Strategia i plan sprzedaży - WZ UW · PDF fileIstota strategii i jej rodzaje 2. Proces budowy...

Strategia i plan sprzedaży

[email protected]

Agenda:

1. Istota strategii i jej rodzaje

2. Proces budowy strategii sprzedaży

3. Założenia strategii sprzedaży

4. Cele sprzedażowe firmy.

5. Struktura strategii

6. Plan sprzedaży i jego składowe

7. Warunki skutecznej implementacji

Strategia sprzedaży

Niespójna,

nieklarowana bądź źle

wdrażana strategia

sprzedaży!

Strategia firmy, strategia

marketingową a strategia sprzedaży

Strategia firmy

Rynek produktowy 3

Strategia marketingowa 3

Strategia sprzedaży 3 A

Strategia sprzedaży 3 B

Rynek produktowy 1

Strategia marketingowa

1

Strategia sprzedaży 1

Rynek produktowy 2


2

Strategia sprzedaży 2A

Strategia sprzedaży 2B

Strategia sprzedaży 2C

Strategia firmy, strategia

marketingową a strategia sprzedaży

Cechy dobrej strategii firmy

1. Intelektualna prostota – podstawy strategii

muszą być proste;

2. Spójność zewnętrzna – strategia musi być

dopasowana do zmian w zewnętrznym otoczeniu

marketingowym;

3. Spójność wewnętrzna – dobra strategia wymaga

aby programy operacyjne się uzupełniały;

4. Komunikatywność – dobrą strategie może w

łatwy sposób wyjaśnić pracownikom firmy,

inwestorom bądź pośrednikom handlowym itd..

