bardzo wiele korzyści, ale i niestety bardziej bolesne dla firmy konsekwencje, jeżeli klient odejdzie. Jego utrata wynikać może z braku dostępności informacji dla konsumenta, kiedy przedsiębiorstwo spotyka sytuacja kryzysowa. Może ona również być wynikiem słabej organizacji oraz zarządzania problemem przez firmę. Naruszone zaufanie lojalnego klienta jest bardzo ciężko odbudować. Tak jak jego tolerancja jest większa na różne, drobne wpadki organizacji, tak jego zrażenie łączy się z negatywnymi emocjami do marki, których odbudowa nierzadko kończy się niepowodzeniem.21

Firma, która potrafi zaspokoić dane oczekiwania, o ile jest w ogóle taka możliwość, szybciej wychodzi z sytuacji kryzysowej nie tracąc przy tym swojego lojalnego klienta. W początkowej fazie sytuacji kry-zysowej postawa konsumenta będzie miała tendencję spadku pod wpły-wem negatywnego odbioru firmy. Jednak w zależności od podjętych przez przedsiębiorstwo działań postawa klienta nie tylko może zostać zmieniona na pozytywną, ale może być nawet mocniejsza niż ta przed sytuacją krytyczną.22

Wykres 1 przedstawia zmianę postawy lojalności konsumenta pod wpływem ewentualnego kryzysu. W trakcie trwania całej relacji konsument-przedsiębiorstwo, klient zderza się z różnymi bodźcami, które mogą mniej lub bardziej wpłynąć na jego odbiór marki. Konsu-ment, który negatywnie oceni działania przedsiębiorstwa (krytyczne zdarzenie) znacznie zmieni również swoją postawę względem firmy. Jego zaangażowanie zacznie spadać do tej pory, póki przedsiębiorstwo nie podejmie działań, które spełnią jego oczekiwania. W sytuacji kiedy marka użyje odpowiednich argumentów (stymulacja postawy konsu-menta) firma ma szansę na odzyskanie lojalnego klienta. W innym przypadku konsument odchodzi od marki, a jego lojalność pozostaje na poziomie neutralnym.

20 R. Blattberg, G. Getz, T. Jacguelyn, Klient jako kapitał: budowa cennego majątku relacji z klientem I zarządzanie nim, MT Biznes, Konstancin –Jeziorna 2004, s. 70-7121 B.Dobiegała-Korona, T. Doligarski, Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce, wyd. SGH, str.54;S. Mika, Psychologia cz. 3, 1966, s. 111-11322 W.Urban, D. Siemieniako, op.cit.,, s.106-109

184 185

Rysunek 1. Zmiana postawy lojalności klienta pod wpływem kry-tycznego zdarzenia

Źródło: D. Siemieniako, W. Urban, Lojalność klientów. Modele, motywacja i pomiar, wyd. Na-ukowe PWN, 2008, s.107

Tak jak w przyjaźni, tak i w biznesie – zaufanie, które raz zosta-je naruszone bardzo ciężko jest odbudować. Niestety bardzo często firmy (np. w rejonie usług) zamiast nie tylko sukcesywnie pozyskiwać klientów oraz dbać o swoich stałych już konsumentów, zapominają o tych drugich. W ten sposób klient, który został złapany „na haczyk marketingowy” oraz zachęcony dobrą ofertą, szybko traci zaufanie do danej firmy, zamykając ścieżkę do powstania jakiejkolwiek lojalności względem marki. Paradoksalnie pozyskanie nowego klienta wymaga większych nakładów finansowych niż utrzymanie dotychczasowego. Lojalny klient jest w stanie zapłacić za produkt do którego jest przy-wiązany, więcej niż jego nowy użytkownik. Oznacza to, to że nie tylko utrzymanie lojalnego klienta jest dla przedsiębiorstwa tańsze, ale jest też bardziej dochodowe.23

Zaletą płynącą z postawy lojalnościowej jest fakt, że im mocniej klient prezentuje pozytywną postawę i zaangażowanie wobec marki, tym bardziej jest wyrozumiały na ewentualne drobne potknięcia dane-go przedsiębiorstwa. Tym samym, jego opinia na temat wizerunku

23 E. Rudawska, op.cit, s. 87

186 187

przedsiębiorstwa, nie tylko produktu czy marki, pozostanie pozytywna. Zwiększa się również prawdopodobieństwo, że jako klient, którego lojalność wynika z postawy, częściej będzie polecał produkt, bądź markę znajomym. 24

Z drugiej strony w związku z tym, że klient jest powiązany emo-cjonalnie z produktem, każde zachwianie jego lojalności niesie za sobą ryzyko zrażenia się dostatecznie, bez chęci ponownego zakupu. Tak, jak jest bardziej odporny na kryzys, który spotyka przedsiębiorstwo, tak jednak jego utrata jest bardziej dotkliwa. Taki konsument angażu-je się również w komunikację marki. Istnieje ryzyko, że im bardziej będzie on analizować informację od producenta, tym bardziej będzie poddawał ją w wątpliwości – zupełnie odwrotnie niż klient, którego lojalność wynika z zachowania.25

Zachowanie klienta wynikające z jego lojalności wiąże się z powtarzalnością zakupów. Klient, którego zakupy są wyłącznie zachowaniem, niewynikającym z jego postawy nie jest w pełni zaan-gażowany w markę. Mimo to zachowanie takiego klienta jest cykliczne i ma określoną powtarzalność. Jest to stały zysk dla przedsiębiorstwa bez zaangażowania w jego komunikację. Wbrew pozorom konsument, który nie jest zaangażowany emocjonalnie jest klientem bezpiecznym. Jego zachowanie nie opiera się na emocjonalnym podejściu do marki, dlatego też nie jest podatny na zmianę jej komunikacji. Nie analizuje jej, ani nie zagłębia się w szczegół informacji, nie ma okazji poddać jej analizie oraz wątpliwościom. 26

W przypadku zagrożeń które mogą wpłynąć na zachowania konsumenta takie jak powtarzanie zakupów, utrzymanie takiego kon-sumenta jest trudniejsze. W tym wypadku istnieje możliwość, że kon-sument zmieni swojego dostawcę na innego, w momencie poszerzenia oferty w sklepie, którym zazwyczaj robi zakupy. Klient przy kolejnej podwyżce cen, jako ten niezaangażowany emocjonalnie, wybierze pro-dukt o niższej cenie. 27

Zakres tolerancji człowieka jest różny i zależny od wielu czyn-ników. Analizując definicję lojalności, można powiedzieć, że zakres jej tolerancji jest większy niż u nowego klienta. Człowiek lojalny jest człowiekiem bardziej wyrozumiałym w sytuacji, kiedy coś go zawodzi.

