Spis treści - MT Biznes

�Przeciągnij ich na swoją stronę

www.mtbiznes.pl

Spis treści

Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Wprowadzenie. Dobry pomysł to za mało. Trzeba jeszcze umieć zyskać sobie sojuszników . . . . . . . . . 15

Część pierwsza. Przeanalizować sytuację polityczną . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Rozdział 1. Przewidywanie reakcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Rozdział 2. Analiza celów i podejścia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Rozdział 3. Analiza nastawienia innych

członków organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Rozdział 4. Kto wróg, a kto przyjaciel… . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Część druga. Pozyskać sojuszników . . . . . . . . . . . . . . 103

Rozdział 5. Budowanie koalicji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Rozdział 6. Zdobywanie wiarygodności . . . . . . . . . . . . . . . . 133Rozdział 7. Pozyskiwanie wstępnego poparcia . . . . . . . . . 155Rozdział 8. Uzasadnianie słuszności swoich założeń . . . 169

� Przeciągnij ich na swoją stronę

www.mtbiznes.pl

Część trzecia. Urzeczywistnić projekt . . . . . . . . . . . . 193

Rozdział 9. Przekonywanie do aktywnego zaangażowania się w projekt . . . . . . . . . . . . . . 195

Rozdział 10. Promowanie projektu w organizacji . . . . . 221Rozdział 11. Przewodzenie koalicji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Podsumowanie. Zmysł polityczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Zalecana lektura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

O autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

�Przeciągnij ich na swoją stronę

www.mtbiznes.pl

Podziękowania

Ta książka jest wspólnym dziełem setek osób. Listę zasłużonych otwierają moi studenci. Jestem szczególnie wdzięczny tym spośród nich, którzy w ciągu ostatnich dziesięciu lat uczestniczyli w seminariach i warsztatach, pomagając mi dopracowywać koncepcje przedstawione w tej książce. Moi studenci reprezentowali bardzo zróżni-cowane środowiska zawodowe – byli wśród nich dyrekto-rzy przedsiębiorstw, pracownicy socjalni, nauczyciele, dy-rektorzy, psychologowie, specjaliści ds. HR, agenci służb specjalnych, dyplomaci, przedstawiciele branży high-tech, naukowcy, inżynierowie, pracownicy administracji szkół, działacze społeczni, politycy, absolwenci szkół średnich i wyższych. Niektórzy mieli wieloletnie, inni bardzo nie-wielkie doświadczenie w pracy zawodowej. Pochodzili z różnych krajów, reprezentowali różne kultury. Pomogli mi zrozumieć to, co było dla nich jasne – że aby osiągnąć sukces, trzeba na jego rzecz aktywnie działać. Żeby wy-promować jakąś koncepcję, trzeba zyskać sobie poparcie innych ludzi. Rozmowy ze studentami były dla mnie źród-łem niezwykle cennych wniosków.

10 Przeciągnij ich na swoją stronę

www.mtbiznes.pl

Przeciągnij ich na swoją stronę

www.mtbiznes.pl

Od początku mojej pracy w Cornell pomagało mi bardzo wiele wyjątkowych osób. Do tego grona zaliczam przede wszystkim: Sue Besemer, Colleen Clauson, Marshę Cox, Jackie Dodge, Gail Hendrix, Anitę Henry-Wilkins, Sandy Jordan, Kristę Knout, Pam Kline, Barb McPherson, Pat Welch i Theresę Woodhouse.

Pragnę też wyrazić głęboką wdzięczność dla Smithers Foundation, w szczególności zaś dla Adele i Christophera, dzięki którym przez ostatnich dziesięć lat miałem możli-wość koncentrowania się na tym, co uważam za istotne.

Cieszę się, że mogłem liczyć na wsparcie Esty Bigler i Charliego McCorkle. Jestem również wdzięczny Siegfrie-dowi Altscherowi, którego praktyczne doświadczenia miały bardzo istotny wpływ na proces powstawania tej książki. Dzięki Catherine Silver i Seymourowi Spilermanowi nie czułem się nieswojo po opuszczeniu mojego akademickiego azylu. Yael Stark Bacharach czytała kolejne wersje tej książ-ki i pomogła mi uwzględnić więcej praktycznych aspektów.

Wielką pomocą podczas prac nad tą książką było dla mnie wsparcie udzielone przez Tony’ego i Paulę Panos. Pierwszymi recenzentami tej książki byli Francis N. Bonsignore, Richard Singer i Steve Keyes. Ich uwagi w istotny sposób przyczyni-ły się do jej ostatecznego kształtu. Uwagi Francisa, jednego z najbardziej doświadczonych dyrektorów ds. HR w całym kraju, oraz Richarda, lidera ruchu związkowego, były dla mnie bardzo cenne i pozwoliły mi wypracować odpowied-nią równowagę poglądów. Dzięki wsparciu Steve’a Keyesa mogłem skupić się na tym, co pragmatyczne i praktyczne. Stuart Basefsky był dla mnie źródłem bardzo istotnych in-formacji i wspierał mnie przez cały okres prac nad książką.


www.mtbiznes.pl

11Przeciągnij ich na swoją stronę

www.mtbiznes.pl

Sara Edwards ma niezwykły dar zadawania niewygod-nych pytań, które motywują mnie do dalszego działania. Fil Sanna pomógł mi zebrać myśli i rozpocząć pracę nad książką. David Yantonro nie tylko dostarczał mi świetnych pomysłów, ale także przyczynił się do ostatecznego ukształ-towania logiki wywodu oraz graficznego opracowania tej publikacji. Hilary Zelko okazała mi naprawdę dużo cierpli-wości, rozumiejąc, że ta książka nie miałaby szans na sukces, gdybym posługiwał się w niej retoryką czysto akademicką. Doskonale współpracowało mi się także z Val McKinney, która jest niezwykle spostrzegawczym recenzentem i wspa-niałą przyjaciółką. Ten projekt nigdy nie zakończyłby się sukcesem, gdyby nie pomoc Kirsten Amann. Cenny wkład w prace nad tym projektem wniosła także Jill Alexander. Nie byłoby tak dobrej książki, gdyby nie pomoc Edwarda Knappmana. To bardzo mądry człowiek, doskonale włada-jący językiem angielskim i zawsze gotowy udzielać innym wsparcia. John Neuman szybko dostrzegł praktyczne walo-ry naszej inicjatywy i pomógł nam ją urzeczywistnić.

David Lipsky od lat wierzył w słuszność moich poglą-dów, niekiedy nawet bardziej niż ja sam. To on dał mi siłę do podjęcia tego wyzwania. David to taki typ człowieka, który zawsze jest gotowy dać z siebie jeszcze trochę więcej.

Amos Drory stworzył mi możliwość uczestniczenia w programie edukacyjnym dla menedżerów, podczas któ-rego narodziła się koncepcja tej książki. Gil Luria, który od sześciu lat wspiera mnie w prowadzeniu moich nietypo-wych seminariów, jest kimś więcej niż tylko sojusznikiem. Jest skoncentrowany, zdyscyplinowany i zdeterminowany – dzięki temu obaj byliśmy w stanie skutecznie działać. Peter


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

Bamberger współpracuje ze mną od ponad dwudziestu lat – razem prowadzimy badania, razem publikujemy. Zawsze zachęcał mnie do podejmowania wyzwań, których sam bym na pewno nie podjął.

