www.princexml.com

Prince - Non-commercial License

This document was created with Prince, a great way of getting web content onto paper.

Geoff Colvin

Talent jest przeceniany

Co odróżnia najlepszych od całej resztyFragment

PrzekładMichał Lipa

MT Biznes

Tytuł oryginału: TALENT IS OVERRATED WHATREALLY SEPARATES WORLD-CLASS

PERFORMERS FROM EVERYBODY ELSE

Przekład: Michał LipaRedakcja: Bogumiła Walicka

Projekt okładki: Beata Kulesza-Damaziak, Karan-dasz s.c.

Skład: Shift-Enter

Copyright © Geofrey Colvin, 2008All rights reserved including the right of reproduc-

tion in whole or in part in any form.This edition published by arrangement with Portfo-

lio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

Copyright © 2009 for the Polish edition byMT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowanerozpowszechnianie całości lub fragmentów

niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabro-nione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną,

fotograficzną, a także kopiowanie książki nanośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub

innym powoduje naruszenie praw autorskichniniejszej publikacji. Niniejsza publikacja zostałaelektronicznie zabezpieczona przed nieautory-

zowanym kopiowaniem, dystrybucjąi użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana

zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes Sp. z o.o.ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-317-8

Plik ePub opracowany przez firmę eLib.plal. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.plwww.eLib.pl

4/25

Dla moich synów

Rozdział 1Zagadka wybitności

Wybitność jest dziś cenniejsza niż kiedykolwiek – ale skąd się onabierze?

Jest połowa roku 1978, a my się znajdujemy w ogromnejsiedzibie głównej koncernu Procter & Gamble w Cincinnati.Zaglądamy do biurowego boksu zajmowanego przez dwóch22-letnich, świeżo upieczonych absolwentów college’u. Ichzadaniem jest zwiększanie sprzedaży ciasteczek DuncanHines, ale spędzają dużo czasu na zgodnym ze ścisłymiregułami firmy przepisywaniu notatek służbowych. Obaj sąz pewnością bardzo inteligentni – jeden z nich właśnieukończył Harvard, drugi Dartmouth. Jednak nie to wyróżniaich z tłumu dopiero co zatrudnionych urzędników P&G. Odcałej reszty młodych, przebojowych kobiet i mężczyzn,których korporacja przyjmuje co roku na swój pokład,odróżnia ich brak szczególnych ambicji. Żaden z nich nie

ma konkretnego planu własnej kariery ani jasno określonychcelów zawodowych. Każdego popołudnia grają w biurowąkoszykówkę, celując zgniecionymi papierami do kosza naśmieci. Jeden z nich po latach powie: „Byliśmy najmniejprawdopodobnymi kandydatami do sukcesu”.

Ci dwaj mężczyźni są dziś przedmiotem naszego zaintere-sowania z jednego tylko powodu: są to bowiem Jeffrey Im-melt i Steven Ballmer, którzy przed osiągnięciem 50 latzostali dyrektorami generalnymi dwóch najwyżej wyceni-anych korporacji na świecie: koncernu General Electrici firmy Microsoft. Wbrew temu, co rozsądny człowiek mógł-by przed 30 laty pomyśleć o tych dwóch młodych pracown-ikach P&G, osiągnęli oni absolutny szczyt kariery w bizne-sie. Oczywiste w tej sytuacji pytanie brzmi: jak tego dokon-ali?

Czy podstawą ich sukcesu był talent? Jeżeli tak, był totalent bardzo osobliwy, gdyż nie ujawnił się w ciągu pier-wszych 22 lat życia bohaterów tej opowieści. Czy możechodziło o inteligencję? Obaj są błyskotliwi, ale nie bardziejniż tysiące ich rówieśników ze szkoły i college’u. Czy możena szczyt kariery zaprowadziła ich ciężka praca od świtu dozmierzchu? Z pewnością nie w ciągu pierwszych 22 lat ży-cia.

