Efektywne motywowanie pracowników - bg.uni.opole.plbg.uni.opole.pl/wp-content/uploads/ed-mo.pdf ·...

ww

w.d

ashofe

r.pl

Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o.Al. Krakowska 27102-133 Warszawa

www.dashofer.pl VERLAG DASHÖFER

Wiedza praktyczna:

Efektywne motywowanie

pracowników

Autorzy: Maria Burkiewicz, Sylwia Celińska – Nieckarz, Marek Hadała, Jacek Miroński, Zdzisław Nieckarz, Bohdan Rożnowski, Zbigniew Zaleski, Hanna Pękalska, Jolanta Strzelczyk – TGC HR Advisers Sp. z o.o.

Copyright © 2011 Dashöfer Holding Ltd, Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Warszawa

ww

w.d

ashofe

r.pl

Copyright © 2011 Dashöfer Holding Ltd, Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Warszawa

©©Copyright 2006

Copyright © 2011 Dashöfer Holding Ltd,Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Warszawa

Tel. 22 559 36 61, 559 26 00, faks 22 829 27 27, 892 27 00

www.dashofer.pl

ISBN 978-83-7537-091-1

Wszelkie prawa zastrzeżone, prawo do tytułu i licencji jest własnościąDashöfer Holding Ltd.

Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji,również na nośnikach magnetycznychi elektronicznych, bez zgody Wydawcyjest zabronione.

Ze względu na stałe zmiany w polskim prawie oraz niejednoliteinterpretacje przepisów Wydawnictwonie ponosi odpowiedzialności za zamieszczone informacje.

Redaktor odpowiedzialny: Renata [email protected]

Korekta: Jolanta StypułkowskaSkład: Krzysztof Zabielski

Spis treści:

1. Czym jest motywacja? 3

1.1. Dlaczego pracujemy, czyli fakty i mity

na temat motywacji 3

1.2. Hierarchia potrzeb członków zespołu 4

1.3. Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna 6

1.4. Co wpływa na motywację pracowników? 6

1.5. Czynniki pozbawiające motywacji 12

2. Styl zarządzania a motywacja pracowników 15

2.1. Oczekiwania pracowników w stosunku do menedżera 15

2.2. Możliwości wykorzystania stylu zarządzania 17

3. Finansowe czynniki motywacyjne 22

3.1. Ocena i możliwości zastosowania wartościowania

pracy na poszczególnych stanowiskach 22

3.2. Zasady wartościowania pracy 23

3.3. Metody wartościowania pracy 24

3.4. Wybór metody wartościowania pracy 28

3.5. Nowoczesne systemy wynagradzania 32

3.6. Podstawowe formy wynagradzania 33

3.7. Cele firmy a system wynagradzania 35

4. Pozapłacowe i niepieniężne środki motywowania 40

4.1. Rola i rodzaje motywatorów niematerialnych 40

4.2. Wzbogacanie pracy 43

4.3. Kluczowe cechy pracy i ich następstwa 48

4.4. Wskaźnik Potencjalnej Motywacji (WPM) 49

4.5. Potrzeba rozwoju 52

4.6. Przygotowanie do procesu wzbogacania pracy 53

4.7. Sposoby wzbogacania pracy 54

4.8. Wdrażanie pozafinansowych metod

motywowania pracowników 57

5. Budowanie systemu motywacyjnego w firmie 60

5.1. Wynagrodzenia jako część systemu motywacyjnego 60

5.2. Ocena pracownika i jej wpływ na motywację 64

5.3. Relacje międzyludzkie i ich wpływ na motywację 72

CZYM JEST MOTYWACJA? Efektywne motywowanie pracowników

1. Czym jest motywacja?

1.1. Dlaczego pracujemy, czyli fakty i mity na temat motywacji

Oprócz stawiania pracownikowi wymagań, wydawania poleceń i zarzą-dzeń istnieją różne mniej lub bardziej widoczne sposoby wpływania napracownika w celu zwiększenia efektywności jego pracy, zwane motywo-waniem. Zrozumiałe jest, że na pierwszym miejscu wśród środków moty-wacyjnych stawia się zarobki, ponieważ jest to wymóg życia i głównaprzyczyna podejmowania pracy, ale istnieje jeszcze wiele innych czynni-ków do wykorzystania w tym celu, stanowiących dla pracownika subiek-tywną nagrodę za wykonywaną pracę. Aby zmienić zachowanie pracowni-ka na bardziej pożądane przez pracodawcę lub zwiększyć wydajność wy-konywanej przez niego pracy, trzeba najpierw zmienić jego stosunek dopracy i firmy oraz motywację.

