Struktury organizacyjneORGANIZACJA I ZARZDZANIE

Kada organizacja ma swoj wewntrzn struktur, skada si z rnych elementw, powiza i czcych je zalenoci. Wizi - trwae powizania pomidzy czciami instytucji wyraajce si przepywem informacji albo zasile.Wizi

Wizi - podziawi subowa (hierarchiczna)wi funkcjonalnawie technicznawi informacyjnawi majtkowawi ekonomiczno-finansowawizi prawne

Wi subowa - uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub wspdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy podwadnego.

(przydzielanie zada, sposb i kolejno ich realizacji, wpyw na wysoko wynagrodzenia)

Istot wizi subowych jest to, e kady podwadny ponosi odpowiedzialno organizacyjn jedynie przed instytucjami znajdujcymi si w cigu hierarchicznej nadrzdnoci subowej. Wi subowa (hierarchiczna)

wynika z wysokiego stopnia skomplikowania procesu kierowania duymi instytucjami.

czy element organizacji z elementami doradczymi(komrki, sztaby, suby)

radca prawny, gwny ksigowyWi funkcjonalna

jest pochodn struktury procesw pracy (gospodarczych, technologicznych, decyzyjnych, informatycznych, itp.)

podzia pracy uzaleni dziaanie kadego czonka zespou od dziaa pozostaych czonkw, a powodzenie uczestnika dziaania zespoowego zaley od okrelonego technicznego zachowania si tych czonkw zespou, ktrzy poprzedzaj jego dziaanie lub jednoczenie z nim wsppracuj Wi techniczna

wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania si o wszystkich stanach rzeczy i zamierzeniach zwizanych z realizacj zadania

wydaje si, e poziom sprawnoci funkcjonowania wizi informacyjnych midzy czciami organizacji oraz otoczeniem, w istotny sposb wpywa na sprawno funkcjonowania caej organizacji.Wi informacyjna

dotyczy szczeglnie spek

zalenoci majtkowe w nich wystpujce regulowane s w oparciu o przepisy Kodeksu handlowego i Kodeksu cywilnego Wi majtkowa

wystpuje szczeglnie w duych przedsibiorstwach

przedsibiorstwie o strukturze dywizjonalnej moe wyraa si ona w rnym stopniu samodzielnoci finansowej dywizjiWi ekonomiczno-finansowa

maj szczeglne znaczenie w przedsibiorstwach typu holdingowego

dotycz one np.: odpowiedzialnoci za zobowizania, kwestii podatkowych itp.Wizi prawne

Projektowanie i badanie struktur organizacyjnych wymaga okrelenia takich cech, za pomoc ktrych bdzie mona scharakteryzowa kad struktur.

Najwaniejsze z takich cech to:-specjalizacja,-hierarchizacja,-centralizacja,-formalizacja. Podstawowe cechy struktur organizacyjnych

okrela podzia pracy i wizi specjalistyczne wewntrz organizacji, ukierunkowany na wycinkowy zakres dziaalnoci przedsibiorstwa

Wyrnia si specjalizacje: -funkcjonaln,-produktow,-wedug klientw,-technologiczn,-regionaln.

Specjalizacja

Specjalizacja funkcjonalna

Specjalizacja produktowa

Specjalizacja wg klientw

Specjalizacja technologiczna

Specjalizacja regionalnaW-ce Dyrektorpionu krajowegoW-ce Dyrektorpionu EuropyW-ce Dyrektorpionu regionuAustralijskiegoDyrektor NaczelnySzef na region pd-zach.Szef na region pd-wsch.Szef na region pn-zach.Szef na region pn-wsch.

okrela liczb stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposb ich powizania w ukadzie pionowym czyli takie uporzdkowanie struktury organizacyjnej, ktre ustala stosunki nadrzdnoci i podporzdkowania, wprowadzajc podzia na przeoonych i podwadnych

okrela tzw. drog subow czyli cile wyznaczon kolejno komunikowania si w pionie

stosowanie drogi subowej jest niezbdne do zapewnienia jednoci rozkazodawstwa Hierarchia

Zasig kierowania jest to liczba podwadnych, ktrzy bezporednio lub porednio podlega jednemu kierownikowi.