A mimo to coś sprawiło, że zdołali się wspiąć na wyżynyświata korporacji. To rodzi chyba najbardziej kłopotliwe py-tanie ze wszystkich; pytanie odnoszące się nie tylko do Im-melta i Ballmera, ale także do wszystkich ludzi, którzy nas

7/25

otaczają oraz do nas samych. Jeżeli tym czymś nie jest żad-na z rzeczy, o których zwykle myślimy w tym kontekście, toco?

Rozejrzyj się

Spójrz na swoich przyjaciół, krewnych, współpracown-ików oraz ludzi, których spotykasz w sklepach i na im-prezach. W jaki sposób spędzają czas? Na ogół pracując.Robią także mnóstwo innych rzeczy – uprawiają sport,muzykują, realizują swoje zainteresowania, działająspołecznie. Teraz odpowiedz sobie szczerze na następującepytanie: jak dobrze robią to, co robią?

Najprawdopodobniej całkiem nieźle, a w każdym raziewystarczająco dobrze, żeby nie przestawać. Nie obawiają sięzwolnienia z pracy, a co jakiś czas dostają nawet awans.W sporcie i innych dziedzinach aktywności pozazawodowejradzą sobie na tyle dobrze, że czerpią z tego przyjemność.Mimo to jednak zapewne niewiele osób w twoim otoczeniu– o ile w ogóle się takie trafiają – jest naprawdę wybitnychw tym, co robi. Niesamowicie, niewiarygodnie i zdumiewają-co wybitnych.

Dlaczego? Dlaczego twoi znajomi nie zarządzają firmamitak, jak Jack Welch czy Andy Grove? Dlaczego nie są takdobrymi golfistami, jak Tiger Woods? Dlaczego nie grają naskrzypcach jak Izaak Perlman? Przecież większość z nich to

8/25

dobrzy, świadomi ludzie i sumienni pracownicy. Niektórzyzajmują się tym, co robią, od wielu lat – dwudziestu, trzy-dziestu, nawet czterdziestu. Dlaczego to nie wystarcza, byuczynić z nich postaci wybitne? Bo nie ulega wątpliwości,że nie wystarcza. Bolesna prawda jest taka, że żadna z tychosób nie osiągnęła wybitności ani nawet się o nią nie otarła,a tylko nieliczne jednostki osiągną ją w przyszłości.

To zagadka tak powszechna, że rzadko się nad nią zas-tanawiamy. Mimo to może przesądzać o sukcesie lub po-rażce całych organizacji i naszych najważniejszych przed-sięwzięć. Może decydować o tym, czy nasze życie będziepełne i satysfakcjonujące, czy wręcz przeciwnie. Czasem po-dajemy wyjaśnienia stwarzające pozory wiarygodności,mówiąc, że nie jesteśmy najlepsi w sporcie i tym, co robimyw czasie wolnym, bo nie traktujemy tych czynności zbytpoważnie. Ale co z pracą? Przygotowujemy się do niejw ciągu wielu lat nauki i poświęcamy na nią większość cza-su. Wielu z nas zdziwiłoby się, gdyby podsumowało liczbęgodzin spędzanych w pracy i porównało ją z liczbą godzinprzeznaczanych na inne rzeczy, które uważamy za ważne,takie jak rodzina. Liczby dowodzą, że to praca jest dla nasnajważniejsza. A jednak mimo wszystkich przepracowanychw pocie czoła godzin i lat większość osób jest zaledwie do-bra w tym, co robi.