William Sonnenstuhl, profesor zajmujący się w Cornell zachowaniami organizacyjnymi, jest wspaniałym przyjacie-lem, wspaniałym współpracownikiem i pierwszorzędnym krytykiem owoców mojej pracy. Bill jest naukowcem, dla którego ważne są przyjaźń i poczucie wspólnoty. Gdyby Bill nie zachęcił mnie do napisania tej książki, być może nigdy bym się tego nie podjął.

Szczególne wyrazy uznania należą się Edwardowi La-wlerowi. Od trzydziestu pięciu lat jest moim przyjacielem i współpracownikiem. Cały czas tryska świetnymi pomysła-mi, oferuje cenne rady i zawsze jest gotowy udzielić wsparcia. Minęło już bardzo wiele lat od czasu, kiedy jego żona Joan, Ed i ja poznaliśmy się w Madison, w stanie Wisconsin – od tamtego czasu przeszliśmy razem naprawdę długą drogę.

Kiedy przyszło co do czego, wielką pomoc okazali mi Jim Biolos i Katie Briggs, dwoje ludzi, którzy potrafią zrozumieć ograniczenia innych i pomóc im te ograniczenia pokonać. Jim dzielił się ze mną swoimi spostrzeżeniami i praktycznym doświadczeniem, przyczyniając się do wykrystalizowania wielu istotnych pomysłów. Intelekt Jima nie przestaje mnie zadziwiać. Jego rola w kształtowaniu logiki mojego wywodu oraz prezentowanych w książce przykładów jest wprost nie do przecenienia. Jim ma niezwykły talent do przedstawia-nia abstrakcyjnych koncepcji na rzeczywistych przykładach. Gdyby nie umiejętności analityczne, koncentracja i wspar-cie Katie Briggs, ta książka nigdy by nie powstała. Katie


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

jest nie tylko niezwykle skutecznym koordynatorem i stra-tegiem, ale również jednym z najbardziej utalentowanych pisarzy i redaktorów, z jakimi kiedykolwiek przyszło mi się zetknąć. Jestem naprawdę bardzo szczęśliwy, że udało mi się zyskać poparcie wszystkich tych ludzi.

Są wreszcie także i ci, którzy udowodnili, że naprawdę rozumieją świat. Nie są naukowcami ani teoretykami, są praktykami i realistami w najpełniejszym tego słowa zna-czeniu. Są to: Martin i Shari Stark, którzy własnym przy-kładem udowodnili, że wszystko można odbudować, Lina Wind, która jest wzorem wytrwałości, oraz moi rodzice, Hanna i Martin Bacharach, ciężko pracujący emigranci, którzy doskonale rozumieli, że przetrwanie i sukces zależy nie tylko od dobrych pomysłów, ale także od umiejętności przekonywania do siebie innych. To przedstawiciele pokole-nia, które musiało przede wszystkim przetrwać.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

Wprowadzenie

Dobry pomysł to za mało. Trzeba jeszcze umieć zyskać sobie

sojuszników

Czy miewasz czasem wrażenie, że wiesz dokładnie, co należałoby zrobić – w twojej organizacji, w twoim biurze, szkole, związku zawodowym, partii politycznej, czy choćby na twoim osiedlu – ale nie potrafisz przekonać innych do swoich racji? Czy miewasz czasem wrażenie, że inni, choć nie mają tak dobrych pomysłów jak ty, są w stanie zapewnić sobie szerokie poparcie, podczas gdy tobie rzadko udaje się cokolwiek przeforsować? Dlaczego jest tak, że chociaż twoje pomysły zwykle są lepsze, to ktoś inny porywa za sobą lu-dzi, a ty stoisz z boku i biernie się temu przyglądasz? Czyż nie jest tak, że przestrzegasz zaleceń ekspertów dotyczących kreowania, wdrażania i zarządzania zmianą, a mimo to po-nosisz porażki? Jak to jest, że inni potrafią przekonywać do


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

swoich racji, pozyskiwać sobie poparcie, przekonywać nie-przekonanych i realizować swoje inicjatywy?

Niektórzy twierdzą, że sprawne przywództwo wymaga przede wszystkim dobrych pomysłów. Założenie, że każdy dobry pomysł zyska sobie ogólne poparcie, to szeroko roz-powszechniony mit na temat funkcjonowania organizacji. Jest to zresztą mit miły sercu każdego członka organizacji. Wszyscy chcielibyśmy wierzyć w to, że jeśli uda nam się wymyślić coś naprawdę wspaniałego, natychmiast zdobę-dziemy sobie powszechne poparcie – że mądrość i rozsądek zawsze zwyciężą. Niestety każdy, kto funkcjonuje w ramach jakiejkolwiek organizacji, wie doskonale, że dobry pomysł to zwykle za mało.

Ludzie, którzy wkładają sporo wysiłku w promowanie pomysłu, który ostatecznie nie zyskuje sobie poparcia, często stają się ofiarami walk toczących się w organizacji. Ich pomy-sły są z góry odrzucane i nigdy nie mają szansy sprawdzić się w praktyce. Skuteczni przywódcy nie tylko promują swoje pomysły, ale także starają się zrozumieć swoich oponentów, pozyskać szerokie poparcie i skutecznie przeprowadzić swoją inicjatywę. Być może zatem – bo z całą pewnością nie moż-na tego stwierdzić na pewno – różnica między skutecznym przywódcą a ofiarą walk organizacyjnych nie ma związku z jakością ich pomysłów, ale raczej z ich zmysłem politycznym.

Dobrych pomysłów nie brakuje. Problemem jest nato-miast wcielenie takiego dobrego pomysłu w życie. W zasa-dzie każdy jest w stanie stwierdzić, co powinieneś zmienić w swoim podejściu do klienta, w sposobie oceny własnych wyników, w kulturze organizacji, w zasadach rekrutacji i wynagradzania pracowników oraz w podejściu do kwestii


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

wykorzystania technologii. Zdecydowanie trudniej jest na-tomiast zrealizować te pomysły i skutecznie przeprowadzić zmiany. Wiele osób wie, co należałoby zrobić, ale tylko nie-liczni są w stanie wyzwolić w ludziach energię i zyskać ich wsparcie w realizacji swojego pomysłu.