Motywacja nie jest umiejętnością, zdolnością czy sprawnością wykonaniapowierzanych zadań. Oznacza chęć pracownika do powtarzania rutynowych(często mało interesujących) czynności, do zwiększania własnych wysiłków,a tym samym do efektywnego wykonywania powierzonych obowiązków.Motywowanie to odpowiednie zabiegi przełożonych, mające wpływ na pra-cowników w celu zwiększenia ilości i podniesienia jakości wykonywanejprzez nich pracy.

W miarę zachodzących na rynku zmian, w ślad za przeobrażeniami, jakieprzechodzi organizacja, powstaje konieczność pozyskiwania pozytywnegonastawienia do firmy zarówno ze strony pracowników, jak i klientów, a tak-że ze strony opinii publicznej. Innymi słowy istnieje ciągła potrzeba budo-wania pozytywnej relacji między pracownikami a firmą. Taką relację możnazbudować m.in. przez stworzenie odpowiedniego systemu motywacyjnegoi umożliwienie pracownikom osiągnięcia i realizacji osobistych celów w po-łączeniu z celami organizacji.

Określenie system motywacyjny należy rozumieć jako taki system, który w po-rozumieniu z pracownikami opiera się na uzgadnianiu celów, regularnej oceniewyników ich pracy, planowaniu kolejnych kroków, czyli dalszego rozwoju firmyi w końcu na ustaleniu nagrody.

Składniki motywacji przedstawia poniższy schemat:

Copyright © 2011 Dashöfer Holding Ltd, Wydawnictwo Verlag Dashofer Sp. z o.o. Warszawa 3

ww

w.d

ashofe

r.pl istota motywacji

Kierunek Wysiłek Wytrwałość

Motywacja


Każdy człowiek jest inny. Każdy przychodzi do organizacji z jakimś bagażemdoświadczeń i zdolności, ale także potrzeb, postaw i zainteresowań. To, comotywowało pracowników 20 lat temu, nie motywuje ich dzisiaj. Zmieniająsię wartości i styl życia społeczeństw i małżeństw. Z badań naukowych wy-nika, że w dzisiejszych czasach najsilniej działającym czynnikiem jest ela-styczny czas pracy, a następnie oferta szkoleniowa i możliwości rozwoju za-wodowego. Nie zmienia to faktu, że oceniając elementy motywacjii podwzględem atrakcyjności i zdolności przyciągania pracowników do firmy, napierwsze miejsce wysuwają się poziomy wynagrodzeń.

1.2. Hierarchia potrzeb członków zespołu

Zgodnie z założeniami A. Masłowa, znanego psychologa amerykańskiego,potrzeby człowieka są zaspokajane według pewnej ustalonej hierarchii. Lu-dzie zazwyczaj mają określoną hierarchię potrzeb i gdy zdołają je zaspokoićna pewnym poziomie, skupiają uwagę na potrzebach wyższego rzędu (A.Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1995, s.49). Niezaspokojenie potrzeb prowadzi do kryzysu i konfliktów. Najczęst-szym podłożem konfliktów i kryzysów jest niezaspokojona bądź zagrożonapotrzeba bezpieczeństwa i stabilności.

Symptomy kryzysu spowodowane niezaspokojeniem potrzeb pracowniczychopisuje poniższa tabela.


ww

w.d

ashofe

r.pl

Potrzeby Symptomy kryzysu w sytuacjiniezaspokojenia potrzeb

Potrzeby fizjologiczne:głód, ruch, temperatu-ra, sen, seks, dotlenie-nie, światło

Potrzeba bezpieczeństwa: stałość miejsca pracy,zachowanie odległościw relacjach, przewidy-walność zadań i oczeki-wań, ścieżki kariery,jednoznaczność struktury firmy, kontaktyinterpersonalnezwierzchnik – podwładny

Zaburzone: koncentracja, percepcja, procesypoznawcze, kreatywność. W skrajnych sytuacjachwspomaganie alkoholem, często też narkotykami,zaburzony układ nerwowy, czuwanie i aktywność; wprzypadku potrzeb fizjologicznych ważna jestdługotrwałość niezaspokojenia potrzeb. Etapynarastania stresu i przechodzenia w kryzys:1) myślenie o niezaspokojeniu,2) odczuwanie braku,3) zaprzeczenie, że istnieje potrzeba,4) myślenie kompensacyjne.