24 B. Dobiegała-Korona, T. Doligarski, op.cit., s..5325 A. Dejnaka, op.cit,, s. 67-7126 E. Rudawska, op.cit, s. 8227 A. Dejnaka, op.cit, s. 67-71

186 187

Zdecydowanie z większym zapałem wysłucha wytłumaczeń w sytu-acji kryzysowej i o wiele chętniej będzie wykazywał wyrozumiałość. Lojalność powiązana jest z sympatią, kiedy kogoś lubimy - ufamy mu, tym samym, kiedy nas zawodzi jesteśmy bardziej tolerancyjni na jego drobne potknięcia. 28

5. Podstawowe zasady i instrumenty komunikacji w sytuacjach kryzysowych – wnioski ze studiów literaturowych

Kiedy przedsiębiorstwo dotyka sytuacja kryzysowa, powinno działać według pewnego planu. W każdej sytuacji kryzysowej pierw-szym etapem jest wykrywanie sygnałów ostrzegawczych. W większo-ści takich przypadków pierwsze oznaki problemu można wychwycić. Niestety firmy wielokrotnie spotykają się z takimi sygnałami, meritum tego jest jednak odpowiednie wyodrębnienie wskaźników alarmu-jących kryzys.29 Na etapie preparacji i działań prewencyjnych firma powinna być przygotowana na ewentualne sytuacje kryzysowe: mieć powołany sztab kryzysowy, opracowany plan zarządzania kryzysem, przygotowane kontakty do dziennikarzy oraz dodatkowe opracowania dostosowane do potrzeb specyfiki przedsiębiorstwa. W tym punkcie warto również wydelegować osoby, które będą odpowiedzialne za kon-takt z mediami jak i pracownikami. Komunikacja powinna być klarow-na i jednogłośna. W tym też etapie trzeba sprecyzować potencjalnych poszkodowanych – czy są to klienci, pracownicy, czy też udziałowcy. I do nich dopasować komunikację.30

Przez powstrzymywanie skutków kryzysu rozumie się jak naj-szersze informowanie opinii publicznej oraz dziennikarzy na temat aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa. Takie działanie pozwoli na mini-malne panowanie nad sytuacją. Należy pamiętać, że dziennikarze, jak i opinia publiczna, która nie dostanie żadnych informacji wyjaśnia-jących sytuację, dopowie lub znajdzie je na własne potrzeby sama.

28 B. Dobiegała-Korona, T. Doligarski, op.cit, str.54 ; E. Rudawska, op.cit, s. 8729 M. Nowakowski, M. Rzemieniak, Kryzys i przetrwanie w marketingu, wyd. Difin, Warszawa, 2003, s.3230 B. Gątarek, Rola zarządzania sytuacją kryzysową w budowaniu relacji z klientami, Praca zbio-rowa pod redakcją A. Wiśniewskiej, op.cit. s..133

188 189

Zamykanie dostępu do informacji powoduje większy zamęt i pozosta-wia rozwój sytuacji samej sobie.31

Proces normalizacji jest procesem próby powrotu do stanu przed-siębiorstwa sprzed sytuacji kryzysowej.32 Po zażegnanym już kryzysie należy wyciągnąć z niego konstruktywne wnioski. Przeanalizować słabe i mocne punkty reakcji na problem oraz korzystać z tych wnio-sków w przyszłości. Każda poprzednia sytuacja kryzysowa jest punk-tem wyjścia do kolejnego, być może podobnego problemu.33

W sytuacjach kryzysowych ważną rolę w komunikacji mar-ketingowej odgrywają narzędzia public relations. Krystyna Wojcik posiłkując się definicją Stowarzyszenia PR, stworzoną w latach 60., określa Public Relations jako planowane i systematyczne zabiegi o zrozumienie, zaufanie oraz dobrą wolę, opierające się celowo na zasto-sowanych procesach komunikacyjnych. 34 Public Relations może być również określany jako kontrolowanie „form prezentowania siebie, aby wpłynąć na w sposób w jaki ludzie myślą o nas (…) oraz budowanie dwustronnego zrozumienia między grupami osób i instytucjami”. PR jest zróżnicowany, w zależności od kontekstu w jakim występuję, jak i miejscu, czasie oraz grupy, której dotyczy. 35

Na podstawie definicji Public Relations można wywnioskować, że najistotniejszą jego funkcją jest informowanie.36 W zależności od napotkanego problemu, który przerodził się w sytuację kryzysową, każde przedsiębiorstwo powinno mieć przygotowane dwa rodzaje komunikacji: komunikację wewnętrzną oraz komunikację zewnętrzną. Dla organizacji ważni są zarówno jej pracownicy jak i klienci, i to wła-śnie do obu tych grup należy przygotować komunikaty. Komunikacja wewnętrzna, czyli komunikacja do pracowników ma na celu wyjaśnie-nie aktualnego stanu rzeczy oraz uspokojenie pracowników, którzy bez żadnych informacji mogą stracić zaufanie do własnego pracodawcy. Komunikacja zewnętrzna służy informowaniu społeczeństwa o sytu-acji wyjściowej oraz najbliższych planach firmy, które mają zapobiec

