44 45

Artykuł pochodzi z publikacji: Czowiek i organizacja XXI wieku, (Red.) W. Harasim, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2013

Innowacyjność w małych firmach – propozycja modelu dojrzewania do zarządzania innowacjami

Aleksandra Zaleśna

Abstrakt

W niniejszym opracowaniu omówiono istotę przedsiębiorstwa innowacyjnego, wskazano przyczyny niskiej innowacyjności przedsię-biorstw sektora MSP, wyszczególniono determinanty innowacyjności przedsiębiorstwa oraz bariery na tej drodze, a ponadto przedstawiono model dojrzałości przedsiębiorstwa do zarządzania innowacjami.

słowa kluczowe: innowacja, determinanty innowacyjności, zarządza-nie wiedzą

Innovation in small business - the maturation of innovation management model - Abstract

The article is about innovations in small and medium-sized enter-prises. There are antecendents and barriers to innovation mentioned. The phases of innovation capability development are discussed.

keywords: innovation, determinants of innovation, knowledge mana-gement

44 45

1. Wstęp

Celem niniejszego opracowania jest wskazanie i zestawienie czynników determinujących innowacyjność firm z sektora MSP z wynikami badań (różnych autorów) na ich temat. Miało to na celu ukazanie, iż w praktyce determinanty innowacyjności występują, lecz nie tak powszechnie, a ponadto ich oddziaływanie jest niewielkie. Na tym tle przedstawiona jest koncepcja modelu pięciu etapów dojrzewa-nia przedsiębiorstwa do zarządzania innowacjami.

2. Poziom innowacyjności firm z sektora MSP

Istnieje wiele definicji innowacji. Trudno jest ująć w jednej defi-nicji złożoność tej problematyki. Wyróżnia się innowacje ciągłe i nie-ciągłe, innowacje pionierskie i naśladowcze, radykalne i stopniowe.1 W „Podręczniku Oslo” wyróżniono cztery typy innowacji: produkto-we, procesowe, organizacyjne i marketingowe.2 Klasyfikacja ta została zastosowana przez GUS w prowadzeniu statystyki dotyczącej działal-ności innowacyjnej przedsiębiorstw.3

Na podstawie przeglądu literatury Janasz i Kozioł wyróżnili dwa podejścia do rozumienia innowacji.4 W pierwszym ujęciu zwraca się uwagę na rzeczowy charakter innowacji – innowacja to rezultat w postaci nowych wyrobów lub świadczonych usług, organizacji pro-cesu produkcji. W drugim ujęciu – ujęciu czynnościowym – innowację traktuje się jako proces obejmujący tworzenie, projektowanie, realiza-cję i adaptację innowacji. Należy jednak zwracać uwagę na oba aspekty jednocześnie. Trudno jest mówić o powstawaniu nowych produktów, czy usług bez istnienia procesu innowacyjnego, zarówno jednostko-wego, jak i organizacyjnego. Jest to zgodne z poglądem P.F. Druckera, który twierdził, że niezbędny jest „skoordynowany, systematyczny,

1 Por. P. Niedzielski, K. Łobacz, Istota współczesnych innowacji – specyfika, kierunki, trendy, [w:] J. Perenc, J. Hołub-Iwan (red. nauk.), Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znacze-nie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 442 Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Minister-stwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2008, s. 36 i 493 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Warszawa 2012, s. 19, 34 i 424 W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 18-19

46 47

zorganizowany oraz celowy sposób działania, oparty na stosunkowo prostych zasadach postępowania, umożliwiający w racjonalny i powta-rzalny sposób przekształcanie pomysłu w innowację”.5

Przedsiębiorstwo innowacyjne według A. Jasińskiego charaktery-zuje się tym, że6:

• prowadzi prace badawczo-rozwojowe w szerokim zakresie i przeznacza wysokie nakłady na tę działalność,

• systematycznie wdraża nowe rozwiązania naukowo-technicz-ne,

• stale wprowadza innowacje na rynek, a także posiada duży udział nowych produktów i usług w sprzedaży ogółem.

Trzeba jednak stwierdzić, że powyższa charakterystyka nie odnosi się całkowicie do przedsiębiorstw mikro- i małej wielkości, zwłaszcza ze względu na to, że przedsiębiorstwa tego rodzaju nie dysponują środkami na działalność badawczo-rozwojową. Niemniej jednak warto dążyć do tego, aby i przedsiębiorstwa z sektora MSP cechowała inno-wacyjność. Można tu przyjąć określenie A. Pomykalskiego, według którego „Innowacyjność to zdolność organizacji do stałego poszuki-wania, wdrażania i upowszechniania innowacji”.7 Wysiłek związany z tworzeniem i wdrażaniem innowacji może podjąć każda firma, nieza-leżnie od jej wielkości.

Przedsiębiorstwa małej i średniej wielkości mogą posiadać prze-wagę nad dużymi przedsiębiorstwami wynikającą z: szybkiej reakcji na zagrożenia i szanse pojawiające się w otoczeniu, efektywną komuni-kację i interaktywnego stylu kierowania.8 Istnieją jednak bariery, które ograniczają rozwój tych przedsiębiorstw. Wymienić należy tu: ogra-niczone zasoby, niemożność rozłożenia ryzyka na portfolio nowych produktów, trudność w wejściu na nowe rynki.

Firmy z sektora MSP należą do mało innowacyjnych.9 Ściślej rzecz biorąc, skłonność do innowacji jest pozytywnie skorelowana

5 P.F. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio EMKA, Warszawa 2004, s. 396 A.H. Jasiński, Innowacje i polityka innowacyjna, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 1997, s. 367 A. Pomykalski, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s. 158 H. Olander, P. Hurmelinna-Laukkanen, What’s small size got to do with it? Protection of intel-lectual assets in SMEs, “International Journal of Innovation Management”, Vol. 13, Nr 3, 2009, s. 3559 A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny polskich małych i średniej wielkości przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2005

46 47

z wielkością firmy; średniej wielkości firmy częściej wprowadzają innowacje niż mikro i małe przedsiębiorstwa.10 Generalnie jednak poziom innowacyjności w porównaniu do dużych przedsiębiorstw jest niski.

Zakup nowoczesnych technologii może być poza zasięgiem firmy, ale to nie oznacza, że firmę nie stać na innowacyjność. Małe i średnie przedsiębiorstwa, prowadzące działalność handlowo-usługową, mogą wprowadzać innowacje nietechnologiczne, czyli innowacje marketin-gowe i organizacyjne.11

Do pomiaru aktywności innowacyjnej przedsiębiorstwa L. Ber-liński proponuje zastosowanie logitowego wielokryterialnego mode-lu ekonometrycznego. Logitowy model aktywności i skuteczności strategii innowacyjnych ma pomóc m.in. w ocenie przedsiębiorstwa w omawianym obszarze.12 Jednakże zdaniem autorki niniej-szego opracowania należy krytycznie podejść do tego modelu. Uwzględnia on czternaście rodzajów innowacji. Tymczasem jak pokazują wyniki badań B. Bojewskiej13, przeprowadzone na grupie 300 przedsiębiorstw z 10 województw Polski, do rzad-kości należą małe i średnie przedsiębiorstwa, które wprowa-dzają tak wiele innowacji. Zazwyczaj wprowadzają one jedną, dwie a nawet trzy innowacje. Niewielki jest odsetek małych i średnich przedsiębiorstw, które wprowadzają innowacje przykła-dowo w ośmiu obszarach. Wyniki tych badań przedstawia tabela nr 1.