Problemy interpersonalne, konflikty, rotacje, obniżonamotywacja do pracy, nastawienie lękowe, a niezadaniowe, obniżenie samooceny, zaburzeniepoczucia kompetencji, procesy destrukcyjne do-nosicielstwo, brak komunikacji w zespole, kliki,podgryzanie.

natura i źródłamotywowania


Źródło: Wioletta Rębecka, Izabella Smoczyńska. Centrum Edukacji Psychologicznej Fenix, Konferencja Kadry – wiosna 2000 roku.

O potrzebach pracowników traktuje też dwuczynnikowa teoria Herzberga (1957 r.).Potrzeby pracowników zostały podzielone na dwie grupy:

1) potrzeby rozwoju zawodowego, będącego źródłem rozwoju osobistego;

2) potrzeby związane ze sprawiedliwym wynagradzaniem, nadzorowa-niem, warunkami pracy i działaniami administracyjnymi.

WAŻNE

Grupa druga jest rodzajem fundamentu dla grupy pierwszej. Zaspakajanie po-trzeb z grupy drugiej nie motywuje pracowników do osiągania lepszych wyni-ków. Są to tzw. czynniki higieniczne, które przede wszystkim zapobiegają nie-zadowoleniu z pracy, nie mają jednak większego wpływu na tworzenie pozy-tywnych postaw wobec pracy. Higiena pracy to przede wszystkim:

1) warunki pracy;

2) zapłata za pracę;

3) świadczenia socjalne;

4) atmosfera w pracy;

5) stosunek do przełożonych i kolegów;

6) zabezpieczenie trwałości stosunku pracy.

Pogorszenie się czynników higienicznych lub likwidowanie elementów higienypracy prowadzi do zmniejszenia zadowolenia z pracy. Polepszanie tych czynni-ków może jednak prowadzić tylko do krótkotrwałego zadowolenia z pracy.


ww

w.d

ashofe

r.pl

Potrzeba przynależności: własne miejsce w gru-pie, identyfikacja swo-ich celów w firmie – rola życiowa

Potrzeba szacunku: samopotwierdzenieprzez siebie i innych

Potrzeba samorealizacji: "Stać się tym, kim sięjest", idealny, spełnionypracownik potwierdzo-ny przez siebie i szefa

Brak motywacji do pracy, słaba odporność na stres ifrustrację, zależność, brak inicjatywy w podejmowaniudecyzji albo bunt, walka, konflikty na tle zależności„czyje na wierzchu”.

Poczucie niższości, bezradności, zniechęcenie,somatyzacja, nieadekwatność oceny, wykonywaniezadań ze względu na profity, szukanie potwierdzeniana zewnątrz, w konsekwencji odejścia.

Samorealizacja dotyczy osób, które doskonalą się jakoludzie i pracownicy, są to osoby mające refleksje.

Jeżeli samorealizacja jest niemożliwa, zwykle danypracownik odchodzi.


1.3. Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna

Przełożony może stosować motywowanie zewnętrzne, ale jednocześnie powi-nien dążyć do wykształcenia u pracownika wewnętrznej motywacji.

Sposoby motywowania zewnętrznego sprowadzają się do wszelkiego rodzajunagród i kar: pieniądze, awans, zmiana miejsca pracy, wyróżnienie, nagrodarzeczowa, pochwala publiczna oraz bardziej osobiste, jak osobista sympatia,wsparcie, mniej formalny kontakt.

Motywacja wewnętrzna oznacza wykonywanie pracy przez pracownika z po-wodu jego osobistych zainteresowań, z chęci doskonalenia się i realizacji wła-snych predyspozycji.

Motywacja wewnętrzna stanowi lepszą podstawę pracy niż zewnętrzna, zatemprzełożony powinien o nią dbać i wzmacniać ją na różne sposoby.

Badania psychologiczne wykazują, że wprowadzanie zewnętrznych nagród, kiedypracownik jest motywowany zewnętrznie, zaburza i obniża silę działania moty-wów wewnętrznych. Nie należy zatem motywować zewnętrznie pracownika, któ-ry lubi wykonywać pracę ze względu na jej charakter. Sama praca jest dla niegonagrodą. Raczej należy udoskonalać jego warsztat pracy, polepszać warunki pracy(wyposażenie, narzędzia, warunki bytowe, dobór odpowiednich współpracowni-ków), aby jeszcze bardziej lubił swoją pracę. Można poszerzać pole aktywnościpracownika, czyli wprowadzać elementy aktywności bliskie jego zainteresowa-niom i wskazywać te obszary działania zakładu, w których trzeba unowocześnień,innowacji. Pracownik ma poczucie, że nie jest tylko „najemnikiem” za pieniądze,ale także „współtwórcą” zakładu i fakt, że po nim coś w zakładzie zostanie będziedla niego wystarczającym motywem do pracy.