Zwykliśmy uważać, że czynnikiem, który skłania ludzi do podejmowania działań sprzecznych z ich wolą, jest wła-dza. Dlatego można spotkać się z tezą, że każdy, kto dyspo-nując odpowiednią pozycją, wiedzą oraz zasobami, ma w or-ganizacji władzę nad innymi, będzie w stanie przeforsować wszystkie swoje pomysły�. Nietrudno jednak wskazać przy-kłady ludzi, którzy ponieśli porażkę, mimo iż mieli władzę nad innymi. Nie chodzi zatem wyłącznie o władzę, ale także o pewne umiejętności o charakterze politycznym. Samo po-siadanie władzy pozwala osiągać krótkoterminowe sukcesy, prawdopodobnie nie wystarczy jednak do realizacji celów długoterminowych. Zmysł polityczny może natomiast gwa-rantować sukces członkom organizacji, którzy teoretycznie nie dysponują szczególnie rozległą władzą. Celem tej książki jest promowanie tezy, iż do zapewnienia skuteczności jed-nostce nie wystarczy rozszerzenie jej kompetencji (w tym kompetencji decyzyjnych) oraz zwiększenie pozostających

� Max Weber definiuje pojęcie władzy jako „szansę przeprowadzenia swej woli, także wbrew oporowi, w ramach pewnego stosunku społecz-nego, bez względu na to, na czym ta szansa polega” (Max Weber, Gospo-darka i społeczeństwo, [tłum. Dorota Lachowska], Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002). Zgodnie z tą definicją fundamentem władzy jest zdolność do przełamywania oporu. W naszym przypadku ważniejsza jest jednak umiejętność pozyskiwania sobie sojuszników. Por. także John R.P. French, Bertram Raven, „The bases of social power” w: Group Dynamics: Research and Theory, red. Dorwin Cartwright, Alvin Zander, Harper & Row, New York �960.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

do jej dyspozycji zasobów. Kluczem do budowania silnej po-zycji w organizacji jest kształtowanie zmysłu politycznego.

Co odróżnia osobę, która skutecznie realizuje swoje po-mysły – w pracy, w szkole, w działalności na rzecz społecz-ności lokalnej czy w organizacji kościelnej – od takiej, której się to nie udaje? Obie te osoby mogą dysponować podobną władzą, promować podobne pomysły, posiadać taką samą wiedzę i w takim samym stopniu angażować się w pracę zespołową. W takiej sytuacji sukcesy osiągać będzie osoba świadoma kontekstu sytuacyjnego – ta, która zna, przewi-duje i uwzględnia interesy, plany i intencje innych członków organizacji. Rozgrywający może być w doskonałej kondycji, ale na nic się to zda, jeśli nie będzie w stanie kontrolować całego pola gry. Aby odnieść sukces w organizacji, trzeba umieć ogarnąć wzrokiem szerokie pole widzenia.

Skuteczne działanie wymaga szerokiej wizji o charakte-rze politycznym. Mieć pomysł, stworzyć plan, powiedzieć innym, co powinni robić, i nadzorować przebieg prac – to zdecydowanie za mało. Żeby osiągać oczekiwane rezulta-ty, trzeba zidentyfikować sojuszników i oponentów, trzeba przekonać ich do pomysłu, trzeba zbudować koalicję, a na-stępnie umiejętnie jej przewodzić.

Dobry pomysł, świetny pomysł, przeciętny pomysł – cha-rakter pomysłu nie ma znaczenia. Żeby można było zwolnić sześciu ludzi z jednostki w Detroit, przestawić meble w sali konferencyjnej na ostatnim piętrze albo zainstalować nowy serwer, trzeba najpierw odrobić pracę domową z polityki. Trzeba zorientować się w sytuacji politycznej.

Zmysł polityczny to umiejętność oceny zakresu włas-nej kontroli, dokonania odpowiedniego wyboru momentu


www.mtbiznes.pl

1�Przeciągnij ich na swoją stronę

www.mtbiznes.pl

przedłożenia propozycji, przewidywania zachowań oponen-tów oraz wskazania działań, których podjęcie pozwoli zy-skać poparcie dla realizowanego pomysłu. Zmysł polityczny to świadomość sytuacji politycznej, umiejętność przeciąga-nia innych na swoją stronę i przewodzenia koalicjom. Zbyt wiele osób nie docenia znaczenia zmysłu politycznego jako cechy niezbędnej każdemu skutecznemu przywódcy.

Skuteczny lider, zapytany o swój przepis na sukces, zwykle mówi o burzach mózgów, zaangażowaniu w pracę, umiejętnościach przywódczych, analizach rynku, planowa-niu itp. Bardzo rzadko w takich wypowiedziach pojawia się kwestia nieustających zabiegów mikropolitycznych, podej-mowanych przez każdego z nich każdego dnia. Gdyby któ-rykolwiek z nich zdobył się na odwagę, by o nich mówić, jego wypowiedź wyglądałaby zapewne mniej więcej tak:

Najpierw poszedłem do Joego. Spodziewałem się, że z nim będzie najtrudniej, ponieważ on pracuje tu od zawsze. Nie rozmawialiśmy o konkretach, ponieważ Joe lubi rozmawiać ogólnie. Potem rozmawiałem z Mary. Mary woli konkrety. Udało mi się uzyskać ich wsparcie i dzięki temu łatwiej mi było przekonywać innych. Spodziewałem się, że koncep-cja konsolidacji wszystkich funkcji w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi może spotkać się z pewnym sprzeciwem. Nie chciałem ryzykować porażki. Właściwie to nie bardzo sobie wyobrażam, jak mielibyśmy funkcjonować na rynku, jeżeli nie stać nas na jednostkę HR. W każdym razie to wszystko kwestia odpowiedniej polityki.Członkowie współczesnych organizacji martwią się przede

wszystkim o własny interes. Działamy w środowisku, w któ-rym przełożeni oczekują od podwładnych zaangażowania oraz


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

realizacji politycznie poprawnych idei uczestnictwa i współ-pracy. Tymczasem podwładni zastanawiają się przede wszyst-kim, co się stanie, jeżeli podejmą niewłaściwą decyzję. Żyje-my w świecie, w którym dobrze jest się wyróżniać, ale nie za bardzo. Członkowie organizacji pragną spijać całą śmietankę w przypadku sukcesu, ale jednocześnie chcą, by odpowiedzial-ność rozkładała się na wszystkich, gdy coś idzie nie do końca tak, jak przewidywano. Wiadomo, że organizacja to arena, na której ścierają się polityczne interesy jednostek, interesy grup i interesy ogólnoorganizacyjne. Wiemy też, że te interesy nie zawsze są zbieżne i często stają się przyczyną wewnętrznych konfliktów. I chociaż wszyscy to wiemy, w większości organi-zacji polityka jest swego rodzaju tabu – wszyscy wiemy, jak dużą rolę odgrywa, ale nikt nie chce o tym mówić2.

Zmysł polityczny nie jest negatywnym skutkiem ubocz-nym funkcjonowania organizacji. Gdyby patrzeć na to za-gadnienie możliwie przychylnie, należałoby powiedzieć, że zmysł polityczny to wyczucie interesów drugiej osoby, umie-jętność znajdowania płaszczyzny porozumienia, pozyskiwa-nia innych do współpracy i przewodzenia w dążeniu do reali-zacji wspólnego celu. Działania o charakterze politycznym są nieodłącznym elementem każdej aktywności podejmowanej w ramach organizacji. Zmysłu politycznego potrzeba:

l dyrektorowi korporacji, który musi podjąć decyzję o zamknięciu jednego z oddziałów firmy,

2 Kwestia tabuizacji znaczenia polityki w organizacji poruszana była także w opracowania naukowych. Por. Jeffrey Pfeffer, Managing with Po-wer: Politics and Influence in Organizations, Harvard Business School Press, Boston �994; John P. Kotter, Power and Influence: Beyond Formal Authori-ty, Free Press, �985; Samuel B. Bacharach, Edmund J. Lawler, Power and Politics in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco �980.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

l dyrektorowi szkoły, który zamierza wdrożyć program promowania czytelnictwa wśród uczniów klas trzecich,

l doktorowi habilitowanemu, który ubiega się o profe-surę,

l menedżerowi ds. HR, który stara się wdrożyć zmiany dotyczące procedury rekrutacyjnej,

l dyrektorowi marketingu, który chciałby zagospoda-rować niszowy obszar rynku,

l generałowi, któremu zależy na usprawnieniu komu-nikacji,

l młodemu oficerowi, który nie zgadza się z wydanym rozkazem,

l politykowi, który próbuje zdobyć poparcie dla swojej inicjatywy budżetowej.