Z badań Plawgo i Korneckiego wynika, że innowacje najczęściej stanowią nowość w skali firmy (46,2% ogółu badanych podmiotów z sektora MSP), rzadziej zaś są nowością w skali krajowej (23,5%), czy też w skali europejskiej i światowej (2,4%).14 Nie mogą one prowadzić zatem do istotnej poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

10 B. Plawgo, J. Kornecki, Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2010, s. 10611 M. Wojtkiewicz, Wdrażanie innowacji nietechnologicznych w sektorze MSP w Polsce, [w:] J. Perenc, J. Hołub-Iwan (red. nauk.), Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znacze-nie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 220 i 22512 L. Berliński, Projektowanie i ocena strategii innowacyjnych. Inżynieria strategii przedsiębior-stwa, AJG OPO, Bydgoszcz 2003, s. 10813 B. Bojewska, Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnich przed-siębiorstw w Polsce, Monografie i Opracowania Nr 564, SGH, Warszawa 2009, s. 27914 B. Plawgo, J. Kornecki, Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2010, s. 107 i 109

48 49

Tab. 1. Ilość wprowadzonych innowacji w przedsiębiorstwach z sektora MSP (w %)

Nie wprowadzono

innowacji

Wprowadzono 1-3 innowacje

Wprowadzono 4-10 innowacji

Wprowadzono ponad 10 innowacji

Rok 2003 31 46 7 1Rok 2004 30 51 11 1Rok 2005 22 59 14 2

Źródło: B. Bojewska, Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Monografie i Opracowania Nr 564, SGH, Warszawa 2009, s. 279

3. Determinanty innowacyjności firmy

Nie każde małe przedsiębiorstwo będzie innowacyjne. Wiele zależy tu od ambicji i aspiracji właścicieli firm, jak i menedżerów zatrudnionych do zarządzania małą firmą. Z modelu cyklu życia organizacji, proponowanym przez Churchilla i Lewis15, wynika iż na pewnym etapie rozwoju właściciel podejmuje decyzję o utrzymaniu stanu istniejącego, bądź też podejmuje decyzję o ekspansji firmy, jej dalszym rozwoju (w omawianym modelu jest to trzeci etap, określany jako „sukces”). W tym pierwszym przypadku właściciel jest zadowolo-ny z osiągniętego stanu rzeczy i może podjąć decyzję o wycofaniu się z kierowania firmą, powierzając to zadanie wynajętym menedżerom. Ich celem staje się utrzymanie status quo.16 I właśnie w takiej firmie rzadko powstają innowacje.

Kolejnym powodem niskiego poziomu innowacyjności wśród małych firm może być to, iż dla części właścicieli prowadzenie firmy jest zajęciem ubocznym. Stanowi ono dodatkowe źródło dochodów. Z badań przeprowadzonych w 2009 r. na grupie 143 przedsiębiorstw w regionie łomżyńskim wynika, iż dla 41% właścicieli firm korzy-ści finansowe z prowadzenia firmy stanowią do 25% ich dochodów ogółem.17 To spory odsetek. Właściciele tych firm osiągają dochody

15 Model ten charakteryzuje cykl życia małej firmy, zob. N.C. Churchill, V.L. Lewis, The five sta-ges of small business growth, “Harvard Business Review”, may – june 1983 16 N.C. Churchill, V.L. Lewis, The five stages of small business growth, “Harvard Business Re-view”, may – june 1983, s. 3417 K. Leszczewska, A. Zaleśna, E. Szleszyńska, Kapitał ludzki w mikroprzedsiębiorstwach – wy-niki badań w województwie podlaskim, [w:] Z. Piotrowski (red.), Kapitał ludzki w sektorze mi-kroprzedsiębiorstw w regionie łomżyńskim, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Łomży, Łomża 2009, s. 15

48 49

z innych źródeł. Należy zatem sądzić, iż nie poświęcają oni w pełni uwagi dla rozwoju firmy.

Jako przyczynę niskiej innowacyjności można również wymienić niedostrzeganie przez właścicieli firm okazji i bodźców do innowacji. Zdaniem niektórych przedsiębiorców nie ma powodów, by wprowadzać innowacje w ich firmach. Tak wynika z badań A. Żołnierskiego. Część respondentów stwierdziła, że „specyfika rynku nie wymaga ponoszenia nakładów na innowacje”.18

Powyższe przyczyny nie mają charakteru barier (trudności), jakie napotykają właściciele firm na drodze innowacyjności. Są to jedynie opisy sytuacji dające pogląd na to, dlaczego są przedsiębiorcy, którzy nie podejmują żadnego wysiłku na rzecz innowacji.

Innowacje są niezbędne dla zwiększenia zdolności firmy do kon-kurowania. Aby w przedsiębiorstwie powstawały innowacje, potrzeba wielu czynników. Jako wewnętrzne determinanty procesów innowacyj-nych można wymienić tu19:

• kreatywne jednostki, mające okazję do zgłaszania pomysłów usprawnień produktów, procesów itp.

• interakcje w zespole i między zespołami kreatywnych jedno-stek20,

• przywództwo, w tym tworzenie wizji, motywowanie pracow-ników,

• kultura innowacyjna,• autonomia i zaufanie,• zdobywanie wiedzy od klientów, dzielenie się wiedzą,• odpowiedni dobór pracowników,• chęć rozwoju i doskonalenia kompetencji, a także szkolenie

pracowników.

18 A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny polskich małych i średniej wielkości przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2005, s. 5019 J. Ph. Deschamps, Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność w firmie, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 20 ; A. Strychalska-Rudzewicz, Organiza-cyjne uwarunkowania innowacji w przedsiębiorstwie, [w:] J. Perenc, J. Iwan-Hołub, Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 234; C. Kobe, I. Goller, Four Approaches to Fostering Companies’ Innovation Capability, www.innovationmanagement.se/2011/06/29/four-approaches-to-fostering-companies-innovation-capability/ [data publikacji 29.06.2011], [data dostępu 6.03.2012]20 F. Trompenaars, Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 19

50 51

Rys. 1. Determinanty innowacyjności przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne

Nie jest to pełna lista czynników. Można byłoby tu również dodać strategię firmy, klimat organizacyjny, strukturę zespołu, współpracę firmy z jednostkami badawczo-rozwojowymi.21 Niezbędne są także środki finansowe przeznaczone na nowe inwestycje. Jednakże zasoby finansowe to nie jedyna determinanta innowacyjności przedsiębiorstw z sektora MSP. Ponadto istnieje system wsparcia instytucjonalnego, w tym finansowego, dla tego sektora. Właściciele firm mogą korzystać z dofinansowania oferowanego przez sieć aniołów biznesu, czy fundu-sze kapitałowe venture capital.22

Należy zwrócić uwagę na wyżej wymienione czynniki. Dotyczą one obszaru ludzkiego. Z badań R. Krupskiego wynika, że zasoby związane z pracownikami (wiedza, umiejętności, talenty, postawy i zachowania) są podstawą do budowy strategii przewagi konkuren-cyjnej. Odnosi się to także do małych przedsiębiorstw. Dzięki tym zasobom wykorzystuje się okazje, a także neutralizuje się zagrożenia.23 Ponadto powyższe czynniki są zgodne z modelem 4 paradygmatów

21 A. Pullen, P. de Weerd-Nederhof, A. Groen, M. Song, O. Fissher, Successful Patterns of Internal SME Characteristics Leading to High Overall Innovation, “Creativity and Innovation Manage-ment”, Vol. 18, Issue 3, wrzesień 2009, s. 21922 Zob. W. Janasz (red. nauk.), Innowacje w zrównoważonym rozwoju organizacji, Difin, Warsza-wa 2011, s. 5123 R. Krupski, Identyfikacja ważnych strategicznie zasobów przedsiębiorstwa w świetle badań empirycznych, [w:] M. Przybyła (red. nauk.) Zarządzanie – kontekst strategiczny, kulturowy i za-sobowy, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1187, Wrocław 2007, s. 22

50 51

przedsiębiorstwa przyszłości, tj. przedsiębiorstwa, które określa się obecnie jako sustainable enterprise24, co ilustruje poniższy rysunek. Poniżej omówione są poszczególne determinanty innowacyjności przedsiębiorstwa.