Istota strategii i jej rodzaje

Istotą formułowania strategii jest to, jak poradzić sobie z konkurencją

Michael Porter



Strategiafirmy

Strategia marketingowa– rynek produktowy

Cele marketingowe

STP

Założenia Marketing-mix

Budżet marketingowy


Strategie konkurentów

Ze względu

na rodzaj posiadanej

przewagi konkurencyjnej

Ze względu na pozycję

rynkową firmy


Ze względu

na rodzaj posiadanej

przewagi konkurencyjnej

Ze względu na pozycję

rynkową firmy



ze względu na rodzaj

posiadanej przewagi konkurencyjnej

Przewaga kosztowa Przewaga w zakresie

różnicowania oferty

Ogólna przewaga

marketingowa


ze względu na rodzaj

posiadanej przewagi konkurencyjnej

Przewaga kosztowa Przewaga w zakresie

różnicowania oferty

Ogólna przewaga

marketingowa



ze względu na pozycję rynkową

rywalizujących firm

Strategie liderów rynkowych

Strategie pretendentów rynkowych

Strategie naśladowców rynkowych

Strategie specjalistów rynkowych


ze względu na pozycję rynkową

rywalizujących firm

Strategie liderów rynkowych

Strategie pretendentów rynkowych

Strategie naśladowców rynkowych

Strategie specjalistów rynkowych


Hipotetyczna struktura podmiotowa rynku

Lider rynkowy

40%

Pretendent

rynkowy

30%

Naśladowcy

rynkowi

20%

Specjaliści

rynkowi

10%Lider rynkowy

Pretendent rynkowy

Naśladowcy rynkowi

Specjaliści rynkowi


Strategie konkurencyjne liderów rynkowych

Zwiększanie całkowitego popytu rynku

•Nowi użytkownicy produktu

•Nowe zastosowania produktu

•Częstsze używanie produktu

Zwiększenie udziału w rynku

•Odbieranie klientów konkurentom

•Przejmowanie konkurentów

•Pozyskiwanie lojalności klientów

Obrona pozycji rynkowej

•Obrona pasywna

•Obrona proaktywna

•Obrona reaktywna

Poprawa efektywności

•Redukcja kosztów

•Usprawnianie produktów

•Zwiększenie sumy

wartości dodanej

Strategie konkurencyjne liderów rynkowych

Zwiększanie całkowitego popytu rynku

•Nowi użytkownicy produktu

•Nowe zastosowania produktu

•Częstsze używanie produktu

Zwiększenie udziału w rynku

•Odbieranie klientów konkurentom

•Przejmowanie konkurentów

•Pozyskiwanie lojalności klientów

Obrona pozycji rynkowej

•Obrona pasywna

•Obrona proaktywna

•Obrona reaktywna

Poprawa efektywności

•Redukcja kosztów

•Usprawnianie produktów

•Zwiększenie sumy

wartości dodanej


Strategie konkurencyjne

pretendentów rynkowych

Strategia ataku frontalnego

Atak z flanki

Atak okrążający

Atak partyzancki


pretendentów rynkowych

Strategia ataku frontalnego

Atak z flanki

Atak okrążający

Atak partyzancki



naśladowców rynkowych

Klonowanie produktów

Imitowanie ofert rynkowych

Kreatywna adaptacja

ofert rynkowych


naśladowców rynkowych

Klonowanie produktów

Imitowanie ofert rynkowych

Kreatywna adaptacja

ofert rynkowych



specjalistów rynkowych

Specjalizacja w obsłudze

1 grupy nabywców Specjalizacja pozioma

Specjalizacja skoncentrowana Specjalizacja geograficzna

Specjalizacja produktowa Specjalizacja usługowa

Specjalizacja w zakresie relacji cena - jakość Specjalizacja w zakresie

wielkości nabywcy


specjalistów rynkowych

Specjalizacja w obsłudze 1 grupy nabywców Specjalizacja pozioma

Specjalizacja skoncentrowana na procesie Specjalizacja geograficzna

Specjalizacja produktowa Specjalizacja usługowa

Specjalizacja w zakresie relacji cena-jakość Specjalizacja w zakresie wielkości nabywcy

Proces budowy strategii sprzedaży

Strategia sprzedaży

Analiza sytuacyjna

Założenia strategii

Cele sprzedażowe firmy

Plan sprzedaży

Proces budowania strategii

sprzedaży

Ocena wyników dotychczasowej

sprzedaży

Audyt organizacji

sprzedażowej

Diagnoza zespołu sprzedawców

Analiza i ocena stanu konkurencji

rynkowej

Analiza sytuacyjna

Założenia strategii sprzedaży

Tempo rozwoju rynku

Zakładana struktura sprzedaży

System dystrybucji produktów firmy

Poziom i struktura wysiłku sprzedażowego

Polityka wspierania sprzedaży

Założenia strategii sprzedaży Udział w rynku oraz planowana wartość sprzedaży firma Delta

Lata

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Tempo

rozwoju

rynku w %

20 20 20 20 20

Prognoza

rynku

w tys. PLN

1000 1200 1440 1728 2074 2489

Udział

w rynku w %

3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5

Wartość

sprzedaży

w tys. PLN

30,0 42,0 58,0 78,0 104,0 137,0

Założenia strategii sprzedaży Planowana struktura sprzedaży firma Delta

Lata 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Wartość

sprzedaży

w tys. PLN

30,0 42,0 58,0 78,0 104,0 137,0

Grupa A 30% 25% 20% 15% 10% 10%

Grupa B 40% 35% 25% 20% 20% 15%

Grupa C 30% 25% 35% 15% 10% 5%

Grupa D 0% 15% 20% 50% 60% 65%

Struktura

razem

100% 100% 100% 100% 100% 100%

Poziom wysiłku sprzedażowego

Struktura dystrybucji

Intensywność kontaktów handlowych

Sposób kontaktowania się personelu z aktualnymi

i potencjalnymi klientami

Trwałość i poziom koncentracji kontaktów

sprzedawcy firmy z jej klientami

Charakter decyzji podejmowanych przez

sprzedawców firmy

System dystrybucji firmy



Intensywność

kontaktów

sprzedażowych

Trwałość i poziom

koncentracji kontaktów

z klientami

Sposób kontaktowania

się z klientami

Charakter podejmowanych

decyzji przez

personel sprzedażowy

Wysiłek personelu sprzedaży

Elementami składowymi „wysiłku sprzedażowego” firmy są:

intensywność kontaktów sprzedażowych; wyznaczana przez ich

częstotliwość oraz czas trwania przeciętnej wizyty handlowej.

sposób kontaktowania się personelu sprzedażowego z aktualnymi

bądź potencjalnymi klientami; w grę wchodzi tutaj kilka

podstawowych rozwiązań np. przedstawiciel handlowy firmy może

kontaktować się z jej klientami bezpośrednio, osobiście lub za

pośrednictwem telefonu; kontakty mogą być też realizowane z

wykorzystaniem „tradycyjnej” tj. listownej korespondencji handlowej

bądź za pośrednictwem Internetu.