Urzeczywistnić projekt

Pozyskać sojuszników

Przeanalizować sytuację polityczną


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

We wszystkich tego typu sytuacjach zmysł polityczny jest warunkiem przetrwania. Można mieć najlepsze intencje, najbardziej genialne pomysły i najbardziej misternie przy-gotowany plan działania – bez zmysłu politycznego nikt nie jest w stanie zrealizować swojej inicjatywy w organiza-cji. Działań o charakterze politycznym nie należy postrze-gać w kategoriach kolejnego procesu – zmysł polityczny to przede wszystkim umiejętność obserwowania i zrozumienia swojego otoczenia oraz postępowania w sposób adekwatny do sytuacji.

W organizacyjnym świecie decyzji niedoskonałych zdol-ność do przeprowadzania własnej inicjatywy zależy właśnie od zmysłu politycznego. To dzięki zmysłowi politycznemu jesteśmy w stanie przekładać nasze pomysły na konkretne działania, a nasze strategie na konkretne osiągnięcia. Ta książka wyjaśnia, w jaki sposób należy analizować sytuację polityczną, pozyskiwać sojuszników i urzeczywistniać swo-je projekty. Pomaga rozwijać umiejętności i podejmować działania niezbędne do wykształcenia zmysłu politycznego i skutecznej realizacji swoich pomysłów.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

Część PierWsza

Przeanalizować sytuację polityczną


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

rozdział 1

Przewidywanie reakcji

Źródłem każdego pomysłu dotyczącego organizacji jest indywidualna interpretacja jej przeszłości, jej stanu obecnego oraz jej przyszłości. Każda jednostka i każda grupa postrzega sytuację organizacji w nieco innych kategoriach, ponieważ każda jednostka i każda grupa ma nieco inne doświadcze-nia i nieco inną wizję przyszłości. Każdy członek organizacji przyjmuje nieco inny punkt widzenia, dlatego trudno jest mówić o czymś takim jak wspólna perspektywa.

Na pewno zdarzyło ci się przedłożyć propozycję lub przedstawić pomysł i nie uzyskać żadnej reakcji. W ta-kiej sytuacji zaczynasz się zastanawiać, czy twój komuni-kat w ogóle do kogokolwiek dotarł. Zadajesz sobie pyta-nie: „Czyżby nie dostali mojego e-maila?” albo stwierdzasz z rozczarowaniem: „Od spotkania minęły już trzy tygodnie, a mimo to nadal nie ma żadnej reakcji”. Stoisz przy studni i wrzucasz do niej kamyk. Spodziewasz się wkrótce usłyszeć plusk wody, a tu nic… zupełnie nic. Jakbyś w ogóle nie stał


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

przy studni. Po pewnym czasie zaczynasz się zatem zastana-wiać, czy spotkanie z zarządem w ogóle się odbyło: „Skoro chcą, żebym zarzucił ten pomysł, to dlaczego ktoś po pro-stu mi tego nie powie?”. Nieważne, jak głucha byłaby cisza – w takiej sytuacji trzeba wrócić do tematu i wymusić na drugiej stronie jakąś reakcję.

Zdecydowanie częściej zdarza się jednak, że reakcją na twoją propozycję nie jest milczenie, ale odmienna analiza problemów organizacji, przyczyn tych problemów oraz sto-sowanych rozwiązań. Składając propozycję, zawsze wysta-wiasz się na krytykę. Musisz być zatem przygotowany na to, że każda twoja propozycja i każda inicjatywa napotka opór i ostrą reakcję krytyków, którzy zwracać się będą nie tylko przeciwko twoim pomysłom, ale także osobiście przeciwko tobie. Wyczucie polityczne to umiejętność przewidywania reakcji krytyków i oponentów�.

Przeanalizujmy przykład Sobel Wines. W roku �9�2, w wieku zaledwie szesnastu lat, Manny (Emmanuel) Sobel stworzył koszerną winnicę na północy stanu Nowy Jork. Od tego czasu aż do końca lat sześćdziesiątych wina z tej win-nicy doskonale radziły sobie na rynku. We wrześniu �97�

� Niniejszy rozdział odwołuje się do koncepcji zaprezentowanych przez Alberta O. Hirschmana w: The Rhetoric of Reaction: Perversity, Fu-tility, Jeopardy, Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge �99�. Hirschman dokonał identyfikacji trzech podstawowych typów ar-gumentów, którymi posługują się przeciwnicy zmian: argument przeciw-skuteczności (perversity), argument bezskuteczności (futility) oraz argu-ment wewnętrznych sprzeczności (jeopardy). Hirschman analizuje reakcje na liberalne idee Rewolucji Francuskiej oraz Deklaracji Praw Człowieka i Obywatela, skupiając się na funkcjonowaniu trzech wspomnianych wy-żej argumentów w dziełach twórców z tamtej epoki. Stosuje perspektywę historyczną, ale na podobnej zasadzie można dokonywać analizy różnych koncepcji w perspektywie organizacyjnej.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

roku, tuż przed żydowskim nowym rokiem, Manny trafił do szpitala z powodu niewydolności wątroby. Ponieważ jego synowie byli jeszcze zbyt młodzi, by przejąć kontrolę nad firmą, Manny przekazał stanowisko prezesa Sobel Wines Artowi Goldbergowi, synowi przyjaciela z dzieciństwa.

Pod czujnym okiem Arta firma rozwijała się i rosła, dzię-ki czemu w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych stworzyła sieć dystrybucji obejmującą cały kraj. W roku �998 cierpiący na chorobę wieńcową Art poddał się operacji wszczepienia poczwórnych bajpasów. Miał wtedy sześćdzie-siąt dziewięć lat i postanowił odejść na emeryturę. Przed odejściem musiał jednak wskazać swojego następcę.

W pierwszej kolejności rozważał oczywiście członków ro-dziny Sobelów. David, najstarszy syn Manny’ego, prowadził firmowy sklep na Lower East End i nie wykazywał zaintere-sowania objęciem kierownictwa firmy. Sara (lat czterdzieści osiem), córka Manny’ego i matka trojga dzieci, była zbyt za-jęta własnym życiem, by podjąć się prowadzenia firmy. Goto-wość objęcia stanowiska prezesa zgłosił Marc (lat czterdzieści cztery). Art uważał jednak, że Marc nie rozumie istoty dzia-łalności firmy i nie nadaje się do zarządzania organizacją.