Rzeczywistość jest jeszcze bardziej zdumiewająca.Z dokładnych badań prowadzonych w wielu dziedzinach ży-cia wynika, że większość osób nie tylko nie potrafi osiągnąć

9/25

wybitności, ale bez względu na liczbę przepracowanych latnie staje się ani trochę lepsza w swoich zawodach. Audy-torzy o wieloletnim doświadczeniu wcale nie wykrywająnieścisłości w księgach rachunkowych lepiej niż wtedy, gdybyli świeżo upieczonymi stażystami – a to przecież dosyć is-totna umiejętność w wypadku tej grupy zawodowej.Doświadczenie nie ma też wpływu na zdolność diagnozowa-nia zaburzeń osobowości, której oczekujemy od psy-chologów klinicznych. Naukowcy twierdzą, że korelacja jestw tym wypadku niemal niezauważalna. Chirurdzy nie po-trafią oszacować czasu pobytu operowanego pacjentaw szpitalu lepiej niż rezydenci. W bardzo wielu branżachocena najważniejszych umiejętności prowadzi do zdumiewa-jących wniosków. Doświadczeni maklerzy rekomendującyakcje, wieloletni kuratorzy sądowi przewidujący możliwośćpowrotu do przestępczego procederu więźniów zwolnionychwarunkowo, zaprawieni w bojach egzaminatorzy oceniającykandydatów na studia nie radzą sobie lepiej niż ichniedoświadczeni koledzy.

Wyniki przeprowadzonych ostatnio badań dotyczącychmenedżerów potwierdzają te ogólne wnioski. Badaczez francuskiej szkoły biznesu INSEAD oraz amerykańskiejWyższej Szkoły Marynarki Wojennej określają to zjawiskomianem „pułapki doświadczenia”. Odkryli oni, że choć firmyna ogół najwyżej cenią doświadczonych menedżerów, toskrupulatnie prowadzone badania dowodzą, iż średnio rzecz

10/25

biorąc, „menedżerowie posiadający duże doświadczenie nieosiągają wybitnych wyników”.

Może się to wydawać dziwne, ale w odniesieniu do co na-jmniej kilku dziedzin staje się jeszcze dziwniejsze. Czasemprzyrostowi doświadczenia towarzyszy wręcz zmniejszaniesię umiejętności ludzi. Bardziej doświadczeni lekarze uzysku-ją niższe oceny na egzaminach z wiedzy medycznej niż ichmniej wprawni koledzy, a większość internistów z czasemcoraz gorzej sobie radzi z interpretowaniem dźwiękówwydawanych przez serce i zdjęć rentgenowskich. Audytoromz coraz większym trudem przychodzi dokonywanie pewnychrodzajów ocen.

Szczególnie niepokojące jest to, że opisane wyniki badańjeszcze bardziej komplikują zagadkę wybitności, zamiast jąwyjaśniać. Kiedy mamy wytłumaczyć, dlaczego niektórzyludzie są tak doskonali w tym, co robią, wtedy zazwyczajpodajemy dwa wyjaśnienia. Pierwszym jest ciężka praca.Jesteśmy przekonani, że ludzie osiągają w czymśnadzwyczajną biegłość, ponieważ ciężko nad tym pracują.Powtarzamy naszym dzieciom, że jeśli będą ciężko pracow-ały, to będą dobre w wybranej dziedzinie. To prawda. Będądobre – tak samo jak miliony innych osób, które zajmują sięczymś przez większość życia i osiągają możliwe do przyjęciawyniki – ale nigdy nie staną się wybitne. Sama wieloletniapraktyka nie czyni mistrzem – potwierdzają to badanianaukowe.

11/25

Wygląda na to, że pierwsze wyjaśnienie fenomenu wybit-ności nie jest satysfakcjonujące.

Drugie wyjaśnienie jest przeciwieństwem pierwszego, cowszakże nie przeszkadza nam gorliwie wierzyć w jego zasad-ność. Było podawane już ponad 2500 lat temu, w czasachHomera.

„Przyzwać mi pieśniarzaDemodoka; pieśń jego cudnie się wydarzai weseli. On serce z boga ma natchnione”.