Rys. 2 Model diamentu czterech paradygmatów sustainable enter-prise

Źródło: W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biz-nesie czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa 2010, s. 36

Przywództwo i myślenie o przyszłościWłaściciel oraz zatrudniona przez niego kadra menedżerska

powinni myśleć o przyszłości firmy. W literaturze niewiele uwagi poświęcono analizie zależności między przywództwem a innowa-cyjnością firmy, zwłaszcza w odniesieniu do przedsiębiorstw sektora MSP.25 Warto jednak na to zwrócić uwagę, ponieważ doświadczenie menedżerów, ich wartości, a także osobowość wpływają na to, w jakim kierunku chcą firmę rozwijać, na co zwracają uwagę i jak interpretują informacje.26 Badania na grupie 98 małych przedsiębiorstw z regionu

24 Brakuje właściwego odpowiednika dla pojęcia sustainable enterprise. Jest to przedsiębiorstwo przyszłości.25 K. Matzler, E. Schwarz, N. Deutinger, R. Harms, The relationship between transformational leadership, product innovation and performance in SMEs, “Journal of Small Business and Entre-preneurship, Vol. 21, 2008, Issue 2, www.freepatentsonline.com/article/Journal-Small-Business-Entrepreneurship/204931975.html, data dostępu 4.03.201226 D.C. Hambrick, Upper Echelons Theory: an Update, „Academy of Management Review”, 2007, Vol. 32, Nr 2, s. 337

52 53

Karyntii w Austrii pokazują silną zależność między przywództwem transformacyjnym a innowacyjnością firmy.27

Dobór pracowników i oczekiwania wobec nichWłaściciel firmy powinien umieć dobrać pracowników. Powi-

nien stosować odpowiednie kryteria selekcji do oceny kreatywności kandydatów. Powinien on zwracać uwagę na odpowiednie cechy oso-bowościowe, takie jak: skłonność do ryzyka, pewność siebie, potrzeba osiągnięć, tolerancja niepewności.28 Ponadto właściciel firmy powinien mieć na uwadze, czy kandydat do pracy wykazuje zdolność do pracy w zespole przy rozwiązywaniu problemów. Ważne jest także, aby przedstawić pracownikom jasne cele i oczekiwania. Że wszyscy razem pracujemy na sukces firmy, że oczekujemy pracy zespołowej, że jeste-śmy otwarci na pomysły pracowników.

Interakcje w zespoleInnowacje wymagają pracy zespołowej. Poszczególni członkowie

wnoszą różne umiejętności i doświadczenie, a tym samym zapewniają ocenę nowości z różnych punktów widzenia. Ponadto w zespole powin-na znaleźć się osoba nie tylko generująca nowe pomysły (rola kreato-ra), ale również osoba kwestionująca te pomysły i mająca odmienny punkt widzenia na innowację (rola ewaluatora).29 Pożądana jest też rola koordynatora w zespole. Dzięki temu pomysły te stają się dopracowane i mają szansę stać się zyskownymi przedsięwzięciami.

Zarządzanie wiedzą i zarządzanie wiedzą o kliencie oraz zaangażowa-nie w doskonalenie produktów i usług

Bez klientów nie ma biznesu. Już P.F. Drucker pisał, że prawidło-wym celem biznesu jest tworzenie klienteli. Dlatego właściciel firmy razem z pracownikami powinien dowiedzieć się, jakie są oczekiwania klientów, w jakim stopniu są zadowoleni z oferowanych produktów

27 K. Matzler, E. Schwarz, N. Deutinger, R. Harms, The relationship between transformational leadership, product innovation and performance in SMEs, “Journal of Small Business and Entre-preneurship, Vol. 21, 2008, Issue 2, www.freepatentsonline.com/article/Journal-Small-Business-Entrepreneurship/204931975.html, [data dostępu 4.03.2012]28 A. Malakate, C. Andriopoulos, M. Gotsi, Assessing Job Candidates’ Creativity: Propositions and Future Research Directions, “Creativity and Innovation Management”, Vol. 16, Issue 3, wrzesień 2007, s. 30929 F. Trompenaars, Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 20

52 53

i usług. W małej firmie przepływ informacji powinien być sprawny, zwłaszcza ze względu na bezpośrednie kontakty między przełożonym a pracownikami, między pracownikami a klientami. Charakterystyczne jest dla małych przedsiębiorstw indywidualizowanie kontaktów mię-dzy pracownikami a klientami.30 Dzięki temu, że pozyskuje się wiedzę o oczekiwaniach klienta, można doskonalić proces obsługi, oferowane produkty, usługi. Małe firmy cechuje bliskość z klientami i elastycz-ność w działaniu po to, aby móc zaspokoić zmieniające się oczekiwania klientów.31

Istnieje pojęcie innowacji opartych na potrzebach klienta (user-driven innovation).32 Wymienić należy tu podobne w tym rodzaju źró-dło innowacji, które P.F. Drucker określił jako to, co niespodziewane – niespodziewany sukces lub niespodziewana porażka.33

Innowacje w przeważającej części (tj. około 70 – 80%) powstają w wyniku zapotrzebowania zgłaszanego przez rynek (i produkcję).34 Zatem tym bardziej małe przedsiębiorstwa powinny być innowacyjne. Żeby tak było, niezbędne jest zaangażowanie pracowników i sprzyjają-ca temu postawa właściciela firmy. Przekłada się na to przepływ infor-macji i dzielenie się wiedzą między pracownikami.

Rys. 3 Model wpływu wymiany i wykorzystania wiedzy na powsta-wanie innowacji endogenicznych

30 M. Strużycki (red. nauk.), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002, s. 2131 A. Hausman, Innovativeness among small businesses: Theory and propositions for future rese-arch, “Industrial Marketing Management”, 2005, Vol. 34 32 M. Wojtkiewicz, Wdrażanie innowacji nietechnologicznych w sektorze MSP w Polsce, [w:] J. Perenc, J. Hołub-Iwan (red. nauk.), Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znacze-nie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 22133 P.F. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio EMKA, Warszawa 2004, s. 42-6234 Zob. A. Pomykalski, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s. 75-76.

Źródło: Y. Li, X. Li, Y. Liu, B.R. Barnes, Knowledge communication, exploitation and endogeno-us innovation: the moderating effects of internal controls in SMEs, “R&D Management”, Vol. 41, Nr 2, 2011, s. 166; tłumaczenie własne.

54 55

W zarządzaniu wiedzą istotnym procesem jest komunikacja i wymiana wiedzy. Ten proces sprzyja powstawaniu innowacji endoge-nicznych. Innowacje endogeniczne to takie, które powstają w organi-zacji wysiłkiem jej pracowników i przy wykorzystaniu jej zasobów.35 W procesie tworzenia innowacji istotne są aspekty strategiczne (w ory-ginale: strategic control).36 Dlatego też dużą rolę odgrywa właściciel/ menedżer firmy, który przedstawia cele strategiczne firmy i podkreśla, że innowacje są jednym z długofalowych celów. Ma to też wpływ na sposób oceniania i nagradzania wysiłków pracowników. Ponadto dzię-ki komunikacji celów zwiększa się chęć pracowników do dzielenia się wiedzą, wykorzystania jej na użytek innowacji (powstawania nowych produktów i usług). Powinno to być ułatwione zadanie w małym i średnim przedsiębiorstwie ze względu na to, że właściciel/menedżer może obserwować działania pracowników i ma także wiele okazji do formalnej i nieformalnej komunikacji. Zależności te przedstawia rysu-nek nr 3.

Dzięki komunikacji i wymianie wiedzy (jawnej i cichej) wzmac-nia się umiejętności organizacji (firm-level capabilities), co może mieć istotne znaczenie dla zdobycia przewagi konkurencyjnej.

Autorzy badań Li, Li, Liu i Barnes zalecają także położenie większego nacisku na aspekty strategiczne niż na aspekty finansowe (w oryginale: financial control).37 Zbyt duży nacisk na cele i mierniki finansowe, jak i na szybki rozwój firmy w krótkim czasie, prowadzi do zahamowania innowacji i erozji potencjalnych korzyści osiąganych w długim okresie czasu. Dlatego też na rysunku przy aspektach finan-sowych jest znak „minus”, co oznacza osłabianie zależności między wykorzystaniem wiedzy a tworzeniem innowacji endogenicznych.