Docelowo należy kształtować motywację wewnętrzną polegającą na zaintere-sowaniu pracą i tym, że się ją lubi, osobistym zaangażowaniu w wykonywaniezadań, identyfikowaniu się z instytucją, przyjmowaniu norm i reguł funkcjono-wania zakładu za swoje.

1.4. Co wpływa na motywację pracowników?

Zmienne wpływające na motywację w organizacjach pokazuje poniższy schemat:


ww

w.d

ashofe

r.pl

Zainteresowania

Postawy wobec siebie, organizacji i jej celów oraz działania a także

wobec siebie w organizacji

Potrzeby

Cechy indywidualne

Rodzaj pracy

Cechy organizacji (kulturaorganizacyjna, zasadywynagradzania itp.)

Środowisko pracy (koledzy,przełożeni)

Cechy sytuacji

rodzajemotywacji


Podejście do motywacji pracowników

W dłuższej perspektywie bardziej owocne jest odpowiednie nagradzaniepożądanych czynności niż karanie niepożądanych. Oczywiste jest nagradza-nie finansowe w formie pensji. Istotna jest też różnorodność i wybiórczośćnagradzania indywidualnego w zależności od kompetencji, jakości pracyi efektywności pracownika. Nowe kroki, innowacyjne posunięcia, uspraw-nienia powinny być w miarę możliwości natychmiast oceniane i nagradza-ne. Odwlekanie tej nagrody na koniec roku, na okolicznościowe święto jestnieefektywne. Ludzie nie lubią czekać.

Ważne jest tzw. sporadyczne wzmacnianie motywacji pracownika małymi na-grodami, niekoniecznie w ustalone zwyczajem daty, jak np. 3 Maja czy NowyRok, ale raczej w momentach mniej oczekiwanych. Za jedno osiągniecie należystosować jedną nagrodę, np. pochwałę albo premię rzeczową. Nie należy wy-korzystywać całego repertuaru nagród jednocześnie, ponieważ jest prawdopo-dobne, że autor jednego osiągnięcia będzie stwarzał następne okazje do nagra-dzania go.

Sięgając do nagród czy pozafinansowych środków motywacyjnych, przeło-żony musi zdawać sobie sprawę z tego, co jest aktualnie powszechnie ce-nione i co sobie ceni konkretny pracownik. Jeżeli np. są w cenie kursy do-skonalące, to wysłanie pracownika na kurs komputerowy czy językowy bę-dzie odpowiednią nagrodą. Podobnie można postąpić z wycieczką, biletemdo kina czy na inną imprezę – takich nagród nie należy rozdawać wśródwszystkich pracowników działu, ale selektywnie dla osób, dla których mająone wartość. Wiele nagród danych dla całej grupy (zespołu) to wyrzuconepieniądze, niemające żadnego związku z motywacją.

Należy różnicować nagrody i kary według osobistych preferencji, zainteresowańi potrzeb konkretnego pracownika. W tym celu w ankietach personalnych sto-sowanych przy zatrudnianiu pracownika należy umieścić punkt dotyczący jegoosobistych zainteresowań i sposobu spędzania wolnego czasu. Nagroda, któratrafia w osobiste preferencje, będzie mimo mniejszej obiektywnej wartości do-brą nagrodą i będzie miała większą silę motywującą.

Nagradzając pracownika należy pamiętać, że ważne są nie tylko nagrody ma-terialne, ale poczucie, że się jest zauważanym i docenianym na tle zespołu.Pracownikowi zależy na ogół na pozycji w zespole, niezależności, czuciu siępotrzebnym. Można np. podczas ceremonii nadawania odznaczeń zaczynaćwręczanie odznaczeń od osób z najniższego poziomu pionowych strukturfirmy, umieszczając je na początku listy wyróżnień za dobrą pracę, a nie odpracowników najwyższych rangą. Te psychologiczne oddziaływania, podob-nie jak dobra zapłata, pobudzają energię pracownika i wzbudzają chęć da-wania z siebie jak najwięcej.

Poczucie sprawstwa

Każde zrealizowane zadanie lub osiągnięcie pojedynczego pracownika albozespołu należy przypisać jego autorowi. Nie należy umniejszać jego zasługprzez przypisywanie tego osiągnięcia dyrekcji, polityce zakładu, wyposaże-niu itp. Pozwoli to zaspokoić bardzo ważną potrzebę osobistego sprawstwa


ww

w.d

ashofe

r.pl

nagradzaćczy karać

potrzebyi preferencjepracowników

ww

w.d

ashofe

r.pl


(tzw. efekt ojcowski), co pobudza pracownika do zwiększenia aktywności.Ponieważ istnieje tendencja, że za sukcesy zakładu wyróżniani są dyrektorzyi kierownicy działów, za niepowodzenia zaś obwiniane załogi, należy pamię-tać o błędzie atrybucyjnej interpretacji, którego pracownicy są świadomi, aleze względu na obawę ukarania tego błędu nie ujawniają. Odebrane autor-stwo demotywuje i nie zachęca do wysiłku.