31 M. Nowakowski, M. Rzemieniak, op.cit., s.3732 I. Kubicz, Zarządzanie komunikacją w kryzysie – od profilaktyki do sanacji wizerunku. Narzę-dzia i techniki PR, Praca zbiorowa pod redakcją K. Kubiaka, op.cit. s. 145-17233 Komunikacja kryzysowa. Osiem metod jak pogłębić kryzys na własne życzenie, „Alert Media”, maj 2002, nr 134 K Wojcik, Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Placet, Warszawa 2005, s. 2435 A. Grzegorczyk, Public Relations, Instytut Promocji sp. Z o.o., Warszawa 1999, s. 436 B Gątarek, op.cit, s.133 ; A. Szymańska, Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, wyd. UNIMEX, Wrocław 2005 s. 77

188 189

dalszemu rozwojowi kryzysu. Poniżej opisane zostaną poszczególne narzędzia na każdy rodzaj komunikacji. 37

Najistotniejszą rzeczą w sytuacji kryzysowej jest spójność komunikatu i wyznaczenie osób odpowiedzialnych za wypowiedzi do mediów. W sytuacji, kiedy nie ma takiej osoby, bądź nie ma zbudowa-nego jednego, klarownego oświadczenia prasowego, następuje chaos oraz ryzyko pogłębienia aktualnego kryzysu. W większości organizacji za wypowiedzi oraz stworzenie spójnego komunikatu odpowiadają sztaby antykryzysowe oraz zarząd przedsiębiorstwa.38

W zależności od obranych celów do osiągnięcia poprzez infor-mowanie, organizacje mogą określić specyficzne strategie reakcji na napotkane problemy. Joep Cornelissen podzielił je na trzy typy: strate-gia bufora, strategia pomostu oraz strategia adwokata. Strategia bufora zakłada, że organizacja opóźnia jak najdłużej informowanie o proble-mie oraz stara się do niego nie przyznawać. Strategia ta zakłada próbę zablokowania roszczeń, które mogły by wpłynąć na wewnętrzne dzia-łania przedsiębiorstwa. Z kolei firma stosująca strategię pomostu zakła-da gotowość do zmian. Widzi, że problem jest nie unikniony i adaptuje swoje działania do oczekiwań konsumenckich. Organizacja stara się połączyć roszczenia opinii publicznej ze swoimi planami i działaniami naprawczymi. Strategia adwokata polega natomiast na próbie zmiany przez przedsiębiorstwo oczekiwań i poglądów opinii publicznej. Wyko-rzystując lobbing oraz różne kampanie stara się przekonać zewnętrzne grupy do swoich działań jako działań racjonalnych i moralnie uzasad-nionych. Może to następować poprzez sponsoring firm, które popierają pogląd organizacji w danej kwestii czy też spotkania z wpływowymi jednostkami, które mogą wpłynąć na opinię publiczną.39

Należy również zaznaczyć, że w sytuacji kryzysowej, naj-ważniejszą komunikacją jest ta z klientem lojalnym. Klient, który nie zostanie poinformowany odpowiednio wcześnie, ale i w odpowiedni sposób o sytuacji przedsiębiorstwa, bardzo szybko się do niego znie-chęci. Lojalność w takim przypadku można porównywać do wcześniej już wspomnianej przyjaźni. Klient lojalny w zamian za swoje oddanie, oczekuje od przedsiębiorstwa rzetelnego komunikatu, który pozwoli

37 T. Goban-Klas, Teoria komunikowania jako fundament public relations, Marketing i Rynek nr 4, Warszawa 1997, str. 7-938 K. Wojcik, op.cit., str. 63239 J. Cornelissen, Komunikacja korporacyjna. Przewodnik po teorii i praktyce, wyd. Wolters Kluwer, 2011, s. 256- 257

190 191

jemu zrozumieć ale i odpowiednio zareagować na aktualną sytuację. Brak takiej komunikacji może zakończyć się nieporozumieniem, a w efekcie utratą lojalnego klienta po sytuacji kryzysowej.

Konsument o kryzysie dowiaduje się przede wszystkim za pośred-nictwem mediów, mowa w tym przypadku nie tylko o dziennikarzach, ale też internautach, którzy swoim odkryciem chętnie chwalą się w sieci. Firmy są zobligowane do tego, aby komunikację dostosować nie tylko do specyfiki kryzysu ale i odpowiednich jej odbiorców.

Podczas sytuacji kryzysowej działania powinny nie tylko opierać się na komunikatach do prasy czy klienta, ale i - co najważniejsze - na komunikatach wewnątrz firmy. Przedsiębiorstwo musi pamiętać, że nie tylko dziennikarze, czy też niezadowoleni konsumenci są częścią kryzysu, są nimi również bezpośrednio pracownicy. Proces naprawczy, w zależności od typu problemu, zawsze należy komunikować również personelowi. Służy to nie tylko informowaniu i działaniach prewen-cyjnych, które powinny zapobiec wyciekowi jakichkolwiek, nieustalo-nych informacji, ale i uspokojeniu morałów wewnątrz organizacji. Nie-poinformowanie o aktualnej sytuacji wewnętrznie firmy może stworzyć kolejną sytuację kryzysową, która nawarstwi aktualny problem. Brak komunikacji z pracownikami może odbić się w przyszłości na relacji z lojalnym konsumentem. Poza ewentualnym zagrożeniem kolejnego kryzysu, pracownicy firmy są jej najważniejszą wizytówką. Zadowolo-ny i odpowiednio poinformowany o przedsiębiorstwie, w którym pra-cuje personel, wypowiadać się będzie pozytywnie i rzetelnie. Będzie to zapewnienie dla lojalnego konsumenta, że marka mimo kryzysu radzi sobie dobrze i nie ma powodu by być wobec niej nieufnym. Komunika-cja wewnętrzna jest komunikacją „między różnymi szczeblami pracow-ników, a także pomiędzy zarządem a pracownikami”40. Przekaźnikami takiej komunikacji mogą być informacje e-mail, komunikaty nadawane przez radiowęzeł, biuletyn wewnętrzny, spotkania pracownicze, tablice ogłoszeń, itp. Każde z nich, w zależności od jej rozdystrybuowania może być bardziej lub mniej efektywne. Komunikacja ta poza infor-mowaniem i wzmacnianiem morałów pracowników służy również wzmocnieniu więzi pomiędzy pracownikiem, a jego pracodawcą. Już w tej relacji warto zainwestować w potencjalną lojalność. Pracownik, który jest usatysfakcjonowany pracą w przedsiębiorstwie jest też prze-

40 I. Kubicz, Zadrządzanie komunikacją w kryzysie – od profilaktyki do sanacji wizerunku. Narzę-dzia i techniki PR [w:] Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych niepewności, op.cit, s.145-149,

190 191

kaźnikiem dobrej opinii na temat firmy. Stąd komunikacja wewnętrzna jest podstawą budowania jakiekolwiek lojalności zarówno wewnątrz jak i zewnątrz organizacji. To narzędzie niezbędne do działań podczas sytuacji kryzysowej.