35 G.M. Grossman, E. Helpman, Endogenous innovation in the theory of growth, “Journal of Eco-nomic Perspectives”, Vol. 8, Nr 1, 1994, [za:] Y. Li, X. Li, Y. Liu, B.R. Barnes, Knowledge com-munication, exploitation and endogenous innovation: the moderating effects of internal controls in SMEs, “R&D Management”, Vol. 41, Nr 2, 2011, s. 15636 Y. Li, X. Li, Y. Liu, B.R. Barnes, Knowledge communication, exploitation and endogenous innovation: the moderating effects of internal controls in SMEs, “R&D Management”, Vol. 41, Nr 2, 2011, s. 16737 Ibidem, s. 167

54 55

ZaufanieCiekawą zależność między poziomem zaufania a poziomem

innowacyjności przedstawił K. Dworak.38 Wynika z niej, że im wyższy poziom zaufania, tym większy poziom innowacyjności danego kraju. W odniesieniu do małych firm można zatem przypuszczać, że potrzeb-na jest właściwa postawa menedżerów i właścicieli wobec zatrud-nionych pracowników. I vice versa. Zatrudnieni pracownicy powinni swoimi działaniami pokazać, iż zasługują na zaufanie. Uczciwość, prawdomówność, lojalność, a także kompetencje danej osoby budują zaufanie u innych osób. Wysoki stopień zaufania jest jednym z czynni-ków efektywnego zespołu.39

Rys. 4 Poziom zaufania a poziom innowacyjności danego państwa

38 K. Dworak, Kapitał społeczny przedsiębiorstwa a ryzyko podejmowane przez menedżerów, [w:] I.K. Hejduk (red.), Sustainability odpowiedzią na kryzys ekonomiczny. Nowe koncepcje przed-siębiorstwa przyszłości, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2011, s. 9539 A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, Warszawa 2005, s. 43-46

Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Dworak, Kapitał społeczny przedsiębiorstwa a ryzy-ko podejmowane przez menedżerów, [w:] I.K. Hejduk (red.), Sustainability odpowiedzią na kryzys ekonomiczny. Nowe koncepcje przedsiębiorstwa przyszłości, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2012, s. 95

Szkolenie pracownikówNiezbędny jest ciągły rozwój wiedzy i umiejętności pracowników.

Jest to istotne dla podejmowania efektywnych działań. W praktyce nie w każdym przedsiębiorstwie przeznaczane są środki na rozwój pracow-ników. Wielu przedsiębiorców oczekuje, iż pracownicy posiadają już odpowiednie doświadczenie zawodowe. Dlatego tak ważny jest odpo-

56 57

wiedni dobór osób do pracy. Niemniej jednak ważna jest chęć rozwoju własnych kompetencji.

W organizacji mają miejsce formalne i nieformalne procesy uczenia się.40 Jest to istotne również w odniesieniu do mikro- i małych przedsiębiorstw.

Kultura innowacyjnaKultura organizacyjna jest czynnikiem, który może wspierać lub

hamować innowacyjność firmy. Dlatego też ważne jest odpowiednie jej kształtowanie. Można wyróżnić osiem elementów kultury innowacyj-nej. Są to: misja i wizja firmy innowacyjnej, komunikacja, bezpieczna przestrzeń, elastyczność, współpraca, przekraczanie granic między działami, motywowanie i przywództwo.41 Można też dodać kolejny element – empowerment – niezbędny dla budowania potencjału inno-wacyjnego przedsiębiorstwa.42

Innowacje są efektem współpracy jednostek w organizacji. Cieka-we wnioski wynikają z badań przeprowadzonych przez zespół S. Wang. Kiedy w danej organizacji kładzie się nacisk na innowacje, a także na pracę zespołową, to większe są korzyści z inwestycji w sferę B+R.43 Nie tylko nacisk na pracę zespołową ma istotne znaczenie, ale również to, jakie są relacje w grupie. Jeżeli poszczególne osoby identyfikują się z grupą, a ponadto pozytywnie oceniają wiedzę i doświadczenie współ-pracowników, to tym większa jest motywacja do dzielenia się wiedzą, pozyskiwania i jej wykorzystania.44

Działania zespołu powinni wspierać menedżerowie, czy też sami właściciele firm, zwłaszcza w procesie wdrażania innowacji.45 Powinni

40 E. Stańczyk-Hugiet, Formalne i nieformalne procesy uczenia się w organizacji, [w:] K. Zimnie-wiecz (red. nauk.), Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, Zeszyty Nauko-we nr 36, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 200341 C. Dombrowski, J.Y. Kim, K.C. Desouza, A. Braganza, S. Papagari, P. Baloh, S. Jha, Elements of Innovative Cultures, „Knowledge and Process Management”, Vol. 14, Nr 3, 2007, s. 19242 N.D. Cakar, A. Erturk, Comparing Innovation Capability of Small and Medium-Sized Enter-prises: Examining the Effects of Organizational Culture and Empowerment, “Journal of Small Business Management”, Vol. 48, Nr 3, 2010, s. 34643 S. Wang, R.M. Guidice, J.W. Tansky, Z.-M. Wang, When R&D spending is not enough: the cri-tical role of culture when you really want to innovate, “Human Resource Management”, Vol. 49, Nr 4, lipiec-sierpień 2010, s. 78044 M. Kang, Y.-G. Kim, A Multilevel View on Interpersonal Knowledge Transfer, “Journal of the American Society for Information Science and Technology”, Vol. 61, Issue 3, 2010, s. 49045 D. Gudmundson, C.B. Tower, E.A. Hartman, Innovation in Small Businesses: Culture and Ownership Structure Do Matter, “Journal of Developmental Entrepreneurship”, Vol. 8, Nr 1, 2003, s. 15

56 57

oni udostępniać zasoby organizacji, środki finansowe, ułatwiać organi-zację pracy, tak by poświęcić czas na innowacje. Rzeczywiste zacho-wania kierownictwa demonstrują prawdziwe, a nie deklarowane normy i wartości.

4. Bariery na drodze do innowacyjności

Powyższe rozważania o determinantach innowacyjności firmy warto zestawić z barierami na drodze do tworzenia przedsiębiorstwa innowacyjnego. Bariery tkwią i w otoczeniu i w samym przedsiębior-stwie. Dlatego też wyróżnia się zewnętrzne i wewnętrzne bariery inno-wacyjności.46 Wśród zewnętrznych barier wymienia się m.in.47:

• wysokie składki ubezpieczeń społecznych,• wysokie podatki odprowadzane do budżetu państwa,• długi czas trwania procedur pozyskiwania funduszy na dzia-

łalność innowacyjną,• trudność w przygotowaniu dokumentacji przy ubieganiu się

o fundusze na działalność innowacyjną,• wymagane wysokie zabezpieczenia przy ubieganiu się o fun-

dusze,• wysoki koszt kredytu,• niski poziom zaufania instytucji finansowych wobec lokal-

nych przedsiębiorstw,• niepewny popyt na innowacyjne produkty.48

W rozważaniach nad innowacyjnością firm sektora MSP nie spo-sób pominąć barier zewnętrznych. Jednak ich szczegółowe omówienie nie jest zamiarem autorki niniejszego opracowania.

Wśród wewnętrznych barier wymienia się: brak środków finan-sowych, wysokie koszty i ryzyko innowacji, niewystarczające zasoby

46 A. Madrid-Guijarro, D. Garcia, H. Van Auken, Barriers to Innovation among Spanish Manufac-turing SMEs, “Journal of Small Business Management”, 2009, Vol. 47, Nr 4, s. 46847 A. Sudolska, W. Glabiszewski, Bariery innowacyjności przedsiębiorstw regionu kujawsko-po-morskiego, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, Nr 5, 2008, s. 8148 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Warszawa 2012, s. 80

58 59

ludzkie.49 Barierą jest także niski stopień formalizacji procesu tworze-nia nowego produktu.50

W badaniach przeprowadzonych przez A. Żołnierskiego firmy deklarują, iż są innowacyjne.51 Jednak nie zawsze ma to pokrycie w rzeczywistości. Wydatki na innowacje ponosi jedynie część badanych firm.52 Pod uwagę można wziąć również wydatki na szkolenia pra-cowników związane z działalnością innowacyjną. Okazuje się, że np. wydatki tego rodzaju w przedsiębiorstwach z sektora usług w woje-wództwie podlaskim (jak również w województwie opolskim, święto-krzyskim i warmińsko-mazurskim) w 2010 r. wyniosły jedynie 0,1 mln zł.53 Jest to bardzo niska kwota. Świadczy to o nikłym zaangażowaniu właścicieli firm w szkolenia i rozwój pracowników.

