34 Niezbędnik BHP/2012

Rozwój osobisty/sZKoLENiE Prowadzenie (nie tylko) trudnych rozmów...

wielu specjalistów ds. bhp i przełożonych ma trudności z prowadzeniem motywujących rozmów np. z pracownikami łamiącymi zasady bezpieczeństwa. zauważają, iż ciągłe pouczanie i przypominanie o zasadach oraz zagrożeniach nie pomaga, a czasem nawet budzi niechęć lub ofensywną postawę.

Prowadzenie (nie tylko) trud-nych rozmów z pracownikami

Przełożeni, jako osoby odpowiedzialne za bezpieczeń-stwo, często są zmuszeni rozmawiać z pracownikami o ich niebezpiecznym działaniu lub łamaniu zasad bezpieczeństwa. Nie każda jednak rozmowa z pracow-nikiem przynosi efekty i powoduje zmianę jego zacho-

wania, gdyż przełożeni często popełniają kilka błędów, które prze-kreślają możliwość poprowadzenia otwartego i szczerego dialogu oraz znalezienia rozwiązania. Poniżej przedstawiam kilka zasad, które umożliwią przeprowadzenie efektywnej rozmowy z pracow-nikiem. Zasady te są uniwersalne, można je zastosować podczas każdej „trudnej” rozmowy z pracownikiem, nie tylko tej dotyczącej łamania przez niego zasad bezpieczeństwa.

NAjCzĘŚCIEj PoPEŁNIANE BŁĘDYDo najczęściej popełnianych błędów podczas rozmów z pracowni-kiem łamiącym zasady należą:n ZBYT KRÓTKI CZAS PRZEWIDZIANY NA ROZMOWĘ

– Przełożony ma zbyt mało czasu na rozmowę, rozmowa prze-

prowadzana jest szybko, często nawet jest ona monologiem przeło-żonego. Pracownik również zostaje „zaskoczony” przez przełożo-nego, który chce rozmawiać w momencie wykonywania przez pra-cownika pracy, której nie może on przerwać.

Niezbędnik BHP/2012 35

n NISKA JAKOŚĆ INFORMACJI – Przełożony przekazuje zbyt mało informacji lub są one niejasne.

n OCENA I WYRZUTY – Przełożony ocenia pracownika, robi mu wyrzuty.

n PRZERYWANIE I BRAK MOŻLIWOŚCI WYPOWIEDZE-NIA SIĘ PRZEZ PRACOWNIKA – Przełożony stale przerywa pracownikowi, narzuca swój punkt widzenia i nie pozwala dru-giej stronie na przedstawienie sytuacji ze swojej perspektywy, opowiedzenia o problemach.

n JAŁOWOŚĆ ROZMOWY – Rozmowy nie kończą się konkret-nym wynikiem, np. znalezieniem rozwiązania lub zobowiąza-niem pracownika do przestrzegania ustalonych w rozmowie zasad.

Jak należy zatem postępować, aby rozmowa była efektywna?

PRzYGoTowANIE RozMowYRozmowę z pracownikiem trzeba dobrze zaplanować. Należy przy tym odpowiedzieć sobie na następujące pytania: 1. Kiedy przeprowadzę rozmowę? 2. Gdzie przeprowadzę rozmowę? 3. Ile czasu potrzebujemy na rozmowę? 4. Czy na czas rozmowy wyeliminowałem wszystkie

czynniki (np. dzwoniący telefon), które mogłyby nam przeszkodzić?

5. Czy potrzebne mi są jakieś materiały (notatnik, długopis, flipchart i in.)? Jeśli tak, to czy są przygotowane?

6. Czy ustaliłem z pracownikiem dogodny termin rozmowy? Czy nie przeszkodzę mu w jakichś istotnych pracach?

7. Co jest tematem rozmowy? 8. Jaki jest cel rozmowy? 9. Czy mam wystarczającą ilość informacji?10. Jakie mam argumenty, aby osiągnąć swój cel?11. Jak poprowadzę rozmowę? Jakie pytania zadam, aby zrozu-

mieć postępowanie pracownika i znaleźć z nim rozwiązanie sytuacji?

Na rozmowę z pracownikiem należy zarezerwować odpowied-nią ilość czasu. Pamiętajmy przy tym, że pracownik również powi-nien dostać możliwość przedstawienia sytuacji ze swojej perspek-tywy i znalezienia rozwiązania.