Komunikacja zewnętrzna, jak już wcześniej zostało to opisane, jest komunikacją skierowaną do osób trzecich, tj. mediów oraz opinii publicznej. W sytuacji kryzysowej bezustanny kontakt z mediami jest konieczny.41 Zachowanie dobrych relacji z mediami, czyli media rela-tions, jest niezbędne do przetrwania kryzysu i w efekcie końcowym wyjścia z niego z jak najmniejszymi stratami. Niepoinformowane media, zaczną szukać informacji gdzie indziej, a co za tym idzie, mogą dostać jej kilka wersji – niekoniecznie pochlebnych dla przedsiębior-stwa i przekazać je opinii publicznej, w tym klientowi. Komunikacja z mediami jest bardzo ważnym elementem działań kryzysowych, to jak firma zostanie przedstawiona zależy od tego jak zostanie odebrana przez lojalnych konsumentów. Przez fakt, iż najważniejszym źródłem informacji dla konsumenta o kryzysie są właśnie media, obowiązkiem przedsiębiorstwa jest zadbanie, o to aby informacja ta była jak najmniej negatywna. Warto zorganizować jak najszybciej konferencję prasową bądź przesłać skonstruowane oświadczenie prasowe. Poza szybkością jest to również najpopularniejsza forma komunikacji z mediami. Media często podczas sytuacji kryzysowej oczekują konferencji prasowej lub oświadczenia prasowego, które dadzą im podstawy do wyciągnięcia ewentualnych wniosków oraz ukierunkują na kolejne komunikaty. Dobrze przeprowadzona konferencja prasowa może skutecznie zaha-mować rozwijające się dotychczas domysły, które powstały podczas sytuacji kryzysowej.

Formą informacyjną, zarówno dla opinii publicznej, jak i dzienni-karzy może być również infolinia, informacja na stronie internetowej oraz reklama. Ta forma niekoniecznie od razu trafi do grupy, która powinna pewne informacje uzyskać natychmiast. Zarówno infolinia jak i strona internetowa są narzędziem do którego zainteresowany, dzienni-karz czy też konsument musi dojść sam. W odróżnieniu od konferencji prasowej, na którą dziennikarze są bezpośrednio zaproszeni, w tym przypadku dziennikarze muszą wykazać samodzielne zainteresowanie.

41 A. Szymańska, op.cit, 222-278 ; A. Łaszyn, Komunikacja kryzysowa, pod. Red. Barbary Janiszewskiej, Sztuka Public Relations: z doświadczeń polskich praktyków, Związek Firm PR, Warszawa, 2006, s. 288-302

192 193

Plusem tego rozwiązania jest jednak fakt, że na infolinii można udzielić zdecydowanie szerszych informacji niż podczas konferencji prasowej. Konsumentowi może zostać udzielona informacja na temat ewentual-nych wymian czy zadośćuczynienia, zaś dziennikarzom szerszy zakres informacji dotyczących kryzysu.

W wielu wypadkach organizacje decydują się również na sponso-ring różnego rodzaju działań charytatywnych, czy też działań związa-nych z procesem naprawczym stanu po sytuacji kryzysowej.42 Sposób ten niestety jest czasochłonny, przez co wpływa on na zniwelowanie konsekwencji kryzysu zamiast na samą sytuację kryzysową. Zdecydo-wanie nie jest to narzędzie, które da wymierne efekty bez uprzednie-go zaplanowania. Może jednak znacząco poprawić wizerunek firmy w oczach konsumentów.

Najrzetelniejszym narzędziem są wywiady, podczas których prezentowane są np. specjalistyczne analizy. Publikowane badania są bardzo dobrą komunikacją poprawiającą sytuację przedsiębiorstwa podczas sytuacji kryzysowej, są jednak również czasochłonne i kosz-towne, gdzie niestety podczas radzenia z kryzysem, każda godzina jest na wagę złota.43 Mimo to, inwestycja w takie badania może sprawić, że przedsiębiorstwo stanie się bardziej wiarygodne, przez co cała komuni-kacja kryzysowa jak i argumenty będą podstawą do wyjścia z kryzysu. To rzetelny i jasny komunikat dla klientów, mówiący o tym, że firma jest odpowiedzialna i działa w interesie konsumentów.

Popularną formą komunikacji bezpośrednio do konsumentów jest mailing informujący o działaniach przedsiębiorstwa w kierunku wyjścia z kryzysu, przepraszający za dotychczasowe niedogodności oraz zapewniający, że podobna sytuacja nie będzie miała miejsca w przyszłości. Jest to gest, który ma na celu pokazanie, że klient jest dla przedsiębiorstwa ważny.

Przy dobieraniu odpowiednio narzędzi, którymi przedsiębiorstwo posługuje się podczas sytuacji kryzysowej, należy pamiętać, że każdy kryzys ma różną specyfikę. Nie każda komunikacja musi być wymierna do każdego zdarzenia. Czasami warto jest przemyśleć dokładnie strate-gię, nawet kosztem utraty czasu. Błędnie sformułowane komunikaty nie przyniosą korzyści, a tym bardziej mogą całą sytuację jeszcze bardziej

42 I. Kubicz, op.cit, s.145-149,43 B. Gątarek, op.cit, s. 133

192 193

zaognić. Źle dopasowane i użyte narzędzie może przynieść odwrotny skutek niż ten zamierzony.