Nie tylko wydatki są podstawą do oceny faktycznego zaanga-żowania na rzecz innowacyjności przedsiębiorstwa. Ważny jest także sposób zarządzania firmą. W tym właśnie mogą tkwić bariery na drodze do innowacyjności firmy. Zdaniem autorki niniejszego opracowania na sposób zarządzania firmą składa się: przywództwo i wskazywanie kie-runku rozwoju przedsiębiorstwa, dostrzeganie w pracownikach źródła pomysłów, rozwijanie ich kompetencji, analiza oczekiwań konsumen-tów. Innymi słowy, chodzi o czynniki wymienione już wcześniej.

W ilu firmach są menedżerowie/właściciele wizjonerzy? Odpo-wiedź na to pytanie wydaje się prosta – niewiele jest takich firm. Bada-nia pod kierunkiem prof. W. Orłowskiego pokazują brak wręcz nie-docenianie posiadania wizji firmy.54 Nie zachęca to do podejmowania działań, od których zależałaby długookresowa konkurencyjność firmy. Pewną trudność może sprawiać to, iż różne typy innowacji wymagają

49 A. Madrid-Guijarro, D. Garcia, H. Van Auken, Barriers to Innovation among Spanish Manufac-turing SMEs, “Journal of Small Business Management”, 2009, Vol. 47, Nr 4, s. 48450 C. Herstatt, C. Luthje, Die Gestaltung von Innovationsprozessen in kleinen und mittleren Unternehmen, [in:] J.A. Meyer (ed.), Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unter-nehmen. Jahrbuch der KMU Forschung 2001, Muchen Vahlen, [za:] K. Matzler, E. Schwarz, N. Deutinger, R. Harms, The relationship between transformational leadership, product innovation and performance in SMEs, “Journal of Small Business and Entrepreneurship, Vol. 21, 2008, Issue 2, www.freepatentsonline.com/article/Journal-Small-Business-Entrepreneurship/204931975.html, data dostępu 4.03.201251 A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny polskich małych i średniej wielkości przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 200552 Ibidem53 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, GUS, Warszawa 2012, s. 9054 W. Orłowski, R. Pasternak, K. Flaht, D. Szubert, Procesy inwestycyjne i strategie przedsię-biorstw czasach kryzysu, PARP, Warszawa 2010, s. 46

58 59

różnych typów liderów.55 Nie każdy właściciel czy też menedżer posia-da kompetencje w zakresie przywództwa.

Żołnierski wskazuje także na to, iż wprowadzanie innowacji nie jest efektem dobrze przemyślanej strategii, ponieważ przedsiębiorcy nie zwra-cają uwagi na potencjalną atrakcyjność rynku.56 Często strategie przedsię-biorstwa nie są oparte na analizie mocnych i słabych stron firmy.57

Barierą jest brak myślenia o przyszłości firmy. Można często spo-tkać się z określeniem, że strategia jest w głowie właściciela firmy. Można też na to spojrzeć z innej strony i postawić pytanie – na ile zjawisko to jest wyrazem braku zaufania do pracowników i niechęci do dzielenia się wiedzą? Pytanie wydaje się być zasadne, tym bardziej że zbyt duży poziom wtajemniczenia pracowników w arkana biznesu stanowi ryzyko dla właściciela w postaci przejęcia pomysłów i klientów.58

W ilu firmach dostrzega się rolę pracowników, gdy chodzi o działania na rzecz innowacyjności? I znów odpowiedź wydaje się być prosta. Wynika to z badań przeprowadzonych przez A. Żołnierskiego. Stwierdził on, iż nie dostrzega się żadnej roli pracowników w tym obszarze.59 Chociaż w świetle badań J. Tabor można zauważyć, iż co trzecia firma oczekuje od pracowników umiejętności myślenia twór-czego. Dane na ten temat przedstawia rysunek nr 5.

Rys. 5 Poszukiwana umiejętność myślenia kreatywnego w procesie doboru pracowników w przedsiębiorstwach

55 J. Ph. Deschamps, Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność w firmie, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 1556 A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny..., op. cit., s. 5657 W. Orłowski, R. Pasternak, K. Flaht, D. Szubert, Procesy inwestycyjne i strategie przedsię-biorstw w czasach kryzysu, PARP, Warszawa 2010, s. 4558 Zob. K. Safin, Zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2002, s. 118

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Tabor, Rozwój kompetencji a innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w świetle badań, [w:] E. Okoń-Horodyńska, A. Czachorowska-Mazur-kiewicz, Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s. 271

60 61

W badaniach przeprowadzonych przez J. Moczydłowską 63% respondentów stwierdziło, że ich przełożeni – właściciele firm nie zachęcają do zgłaszania pomysłów o charakterze innowacyjnym (badania przeprowadzono na próbie 146 pracowników z 50 przedsię-biorstw mikro i małej wielkości w województwie podlaskim i warmiń-sko-mazurskim).60 Ale jak zauważa Moczydłowska, powodem małej aktywności wśród pracowników w tym kierunku mogą być: nieśmia-łość, zaniżona samoocena, niskie możliwości intelektualne.

Nieumiejętny dobór pracowników stanowić może przeszkodę dla innowacyjności firmy. Ilu właścicieli firm bądź też menedżerów przez nich zatrudnionych wie, jakie stosować kryteria selekcji kandydatów do pracy, na co zwracać uwagę badając kreatywność kandydata? Nie jest to problem tylko małych przedsiębiorstw. Również w firmach zatrudniających powyżej 100 pracowników można zaobserwować słabe zainteresowanie bądź też niewłaściwe stosowanie testów psycho-logicznych dla zbadania kreatywności pracowników.61

Barierą na drodze do kształtowania firmy innowacyjnej jest także nieumiejętne podejście do rozwoju pracowników. Z ogólnopolskiego badania przeprowadzonego przez Great Place to Work® Institute Pol-ska wynika, iż zdaniem 26% respondentów kierownictwo firmy pro-ponuje szkolenia i inne formy rozwoju (w badaniu tym najliczniejszą grupę stanowiły osoby zatrudnione w sektorze MSP).62 To niewiele. Wprawdzie przedsiębiorcy jako barierę wymieniają brak środków na szkolenia, zbyt wysokie koszty szkoleń, to jednak należy również wymienić niewłaściwe podejście do rozwijania kompetencji pracowni-ków. Według badań J. Tabor, przeprowadzonych na grupie 151 małych i średniej wielkości przedsiębiorstw w województwie śląskim, dominuje podejście polegające na tym, że „szkolenia i doskonalenie zawodowe są przeprowadzane tylko w razie pojawiających się potrzeb, nie są opra-

59 A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny..., op. cit., s. 5960 Wyniki tych badań ze względu na małą próbę należy traktować ostrożnie; J. Moczydłowska, Motywowanie pracowników do innowacyjności [w:] J. Szabłowski (red. nauk.), Zarządzanie in-nowacjami. Teoria i praktyka, Balikesir Universitesi, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok 2006, s. 55161 R.H. Searle, K.S. Ball, Supporting Innovation through HR Policy: Evidence from the UK, “Cre-ativity and Innovation Management”, Vol. 12, Nr 1, 2003, s. 5962 K. Bartman, Polacy nie lubią swoich firm i nie ufają przełożonym, „Gazeta Prawna” z dn. 9.02.2009, http://praca.gazetaprawna.pl/artykuly/112310,polacy_nie_lubia_swoich_firm_i_nie_ufaja_przelozonym.html [data dostępu 8.03.2012]

60 61

cowywane kierunkowo”.63 W nielicznych przedsiębiorstwach proces szkolenia i doskonalenia zawodowego jest przemyślany, ukierunkowa-ny, oceniany i systematycznie udoskonalany – takie przedsiębiorstwa stanowią niecałe 8% badanej grupy.64

Poniższa tabela zawiera dane na temat wybranych metod stosowa-nych do rozwoju kompetencji pracowników. Na tej podstawie można zauważyć słabe zaangażowanie kierownictwa w odpowiedni rozwój kadry i pozyskanie ich zaangażowania.