Rozpito kierowania - jest to liczba podwadnych , ktrzy bezporednio podlegaj jednemu kierownikowi.

Zasig i rozpito kierowania

formalny wynika z formalizacji i jest zapisany w dokumentach organizacyjnych danego przedsibiorstwa,

rzeczywisty faktyczny,

potencjalny - optymalna liczba podlegych pracownikw jednemu kierownikowi, ktr jest on w stanie w danym konkretnych warunkach sprawie kierowa.Rodzaje zasigu/rozpitoci kierowania

Pomiar hierarchizacji opiera si na smukoci struktur i rozpitoci kierowania.

Stopie smukoci struktury okrela si wzorem:

gdzie:S-liczba szczebli w strukturzerp-przecitna rozpito kierowania w strukturzeri-rednia rozpito kierowania na i-tym szczebluPomiar hierarchizacjiA. Komiski, W. Piotrowski Zarzdzanie PWN Warszawa 2001 r.

przejmowanie lub przekazywanie uprawnie decyzyjnych szczebli niszych przez wysze w hierarchii zarzdzania, ruch uprawnie w gr organizacyjnej drabiny

przeciwiestwem jest decentralizacja, czyli przenoszenie uprawnie na nisze szczeble kierowania Centralizacja

ujemne skutki nadmiernej centralizacji to:

-inercja zachowa i brak poczucia odpowiedzialnoci niszych szczebli hierarchicznych,-wyduenie terminw podejmowania decyzji,-tumienie samodzielnoci i inicjatywy niszych szczebli,-opnianie ksztatowania si prawdziwych gospodarzy powierzonego odcinka, powstawanie postaw roszczeniowych,-podejmowanie decyzji nieoptymalnych, opartych na nieobiektywnych danych pochodzcych z niszych szczebli (wyolbrzymienie potrzeby, nadmiernie optymistyczne prognozy itp.).

ujemne skutki nadmiernej centralizacji

Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorcw dziaania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przepisw, norm, lub schematw, tak aby mg z nich korzysta w kadej sytuacji. Formalizacja

Formalizacja ma na celu: Cele formalizacjizapewnienie adu wewntrznego poprzez skodyfikowanie podziau zada i odpowiedzialnoci midzy czonkw organizacji,zapewnienie podanego poziomu pewnoci wyniku i powtarzalnoci sposobu dziaania poszczeglnych czci skadowych,zmniejszenie poziomu napi midzy czonkami organizacji, mogcych powsta w wyniku zrodzenia si konfliktw na tle kompetencyjnym,zmniejszenie poczucia niepewnoci miejsca i roli czowieka w organizacji.

Dokument kompleksowo regulujcy porzdek w instytucji.Zawiera najczciej:Regulamin organizacyjnyschemat organizacyjny czyli graficzny obraz, ukazujcy poszczeglne czci organizacji, hierarchiczny ukad zalenoci midzy nimi i przypisujcy przez nazwanie czyli w sposb najbardziej oglny konkretne funkcje poszczeglnym elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji,ksig sub okrela si zwykle zakresy dziaania poszczeglnych komrek, a take zadania, uprawnienia i odpowiedzialno stanowisk kierowniczych i samodzielnych. Ustala si take powizania i zasady wsppracy z innymi stanowiskami i czciami organizacji,instrukcje czyli przepisy, ktre narzucaj sposb realizacji zada i celw przez okrelenie np. etapw, czasu ich trwania, narzdzi i materiaw jakie maj by uyte itp.

Miarami stopnia formalizacji s:Stopie formalizacjiliczba przepisw okrelajcych cele i zadania, a take sposoby ich realizacji,stopie szczegowoci tych przepisw,stopie rygorystycznoci tych przepisw, dotkliwoci sankcji grocych w przypadku ich niestosowania.A. Komiski W. Piotrowski Zarzdzanie PWN Warszawa 2001 r.

Wane jest osignicie waciwego stopnia sformalizowania poszczeglnych czci organizacji.