Studia powstały w 2001 r. Ich celem jest wzbogacenie wiedzy z zakresu: n problematyki bezpieczeństwa i higieny pracy; prawnej ochrony pracy; n zarządzania bezpieczeń stwem w przedsiębiorstwie; n nabycie praktycznych umiejętności rozpoznawania i interpretacji zagrożeń;n samo dzielnego wykonywania oceny i analizy ry zyka zawodowego, jak równieżn nabycie wiedzy i umiejętności do prowadzenia szkoleń z zakresu BHP.

Po ukończeniu studiów absolwenci otrzymują świadectwo ukończenia stu diów, które upoważnia, zgodnie z rozporządzeniem Rady Ministrów z 2.09.1997 r. „W sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy” (Dz.U. nr 109, poz. 704 z późn. zm.), do pełnienia funkcji specjalistów i starszych specjali stów do spraw bhp w przedsiębiorstwach i innych jednostkach.

Rekrutacja na studia podyplomowe pro wadzona jest dwa razy w roku: w lutym i we wrześniu. Zajęcia odbywają się systemem sobotnio-niedzielnym, 2 razy w  miesiącu (240 godz.). W ra mach studiów prowadzone są kursy: nowo-czesnych metod i organizacji szkolenia z zakresu BHP, ochro-ny ppoż. oraz pierwszej pomocy, po ukończeniu których słuchacze otrzymują odpowiednie certyfikaty. Istnieje również możliwość uzyskania certyfikatu „Auditora wewnętrznego systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg PN-N-18001:2004”, wystawionego przez upoważnioną, do wydawania takich certyfikatów, jednostkę. 

Warunkiem ukończenia Studiów Podyplomowych jest: n zaliczenie testu sprawdzającego po pierwszym semestrze orazn złożenie pracy dyplomowej i zdanie egzaminu końcowego.

Studia PodyplomoweZarządzanie Bezpieczeństwem

i Higieną PracyUniwersytet Przyrodniczy

we Wrocławiuul. Chełmońskiego 38 C, 51-630 Wrocław

tel. 71 32-05-863, 32-05-864

www.up.wroc.pl/bhp; e-mail: studbhp@up.wroc.pl

REKLAM

A

36 Niezbędnik BHP/2012

Rozwój osobisty/sZKoLENiE Prowadzenie (nie tylko) trudnych rozmów...

jĘzYK wYPowIEDzIIstotnym elementem rozmowy jest język – powinien być zrozumiały dla obu stron. Unikajmy trudnych słów, skom-plikowanych struktur i długich monolo-gów. Używajmy przykładów, które są dla odbiorcy zrozumiałe, z którymi może się identyfikować. Starajmy się również nie oceniać i nie używać słów takich jak „znowu” (znowu cię złapałem bez okularów!), „za każdym razem” (za każdym razem mówię ci to samo!) i po-dobnych – wzbudzają one niechęć, a na-wet agresję.

Według teorii Paula Watzlawicka: „Nikt nie może się nie komunikować”. To oznacza, iż nawet nasze milczenie, gesty, mimika są rodzajem komunikacji i sposobem na przekazanie informacji (jeśli powiemy pracownikowi, że nie jesteśmy zdenerwowani i uderzymy jednocześnie pięścią w stół, pracownik nam raczej nie uwierzy). Starajmy się zatem zwrócić uwagę na to, jakie informacje przekazujemy naszym za-chowaniem.

ATMoSFERA RozMowYAtmosfera rozmowy to bardzo istotny element. Pozytywna atmosfera zachęca do otwartości i szczerości. Rozmowę za-cznijmy zatem od czegoś pozytywnego (np. podkreślenia długoletniej udanej współpracy) i cały czas zachowujmy spokój.

Krytykujmy konstruktywnie, tzn. nie rób-my wyrzutów, tylko zaproponujmy pomoc i wspólnie z pracownikiem przemyślmy, co można zrobić, aby negatywne zachowanie więcej się nie powtórzyło. Korzystnie na rozmowy wpływa również określenie na jej początku celu i ewentualnie przebiegu oraz oczekiwań. Zanim również przekaże-my swoje argumenty – pozwólmy mówić pracownikowi.