Tab. 2 Wybrane metody stosowane do rozwoju kompetencji pra-cowników a wielkość przedsiębiorstwa

MetodaWskazania

ogółem (N=151)

Wskazania w zależności od wielkości firmOd 10 do 49

(N=73)

Od 50 do 99

(N=23)

Od 100 do 149 (N=17)

Od 150 do 250 (N=38)

Nieformalne spotkania pracowników w celu wymiany wiedzy

41 27,1% 17 23,3% 6 26,1% 5 29,4% 13 34,2%

Bezpośrednia współpraca z klientami

35 23,2% 16 21,9% 7 30,4% 4 23,5% 8 21,0%

Promowanie czytania przez pracowników specjalistycznej literatury

22 14,6% 5 6,8% 4 17,4% 5 29,4% 8 21,0%

Działania mentorów – opiekunów wewnątrz firmy

2 1,3% 0 0 1 4,3% 0 0 1 2,6%

Źródło: na podstawie J. Tabor, Rozwój kompetencji a innowacyjność małych i średnich przedsię-biorstw w świetle badań, [w:] E. Okoń-Horodyńska, A. Czachorowska-Mazurkiewicz, Innowacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s. 272-273

W ilu firmach zachodzą właściwe interakcje między pracownika-mi w zespole? Niski poziom interakcji stanowi barierę na drodze do innowacyjności. To od szefa zależy, jak kształtuje się klimat współpra-cy w zespole.

63 J. Tabor, Rozwój kompetencji a innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w świetle badań, [w:] E. Okoń-Horodyńska, A. Czachorowska-Mazurkiewicz, Innowacje w rozwoju gospo-darki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007, s. 26964 Zob. Ibidem, s. 269

62 63

Nieumiejętne podejście do rozwijania kompetencji pracowników przekłada się na ich postawę wobec pracy. Z badania przeprowadzo-nego przez wspomnianą firmę Great Place to Work® Institute Polska wynika też, iż szacunek, koleżeństwo oraz zaufanie to wartości dalekie od deklarowanych. 38 – 40% respondentów stwierdza, że istnieją pozy-tywne relacje w firmie, zdaniem zaś większości respondentów relacje w pracy są oceniane negatywnie.

Przy braku zaufania do pracowników oraz przy braku zaangażo-wania pracowników niemożliwe jest sprawne pozyskiwanie wiedzy od klientów. Na podstawie danych w tabeli nr 2 można zauważyć, że „bezpośrednia współpraca z klientami” nie jest powszechnie stosowaną metodą rozwoju kompetencji pracowników. Dzieje się tak jedynie w co czwartym, co piątym przedsiębiorstwie.

Przy barierach wyżej wymienionych trudno jest mówić o dojrza-łości do zarządzania innowacjami, do tworzenia i rozwijania kapitału intelektualnego. Dlatego też niektóre firmy mają krótki cykl żywota.

5. Innowacje i kapitał intelektualny firmy

Firmy, które nie są innowacyjne, mają też niski kapitał intelektual-ny.65 Ponieważ nie ma wykorzystywania wiedzy pracowników, ani też pozyskiwania wiedzy od klientów, to nie ma również możliwości wzro-stu kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. Taki wniosek wynika z powyższych rozważań.

Według definicji Jashapary zarządzanie wiedzą to efektywny pro-ces uczenia się, to wykorzystywanie i upowszechnianie wiedzy, które powinno prowadzić do wzrostu kapitału intelektualnego i sprawności organizacji.66 Gdy tak się nie dzieje, to nie można zapewnić zwiększe-nia kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa.

W kontekście omówionych wyżej barier innowacyjności można stwierdzić, iż ograniczone są możliwości rozwoju przedsiębiorstw sek-tora MSP. A przecież może być inaczej. W małej firmie można wskazać cechy szczególnie sprzyjające dla zarządzania kapitałem intelektual-nym. Zdaniem A. Sokołowskiej są to m.in. następujące cechy:67

65 Por. A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny..., op. cit., s. 56 i 5966 A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s. 2867 A. Sokołowska, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, PTE, War-szawa 2005, s. 31 i nast.

62 63

• bliski kontakt właściciela z pracownikami i znajomość potrzeb pracowników,

• nieformalna komunikacja,• dbałość o klienta ze względu na częste i bliskie kontakty, • szybkie dostosowanie się do zmian potrzeb klientów,• indywidualizowanie produkcji i procesu świadczenia usług,• akcentowanie znaczenia tradycji i wieloletniego doświadcze-

nia.W literaturze przedmiotu nie brak badań, w których kapitał inte-

lektualny traktuje się jako czynnik wpływający na innowacyjność firmy. I tak z badań, jakie przeprowadzili Subramaniam i Youndt, wynika, iż poszczególne rodzaje kapitału intelektualnego mają wpływ na różne typy innowacji. Kapitał ludzki sam w sobie nie sprzyja powstawaniu innowacji radykalnych. Natomiast kapitał ten w połączeniu z kapitałem społecznym zwiększa zdolność organizacji do tworzenia innowacji zarówno o charakterze inkrementalnym (innowacje stopniowe), jak i radykalnym.68 Podobne spostrzeżenia wynikają z innych badań.69

Analiza zależności między zarządzaniem innowacjami a kapita-łem intelektualnym wymaga szerszego omówienia. Przekracza to już jednak ramy niniejszego opracowania. Zamiarem autorki było naświe-tlenie danego zagadnienia.

6. Budowanie potencjału innowacyjnego

Nie wystarczy opracowanie listy czynników koniecznych dla zapewnienia firmie innowacyjności. Co trzeba zrobić, aby firma była innowacyjna? Jakie kroki postępowania powinna przyjąć firma, która dotychczas była nieinnowacyjna? W tym kontekście można mówić o dojrzałości do zarządzania innowacjami. Proces ten jest zilustrowany na poniższym rysunku.

68 Zob. M. Subramaniam, M.A. Youndt, The influence of intellectual capital on the types of innova-tive capabilities, “Academy of Management Journal”, Vol. 48, Nr 3, 2005, s. 45969 H. Santos-Rodrigues, P.F.Dorrego, C.M. Jardon, Intellectual Capital and a Firm’s Innovative-ness, Proceedings of the European Conference on Intellectual Capital, 2011, s. 378

64 65

Rys. 6 Etapy dojrzewania przedsiębiorstwa do zarządzania inno-wacjami

Źródło: opracowanie własne

Na początku przedsiębiorstwo jest nieinnowacyjne. Nie podej-muje się żadnych działań na rzecz tworzenia nowych produktów, czy usług. Brakuje myślenia o innowacjach, co więcej brakuje myślenia o strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Taki stan rzeczy spotyka się w niektórych przedsiębiorstwach. Co dziesiąta firma nie dostrzega żadnych konkurentów w swoim otoczeniu.70 Przedsiębiorstwa znaj-dują się na tym etapie, ponieważ właściciel firmy jest zadowolony z osiągniętego stanu rzeczy i postanawia utrzymać stan istniejący (status quo). Zostało to odzwierciedlone we wspomnianym wcześniej modelu

70 W. Orłowski, R. Pasternak, K. Flaht, D. Szubert, Procesy inwestycyjne i strategie przedsię-biorstw w czasach kryzysu, PARP, Warszawa 2010, s. 10 i nast.

64 65

Churchilla i Lewis dotyczącym cyklu życia małego przedsiębiorstwa. Innym powodem mogą być niedostatki kompetencji właściciela firmy, czy też brak pełnego poświęcenia przez niego czasu i energii na rozwój firmy (dochód z firmy stanowi do 25% ogółu dochodów właściciela)71

Przedsiębiorstwo znajdzie się na drugim etapie, gdy właściciel zacznie bacznie obserwować otoczenie, dostrzegać działania konku-rencji, a także słabości dotychczasowego zarządzania swoim przedsię-biorstwem (np. przestarzała oferta produktów). Pod wpływem bodźców płynących z otoczenia właściciel firmy postanawia coś zmienić.