Art postanowił więc rozpocząć poszukiwania poza orga-nizacją. Ostatecznie zdecydował się powierzyć kierowanie firmą Troyowi Wadsworthowi (lat pięćdziesiąt trzy), dyrek-torowi ds. win dojrzałych. Troy ukończył Boston College, a następnie School of Hotel Administration na Cornell Uni-versity. Przepracował ponad dwadzieścia lat w szanowanej kalifornijskiej winnicy. Był menedżerem produktu odpo-wiedzialnym za niezwykle udane wprowadzenie na rynek ekskluzywnej linii win. W �998 roku objął stanowisko wi-


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

ceprezesa firmy Montevideo. Jego zadaniem było wprowa-dzenie firmy na rynek międzynarodowy. Art był przekona-ny, że Troy jest tą osobą, która nauczy rodzinę Sobelów, jak skutecznie zarządzać produkcją wina. Chciał w ten sposób zaspokoić interesy wszystkich członków rodziny, a jedno-cześnie zapewnić firmie stabilny rozwój. Ostatecznie ro-dzeństwo Sobelów przystało – aczkolwiek niechętnie – na propozycję zatrudnienia Troya.

Trzeba było niecałych trzech miesięcy, żeby Troy przekonał się, że jego droga nie będzie usłana różami. Niektóre prob-lemy i trudności można było przewidzieć, ale część była dla Troya kompletnym zaskoczeniem. Firma zaczęła zwalniać, a jej przyszłość rysowała się w coraz ciemniejszych barwach. Troy był nieustannie atakowany i krytykowany. Członkowie rodziny Sobelów oraz menedżerowie firmy obdarzyli go pew-nym kredytem zaufania, ponieważ wiedzieli, że dysponuje wiedzą i doświadczeniem, dzięki którym w przeszłości odno-sił sukcesy. Ich cierpliwość zaczynała się jednak kończyć.

Troy dokonał szczegółowej analizy sytuacji i sformułował daleko idący wniosek, którym kompletnie zaskoczył człon-ków ścisłego kierownictwa firmy. Troy stwierdził bowiem, że Sobel Wines musi zrezygnować z produkcji win z prze-ciętnych winogron szczepu Concord i skupić się na wytwa-rzaniu koszernych win z ekskluzywnych szczepów takich jak Chardonnays.

Typowe zastrzeżenie nr 1: „To zbyt duże ryzyko”Przedstawienie nowego pomysłu często spotyka się z ne-

gatywną reakcją współpracowników, którzy sugerują, że dane


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

rozwiązanie zrodzi niebezpieczeństwo dla organizacji i zagro-zi jej dotychczasowym osiągnięciom. Wielu członków organi-zacji będzie wolało trzymać się tego, co pewne i sprawdzone. Część z nich niechętnie odnosi się do kwestii podejmowania ryzyka, inni po prostu nie chcą wydawać pieniędzy.

Na pewno znasz ten typ człowieka. To ludzie, którzy pa-trzą prosto w oczy. Oprą sobie głowę na dłoniach, zmar-szczą brwi i zaczną kiwać potakująco głową. Uśpią w ten sposób twoją czujność, żeby po chwili powiedzieć ze współ-czuciem w głosie: „No tak, ale to trochę ryzykowne”. Za pomocą tego jednego niepozornego stwierdzenia wyrażają swoje najgłębsze przekonanie. Wystarczy tych kilka słów, by także i w tobie zaczęły kiełkować wątpliwości. Takich lu-dzi przerasta niepewność, jaka wiąże się z nową inicjatywą. Uważają, że nie warto podejmować ryzyka.

***

Sara miała czterdzieści osiem lat. Nie wykazywała zain-teresowania nowymi inicjatywami. Problem alkoholowy jej ojca oraz edukacja w Wellesley College nastawiły ją krytycz-nie do zdominowanej przez mężczyzn branży winiarskiej. Pracowała jako dyrektor marketingu i nie zależało jej na dalszym awansie. Od czasu do czasu mówiła nawet o odej-ściu z firmy, twierdząc, że obecna praca jest sprzeczna z jej wartościami.

Na propozycję Troya zareagowała bardzo nerwowo: „Troy, czy ty masz w ogóle pojęcie, z jak wielkim ryzykiem wiąże się twój pomysł? Nie mamy przecież pojęcia o eksklu-zywnych winach. To wymagałoby uruchomienia zupełnie


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

nowych kanałów dystrybucji. Musielibyśmy poszukać no-wych sprzedawców i zacząć praktycznie od zera. To byłby potworny wysiłek marketingowy. Ty sobie chyba nie wy-obrażasz, jakie koszty pociągnęłaby za sobą taka operacja. A co, jeśli nam się nie uda?”.

„Rozumiem twoje obawy, Saro – odpowiedział Troy. – Ale musisz zrozumieć, że rynek dla naszego wina ze szczepu Concord się kurczy”.

To jednak nie przekonało Sary: „Tak, rozumiem cię. Jest jednak pewna różnica między wprowadzaniem drobnych zmian i poprawek w zakresie funkcjonowania firmy a roz-poczynaniem zupełnie nowej działalności. Nie stać nas na to, by zdecydować się na taki ruch”.

Typowe zastrzeżenie nr 2: „Takie rozwiązanie jeszcze pogorszyłoby naszą sytuację”Byłeś przekonany, że twój pomysł się sprawdzi. Jednak

po wysłuchaniu argumentu dotyczącego ryzyka zaczynasz się zastanawiać, czy na pewno dobrze wszystko przemy-ślałeś. Może twój pomysł wcale nie jest dobry, może jego realizacja rzeczywiście zagrozi firmie. Jeżeli oponenci są naprawdę skuteczni, zaczynasz mieć ochotę podziękować im za uratowanie firmy i ciebie osobiście przed katastrofą. Tymczasem w istocie jedynym skutkiem ich działania jest powstrzymanie cię przed realizacją twoich planów.

Bardzo skuteczną techniką zapobiegania realizacji no-wych pomysłów jest skupienie uwagi decydentów na zało-żeniu, że wdrożenie projektu wywoła w istocie skutki do-kładnie przeciwne do zamierzonych: „Ten pomysł to strzał w kolano – będzie gorzej, a nie lepiej”.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

Ludzie, którzy korzystają z tej techniki, nie kiwają po-takująco głowami. Nawet nie wiercą się na krzesłach. Po prostu patrzą ci prosto w oczy i ze stoickim spokojem mó-wią, że realizacja twojego pomysłu dodatkowo pogorszy sy-tuację. Twojej propozycji przeciwstawiają własne poczucie pewności, własną wiedzę i własne przekonanie. Zmuszają cię, żebyś spojrzał na zagadnienie z perspektywy, której nie przewidziałeś, z punktu widzenia, którego nie uwzględni-łeś, w kategoriach, których nie wziąłeś pod uwagę. Często sięgają po metaforę bumerangu, który wróci i wybije ci wszystkie zęby.

Prezentują twój pomysł jako działanie, którego podjęcie uruchomi całą serię zdarzeń nieuchronnie prowadzących do bezprecedensowej katastrofy. Sięgają też po analogię z kost-kami domina – popchnięcie jednej powoduje zniszczenie ca-łej skomplikowanej układanki.