AKTYwNE SŁUCHANIESłuchanie nie wszystkim przychodzi łatwo. Jest to jednak umiejętność, którą warto rozwijać. Ludzie chcą być słuchani – czują się wtedy ważni. Słuchanie pomaga zbudo-wać dobre relacje i przyjazny klimat. Po-przez słuchanie zdobywamy informacje

o naszym rozmówcy i jego potrzebach – w miarę możliwości możemy się do tych potrzeb odwoływać i je realizować. Poprzez słuchanie i obserwację zdobywa-my wiedzę na temat naszego mówienia – jaki sposób naszego przekazu był najsku-teczniejszy.

Słuchając, okazujemy również rozmówcy szacunek i podkreślamy, że to co ma do powiedzenia, jest dla nas istotne. Słuchanie umożliwia znalezienie argumentów lub rozwiązań.

Niezbędnik BHP/2012 37

Aktywne słuchanie możemy sygnalizować poprzez:1) kiwanie głową,2) utrzymywanie kontaktu wzrokowego,3) werbalne sygnalizowanie („tak”,

„mhm…” itp.),4) uśmiechanie się, jeśli rozmówca po-

wiedział coś zabawnego, 5) parafrazowanie wypowiedzi, aby

się upewnić, że dobrze zrozu- mieliśmy („czyli proponuje pan, abyśmy…”),

6) zadawanie pytań.

zADAwAj PYTANIA!Bardzo pomocnym instrumentem jest zadawanie pytań. Dobrze zadane pyta-nia przyniosą korzyści zarówno przeło-żonemu, jak i pracownikowi.

Pytania mają wiele zalet: zmuszają do myślenia i zajęcia stanowiska, umożli-wiają zdobycie informacji, np. o stanie wiedzy pracownika, powodach łamania zasad oraz znalezienie przez pracowni-ka rozwiązania. Aby to jednak się udało, należy stosować przede wszystkim pyta-nia otwarte, które zmuszą do zastano-wienia się, analizy i zbudowania dłuż-szej wypowiedzi (np. jakie zagrożenia występują na twoim stanowisku pracy?). Pytania zamknięte, czyli takie, na które można odpowiedzieć „tak” lub „nie”, sprawdzają się, gdy pytamy o decyzję (czy mogę polegać na tobie i liczyć na to, że będziesz od dzisiaj nosił okulary ochronne?).

wNIoSKI Po RozMowIEPo przeprowadzeniu takiej rozmowy war-to poświęcić chwilę na jej ocenienie:

1. Co zrobiłem/-łam dobrze jako przełożo-ny podczas rozmowy?

2. Jakie cele osiągnęliśmy? Jakich osiągnąć się nie udało i dlaczego?

3. Na co muszę zwrócić uwagę podczas następnej rozmowy z pracownikiem?

Odpowiedzi na te pytania pomogą nam rozwinąć swoje umiejętności prowadzenia

trudnych rozmów z pracownikami. Nie zniechęcajmy się, jeśli podczas rozmowy coś nam nie wyjdzie, ale uczmy się na błędach.

Możliwość i umiejętność prowadzenia otwartych rozmów z pracownikami przy-niesie nam bowiem wiele korzyści. Otwarte rozmowy między przełożonymi a pracownikami pozytywnie wpływają na motywację pracowników, atmosferę w pracy, a nawet podnoszą poziom bez-pieczeństwa. Umożliwiają one bowiem szczerą analizę słabych punktów bezpie-czeństwa i rozwiązanie problemów przez przełożonego i pracownika zaraz po ich zauważeniu.

Rozmowy poprawiają również stosunki między przełożonymi a pracownikami – pracownik czuje się akceptowany jako partner, a nie osoba stojąca niżej w hierar-chii, co wzmacnia pewność siebie i rozwija gotowość do przejęcia odpowiedzialności za swoje postępowanie.

Justyna KostkaKirschstein&Partner

ELEMENTY EFEKTYwNEj RozMowY

1. wprowadzenie:

– powitanie,

– podziękowanie za przybycie,

– podkreślenie, jak ważna dla nas jest ta rozmowa.

2. Przedstawienie celu:

– opowiedzenie, dlaczego się spotykamy i jaki jest cel rozmowy,

– przedstawienie przebiegu rozmowy i ustalenie czasu jej trwania.

3. Przedstawienie sytuacji przez pracownika z jego punktu widzenia.

4. Przedstawienie sytuacji przez przełożonego z jego punktu widzenia.

5. wspólne szukanie rozwiązania sytuacji – co możemy zrobić, aby ją zmienić?

6. zakończenie rozmowy:

– podsumowanie rozmowy,

– zawarcie ustnego porozumienia z pracownikiem.