Inwestycja w lojalnego klienta jest najistotniejszym elementem funkcjonowania organizacji. To lojalni konsumenci zwiększają udziały firmy i jej popularność. Podczas sytuacji kryzysowej, której niestety nie da się przewidzieć, przedsiębiorstwo posiada cały szereg narzędzi, które mogą zapobiec utracie lojalnego konsumenta. Poczynając od najprostszych takich jak odpowiednia komunikacja, po przez zadość-uczynienia, przechodząc do wskaźników, które pokazują wymierność działań firmy – każde z nich odpowiednio użyte może przekuć kryzys w sukces. Konsument jest wymagający, ale jego lojalność świadczy o emocjonalnym podejściu do firmy – przez co jest bardziej tolerancyj-ny w przypadku ewentualnych jej potknięć. Dobre zarządzanie sytuacją kryzysową jest kluczem do umocnienia się lojalności konsumenckiej.

6. Model oddziaływania na lojalność konsumencką podczas sytuacji kryzysowej i w okresie pokryzysowym– wnioski z badań empirycznych

Tak jak zostało opisane wcześniej, celem badania było ustalenie, w jaki sposób wykorzystuje się wybrane narzędzia i techniki komuni-kacji marketingowej do odziaływania na postawy lojalnościowe, kon-tynuowanie zakupów oraz utrzymanie efektów lojalności w sytuacji kryzysowej. W związku z podjęciem próby stworzenia odpowiedniego modelu do analizy i planowania działań komunikacyjnych w sytuacji kryzysowej, warto przybliżyć ogólne wnioski, które znacznie wpływa-ją na prognozy działań podczas sytuacji kryzysowej. Przede wszyst-kim ze względu na aktualne czasy i coraz częstsze korzystanie przez konsumentów z Internetu, większość kryzysów wiąże się z bojkotem konsumenckim przy wykorzystaniu mediów społecznościowych. Aktu-alnie głównym miejscem, gdzie konsumenci poszukują informacji na temat marki, jest Internet, nie rzadko jest to fanpage danej firmy. Poza informacjami, mają oni szanse również wypowiedzieć się na temat ewentualnego kryzysu. Niestety z reguły marki nie mają już nad tym żadnej kontroli. Niezależnie również od punktu zapalnego kryzysu, jego błędne zarządzanie grozi kryzysem wizerunkowym. Każdy brak działań lub nieodpowiednie działania pokryzysowe zawsze kończą się fiaskiem, które nie pozostaje bez echa. W momencie kiedy przed-

194 195

siębiorstwo spotyka kryzys, który wynika z niezależnych czynników, firma powinna tak samo, jak w innym przypadku, zareagować i ruszyć z komunikacją kryzysową. W przeciwnym wypadku zostanie ona oce-niona przez swoich konsumentów jako firma nieodpowiedzialna i nie-godna zaufania. Szybkość działań kryzysowych marki znacznie wpły-wa na reakcję konsumentów - czym szybciej wprowadzone działania, tym lepszy jest odbiór marki przez konsumentów oraz tym większa jest szansa, że lojalność zostanie utrzymana lub odbudowana po kryzysie., przy czym szybka reakcja nie oznacza głośnej reakcji. Niekiedy zarzą-dzanie kryzysem powinno odbywać się w sposób dyskretny, co zapo-biega zbędnemu i niepożądanemu rozprzestrzenianiu się negatywnych informacji. Najpopularniejszą formą działań kryzysowych są komuni-katy na stronach Internetowych bądź na oficjalnych fanpage’ach firmy, poza prostotą są też najszybszą formą narzędzia, które może dotrzeć do bardzo szerokiego grona odbiorców. W swojej komunikacji kryzysowej marki z reguły nie decydują się na odwoływanie się do poprzednich pozytywnych postaw konsumentów, częściej jednak deklarują poprawę bądź obiecują, że kryzys nie będzie miał miejsca w przyszłości.

Kryzysy były i będą, ale dzięki nowej technologii informacje rozprzestrzeniają się dużo szybciej niż kiedyś. Konkurencja na rynku nie przygląda się biernie, ale wykorzystuje każdą okazję, by przycią-gnąć klientów. Konsumenci z kolei stają się bardziej świadomi swoich potrzeb i możliwości ich zaspokojenia. W związku z tym działania przedsiębiorstw w sytuacji kryzysowej na postawy konsumentów, nabierają na znaczeniu.

Na podstawie wyników badań eksploracyjnych udało się stwo-rzyć koncepcyjny model oddziaływania na lojalność konsumencką w sytuacji kryzysowej. Model zakłada oddziaływanie na trzy kompo-nenty postawy z założeniem, że wśród adresatów znajdują się lojalni konsumenci. Sam model nie wyznacza jednak momentu podjęcia danych działań ( w momencie kryzysu czy też w sytuacji pokryzyso-wej), ponieważ ta decyzja zależy już od specyfiki konkretnej sytuacji, w jakiej się przedsiębiorstwo znalazło.

Model został stworzony na bazie teorii lojalności Dicka i Basu, która wskazuje na oddziaływanie na lojalność konsumencka poprzez trzy komponenty postawy, a konkretnie, ich determinanty. W odniesie-niu do każdego z komponentów znajdują się czynniki, poprzez które należy w sytuacji kryzysowej oddziaływać na postawę. W przypadku