***

David Sobel zareagował na propozycję Troya z taką samą gwałtownością jak jego siostra: „Ty chyba żartujesz! Wiesz, co się stanie z naszym rynkiem wina z winogron Concord, jeśli zdecydujemy się na coś takiego? Stracimy połowę od-biorców! Pomyślą sobie, że celujemy teraz w bardziej za-możnych klientów i dojdą do wniosku, że zawyżamy ceny na stare dobre wino. Zresztą rozmawialiśmy o tym podczas jednego z ostatnich spotkań stowarzyszenia hurtowników wina. Ty sobie nawet nie wyobrażasz, z jak dużą niechęcią hurtownicy odnoszą się do dystrybutorów ekskluzywnego koszernego wina. Oni się zbuntują, Troy. Moim zdaniem


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

powinieneś to wszystko jeszcze raz przemyśleć. Sprzedaż naszego głównego produktu będzie spadać, a my będziemy musieli sporo zainwestować w rozkręcenie nowej działalno-ści. Obawiam się, że realizacja twojego pomysłu przyniosła-by więcej szkody niż pożytku”.

Typowe zastrzeżenie nr 3: „To i tak nic nie zmieni”Zawsze może znaleźć się ktoś, kto na propozycję pod-

jęcia pewnej inicjatywy zareaguje przedstawieniem apoka-liptycznego scenariusza. W najbardziej drastycznej wersji firma zwykle upada na skutek wdrożenia proponowanego rozwiązania. Bardziej umiarkowane scenariusze ograniczają się do przewidywania spadku sprzedaży, udziału w rynku, przewagi konkurencyjnej albo zysków. Prezentując swoją propozycję, musisz być przygotowany na takie proroctwa. Musisz też umieć odpowiednio na nie reagować.

Inną powszechnie stosowaną metodą tłumienia inicjaty-wy jest wskazywanie na jej bezcelowość. Autorzy tego typu uwag zwykle starają się podkreślić, że proponowana zmiana ma charakter fasadowy lub kosmetyczny i że w istocie nie przyniesie żadnych wymiernych skutków.

Grupa krytyków stosujących tę metodę ma w zwyczaju ciężko wzdychać i z powagą tłumaczyć, dlaczego w świetle dotychczasowej historii organizacji nie można liczyć na to, że cokolwiek się zmieni. Nieważne, czy masz duże, czy małe doświadczenie – taka uwaga zawsze pozbawi cię pewności siebie. Twoi krytycy założą ręce za głowę, wygodnie roz-siądą się w swoich fotelach i będą spoglądać w sufit, dając ci w ten sposób do zrozumienia, że już to wszystko wcześ-


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

niej dokładnie przemyśleli. Będą starali się przekonać cię o bezskuteczności twoich potencjalnych działań, wskazując, że tego wszystkiego już kiedyś próbowano i że przed pod-jęciem jakichkolwiek kroków należy się ponownie zastano-wić. Będą starali się wmówić wszystkim, że wszelkie próby wprowadzenia zmian są z góry skazane na porażkę i że nie warto marnować na nie czasu i energii.

***

Jako ostatni z rodzeństwa do rozmowy włączył się Marc, najmłodszy syn Manny’ego, a jednocześnie jedyny przedsta-wiciel rodu Sobelów aspirujący do kierowania firmą: „Troy, dlaczego sądzisz, że to właśnie ekskluzywne wina mogłyby być rozwiązaniem naszego problemu? To trochę tak, jakby wyjmować ciasteczko z jednego pojemnika tylko po to, żeby przełożyć je do innego. Chyba nie sądzisz, że w ten sposób uda ci się znacząco poprawić prognozy dotyczące rozwoju firmy? Jedynym skutkiem przyjęcia proponowanej przez ciebie strategii będzie otrzymanie zaproszenia na przyszło-roczny bankiet magazynu »Gourmet«. Wydaje mi się, że lepiej byłoby, gdybyśmy wspólnie pomyśleli nad rozwiąza-niem, które będzie miało pozytywny wpływ na rozwój na-szej firmy w długim okresie”.

Typowe zastrzeżenie nr 4: „Za słabo znasz zagadnienie”Przedmiotem krytyki może stać się także postrzeganie

istoty problemu lub celów proponowanego rozwiązania. Możesz zatem usłyszeć: „Tylko że to zupełnie nie o to cho-


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

dzi. Problem polega przecież na tym, że…”. Krytycy mogą też podważać słuszność twojej decyzji i utrzymywać, że po-wstrzymanie się od podejmowania jakichkolwiek działań byłoby znacznie lepszym rozwiązaniem. Trzeba się zatem liczyć z argumentami typu: „Trzeba było poczekać z podję-ciem tej decyzji do czasu przeniesienia centrum komputero-wego na trzecie piętro” albo: „Zbyt mało wiesz o Chicago, żeby reformować zasady prowadzenia marketingu na tym obszarze”.

Współczesna organizacja nie jest strukturą spójną. W każdej organizacji występuje wiele różnych ośrodków, w których rodzić się mogą nowe pomysły. Minęły już cza-sy, kiedy nowe koncepcje tworzone były w ramach struktur o ściśle określonych granicach. Dziś nowy pomysł może po-jawić się wszędzie4. Kiedyś inicjatywę przejmował zwykle ten, kto miał w danej dziedzinie największe doświadczenie. Dziś jest inaczej: coraz częściej realizacją nowych projektów kierują ludzie, którzy nie mają wiedzy technicznej ani boga-tego doświadczenia w dziedzinie, której dana inicjatywa do-tyczy. Nierzadko jest tak, że osoby dysponujące odpowied-nią wiedzą lub doświadczeniem, często pracujące w innej jednostce organizacji, pełnią jedynie funkcje wykonawcze, a nie kierownicze.

W związku z powyższym należy liczyć się z oporem ze strony tych, którzy będą uważać, że „nie wiesz o tym, że…” albo „nie jesteś dyrektorem marketingu, więc nie będziesz w stanie podołać temu zadaniu”. Wyobraźmy sobie młodą

4 Zjawisko to zostało opisane w: Ron Ashkenas i in., The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure, Jossey-Bass, San Francisco �998.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

pielęgniarkę, która stara się wprowadzić zmiany w procedu-rach przygotowania leków do podania pacjentom oddziału intensywnej terapii dużego miejskiego szpitala. Przedsta-wiając swój program, młoda pielęgniarka musi się liczyć z krytyką opierającą się na argumentach typu: „Pracuje w tym szpitalu tylko dziewięć miesięcy i po prostu nie ro-zumie, jakie tu obowiązują zasady” albo: „Nie jest ani dy-plomowaną pielęgniarką, ani lekarzem – co może wiedzieć o wydawaniu leków?”.

Chociaż głównym celem tego typu krytyki jest zapobie-żenie realizacji prezentowanego pomysłu, nie skupia się ona na samej inicjatywie, lecz na osobie jej autora. Podstawo-wym założeniem krytyków stosujących tę metodę jest pod-ważenie wiarygodności lub kompetencji inicjatora przedsię-wzięcia, by w ten sposób zapobiec jego realizacji.