(przełożył Lucjan Siemieński)

Ten fragment opowieści o tułaczce Odyseusza, podobniejak wiele innych ustępów Iliady i Odysei, odnosi się do bos-kich darów, które stały się udziałem niektórych postaci. Odczasów starożytnych zmieniły się nasze wyobrażenia doty-czące wielu spraw – na przykład ruchu planet i pochodzeniachorób – ale nie o tym, co sprawia, że niektórzy ludzie stająsię wybitni w tym, co robią. Nadal zgadzamy sięz Homerem, że niezwykłe, pozornie nadludzko wybitne jed-nostki przychodzą na świat z darem, czyli talentemw dziedzinie, którą się zajmują. W wypadku Demodokabyło to komponowanie i wykonywanie pieśni. W gruncierzeczy używamy tych samych słów, którymi posługiwali sięstarożytni Grecy, choć dziś brzmią one nieco inaczej. Wciąż

12/25

mówimy – jak Homer – że ktoś jest natchniony, co taknaprawdę oznacza, że został natchnięty talentem przezbogów lub muzy. Do dziś mówimy, że ktoś ma dar, coznaczy, że jego zdolności zostały mu dane bez żadnejracjonalnej przyczyny przez kogoś lub coś poza nim samym.

Ciąg dalszy w wersji pełnej

13/25

Rozdział 2Talent jest przeceniany

Oko w oko z nieoczekiwanymi faktami dotyczącymi wrodzonychzdolności

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 3Jak inteligentny musisz być?

O prawdziwym znaczeniu inteligencji i pamięci

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 4Lepszy pomysł

Sensowne wyjaśnienie zagadki wybitności

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 5Czym jest przemyślane ćwiczenie?

Przede wszystkim nie jest tym, czym nam się wydaje

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 6Jak działa przemyślane ćwiczenie?

Czyli kilka słów o tym, jak nas zmienia i wyróżnia z tłumu

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 7Stosowanie zasad wybitności w życiu

Jeśli pomyślimy o pracy inaczej niż zwykle, to pojawi się wiele nowychmożliwości

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 8Stosowanie zasad wybitności

w organizacji

Niewiele firm je stosuje, a większość w ogóle o nich nie słyszała. Imwcześniej zaczniesz, tym lepiej

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 9Wybitność w kreowaniu innowacji

Czyli jak zasady, które poznaliśmy, pomagają obalić mity dotyczącekreatywności

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 10Wybitność w każdym wieku

Czyli dlaczego warto wcześnie zaczynać i nigdy nie przestawać

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 11Skąd się bierze pasja?

Rozwiązanie najważniejszej zagadki dotyczącej wybitności

Dostępne w wersji pełnej

Podziękowania

Dostępne w wersji pełnej

Talent jestprzeceniany

Spis treściOkładkaStrona tytułowaStrona redakcyjnaDedykacjaRozdział 1 Zagadka wybitnościRozdział 2 Talent jest przecenianyRozdział 3 Jak inteligentny musisz być?Rozdział 4 Lepszy pomysłRozdział 5 Czym jest przemyślane ćwiczenie?Rozdział 6 Jak działa przemyślane ćwiczenie?Rozdział 7 Stosowanie zasad wybitności w życiuRozdział 8 Stosowanie zasad wybitności w organizacjiRozdział 9 Wybitność w kreowaniu innowacjiRozdział 10 Wybitność w każdym wiekuRozdział 11 Skąd się bierze pasja?Podziękowania

Niniejsza darmowa publikacja zawiera jedynie fragment

pełnej wersji całej publikacji.

Aby przeczytać ten tytuł w pełnej wersji kliknij tutaj.

Niniejsza publikacja może być kopiowana, oraz dowolnie

rozprowadzana tylko i wyłącznie w formie dostarczonej przez

NetPress Digital Sp. z o.o., operatora sklepu na którym można

nabyć niniejszy tytuł w pełnej wersji. Zabronione są

jakiekolwiek zmiany w zawartości publikacji bez pisemnej zgody

NetPress oraz wydawcy niniejszej publikacji. Zabrania się jej

od-sprzedaży, zgodnie z regulaminem serwisu.

Pełna wersja niniejszej publikacji jest do nabycia w sklepie

internetowym Nexto.pl.