Przeformalizowaniepolega na obowizywaniu zbyt wielu, zbyt szczegowych i rygorystycznych przepisw nie pozwala na dziaanie elastyczne.

Niedoformalizowanie prowadzi do sytuacji, w ktrej pracownicy maj zbyt duo swobody w wyborze zada i sposobw ich realizacji, czsto dokonujc niewaciwych wyborw z punktu widzenia celw organizacji. Stopie formalizacji

Efektywna struktura organizacyjna musi speni szereg funkcji i uwzgldnia wiele wymogw. Powinna:

Funkcje struktury organizacyjnejstanowi ramy dziaa organizacyjnych (wykonawczych i zarzdczych),regulowa dziaania poszczeglnych pracownikw i zespow,umoliwi osignicie okrelonego poziomu realizacji potrzeb pracownikw,wynika ze strategii organizacji i by do niej dostosowana,uwzgldnia specyfik procesw wykonawczych,zapewni efektywn realizacj celw organizacji.

Stanowisko organizacyjne jest elementarn czci struktury organizacyjnej.Wyrni mona:stanowisko organizacyjnestanowiska kierownicze,stanowiska wykonawcze (najniszy poziom hierarchii organizacyjnej),stanowiska sztabowe (su pomoc przy podejmowaniu decyzji kierowniczych; np.: zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowywanie ekspertyz, opracowanie wariantw decyzji).

Stanowiska organizacyjne czone s w komrki i w wiksze jednostki organizacyjne.

Komrka organizacyjna skada si z kierownika i jego bezporednich podwadnych.

Zesp zoony z kierownika wyszego szczebla, podlegych mu kierownikw oraz ich komrek tworzy jednostk organizacyjn.

Szczegln jednostk jest pion organizacyjny. W jego skad wchodz realizujce t sam funkcj komrki, podporzdkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.komrka, jednostka, pion

Kryteria czenia stanowisk pracyWiedza i umiejtnoci, bdce na przykad podstaw tworzenia oddziau anestezjologii, chirurgii, chorb wewntrznych w szpitalu;Przebieg procesu pracy np. podstawa wyodrbnienia w fabryce obuwia wydziau produkcji chemicznej, szwalni, wydziau opracowania i montau;Funkcje w systemie wykonawczym i zarzdzaniu, bdce zasad grupowania stanowisk w dziay: badawczorozwojowy, produkcji, sprzeday, zaopatrzenia, planowania, finansowoksigowy, kadr itd.;Czas pracy - podstawa czenia zada i ich wykonawcw w zmiany: rann, popoudniow, nocn; Produkt - bdcy na przykad, kryterium wyodrbnienia wydziau produkcji proszkw, wydziau produkcji pynw i wydziau produkcji kosmetyki kolorowej w zakadach chemii gospodarczej i kosmetykw; Klient; ze wzgldu na to kryterium utworzono w banku Z wydzia kredytw dla jednostek gospodarczych i wydzia kredytw dla gospodarstw domowych; Rynek lub region dziaania, np. w jednym z przedsibiorstw budowlanych wyodrbnia si pion budw zagranicznych, a w nim oddziay: Europy rodkowej, Dalekiego Wschodu, Bliskiego Wschodu oraz budw w Rosji.

Zastosowanie kryteriw 4, 5, 6, 7 zwanych czsto rynkowymi lub autonomicznymi, prowadzi do tworzenia jednostek organizacyjnych mogcych dziaa wzgldnie niezalenie od siebie.

Przy uyciu kryteriw 1, 2, 3 zwanych funkcjonalnymi lub kooperacyjnymi powstaj jednostki organizacyjne, ktre s znacznie bardziej uzalenione od siebie, ktre musz ze sob cile i na bieco wsppracowa. Kryteria czenia stanowisk pracy

Postpowanie organizatorskie rozpoczyna si z reguy od zaprojektowania zrbw organizacji statycznej w postaci ramowej struktury organizacyjnej. W tym celu dokonuje si podziau funkcji przedsibiorstwa na funkcje niszych stopni, jednoczenie dobierajc dla poszczeglnych funkcji czstkowych odpowiednie noniki w formie okrelonych komrek organizacyjnych (dziay, sekcje, wydziay, oddziay itp.). Uzyskany w ten sposb zbir komrek organizacyjnych spaja si powizaniami hierarchicznymi i funkcjonalnymi. W efekcie otrzymuje si struktur organizacyjn, ktrej odzwierciedleniem jest schemat organizacyjny przedsibiorstwa.Budowa struktury organizacyjnejrdo: M. Martyniak Metody organizowania procesw pracy PWE Warszawa 1995 r.