***

Dakota Sobel, najstarszy syn Davida, był menedżerem ds. sprzedaży. Dakota był wyraźnie niezadowolony z pro-pozycji Troya: „Troy, masz z całą pewnością większe niż ja doświadczenie w zakresie sprzedaży wina na szerokim ryn-ku. Musisz jednak pamiętać, że tu chodzi o wina koszerne. To inny rynek. Nabywcy mają inne kryteria i podejmują decyzje inaczej niż typowy klient. Spróbuj zrozumieć, że ja sprzedaję nasze wina już od sześciu lat i w przeciwieństwie do ciebie znam naszych klientów. Oni na to nie pójdą, Troy. Gdybyś rozmawiał z nimi tak jak ja i gdybyś utrzymywał z nimi stały kontakt, rozumiałbyś, dlaczego twoja propozy-cja nie jest dobra”.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

Typowe zastrzeżenie nr 5: „Nie tak należy to robić”Podkreślanie braku kompetencji technicznych i do-

świadczenia skutkuje często podważeniem autorytetu ini-cjatora pomysłu w oczach pozostałych osób odpowie-dzialnych za podejmowanie decyzji. Krytycy wzbudzają w pozostałych dyskutantach wątpliwości co do zasadności prezentowanego rozwiązania, przywołując różnego ro-dzaju bezpodstawne argumenty, takie jak: „Jane pracuje tu dopiero od pół roku. Z całą pewnością nie uda jej się przekonać do swojego pomysłu członków ścisłego kierow-nictwa. Oni nawet nie wiedzą, kim ona jest” albo: „Jer-ry zna się na komputerach, ale nie ma zielonego pojęcia o księgowości. Na jakiej podstawie może zatem ocenić, które oprogramowanie księgowe będzie dla nas najlep-sze?”. Rozbudzanie wątpliwości wśród pozostałych decy-dentów to doskonała metoda budowania koalicji przeciw-ników proponowanego rozwiązania.

Kolejnym wyzwaniem dla inicjatora zmian może być kwestionowanie sposobu realizacji jego zamierzeń. W tym wypadku przedmiotem ataku krytyków jest nie tyle sam cel inicjatywy, co działania mające doprowadzić do jej urzeczywistnienia: „Nie należało przenosić na trzecie pię-tro całego centrum komputerowego od razu. Trzeba było zrobić to stopniowo” albo: „On jest fatalnym menedże-rem. Pamiętacie jego ostatni projekt? Mało brakowało, a przez jego niezdecydowanie wybuchłaby tu regularna wojna. Czy ten człowiek z niczym nie może się jedno-znacznie określić?”.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

Krytyka nie zawsze przyjmuje tak zdecydowaną postać, ale na pewno każdemu z nas zdarzyło się niejednokrotnie słyszeć wypowiedzi utrzymane w podobnym tonie. W tej sytuacji źródłem zagrożenia dla inicjatywy jest podważanie twoich kompetencji jako realizatora zgłoszonej koncepcji.

Spójrzmy na to zagadnienie także z innej perspektywy. Podobne argumenty pojawiają się w notkach prasowych do-tyczących zwolnień ze stanowisk kierowniczych: „Mieliśmy zbliżoną wizję rozwoju naszej firmy, różnice dotyczyły na-tomiast sposobów dążenia do wyznaczonego celu”. To bar-dzo grzeczny i uprzejmy sposób wyrażenia przekonania, że zwolniony dyrektor „robił wszystko nie tak”.

Podobnie jak argument typu „nie znasz sprawy wystar-czająco dobrze”, także i argument „nie tak należy to robić” nie jest wymierzony bezpośrednio w inicjatywę, lecz w po-dejmującą ją osobę. Tego typu strategia jest szczególnie czę-sto wykorzystywana, jeżeli inicjator pomysłu ma jakąś kon-kretną słabość lub jest podatny na ataki w pewnej sferze.

Warto w tym kontekście rozważyć kwestię fuzji. Fuzjom towarzyszy zwykle zaciekły bój o stanowiska. Zwykle jest też tak, że blisko połowa ludzi w nowo powstałej organizacji jest sobie zupełnie obca. W procesie integracji lub restruk-turyzacji nowej organizacji – a takie procesy zwykle towa-rzyszą zjawisku fuzji – argumenty typu „nie tak należy to robić” pojawiają się szczególnie często. Krytycy skupiają się na tym, że działania podejmowane przez inicjatorów fuzji są sprzeczne z procedurami jednej z organizacji, bądź na tym, że inicjatorzy fuzji nie są zdolni do skutecznego przeprowa-dzenia całej operacji.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

***

Nathan Klein, menedżer ds. dystrybucji Sobel Wines, również miał zdecydowaną opinię na temat propozycji Troya. Podobał mu się pomysł rozszerzenia zakresu działal-ności, ponieważ wraz ze wzrostem znaczenia procesów lo-gistycznych rosłaby także jego pozycja w organizacji. Nie popierał jednak inicjatywy Troya w stu procentach. Jego zdaniem należało się w pierwszej kolejności skupić na or-ganizacji procesów logistycznych, a dopiero potem na po-szukiwaniach odpowiednich dystrybutorów. Odniósł się do przedstawionego projektu w sposób następujący: „Troy, za-stanawiam się nad twoją propozycją i wydaje mi się, że nie-właściwie podchodzisz do całej sprawy. Powinniśmy najpierw uporządkować sprawy wewnątrz firmy, a dopiero potem na-wiązywać kontakty ze sprzedawcami ekskluzywnych win. W przeciwnym razie możemy mieć trudności z zaspokoje-niem popytu. Musimy więc dokonać kompleksowej analizy naszych systemów dystrybucji i poszczególnych procesów, żeby stwierdzić, jakie technologie i jakim kosztem trzeba będzie wdrożyć, a także w jaki sposób trzeba będzie zmienić zasady naszego działania. Dopiero potem możemy szukać sprzedawców. Jeżeli zaczniemy realizować twoją propozycję, nasz wóz wyprzedzi konia”.

Typowe zastrzeżenie nr 6: „Twoje działanie ma jakiś ukryty cel”Zawsze kiedy pojawia się inicjatywa wprowadzenia

zmiany w organizacji, odzywa się ktoś, kto twierdzi, że za tą inicjatywą coś się kryje. Nie ma „kryształowo czystych”


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

inicjatyw. Każdy pomysł można zdyskredytować, powołu-jąc się na nieczyste intencje jego autora. Ktoś zawsze może powiedzieć, że w swoich działaniach kierujesz się własnym interesem.

Większość z nas zapewne miała okazję stać w tej kwe-stii po obu stronach barykady. Kiedy twój współpracownik proponuje wdrożenie zmiany, w twojej głowie pojawia się przecież czasem myśl: „Przecież on robi to tylko po to, żeby przypodobać się wiceprezesowi” albo: „Zależy mu tylko na tym, by przejąć kierownictwo nad funkcjonowaniem działu”, albo: „Przecież nikt nie uwierzy w to, że on naprawdę do-strzega zagrożenie dla konkurencyjności naszej firmy. Chodzi mu tylko o to, żeby przejąć kontrolę nad działem marketin-gu”. Tego typu krytyka odwołuje się do następującego rozu-mowania: „Dlaczego komuś miałoby zależeć na naruszeniu istniejącego status quo? On musi mieć w tym jakiś interes”.

Od czasu afery Enronu kwestie motywacji, intencji i mo-ralności autora są coraz częściej podnoszone jeszcze przed rozpatrzeniem strategicznych i praktycznych aspektów sa-mego pomysłu. W organizacjach panuje obecnie atmosfera powszechnej nieufności, nikt nie jest wolny od podejrzeń i krytyki. Każdy członek współczesnej organizacji realizuje wiele bardzo różnych zadań, dlatego potencjalny krytyk bez trudu znajdzie w postępowaniu inicjatora zmian jakieś ele-menty sprzeczne lub wątpliwe.