194 195

komponentu kognitywnego wobec rozprzestrzeniających się informa-cji negatywnych, rangi nabiera dostępność pozytywnych informacji o marce w świadomości konsumenta. Świeżość informacji pozytywnych stanowiła będzie przeciwwagę dla negatywnych. Informacje pobudza-jące kognitywny komponent postawy w sytuacji kryzysowej powinny być również wiarygodne, co oznacza, że konsument powinien wierzyć, że jego marka wciąż jest marką rzetelną, gdyż to wzmocni jego posta-wę i uwiarygodni ją względem zachowania. W sytuacji kryzysowej niezwykle ważna jest też zgodność komunikacji marki oddziałująca na zgodność z systemem wartości konsumenta. Kryzys często oddziałuje na postawę właśnie przez ten czynnik. Z kolei firmy, które odpowied-nio argumentują swoje działania bezpośrednio wpływają na przejrzystą i jednoznaczną postawę wobec marki. W odniesieniu do komponentu afektywnego postawy ogromny wpływ na reakcję lojalnego klienta ma jego stan emocjonalny, doznania zmysłowe oraz satysfakcja z podjętej decyzji. Ze względu na to, że sytuacje kryzysowe silnie oddziałują na pojawienie się negatywnych emocji, zarządzanie sytuacją kryzysową nie może od razu wprowadzić silnych emocji pozytywnych, gdyż te, jako drugie w świadomości będą mniej skuteczne. Pierwszym etapem jest raczej łagodzenie emocji negatywnych poprzez oddziaływanie na nastrój, doznania i satysfakcję. Każda z wyżej wymienionych determi-nant odpowiada za reakcję i naturalne odruchy konsumenta takie jak, emocje, odczucia, zmysły oraz przekonanie o dokonaniu właściwego wyboru. Odpowiadające za konatywny komponent postawy koszty utopione oraz przyszłe oczekiwania mają na celu zaangażowanie konsumenta w relacje z marką, prowokując tym samym poświęcenie jej czasu, pieniędzy, zainteresowania. Przyszłe oczekiwania powinny oddziaływać na deklaracje firmy wobec klienta na przyszłość. Całość tym samym tworzy spójny schemat, który na podstawie badań, określa najbardziej efektywne narzędzia oddziałujące na postawę konsumenta w sytuacji kryzysowej.

6.1. Oddziaływanie komunikacji kryzysowej na kognitywne komponenty postawy

Poniżej znajduje się model ukazujący narzędzia i techniki wyko-rzystywane w oddziaływaniu na zbiór kognitywnych komponentów postawy. Schemat ten ma na celu odpowiedzenie na pytanie pierw-

196 197

szego problemu badawczego mówiące o sposobie oddziaływania na kognitywny komponent postawy lojalnościowej konsumenta w sytuacji kryzysowej. Pokazuje on, jakie działania warto podjąć, aby wpłynąć na konsumentów podczas sytuacji kryzysowej.

Rysunek 2. Model wpływania na kognitywny komponent postawy w sytuacji kryzysowej

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań empirycznych

Podczas badań oceniono, że przedsiębiorstwo na komponent kognitywny postawy wpływa bezpośrednio poprzez cztery determi-nanty: dostępności, wiarygodności, zgodności, przejrzystości. Zaleca się wiec na podstawie modelu, aby przedsiębiorstwa podczas komuni-kacji kryzysowej wpływały na podane determinanty poprzez oficjalne publikacje na stronie internetowej marki oraz fanpage’u na facebooku, o ile marka taki posiada. Internet jest podstawowym miejscem, z któ-rego konsumenci na bieżąco czerpią informacje. Ponadto do informacji umieszczonych na fanpage’ach i stronie www odnoszą się nieuniknie-nie w mediach takich jak tv, radio, prasa, upowszechniając tym samym tę informację. Ważny jest również odpowiednio napisany komunikat prasowy, który będzie przesłany do mediów w celu przedrukowania. Firmy powinny również zwrócić uwagę i odpowiednio wyselekcjono-

196 197

wać media, którym zostanie przesłany komunikat prasowy, ma to na celu zapobieganie powstawaniu jakichkolwiek wątpliwości dotyczą-cych wiarygodności komunikatu. Marki w swojej komunikacji pokry-zysowej, jeżeli kryzys dotyczył naruszenia systemu wartości społecz-nych, powinny informować o tym, że marka jest zgodna z systemem wartości. Takie działania mogą się odbywać m.in. poprzez deklaracje o ewentualnej pomocy poszkodowanym, czy też deklaracji o zadość-uczynieniu. Przez przejrzystość determinanty rozumie się odpowiednią argumentację na napotkaną krytykę przedsiębiorstwa podczas komuni-kacji pokryzysowej. Odpowiednia argumentacja musi charakteryzować się prostymi komunikatami (mało skomplikowane zdania, zrozumiałe słownictwo), poparcia słów faktami, przedstawienia dowodów popiera-jących stanowisko firmy.

Istnieje szansa, że w przyszłości zbiór narzędzi oddziałujących na komponent kognitywny ulegnie zwiększeniu przez co umożliwi przedsiębiorstwom szerszy zakres działania. Szansą na to jest z pew-nością bezustannie rozwijająca się technologia urządzeń mobilnych. Firmy w przyszłości będą mogły bezpośrednio, w sytuacji kryzysowej, komunikować się z nabywcą produktu marki. Ze względu również na coraz lepsze dopasowanie się mediów do swoich odbiorców będą mieć rzetelniejsze przekaźniki do komunikacji. Prawdopodobnym jest rów-nież, że ze względu na rozwijający się konsumpcjonizm firmy chętniej będą podczas zarządzania sytuacją kryzysową, zadośćuczynić lojalnym klientom.

6.2. Oddziaływanie komunikacji kryzysowej na afektywne komponenty postawy

Model, który został stworzony na potrzeby komponentu afek-tywnego odpowiada na problem badawczy dotyczący oddziaływania odpowiednich determinantów na komponent. Zastosowanie poszcze-gólnych technik, takich jak jasność komunikatu, kompozycja przekazu czy też nowa kampania wizerunkowa powodują istotny wzrost pozio-mu determinant afektywnego komponentu.