Ponieważ dotąd nie było potrzeby wprowadzania innowacji, to jest jeszcze za wcześnie na podjęcie zorganizowanego wysiłku i systematycznego poszukiwania okazji do innowacji. Firmie brakuje doświadczeń w tym obszarze. Istotnym czynnikiem na tym etapie jest sformułowanie wizji przyszłości firmy. Jest to zadanie właściciela. To on musi na nowo spojrzeć na swoje przedsiębiorstwo i dostrzec kry-tyczne czynniki sukcesu. Dobrze byłoby, gdyby właściciel firmy wraz z menedżerami rozwijał kompetencje w zakresie planowania strate-gicznego.

Na trzecim etapie ważne jest pozyskanie zaangażowania pracow-ników na rzecz innowacji. Właściciel, mając sformułowaną wizję przy-szłości, powinien wskazać pracownikom nowy kierunek rozwoju firmy, przedstawić jasne oczekiwania. Jednak nie wystarczy głośno deklaro-wać, że innowacje są istotnym narzędziem w walce konkurencyjnej. Potrzebne są działania, np. przeprowadzenie burzy mózgów w celu zebrania nowatorskich pomysłów. Dobrze jest też obserwować zacho-wania klientów, zebrać ich opinie. Innymi słowy, chodzi o traktowanie klientów jako źródła pomysłów.

Pracownicy na tym etapie mogą chętnie zaangażować się w dzia-łania na rzecz innowacji. Z badań B. Bojewskiej, przeprowadzonych wśród mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw wynika, że pracow-nicy w zdecydowanej większości są otwarci na zmiany (82% ogółu respondentów), niewielu zaś jest przeciw (i stawia bierny opór) bądź obojętnych wobec zmian (15% respondentów).72 Można zatem przy-

71 Por. K. Leszczewska, A. Zaleśna, E. Szleszyńska, Kapitał ludzki w mikroprzedsiębiorstwach – wyniki badań w województwie podlaskim, [w:] Z. Piotrowski (red.), Kapitał ludzki w sektorze mikroprzedsiębiorstw w regionie łomżyńskim, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Łomży, Łomża 2009, s. 1572 B. Bojewska, Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębiorczości małych i średnich przed-siębiorstw w Polsce, Monografie i Opracowania Nr 564, SGH, Warszawa 2009, s. 258

66 67

puszczać, że przedsiębiorstwom łatwo będzie przejść na trzeci etap dojrzałości do zarządzania innowacjami.

Budowanie potencjału innowacyjnego przedsiębiorstwa należy połączyć z rozwijaniem umiejętności w zakresie planowania strategicz-nego. Jak zauważył Żołnierski, przedsiębiorcy wprowadzają innowacje, lecz nie zawsze są one wynikiem przyjętej strategii rozwoju firmy. Są one podejmowane „na zasadach ad hoc dla zaspokojenia konkretnych (i być może chwilowych) potrzeb rynku”.73

Po selekcji pomysłów należy przystąpić do sformułowania pro-jektu nowego produktu lub procesu (lub innowacji w innym obszarze). Tym samym przedsiębiorstwo przechodzi na kolejny, czwarty etap dojrzewania do zarządzania innowacjami. Podejmowana jest realizacja pierwszych projektów innowacyjnych.

W małych przedsiębiorstwach istnieje prosta struktura organizacyjna. Formalna struktura ma istotne znaczenie dla osiąganych wyników działal-ności firmy, także w przypadku przedsiębiorstw z sektora MSP.74 Zdaniem autorki niniejszego opracowania w przypadku małej firmy nie ma potrzeby tworzenia odrębnej struktury organizacyjnej, tak jak to zalecał P.F. Druc-ker.75 Można jednak sprawić, aby pracownicy poświęcali czas na innowa-cyjny projekt. Inaczej realizacja projektu zostanie zaniechana.

Przedsiębiorstwo powinno być otwarte na współpracę z zewnętrz-nymi organizacjami w celu tworzenia innowacji. Mowa tu o współ-pracy z uczelniami wyższymi, jednostkami badawczo-rozwojowymi, dostawcami itd. Pozostaje jeszcze dylemat dzielenia się wiedzą i jej ochrony.76 Jednakże rozwijanie tego wątku przekracza ramy niniejsze-go opracowania.

Warto przyjrzeć się modelowi spiralnego procesu innowacyjne-go.77 Zdaniem autorki niniejszego opracowania o spiralnym procesie

73 A. Żołnierski, Potencjał innowacyjny..., op. cit., s. 5674 M. Terziovski, Innovation practice and its performance implications in small and medium sized enterprises (SMEs) in the manufacturing sector: a resource-based view, “Strategic Management Journal”, Vol. 31, 2010, s. 89775 P.F. Drucker, Natchnienie i fart, czyli innowacja i przedsiębiorczość, Studio Emka, Warszawa 2004, s. 17576 H. Olander, P. Hurmelinna-Laukkanen, What’s small size got to do with it? Protection of intel-lectual assets in SMEs, “International Journal of Innovation Management”, Vol. 13, Nr 3, 2009, s. 35177 M. Merx-Chermin, W. J. Nijhof, Factors influencing knowledge creation and innovation in an organization, „Journal of European Industrial Training, Vol. 29, Issue 2, 2005, [za:] P. Niedzielski, K. Łobacz, Istota współczesnych innowacji – specyfika, kierunki, trendy, [w:] J. Perenc, J. Hołub-Iwan (red. nauk.), Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastosowań, C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 50

66 67

innowacyjnym można mówić właśnie na czwartym etapie dojrzałości organizacji. Byłyby to początki stosowania systematycznego podejścia do innowacji (tak jak to zalecał P.F. Drucker). Model ten zawiera trzy procesy: tworzenia wiedzy, innowacji i uczenia się, które to procesy składają się na powtarzający się cykl. Prowadzi on do wzrostu siły innowacyjnej przedsiębiorstwa.

Warto wspomnieć w tym miejscu o nowym podejściu do zarzą-dzania innowacjami. W proces projektowania produktu i zarządzania innowacjami należy włączyć zarządzanie wzornictwem (design mana-gement). Jest to nowe podejście w zarządzaniu, także w odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorstw i to nie tylko w Polsce, ale również za granicą (np. w Szwajcarii).78 Rola zarządzania wzornictwem wzra-sta.79 Można przyjąć założenie, że jest to element dojrzałości przedsię-biorstwa w zakresie zarządzania innowacjami.

Na piątym etapie przedsiębiorstwo posiada już duże doświad-czenie, poparte realizacją wielu projektów innowacyjnych. Ponadto pracownicy nie ustają w wysiłkach na rzecz generowania pomysłów i wdrażania innowacji. Panuje pozytywna atmosfera, zachęcająca do pracy zespołowej i dzielenia się wiedzą. Istnieje kultura organizacyjna sprzyjająca powstawaniu innowacji. Innowacje nie są projektami „ad hoc” (tak, jak to wcześniej ujął A. Żołnierski), lecz wynikają z prze-myślanej strategii rozwoju firmy. Ponadto szkolenia pracowników sta-nowią integralną część strategii rozwoju, jak również wspierają proces zarządzania innowacjami.

Z powyższych rozważań wynika, że przedsiębiorstwo, które dotychczas jest nieinnowacyjne, musi przejść długą i żmudną drogę nim zapewni sobie potencjał innowacyjny i reputację lidera pod wzglę-dem innowacji. Powyższy model ma charakter propozycji i warto było-by zweryfikować go empirycznie.

7. Podsumowanie

Przedsiębiorstwa z sektora MSP cechuje mała innowacyjność. Wynika to z wielu przyczyn, m.in. niedostatków kompetencji wśród

78 C. Acklin, Design – Driven Innovation Process Model, „Design Management Journal”, Vol. 5, Issue 1, 2010, s. 5279 K. Best, Zarządzanie strategią, organizacją procesu projektowego i wdrażaniem nowego pro-duktu, PWN, Warszawa 2009

68 69

właścicieli firm, braku myślenia o przyszłości firmy, niedostrzeganiu poczynań konkurencji, niedostrzeganiu wśród pracowników i klientów źródeł pomysłów na innowacje. Na podstawie literatury przedmiotu można sporządzić listę czynników determinujących powstawanie inno-wacji, jednakże w praktyce, w świetle badań empirycznych, można zauważyć, że ich oddziaływanie jest osłabione. Dlatego też przed właścicielami firm i menedżerami w niej zatrudnionymi stoi wyzwanie budowania zdolności firmy do innowacyjności, a tym samym do zwięk-szenia zdolności do konkurowania. Temu też służy propozycja modelu pięciu etapów dojrzewania do zarządzania innowacjami.