Przedstawiając propozycję działania, musisz być przygo-towany na pytania dotyczące twoich motywów i intencji. I choćbyś udzielił na nie w pełni wyczerpujących odpowie-dzi, choćbyś był stuprocentowo przygotowany na odparcie ataku oponentów, oni nigdy nie przestaną cię nękać. Musisz


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

zatem bardzo uważać, ponieważ twoje działania będą bacz-nie obserwowane i skrupulatnie analizowane przez tych, którzy chcą udowodnić, że jesteś nikim innym jak tylko ko-lejnym wcieleniem Machiavellego.

***

Frank Russo, czołowy finansista Sobel Wines, podszedł do pomysłu Troya bardzo sceptycznie. Frank nie należał do rodziny Sobelów, ale wchodził w skład ścisłego kierowni-ctwa firmy. Nigdy do końca nie pogodził się z myślą, że jego przełożonym został ktoś spoza organizacji. Frank oce-nił propozycję Troya następująco: „Troy, wiem, że czujesz, że powinieneś bardziej aktywnie działać na rzecz rozwoju firmy. Odnoszę jednak wrażenie, że prezentując ten pomysł chcesz tylko zyskać czas na opracowanie innego planu. Sam pewnie nie wierzysz, że taki projekt ma szanse powodzenia, mam rację? Jeżeli potrzebujesz więcej czasu na opracowanie planu rozwoju, powinieneś nam o tym powiedzieć wprost. Dlaczego chcesz się z nami bawić w kotka i myszkę?”.

***

Musisz liczyć się z tym, że każda twoja propozycja spotka się z krytyką. Twoi oponenci z pewnością przytoczą przynaj-mniej jeden z sześciu wymienionych poniższej argumentów (choć oczywiście mogą go ująć nieco inaczej):

l „To zbyt duże ryzyko”.l „Takie rozwiązanie jeszcze pogorszyłoby naszą sytu-

ację”.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

l „To i tak nic nie zmieni”.l „Za słabo znasz zagadnienie”.l „Nie tak należy to robić”.l „Twoje działanie ma jakiś ukryty cel”.Życie codzienne tylko potwierdza tę obserwację. Załóż-

my, że mieszkasz na Manhattanie od piętnastu lat i w pew-nym momencie dochodzisz do wniosku, że najwyższy czas przeprowadzić się na północ, na przedmieścia Dutchess Co-unty. Szkoły są tam lepsze. Można tam kupić kawałek ziemi na własność. Można spędzać więcej czasu na dworze. I tak dalej, i tak dalej…

Tymczasem twoja żona mówi: „No tak, tylko że nie mamy pojęcia, jakie mogą być konsekwencje decyzji o prze-prowadzce. Tak naprawdę nie wiemy, jakie są tam szkoły. Nie mamy też żadnej możliwości, żeby ocenić, czy jakość życia naprawdę jest tam wyższa. Nie mam pojęcia, jak wy-gląda kleszcz, a już na pewno nie potrafiłabym odróżnić po-krzywki od rumienia”.

Odpowiadasz żonie, że po pewnym czasie oswoicie się ze wszystkimi zagrożeniami.

Wtedy do rozmowy włącza się twój syn i stwierdza, że ten pomysł jest nie tylko ryzykowny, ale może wręcz znacz-nie pogorszyć sytuację: „Tato, przecież ciebie i tak prawie nie ma w domu. A po przeprowadzce będziesz spędzał na dojazdach trzy godziny dziennie. Będziemy musieli kupić jeszcze jeden samochód. Owszem, będziemy mieli ogródek, ale i tak nie będziemy spędzać czasu razem. Skąd wiesz, że narkotyki są tam mniej popularne wśród młodzieży niż tu-taj? Tutaj to przynajmniej wiem, że sobie z tym poradzę. Przeprowadzka znacznie pogorszy naszą sytuację”.


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

Wreszcie głos zabierają twoi rodzice, którzy mieszkają z wami drzwi w drzwi. Twoja matka mówi: „To i tak nic nie zmieni. Większość problemów i tak zabierzecie ze sobą. A na miejsce tych, które zostaną, pojawią się pewnie nowe. Życie na 86. ulicy nie jest ostatecznie takie złe. Zawsze mo-żesz wybrać się do Dutchess County na wycieczkę. Tata ma wędkę, zawsze może ci ją pożyczyć”.

Nieważne, czy rzecz dotyczy korporacji, związków za-wodowych, szkoły czy organizacji rządowej, nieważne, czy jesteś menedżerem, pracownikiem socjalnym, nauczycielem czy politykiem – podejmując jakąkolwiek inicjatywę musisz liczyć się z oporem ze strony ludzi, którzy będą uważali, że twoje działanie narusza słuszny porządek rzeczy. Trwa-nie przy tym, co jest, to najwygodniejsze rozwiązanie. Skoro zatem proponujesz wprowadzenie zmian, nie możesz ocze-kiwać, że wszyscy zaczną skakać z radości i przyjmą cię ni-czym mesjasza, który przynosi im dokładnie to, na co od dawna czekali. Nawet jeśli twój pomysł spotka się z akcep-tacją – a w każdym razie nie napotka sprzeciwu – i tak po-winieneś się spodziewać ataków o charakterze osobistym. Zawsze może pojawić się ktoś, kto zakwestionuje twoją wie-dzę, możliwości lub intencje.

Oczywiście możesz bronić siebie i swoich pomysłów przed atakami – i to zarówno tymi otwartymi, jak i tymi prowadzonymi z ukrycia. Najskuteczniejszą bronią prze-ciwko krytyce jest podważanie wiarygodności oponenta. Ten cel można zrealizować na trzy sposoby. Pierwszym z nich jest otwarta konfrontacja. W takim wypadku trzeba po kolei obalać wszystkie argumenty przeciwnika, wyty-kając mu błędy i nadużycia. Po drugie, przeciwnika można


www.mtbiznes.pl


www.mtbiznes.pl

pokonać, pozwalając mu zmarnować całą energię na zacie-kły atak. Po pewnym czasie jego wielokrotnie powtarzane argumenty stracą swoją moc. Po trzecie wreszcie, przeciw-nika można po prostu zignorować i skupić się na promowa-niu swojego pomysłu wśród współpracowników i przeło-żonych. Wszystkie te metody mają jednak pewną wspólną wadę – wszystkie mają charakter defensywny i wszystkie mogą przysporzyć ci wrogów.

Zmysł polityczny to sztuka uwzględniania interesów in-nych osób. Zamiast więc podważać wiarygodność swoich oponentów, pomyśl, w jaki sposób mógłbyś przeciągnąć ich na swoją stronę. Musisz szukać sposobów na dostoso-wanie się do sytuacji w taki sposób, żebyś mógł jednocześ-nie wzmacniać już istniejące sojusze i przekonywać do siebie dotychczasowych oponentów. Aby dobrze poznać drugiego człowieka, trzeba przede wszystkim zrozumieć jego sposób myślenia.

Spis treści - MT Biznes

Documents

Transcript of Spis treści - MT Biznes