Procedura budowy (przebudowy)struktury organizacyjnejrdo: M. Martyniak Metody organizowania procesw pracy PWE Warszawa 1995 r.

Kryteria klasyfikacji:Modele struktur organizacyjnychwizi organizacyjne dominujce w danej strukturze,spitrzenie i rozpito kierowania,sposb grupowania jednostek organizacyjnych,

Klasyfikacja ze wzgldu na wizi organizacyjnestruktura liniowa,struktura funkcjonalna,struktura sztabowoliniowa,struktura macierzowa,

Struktura liniowaStruktura liniowa to najstarszy typ struktury wywodzcy si z organizacji armii jeszcze w czasach staroytnych, std te system ten czsto nazywa si wojskowym typem organizacji.

KierownikoddziauwykonawcawykonawcawykonawcaKierownikoddziauwykonawcawykonawcawykonawcaKierownik

Struktura liniowaPodstaw do stworzenia struktury liniowej jest zasada jednoci rozkazodawstwa, mwica e kady podwadny moe mie tylko jednego przeoonego, ktrego polecenia zobowizany jest wykonywa.prostota,atwo jasnego ustalania zakresw kompetencji i odpowiedzialnoci,du stabilno struktury zbudowanej na podstawie tego systemu,atwo szybkiego dziaania,atwo utrzymania dyscypliny.sztywna organizacja nie dajca si atwo przystosowa do zmiennych warunkw,konieczno posiadania przez kierownikw duej wiedzy,daleko posunita centralizacja kierowania,niebezpieczestwo zaamania si caej organizacji w przypadku nieobecnoci paru ludzi z kadry kierowniczej. zaletywady

Struktura funkcjonalnaStruktura funkcjonalna opiera si na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych.Podwadny posiada kilku przeoonych i kady z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt (czstkow funkcj) zarzdzania. Efektywne zarzdzanie w ramach tej struktury wymaga cisej wsppracy wszystkich kierownikw, wzajemnego zaufania, porozumienia, umiejtnoci rozwizywania konfliktw.

Struktura funkcjonalnakompetentna porada ze strony kierownikw i doradcw,krtkie drogi i czas przepywu informacji,wiksza elastyczno naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa,moliwo wystpienia niejednolitoci kierowania ,trudnoci z rozgraniczeniem odpowiedzialnoci,trudnoci koordynacji czynnoci kierowniczych,zaletywady

Struktura sztabowo-liniowaPunktem wyjcia do struktury sztabowoliniowej jest konstrukcja wizi subowych wystpujcych w instytucji. Z zakresu dziaania stanowisk kierowniczych wyodrbniono jednak czynnoci o charakterze przygotowawczym i pomocniczym, a nastpnie powierzono je specjalnie powoanym komrkom doradczym.

Do formalnego zakresu obowizkw komrek doradczych (sztabowych) naley zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie wariantw decyzyjnych dla przeoonych, a take doradztwo fachowe dla komrek organizacyjnych niszych szczebli.

Komrki sztabowe zostaj powizane wizami funkcjonalnymi nie tylko z rwnorzdnymi organami kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi, skupiajcymi fachowcw tej samej specjalnoci na niszych szczeblach.