Wysiłek personelu sprzedaży

1.Sposób podstawowy - sprzedawca sprzedaje produkt, lecz po sprzedaży nie

kontaktuje się z klientem

2. Sposób reaktywny - akwizytor sprzedaje produkt zachęcając równocześnie

klienta by zadzwonił, jeśli będzie miał jakieś pytania wątpliwości

3. Sposób odpowiedzialny - sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce do

dokonaniu sprzedaży, aby sprawdzić czy produkt spełnia jego oczekiwania

4. Sposób aktywny - akwizytor kontaktuje się od czasu do czasu z klientem

proponując możliwość zakupu ulepszonej wersji produktu albo informując go o

planowanych nowych jego wersjach

5. Sposób partnerski - przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem

tak, by odkryć metody umożliwiające klientowi zwiększenie oszczędności przy

dokonywaniu zakupu oraz optymalne wykorzystanie możliwości danego

produktu.

Wsparcie procesu sprzedaży ► zamieszczanie reklamy i zakupy list potencjalnych klientów,

► Opracowywanie profili najlepszych potencjalnych klientów

► Identyfikacja najlepszych argumentów handlowych

► Ocena mocnych oraz słabych stron oferty konkurentów

► Dokumentowanie i rozpowszechnianie opisów skutecznych

działań handlowych

► Opracowywanie na bazie tzw. najlepszych praktyk

efektywnych programów coachingu

► Prowadzenie działań promocyjnych wśród klientów i

dystrybutorów firmy

► Wykorzystywanie telemarketingu do kwalifikowania

potencjalnych klientów

Struktura strategii sprzedaży Segmentacja rynku

•Profil klienta

•Zachowanie klienta

•Potrzeby klienta

Oferta dla klienta

•Produkty/usługi

•Programy

•Systemy

•Cena

Proces sprzedaży

•Wyszukiwanie kontaktów

•Kwalifikowanie potencjalnych klientów

•Składanie propozycji sprzedaży

•Finalizacja transakcji

•Realizacja zamówień i wsparcie klient

Oferta dla klientów

Strategia dojścia do rynku

Warunki skutecznej implementacji

strategii sprzedaży

1. Realistyczne prognozy sprzedaży i oceny

potencjału rynku

2. SMARTowskie cele sprzedażowe

3. Klarowny i spójny plan działania

4. Wymiana informacji

5. Możliwość weryfikacji założeń, celów i metod

6. Sprawna realizacja planu sprzedaży

7. Wsparcie ze strony menedżera

8. System motywacyjny

9. Współpraca z innymi działami firmy

Realistyczne prognozy sprzedaży

1. Czytelne kryteria wyboru metod prognostycznych

(metod oceny potencjału rynku).

2. Prognoza (ocena potencjału rynku) dopasowana do

specyfiki rynku i horyzontu czasowego.

3. Konieczność wykorzystania co najmniej 2

alternatywnych metod prognostycznych.

4. Świadomość ograniczeń metod prognostycznych i

oceny rynku.

5. Minimalizacja błędów prognostycznych (ocen

potencjału rynku).

SMARTowskie Cele i Targety

Sprzedażowe

Specific

Measured

Achievable

Relevant

Timed

SMARTowskie Cele i Targety

Sprzedażowe Atrybut Opis

Kwota powinna być realistyczna

Jeżeli kwota ma zachęcać personel sprzedażowy do maksymalnego wysiłku to zawarty w niej cel powinien być rzeczywiście możliwy do osiągnięcia w realistycznych warunkach

Kwota powinna być obiektywna

Niezależnie od typu kwota powinna zostać zbudowana w oparciu o obiektywne i mierzalne kryteria takie na przykład jak potencjał rynku lub wiarygodna ilościowa prognoza sprzedaży; oceny subiektywne sporządzane dajmy na to przez Menadżerów firmy nie powinny być jedynym czynnikiem kształtującym kwotę

Kwota powinna być łatwa do zrozumienia i do administrowania

Kwota musi być łatwo zrozumiała zarówno dla Menadżerów jak też personelu sprzedażowego; system kwot powinien być tani i prosty w administrowaniu