Literatura

1. Acklin C., Design – Driven Innovation Process Model, „Design Management Journal”, Vol. 5, 2010, Issue 1.

2. Bartman K., Polacy nie lubią swoich firm i nie ufają przełożo-nym, „Gazeta Prawna” z dn. 9.02.2009, praca.gazetaprawna.pl/artykuly/112310,polacy_nie_lubia_swoich_firm_i_nie_ufaja_przelozonym.html

3. Berliński L., Projektowanie i ocena strategii innowacyjnych. Inży-nieria strategii przedsiębiorstwa, AJG OPO, Bydgoszcz 2003

4. Best K., Zarządzanie strategią, organizacją procesu projektowego i wdrażaniem nowego produktu, PWN, Warszawa 2009

5. Bojewska B., Zarządzanie innowacjami jako źródło przedsiębior-czości małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Monografie i Opracowania Nr 564, SGH, Warszawa 2009

6. Cakar N.D., Erturk A., Comparing Innovation Capability of Small and Medium-Sized Enterprises: Examining the Effects of Organi-zational Culture and Empowerment, „Journal of Small Business Management”, Vol. 48, Nr 3, 2010

7. Churchill N.C., Lewis V.L., The five stages of small business growth, Harvard Business Review, May – June 1983

8. Deschamps J. Ph., Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzy-mywać innowacyjność w firmie, Oficyna Wolters Kluwer Busi-ness, Warszawa 2011

9. Dombrowski C., Kim J.Y., Desouza K.C., Braganza A., Papagari S., Baloh P., Jha S., Elements of Innovative Cultures, „Knowledge and Process Management”, Vol. 14, Nr 3, 2007

68 69

10. Drucker P.F., Natchnienie i fart, czyli innowacja i przedsiębior-czość, Studio EMKA, Warszawa 2004

11. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Warszawa 2012

12. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości, Poltext, Warszawa 2010

13. Gudmundson D., Tower C.B., Hartman E.A., Innovation in Small Businesses: Culture and Ownership Structure Do Matter, “Journal of Developmental Entrepreneurship”, Vol. 8, Nr 1, 2003

14. Hambrick D.C., Upper Echelons Theory: an Update, „Academy of Management Review”, 2007, Vol. 32, Nr 2

15. Hausman A., Innovativeness among small businesses: Theory and propositions for future research, “Industrial Marketing Manage-ment”, 2005, Vol. 34, Nr 8

16. Hejduk I.K. (red.), Sustainability odpowiedzią na kryzys ekono-miczny. Nowe koncepcje przedsiębiorstwa przyszłości, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2011

17. Janasz W. (red. nauk.), Innowacje w zrównoważonym rozwoju organizacji, Difin, Warszawa 2011

18. Janasz W., Kozioł K., Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007

19. Jashapara A., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 200620. Jasiński A.H., Innowacje i polityka innowacyjna, Wydawnictwo

Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 199721. Kang M., Kim Y.-G., A Multilevel View on Interpersonal Know-

ledge Transfer, “Journal of the American Society for Information Science and Technology”, Vol. 61, Issue 3, 2010

22. Kobe C., Goller I., Four Approaches to Fostering Companies’ Innovation Capability, http://www.innovationmanagement.se/2011/06/29/four-approaches-to-fostering-companies-innovation-capability/

23. Li Y., Li X., Liu Y., Barnes B.R., Knowledge communication, exploitation and endogenous innovation: the moderating effects of internal controls in SMEs, “R&D Management”, Vol. 41, Nr 2, 2011

70 71

24. Madrid-Guijarro A., Garcia D., Van Auken H., Barriers to Inno-vation among Spanish Manufacturing SMEs, “Journal of Small Business Management”, 2009, Vol. 47, Nr 4

25. Malakate A., Andriopoulos C., Gotsi M., Assessing Job Candi-dates’ Creativity: Propositions and Future Research Directions, “Creativity and Innovation Management”, Vol. 16, Issue 3, wrze-sień 2007

26. Matzler K., Schwarz E., Deutinger N., Harms R., The relationship between transformational leadership, product innovation and per-formance in SMEs, “Journal of Small Business and Entrepreneur-ship”, Vol. 21, Issue 2, 2008, www.freepatentsonline.com/article/Journal-Small-Business-Entrepreneurship/204931975.html

27. Okoń-Horodyńska E., Czachorowska-Mazurkiewicz A., Inno-wacje w rozwoju gospodarki i przedsiębiorstw: siły motoryczne i bariery, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007

28. Olander H., Hurmelinna-Laukkanen P., What’s small size got to do with it? Protection of intellectual assets in SMEs, “International Journal of Innovation Management”, Vol. 13, Nr 3, 2009

29. Orłowski W., Pasternak R., Flaht K., Szubert D., Procesy inwe-stycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP, Warszawa 2010

30. Perenc J., Hołub-Iwan J. (red. nauk.), Innowacje w rozwijaniu konkurencyjności firm. Znaczenie, wsparcie, przykłady zastoso-wań, C.H. Beck, Warszawa 2011

31. Piotrowski Z. (red.), Kapitał ludzki w sektorze mikroprzedsię-biorstw w regionie łomżyńskim, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Łomży, Łomża 2009

32. Plawgo B., Kornecki J., Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2010

33. Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyż-szego, Warszawa 2008

34. Pomykalski A., Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 200135. Potocki A. (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnie-

nia, Difin, Warszawa 2005

70 71

36. Pullen A., de Weerd-Nederhof P., Groen A., Song M., Fissher O., Successful Patterns of Internal SME Characteristics Leading to High Overall Innovation, “Creativity and Innovation Manage-ment”, Vol. 18, Issue 3, wrzesień 2009

37. Przybyła M. (red. nauk.) Zarządzanie – kontekst strategiczny, kul-turowy i zasobowy, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1187, Wrocław 2007

38. Safin K., Zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo AE we Wrocła-wiu, Wrocław 2002

39. Santos-Rodrigues H., Dorrego P.F., Jardon C.M., Intellectual Capital and a Firm’s Innovativeness, Proceedings of the European Conference on Intellectual Capital, 2011

40. Searle R.H., Ball K.S., Supporting Innovation through HR Policy: Evidence from the UK, “Creativity and Innovation Management”, Vol. 12, Nr 1, 2003

41. Sokołowska A., Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, PTE, Warszawa 2005

42. Strużycki M. (red. nauk.), Zarządzanie małym i średnim przedsię-biorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa 2002

43. Subramaniam M., Youndt M.A., The influence of intellectual capi-tal on the types of innovative capabilities, “Academy of Manage-ment Journal”, Vol. 48, Nr 3, 2005

44. Sudolska A., Glabiszewski W., Bariery innowacyjności przedsię-biorstw regionu kujawsko-pomorskiego, „Ekonomika i Organiza-cja Przedsiębiorstwa”, Nr 5, 2008

45. Szabłowski J. (red. nauk.), Zarządzanie innowacjami. Teoria i praktyka, Balikesir Universitesi, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok 2006

46. Terziovski M., Innovation practice and its performance implica-tions in small and medium sized enterprises (SMEs) in the manu-facturing sector: a resource-based view, “Strategic Management Journal”, Vol. 31, 2010

47. Trompenaars F., Kultura innowacji. Kreatywność pracowników a sukces firmy, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010

48. Wang S., Guidice R.M., Tansky J.W., Wang Z.-M., When R&D spending is not enough: the critical role of culture when you really want to innovate, “Human Resource Management”, Vol. 49, Nr 4, lipiec-sierpień 2010

72 73

49. Żołnierski A., Potencjał innowacyjny polskich małych i średniej wielkości przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2005