Struktura sztabowo-liniowaS 1 S 2KIEROWNIK LINIOWY POREDNIKIEROWNIKLINIOWYPOREDNIS1S2S2S1WWWWWWKIEROWNIK NACZELNYrdo: A. Czermiski Organizacja i zarzdzanie Wyd. Uniw. Gdaskiego 1994 r.komrki liniowekomrki sztabowezalenoci liniowezalenoci funkcjonalne

Struktura sztabowo-liniowazachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa ,zachowanie zasady jednolitoci kierowania,cile okrelona odpowiedzialno,kompetentna porada ze strony doradcw.moliwo wystpienia konfliktu midzy komrkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi),wzgldnie dugie drogi i czas przepywu informacji,moliwo przeksztacania wizi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne)zaletywady

Struktura macierzowaStruktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania:

kolumny s odpowiednikami staych powtarzalnych funkcji

wiersze oznaczaj nietypowe, zmieniajce si okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsiwzicia.

Struktura macierzowardo: A. Czermiski Organizacja i zarzdzanie Wyd. UG 2000 r.

Zalety struktura sztabowo-liniowejwyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych ukadach sztabowo liniowych inwencji twrczej,moliwo kompleksowego skupienia si na szczegowym problemie,wiksza otwarto i elastyczno na zmiany otoczenia,zwikszenie odpowiedzialnoci kierownika koordynatora za przedsiwzicia, dziki rozszerzeniu jego kompetencji na cay cykl realizacyjny,usprawnienie przepywu informacji,

Wady struktury sztabowo-liniowejzerwanie z zasad jednoci rozkazodawstwa i moliwo sporw kompetencyjnych midzy kierownikami funkcji, a koordynatorami przedsiwzi,brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierownikw funkcji i kierownikw przedsiwzi,stawianie kierownikom i podwadnym do wysokich wymaga, co powoduje trudnoci ze skompletowaniem grup zadaniowych,niepewno i zagroenie towarzyszce kierownikowi i uczestnikom zespou w chwili zakoczenia przedsiwzicia, przecienie kierownikw przedsiwzi problemami biecej koordynacji.

Klasyfikacja ze wzgldu na spitrzenie i rozpito kierowaniaJest to podzia ze wzgldu na liczb szczebli w strukturze, zwizan z ni rozpito kierowania i wielko komrek organizacyjnych.

Wyrnia si:struktury smuke struktury paskie

struktura smuka

struktura smukaW strukturze smukej istnieje relatywnie wiele szczebli, komrki organizacyjne s niewielkich rozmiarw, jest maa rozpito kierowania na poszczeglnych poziomach.

Niewielka rozpito kierowania umoliwia instruowanie i biec kontrol, co ma znaczenie w przypadku nisko wykwalifikowanego lub te mao dowiadczonego personelu.

Rozwizanie to wymaga jednak zwikszonych kosztw (pace kierownikw), jak rwnie zwikszenia wysikw, majcych na celu koordynacj dziaa wielu odrbnych komrek organizacyjnych.

struktura paska

struktura paskaW strukturze paskiej wszystkie te charakterystyki ksztatuj si odwrotnie:

jest niewiele szczebli zarzdzania,

komrki organizacyjne oraz rozpito kierowania s due,

jest ona z reguy bardziej rozbudowana w poziomie, co przy nadmiernym w stosunku do warunkw spaszczeniu moe powodowa niesprawno w tym ukadzie, co moe si objawia w trudnociach precyzyjnego podziau pracy, przecieniu, orodkw decyzyjnych, zakceniach przepywu informacji, trudnociach koordynacji poziomej.

charakterystyka struktur paska i smukychrdo: Przybya W. i inni: Struktura organizacyjna jako narzdzie zarzdzania Wyd. AE Wrocaw 1995 r.

Klasyfikacja ze wzgldu na sposb grupowania jednostek organizacyjnych struktury funkcjonalnestruktury dywizjonalneW rezultacie doskonalenia struktur organizacyjnych wymuszonego postpem technicznym oraz ekonomiczno-spoecznym powstay struktury charakteryzujce si du elastycznoci.

struktura funkcjonalnaPolega na grupowaniu jednostek organizacyjnych na najwyszych szczeblach zarzdzania wedug funkcji Poziome wyodrbnienie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych wedug funkcji opiera si na dwch zasadach:

Kada jednostka powinna odpowiada okrelonej podstawowej umiejtnoci i zbiorowi jednolitych kosztw poddajcych si kontroli.Wspzalenoci midzy jednostkami nie powinny by zbyt silne, aby byo moliwe egzekwowanie odpowiedzialnoci w obrbie danej jednostki.