198 199

Rysunek 3. Model wpływania na afektywny komponent postawy w sytuacji kryzysowej

Źródło: opracowanie własne na podstawie własnych badań empirycznych

Analiza treści poszczególnych case’ów pozwoliła na sprecyzowa-nie, które determinanty warto wzmacniać, aby wpłynąć na afektywny komponent postawy. Rekomendowane działania firm w sytuacji kryzy-sowej to działania, które wpływają na determinantę nastroju, doznań zmysłowych oraz satysfakcji z dokonanego zakupu. Przedsiębiorstwa poprzez jasny i zrozumiały przekaz jak i klarowną oraz kulturalną komunikację podczas kryzysu wpłyną na determinantę nastroju. Przy wykorzystaniu odpowiedniej kompozycji przekazu, podpartej dźwię-kiem, obrazem bądź kolorystyką dodatkowo wpłyną na determinantę doznań zmysłowych. Jest to dosyć skomplikowane zadanie, jednak odpowiednie użycie tej determinanty pozwoli pozytywnie wpłynąć na podświadomy obiór marki przez klienta pomimo kryzysu. Ostatnim elementem wpływającym na afektywny komponent postawy jest deter-minanta satysfakcji z dokonanego zakupu. W tym przypadku firmy powinny rozpocząć nową kampanię wizerunkową, nie rzadko również odwracającą uwagę od sytuacji kryzysowej. Konsumenci, jeżeli nowy przekaz firmy jest interesujący, mogą skupić się na nim i skutecznie zapomnieć o niezadowoleniu z niedawnego kryzysu.

198 199

Poza absolutnym minimum, które jest zalecane w powyższym modelu, marki mogłyby również wpłynąć na determinantę emocji. Jest to działanie determinanty, które nie pojawiło się w analizowanych sytu-acjach kryzysowych ze względów, które zostały omówione wcześniej, jednak w świetle teorii mogłoby zaistnieć. W ramach komunikacji związanej z sytuacją kryzysową przedsiębiorstwa powinny skupić się na odwoływaniu do pozytywnych cech wizerunku marki oraz wcze-śniejszych dobrych doświadczeń konsumenta z marką.

Prognozując działania na przyszłość, można założyć zdecydo-wany wzrost narzędzi oddziałujących bezpośrednio na doznania zmy-słowe. W tej chwili coraz nowsza technologia pozwala nam nie tylko na odczuwanie bodźców przekazu reklamowego za pośrednictwem wzroku, czy też dźwięku, ale również dotyku i węchu (np. reklama w kinach 4d). Mogą pojawić się również narzędzia wpływające na wzrost satysfakcji z podjętej decyzji zakupowej. Ciężko jednak jest określić ich zastosowanie, są one bowiem z całą pewnością uzależnione od budżetu przedsiębiorstwa. Na podstawie przeanalizowanych kryzysów autorka nie może ocenić czy istnieją nowe możliwości oddziałujące na determinantę nastroju. Wydaje się bowiem, że w tej kwestii wszystkie możliwe opcje zostały do tej pory już wykorzystane.

6.3. Oddziaływanie komunikacji kryzysowej na konatywne komponenty postawy

Model pokazujący wpływ determinant kosztów utopionych oraz przyszłych oczekiwań ma na celu pokazanie jaki zbiór konatywnych komponentów postawy oddziałuje na lojalność konsumentów w sytu-acji kryzysowej. Pokazuje on również jakie narzędzia należy użyć, aby najlepiej dopasować się do odpowiednich determinant.

W sytuacji kiedy przedsiębiorstwo powinno wpłynąć na konatyw-ny komponent postawy, powinno również szczególnie oddziaływać na determinanty kosztów utopionych oraz przyszłych oczekiwań. Firma podczas sytuacji kryzysowej powinna obiecać, że podobna sytuacja nie będzie miała miejsca w przyszłości oraz że dołoży wszelkich starań aby zminimalizować ewentualne zagrożenia kolejnego kryzysu. Obietnica ta wpływa na determinantę kosztów utopionych pokazując gotowość przedsiębiorstwa do walki o lojalnego konsumenta. Skoro firma jest w stanie obiecać, że podobny kryzys się nie powtórzy, konsument podczas

200 201

pierwszego kryzysu nie potraktuje znajomości z marką jako nieudanej inwestycji. Potraktuje to jako zobowiązanie, z którego przedsiębior-stwo powinno się wywiązać. Ważna jest również deklaracja, o tym, że marka zapewni konsumentom znaczną oraz szybką poprawę sytuacji po kryzysie. Jest to istotne dla lojalnego klienta, który dzięki deklaracji wie, że marka dołoży wszelkich starań, aby zadowolić konsumenta po sytuacji kryzysowej. Deklaracja poprawy sytuacji powinna sprostać oczekiwaniom niezadowolonego klienta podczas kryzysu.

Rysunek 4. Model wpływania na konatywny komponent postawy w sytuacji kryzysowej

Źródło: opracowanie własne na podstawie własnych badań empirycznych

Na podstawie analizy sytuacji kryzysowych można diagnozo-wać, że przedsiębiorstwa coraz mocniej będą oddziaływać właśnie na determinantę kognitywną. Obietnica niepowtarzalności kryzysu w przyszłości oraz deklaracja poprawy sytuacji jest niezbędnym czyn-nikiem oddziaływania na lojalnego konsumenta podczas kryzysu. Można również założyć, że klienci znając wartość konsumowanych dóbr oraz usług zaczną coraz bardziej analizować koszty zmiany marki na inną. Tym samym zmusi to przedsiębiorstwa do podjęcia bardziej radykalnych działań, mających na celu jak najlepsze trafienie do lojal-nego konsumenta.

6.4. Oddziaływanie komunikacji kryzysowej na zakupy konsumentów

Na podstawie badań nie powstał odpowiedni model wpływający na powtarzalność zakupów konsumentów podczas oraz po sytuacji

200 201

kryzysowej. Warto jednak opisać wnioski z przeprowadzonych badań. Podczas kryzysu dosyć istotnym faktem jest to, że niezależnie od tego czy firma oddziałuje w miejscu zakupu na konsumenta poprzez dodat-kowe działania czy też nie, jej logo skutecznie przypomina klientowi o aktualnym kryzysie. Większość firm, z analizowanych sytuacji, pod-czas kryzysu wykorzystywała narzędzia bezpośrednio oddziałujące na zakupy w miejscu sprzedaży. Dlatego też, zalecane jest aby przedsię-biorstwa oddziaływały różnymi technikami na zakupy w miejscu sprze-daży produktu. Mogą to być różnego rodzaju materiały POS, hostessy informujące o marce czy też bezpośrednie degustacje produktów. Cięż-ko jednak jest ocenić czy taka forma wzmacniania zakupów przyniesie odpowiedni i co najważniejsze skuteczny efekt.