Kwota powinna być elastyczna

Każdy zastosowany w praktyce system kwot powinien charakteryzować się odpowiednim stopniem elastyczności, umożliwiającym dokonywanie w nim niezbędnych korekt i adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych

Kwota powinna być sprawiedliwa

Dobry system kwot sprzedażowych powinien być postrzegany przez personel jako sprawiedliwy i korzystny dla pracowników; od sprzedawców powinien być wymagany równy wkład pracy, co nie oznacza wcale, że wyznaczone kwoty mają być w każdym przypadku identyczne; przeciwnie należy uwzględnić zróżnicowanie terytoriów sprzedażowych wynikające z różnic w ich potencjałach, intensywności konkurencji bądź uwarunkowań geograficznych

Klarowny i spójny plan działania

O ile prognozy sprzedaży i wyprowadzone z nich, a zawarte w

strategii marketingowej lub (i) w strategii sprzedaży, cele

sprzedażowe określają, co firma zamierza osiągnąć w określonym

przedziale czasowym na danym rynku produktowym, to plan

sprzedaży ma pokazać w szczegółach w jaki sposób zamiary

mają być osiągnięte z wykorzystaniem zatrudnionego przez nią

personelu sprzedażowego.

Struktura typowego planu sprzedaży

Integralnymi komponentami każdego planu sprzedażowego

firmy są odpowiednio:

wyznaczenie zadań dla sprzedawców czyli tzw. kwot

sprzedażowych w układzie obsługiwanych przez nich tzw.

terytoriów sprzedażowych,

określenie logicznej sekwencji działań akwizycyjnych

prowadzących do realizacji uprzednio wyznaczonych kwot

sprzedażowych.

Struktura typowego planu sprzedaż

Rodzaje kwot

Kwoty

bazujące na

sprzedaży

Ilość

Wartość

Punkty sprzedażowe

Kwoty

bazujące na

aktywności sprzedawców

Kwoty

bazujące na

wynikach finansowych

Wydatki

Wyniki (zysk, marża brutto,

cash flow)

Struktura typowego planu sprzedaży Plan działań akwizycyjnych zawiera następujące elementy:

wykaz miesięcznych i tygodniowych celów sprzedażowych

tzw. targetów w rozbiciu na poszczególne kategorie klientów

klasyfikowane z wykorzystaniem metody ABC,

wykaz powyższych „targetów” układzie poszczególnych dni

roboczych,

zestawienie planowanych wizyt handlowych w układzie

klasyfikacji ABC nabywców,

zestawienie planowanych prezentacji handlowych,

wykaz planowanych wizyt związanych z obsługą

posprzedażową klientów,

liczbę przewidywanych telefonicznych rozmów handlowych

oraz telekonferencji.

Kwartalny plan działań

akwizycyjnych Kategoria

klientów

Target

w PLN

Target w

%

Liczba

transakcji

Średnia

wartość

transakcj

i

Liczba

kontaktów

Liczba

kontaktów

do

transakcji

Średni czas

kontaktu w

godzinach

Czas

razem

Oznaczenia

T ŚWT LK LK: T TK

AA 60 000 36% 10 6000 20 2 1 20

AB 45 000 27% 10 4500 40 4 1,5 60

AC 15 000 9% 5 3000 10 2 1,5 15

AD 30 000 18% 20 1500 60 3 2,5 150

Nowi 15 000 9% 45 333 130 3 3 390

Razem 165 000 100% 90

1833 260 645

Plan działań akwizycyjnych

1. Doprowadzić do wzrostu ŚWT i zwiększyć

wartość sprzedaży.

2. Poprawić wskaźnik LK: Ti zredukować liczbę

kontaktów.

3. Ograniczyć czas trwania średniej wizyty

handlowej (kontaktu).

Bardzo dziękuję za uwagę!

Życzę jeszcze

bardziej

efektywnej

praktyki

Strategia i plan sprzedaży - WZ UW · PDF fileIstota strategii i jej rodzaje 2. Proces budowy...

Documents

Transcript of Strategia i plan sprzedaży - WZ UW · PDF fileIstota strategii i jej rodzaje 2. Proces budowy...