UWAGA

Nie zawsze pracownikowi zależy wyłącznie na większym zarobku. Trzeba po-znać osobiste potrzeby pracowników, aby dostosować do nich nagrody, selek-tywnie stosować zewnętrzne nagrody, premie, wyróżnienia, awanse. Ważne jestwyzwalanie aspiracji i ambicji, są one ważne, jeżeli chodzi o rozwój firmy, po-stęp i unowocześnienie. Aspiracje są przyczyną tzw. napięcia motywacyjnego,bez którego żadne nagrody ani kary nie będą skuteczne.

Wraz z doświadczeniem pracownika wzrastają jego aspiracje, zatem należyzmienić zadania, które ma wykonywać, aby odpowiadały jego nabytym umiejęt-nościom i wiedzy. Trzeba umożliwić temu pracownikowi pewną elastycznośćw działaniach mniej istotnych, czyli tolerować odejście od standardowych sche-matów firmy lub działu. Należy wykorzystywać zjawisko niedokończonych za-dań, przez pokazanie, że kolejny produkt końcowy, efekt jego pracy, jest eta-pem następnych zadań i celów stawianych przed załogą.

Pracownik musi mieć poczucie realnej szansy osiągnięcia oczekiwanych odniego wyników. Nie wolno stawiać zadań ponad możliwości i siły pracowni-ka. Takie zadania motywują ludzi tylko raz, a następnie tworzą napięcia, iry-tacje i reagowanie unikiem. Nie można też zanudzać pracownika łatwymizadaniami.

Należy pobudzać motywację osiągnięć, czyli chęć uzyskiwania coraz to wyż-szych standardów ustalanych dla siebie przez samego pracownika.

UWAGA

W dłuższej perspektywie menedżerowi powinno zależeć na wytworzeniu u pra-cowników wewnętrznej motywacji jako głównego motoru działań.

Identyfikowanie się pracownika z zakładem

Uznanie ze strony przełożonych i odpowiednia nagroda (słowna, materialna)wzmocni identyfikację pracownika z zakładem. Warunkiem tej identyfikacjijest kontakt z przełożonym, poczucie, że pracownicy są znani przez swoichszefów.

Zalecany jest przynajmniej jeden osobisty kontakt pracownika z dyrektorem fir-my. Warto organizować różne formy spotkań pracownika z innymi członkamifirmy, reprezentującymi różne poziomy struktury organizacyjnej, ponieważ



w ten sposób pracownik wiąże się z ludźmi, a nie z halą produkcyjną i narzę-dziami. Nie będzie się wtedy np. czuł skazany na pozycję jednego z dołów. Prze-cież każdy człowiek chce być ważny.

Wskazane jest: 1) formowanie relacji z przełożonymi, szczególnie w przypadku nowych

pracowników i nowych przełożonych; 2) budowanie związków pracownika z firmą reprezentowaną przez jego

renomę, znak, opinie o jakości produkowanego towaru; 3) orientowanie pracowników na cele zakładu, w których pracownik bę-

dzie widział też swój własny interes; 4) zarządzanie przez cele, czyli angażowanie pracowników w proces okre-

ślania celów firmy, jej zadań i strategii ich realizacji, a przynajmniej in-formowanie ich o tym procesie i o podjętych decyzjach;

5) nieprzecenianie strony finansowej, a okazywanie, że human relationsw zakładzie to obszar otoczony szczególną troską przełożonych (oczy-wiście musi się to pokrywać z prawdą);

6) promowanie wartości akceptowanych przez jak największą część załogi.

ZAPAMIĘTAJ

Wyznawanie wspólnych wartości łączy ludzi. Mogą one dotyczyć sfery zdrowia,życia społecznego, edukacji, dokształcania, wypoczynku itp.