Zakończenie

Sytuacja kryzysowa dla przedsiębiorstwa jest czynnikiem, który potencjalnie negatywnie wpływa także na postawę lojalnego wobec marki konsumenta. Przedsiębiorstwo podczas sytuacji kryzysowej ma do dyspozycji wachlarz narzędzi i technik, aby zniwelować negatyw-ną postawę klienta i utrzymać jego dotychczasową lojalność. Podczas weryfikacji oddziaływania odpowiednich technik na komponenty postawy, okazało się, że determinantami wykorzystanymi w zarządza-niu kryzysowym były przede wszystkim determinanty komponentu kognitywnego i afektywnego. Wpływały one bowiem bezpośrednio na wiarygodność i przejrzystość komunikacji marki oraz działania mogą-ce wpłynąć na ewentualną interpretację konsumenta oraz jego nastrój. Badania pokazały, że mniej istotnym jest z kolei oddziaływanie na komponent konatywny.

Celem badania było ustalenie, w jaki sposób wykorzystuje się wybrane narzędzia i techniki komunikacji marketingowej do oddzia-ływania na postawy lojalnościowe, kontynuowanie zakupów oraz utrzymanie efektów lojalności w sytuacji kryzysowej. Na podstawie wyników badań stworzono kompleksowy model oddziaływania na lojalność konsumencką w sytuacji kryzysowej. Ze względu na to, że wspomniany model powstał jako efekt badań eksploatacyjnych, sta-nowi zbiór możliwych rozwiązań. Skuteczność tych rozwiązań i ich znaczenie w zarządzaniu sytuacją kryzysową należałoby zweryfikować na drodze badań deskrypcyjnych.

202 203

Bibliografia

1. Arystoteles, Etyka nikomachejska, tłum. Daniela Gromska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, 1155a

2. Basu Kunal, Dick, Alan S. Customer Loyalty: Toward an Inter-greted Conceptual Framework, [w:] Journal of the Academy of Marketing Science, Spring 1994

3. Benesch Hellmuth, Atlas psychologii. Tom I, wyda. Prószyński i S-ka, Warszawa 2004

4. Blattberg Robert C., Getz Gary, Thomas Jacquelyn S., Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, MT Biznes, Konstancin –Jeziorna 2004

5. Commbs Timothy, Choosing the right words: the development of guidelines for the selection of the „appropriate” crisis-reponse strategies,[w:] Managment Communication Quarterly, 1995

6. Cornelissen Joep, Komunikacja korporacyjna. Przewodnik po teorii i praktyce, wyd. Wolters Kluwer, 2011

7. Dejnaka Agnieszka, Budowanie Lojalności klienta, wyd. Helion, Gliwice 2007

8. Dobiegała-Korona Barbara, Doligarski Tymoteusz, Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce, wyd. SGH, Warszawa

9. Marketing. Ujęcie systemowe, red. Daszkowska Marianna, Wydawnictwo PG, Gdańsk 2005

10. Fonfara Krzysztof, Marketing partnerski na rynku przedsię-biorstw, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004

11. Goban-Klas Tomasz, Teoria komunikowania jako fundament public relations, Marketing i Rynek nr 4, Warszawa 1997

12. Grzegorczyk Adam, Public Relations, Instytut Promocji sp. Z o.o., Warszawa 1999

13. Mitroff Ian I., Pearson Christine M., Zarządzanie sytuacją kryzy-sową, czyli jak chronić firmę przed najgorszym, wyd. Business-manbook, Warszawa 1998

14. Jones Thomas, W. Earl Sasser., Why satisfied Customers Defect, Harvard Bussines Review, 1995, November-December

15. Kwiatek Piotr, Programy lojalnościowe, wyd. Wolters Kluwer, Warszawa 2007

202 203

16. Łuczak Maciej, Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wyd. Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003

17. Mika Stanisław, Psychologia cz. 3,wyd „Żak”, Warszawa 196618. Mika Stanisław, Psychologia społeczna, Państwowe wydawnic-

two naukowe, Warszawa 198119. Mitręga Maciej, Marketing relacji Teoria i praktyka, CeDeWu

Centrum Doradztwa i Wydawnictw, Warszawa 200820. Nahotko Sławomir, Ryzyko ekonomiczne w działalności gospo-

darczej, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, 2001

21. Nogalski Bogdan, Macinkiewicz Henryk, Zarządzanie antykryzy-sowe przedsiębiorstwem. Pokonać kryzys i wygrać, wyd. Difin, Warszawa 2004

22. Nowakowski Marcin, Rzemieniak Magdalena, Kryzys i przetrwa-nie w marketingu, wyd. Difin, Warszawa, 2003

23. Rudawska Edyta, Lojalność klientów, Polskie wydawnictwo eko-nomiczne, Warszawa 2005

24. Sztuka Public Relations: z doświadczeń polskich praktyków, pod. Red. Barbary Janiszewskiej, Związek Firm PR, Warszawa, 2006

25. Szymańska Aneta, Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, wyd. UNIMEX, Wrocław 2005

26. Urban Wiesław, Siemieniako Dariusz, Lojalność klientów. Mode-le, motywacja i pomiar, wyd. naukowe PWN, Warszawa 2008

27. Wojcik Krystyna, Public Relations. Wiarygodny dialog z otocze-niem, wyd. Placet Warszawa 2005

28. Zarządzanie relacjami z klientami, praca zbiorowa pod red. Agnieszki Wiśniewskiej, wyd. WSP, Warszawa 2009

29. Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych niepewności, praca zbio-rowa pod red. Krzysztofa Kubiaka, wyd. WSP, Warszawa 2012

30. Zimbardo Philip G., Leippe Michael R., Psychologia zmiany postaw i wpływu społecznego, wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2004