struktura dywizjonalnaStruktura dywizjonalna jest efektem uwiadomienia sobie przez przedsibiorstwo, e prowadzi ono tak zrnicowan dziaalno, e nie jest w stanie osign korzyci skali z grupowania zada wedug gwnych funkcji i taki sposb moe mu uniemoliwi pomylne rozwijanie poszczeglnych rodzajw dziaalnoci z powodu niedostatecznego uwzgldnienia specyfiki kadej z nich.

struktura dywizjonalnaDyrekcjaPlanowaniestrategiczneProjektowanieOragnizacji ZarzdzaniaGospodarka kadr kierowniczPolityka inwestycyjnaPolityka finansowaKontrola i ocena caej dziaalnociSektor wyrobu BSektor wyrobu CBadania i rozwjPlanowanie,operatywne iSprawozdawczoZaopatrzenieProdukcjaZbytSektor wyrobu Ardo: A. Czermiski Organizacja i zarzdzanie Wyd. UG 2000 r.

struktura dywizjonalnaWyodrbnienie wielu kompleksowych, ustawionych rwnolegle w strukturze organizacyjnych dywizji (sektorw, zakadw), kierowanych czsto przez samodzielnych dyrektorw, jest przejawem decentralizacji uprawnie i odpowiedzialnoci oraz koncentracji decyzji okrelonej sfery w rkach najbardziej kompetentnych osb. Tak wic naczelne kierownictwo zdjte z odpowiedzialnoci za biec dziaalno gospodarcz w dywizjach (sektorach, zakadach) uzyskuje realn moliwo skoncentrowania swych wysikw na problemach strategicznych przedsibiorstw.

Propozycje doboru struktur organizacyjnych w zalenoci od wielkoci przedsibiorstwa

firmy maeMae przedsibiorstwo, istniejce wbrew wszelkim trudnociom organizacyjnym, ma zwykle dosy prost struktur. Przeoony jest w bezporednim zasigu podwadnych, ktrym rzadko tylko deleguje jakie uprawnienia decyzyjne. Wszystko spoczywa na jego gowie. Wok niego skupia si grono osb uzupeniajcych jego wasn osobowo i kompetencje.

Najczciej wystpujc struktur organizacyjn w maych firmach jest struktura liniowa. Na czele kadej komrki stoi przeoony, ktry ma z kolei swego zwierzchnika, np. pracownik podlega mistrzowi, mistrz kierownikowi, a kierownik dyrektorowi, szefowi. Gwn zalet organizacji liniowej jest klarowno stosunkw nadrzdnoci i podporzdkowania.

firmy rednie Dla redniej firmy o ograniczonym asortymencie zasobw najkorzystniejsza bdzie struktura funkcjonalna gdy w efektywny sposb wykorzystuje specjalizowane zasoby. Inn wan zalet struktury funkcjonalnej jest atwy nadzr, gdy kady kierownik musi by specjalist tylko w oznaczonym zakresie umiejtnoci. W dodatku struktura ta uaktywnia spoytkowanie wyspecjalizowanych umiejtnoci tam, gdzie s one najpotrzebniejsze. W systemie podejmowania decyzji istnieje dua elastyczno i moliwo ich szybkiego korygowania w razie nietrafnoci lub zmieniajcych si parametrw otoczenia.

firmy dueW duych i rednich firmach z reguy wystpuje struktura sztabowoliniowa, oparta na przewadze stosunkw hierarchicznego podporzdkowania i wizi subowych, tak jak struktura liniowa, ale rwnoczenie dopuszcza stosunki zalenoci funkcjonalnej. Te ostatnie nie rozbijaj jednak, jak w strukturze funkcjonalnej, jednoci kierowania dziki zastosowaniu wyodrbnienia linii i sztabu w podsystemie zarzdzania organizacj. Jej istot jest powoywanie w ramach komrek sztabowych administracji firmy zespou pomocniczo doradczego, ktry nie zostaje wczony w liniowy system zalenoci.

Dzikuj za uwag.