Poczucie własnej wartości pracowników zwiększa ich osobiste zaangażowaniew realizację określonych zadań firmy i odpowiedzialność za ich wykonanie. Czu-ją się ich autorami i sprawcami oraz mają poczucie, że powodzenie zakładuw jakimś stopniu zależy też od nich. Zarówno bodźce ekonomiczne, jak i spo-łeczne powinny prowadzić do budowania poczucia własnej wartości pracowni-ka, co osiąga się przez powierzanie pracownikowi ważnych zadań, czynienie goodpowiedzialnym za ich wykonanie, dawanie pracownikowi pozycji i upraw-nień. Wszystko to kształtuje poczucie związku pracownika z firmą, powoduje je-go identyfikację z załogą i wytwarzanymi produktami oraz wiązanie przez pra-cownika swojego losu z zakładem pracy.

Informacje zwrotne

W procesie zarządzania i motywowania należy zbierać informacje, czy pra-cownik jest usatysfakcjonowany otrzymaną nagrodą oraz czy ze zrozumie-niem przyjmuje karę jako obiektywnie uzasadnioną. Należy wytykać błędy pra-cownika, ale nie można zapomnieć o podkreśleniu jego zasług, a także inno-wacji, postępu oszczędności itp. Najlepiej jest informować o tym za pomocąkrótkiego biuletynu lub komunikatu o stanie zakładu, gdy ten jest w dobrejkondycji lub o problemach i możliwościach pracownika, gdy są problemy. Pra-cownicy poczują się wtedy bardziej odpowiedzialni za los firmy.

W celu efektywnego przepływu informacji należy ustalić formę komunikowaniasię z dyrekcją, czyli sposób, w jaki pracownicy mogą informować dyrekcjęo sprawach istotnych dla załogi i zakładu.


ww

w.d

ashofe

r.pl

poczucie własnej wartości


Co pewien czas należy wskazywać na efekty pracy, ponieważ to wyzwala pozy-tywne emocje i jest podstawą psychicznego dobrostanu pracowników i podej-mowania przez nich zrutynizowanych działań oraz dalszych wysiłków. Bez tzw.pozytywnego tonusu emocjonalnego trudno mówić o dobrym funkcjonowaniuzałogi.

Nie należy ukrywać np. faktu, że szef spędził wakacje na Majorce, bo i tak pra-cownicy się o tym dowiedzą, a raczej trzeba dzielić się uwagami na ten temat.Nawet droższy pobyt szefa na wakacjach będzie zrozumiały i akceptowany, je-żeli zostanie przedstawiony w naturalny sposób.

Indywidualne traktowanie pracownika

Zadaniem menedżerów jest uświadamianie pracownikom, że ludzie różnią sięzdolnościami, predyspozycjami i poziomem wykonywanej pracy oraz wewnętrz-ną motywacją. Przełożeni powinni uwzględnić te różnice w taki sposób, aby natle ogólnej wydajności zakładu każdy pracownik był oceniany na podstawie je-go własnych wyników i czynionych przez niego postępów. Dobre motywowaniepolega na stosowaniu odpowiednich zachęt uwzględniających indywidualne ce-chy i predyspozycje pracownika.

Konstruktywne jest, jeżeli np. dany pracownik otrzymuje nagrodę za postępyw stosunku do jego poprzednich osiągnięć, a nie w porównaniu do osiągnięćlepszych czy gorszych od niego osób. Z lepszymi nigdy nie wygra, a porówna-nie do gorszych nie będzie dla niego motywacją do zwiększenia wysiłku, wy-trwałości, odporności i autodeterminacji.

Jeżeli nawet osiągnięty rezultat jest zespołowy, członkowie zespołu powinniokreślić sfery bardziej indywidualnego wkładu poszczególnych pracowników(każdy w czymś jest najlepszy) i ogłosić to publicznie.

UWAGA

Każdy chce być autorem bodaj małej rzeczy.

Nie należy nagradzać całego działu czymś wspólnym, należy dostrzec i ocenićindywidualny wkład poszczególnych pracowników. W przeciwnym razie ci, któ-rzy bardziej przyczynili się do ogólnego sukcesu, będą niezadowoleni ze ściąga-nia ich w dół do poziomu pracowników mających najniższy osobisty wkładw realizację przedsięwzięcia. Należy pokazać efekt globalny pracy, w którymkażdy pracownik ma swoją określoną cząstkę.

Komfort psychiczny

Jednym z istotnych czynników psychologicznych jest budowanie poczuciabezpieczeństwa i komfortu psychicznego. Do tego służą m.in. klarownośćpolityki zatrudnienia i awansowania, a także zwalniania. Pracownik musi byćprzekonany, że za dobrą pracę otrzyma odpowiednie wynagrodzenie, że


ww

w.d

ashofe

r.pl

nie jesteśmyrówni

poczuciebezpieczeństwa


przełożony zrozumie jego chwilową niedyspozycję i zły nastrój, czyli psy-chiczne przeszkody efektywności. Wskazane jest też, aby pracownik miałświadomość, że w sytuacjach trudnych (także osobistych), nawet wykracza-jących poza sferę zakładu, będzie miał się do kogo zwrócić o radę, że będziewysłuchany i w miarę możliwości otrzyma pomoc.

Sterowanie z zewnątrz czy samosterowanie

Psychologowie wskazują na interesującą cechę osobowości człowieka, którą na-zywają przekonaniem o lokalizacji kontroli. Oznacza ono subiektywne prze-świadczenie, że ma się do pewnego stopnia kontrolę i wpływ na wydarzeniaw sferze społecznej, rodzinnej, zawodowej i politycznej. Za pomocą badań psy-chologicznych można określić, jaka jest lokalizacja kontroli u pracownika: bar-dziej na zewnątrz czy bardziej wewnątrz i odpowiednio stosować strategie mo-tywowania.

Dla ludzi wymagających kierowania z zewnątrz bardziej efektywne będą nagro-dy finansowe oraz kary za błędy. Warto dodać, że pewne osoby mogą być tyl-ko wicedyrektorami a nigdy dyrektorami, ponieważ nie podołają presji decyzjii odpowiedzialności. Świetnie natomiast funkcjonują na drugiej pozycji.

Dla ludzi wewnątrzsterowanych lub samosterujących się efektywne będą pozafinansowymi także inne metody motywacji, takie jak uznanie, zwiększanie auto-nomii i samodzielności, tworzenie perspektyw rozwoju zawodowego i dróg sa-morealizacji ideałów, cedowanie odpowiedzialności za dany wycinek działalno-ści firmy.

Znawstwo i ekspertyza przełożonego

Istnieje podyktowane zdrowym rozsądkiem przeświadczenie i oczekiwa-nie, że zajmowanie wyższego stanowiska jest związane z większymi kom-petencjami. Jeżeli tak jest rzeczywiście, to zajmujący takie stanowisko po-winien starać się, aby podlegli mu pracownicy mieli autentyczny respektdla jego znawstwa i wiedzy jako przełożonego, mającego władzę nad pra-cownikami, wypływających ze struktury i reguł funkcjonowania instytucji.Możliwości wpływania na pracowników i zarządzania nimi będą niewiel-kie, jeżeli przełożony nie będzie wzbudzał respektu dla siebie u podwład-nych, a oni nie uznają go za eksperta. Ponadto pracownik musi swojegoprzełożonego do pewnego stopnia lubić i się z nim utożsamiać. Szacuneki uznanie dla przełożonego oraz sympatia do niego to subiektywne pod-stawy efektywniejszej pracy pracownika bez konieczności stosowania su-perwizji i kontroli.

Kontrola wykonania zadania zostaje bowiem przeniesiona z zewnętrznegonadzoru do wewnętrznej motywacji pracownika. Image przełożonego, jakiukształtuje się w oczach pracownika, wzajemne relacje między nimi należądo najistotniejszych czynników oddziaływania w układzie PRZEŁOŻONY –PODWŁADNY.


ww

w.d

ashofe

r.pl

sam sobie sterem albo dobrekreowanie


1.5. Czynniki pozbawiające motywacji

Utrata motywacji jest najczęściej skutkiem działania niekorzystnych czynnikówzwiązanych ze środowiskiem pracy. Nasilenie się w tym samym czasie proble-mów w życiu osobistym może stworzyć prawdziwą „mieszankę wybuchową”.Ponadto długotrwałe obniżenie nastroju i działanie negatywnych emocji możeprzyczynić się do wystąpienia u pracownika takich niekorzystnych zaburzeń mo-tywacji, jak wyuczona bezradność czy wypalenie zawodowe. Nie bez znaczeniajest również fakt, że dolegliwości psychologiczne mogą być jedną z przyczyn po-ważych chorób, np. wrzodów żołądka czy nadciśnienia tętniczego.

Do czynników środowiskowych związanych z pracą zawodową i mającychwpływ na obniżenie poziomu motywacji należy zaliczyć:

1) niedopasowanie pracownika do stanowiska pracy – jest to przedewszystkim rezultat nieumiejętnego prowadzenia polityki kadrowej; po-szukiwania pracownika na określone stanowisko pracy, bez względu nato, czy jest prowadzone w ramach rekrutacji wewnętrznej czy zewnętrz-nej, powinno być przeprowadzone według wcześniej ustalonych stan-dardów, które m.in. obejmują: analizę stanowiska pracy, profil kandy-data, profesjonalne narzędzia do selekcji oraz odpowiednie przygoto-wanie osób prowadzących rekrutację;

2) złą organizację pracy – natłok informacji i spraw do pilnego załatwienia sąprzyczyną frustracji; osoba, która nie potrafi ustalić priorytetów we wła-snym działaniu, bardzo szybko znajdzie się w błędnym kole niezrealizowa-nych projektów – niezadowolenia z siebie i spadku aktywności z powodubraku odpoczynku i przeżywanych stresów, dlatego w nowoczesnym za-rządzaniu tak duże znaczenie ma umiejętność zarządzania czasem;

3) niedostosowany do rodzaju wykonywanej pracy styl kierowania –kierowanie ludźmi to zajęcie niezwykle odpowiedzialne i jednocze-śnie niezwykle trudne, różnorodność stylów kierowania i ich implika-cje mają niezaprzeczalny wpływ na kondycję kierowanego zespołu,procesy kierowania bowiem determinują przebieg procesów grupo-wych i ostateczną wydajność całego systemu organizacyjnego; pro-ces kierowania wymaga zawsze oprócz znajomości celów, także ta-kiego dysponowania potencjałem zespołu, aby nie uległ on wyczer-paniu; chodzi tu zarówno o siły fizyczne, jak i odporność psychicznąjednostki; efektywny proces kierowania składa się z następującychkategorii zachowań: podkreślania znaczenia celu stojącego przed ze-społem, ułatwiania wykonywania zadań poszczególnym członkomgrupy, usprawniania procesu porozumiewania się oraz wspieraniaposzczególnych członków zespołu; czynniki warunkujące wymienio-ne rodzaje zachowań to:

a) posiadanie informacji stanowiących niezbędny warunek do podej-mowania wszelkich decyzji organizacyjnych,

b) wyrabianie nawyków, czyli sposobów prowadzących do umiejętnegowspółżycia i nawiązywania pozytywnych kontaktów interpersonalnych,

c) przyswajanie wartości, które stają się miarą rozbieżności między ce-lami jednostki i organizacji;

4) brak wyznaczników panującej w organizacji kultury organizacyjnej.


ww

w.d

ashofe

r.pl

przyczynyobiżenia poziomu motywaci


Brak możliwości dopasowania się jednostki do organizacji prowadzi najczę-ściej do załamania się relacji pracownik – firma. Wynika to najczęściejz dwóch przyczyn:

1) braku jasnych, nadrzędnych zasad, którymi kieruje się organizacja, oraz bra-ku ich spójności i stabilności;

2) skrajnie odmiennego od reprezentowanego przez organizację indywidualne-go systemu norm i wartości.

ZAPAMIĘTAJ

Jasno zdefiniowana kultura organizacji pozwala porównywać cele i wartościjednostki z celami i wartościami organizacji. Eliminuje dwuznaczności w zacho-waniu pracowników oraz umożliwia nagradzanie działań i wartości zgodnychz filozofią firmy. Zapewnia akceptację, bezpieczeństwo i przynależność dowiększej grupy społecznej.

Oczywiste jest, że duży wpływ na postrzeganie i odczuwanie wszelkich niedo-godności związanych ze środowiskiem pracy mają czynniki psychologiczne,a ściślej mówiąc cechy osobowości. Są one odpowiedzialne za katalizowanie lubneutralizowanie niekorzystnego wpływu środowiska. Do istotnych w tym zakre-sie cech osobowości jednostki można zaliczyć m.in.: 1) inteligencję emocjonalną, czyli płynny zbiór takich cech jak: samoświado-

mość, optymizm, wytrwałość, empatia, których posiadanie ułatwia funkcjo-nowanie dzięki zrozumieniu uczuć i motywacji własnych i innych osób;

2) samoocenę, czyli system przekonań na temat własnej osoby, a przede wszyst-kim na temat wewnętrznych czynników, od których zależy nasze funkcjono-wanie; jej wyznacznikami są trafność, stabilność i poziom;

3) poczucie kontroli, czyli uogólnione przekonanie dotyczące kontroli nad zjawi-skami mającymi znaczenie dla jednostki, występujące w dwóch formach:

a) jako przekonanie, że kontrola sprawowana jest głównie przez czynniki ze-wnętrzne, na które jednostka ma niewielki wpływ (zewnętrzne umiejscowie-nie kontroli);

b) jako przekonanie, że osiąganie określonych celów zależy głównie od samejjednostki (wewnętrzne umiejscowienie kontroli).

4) reaktywność, czyli cechę determinującą wrażliwość i wydolność organi-zmu oraz określającą zapotrzebowanie na stymulację; jednostki różniąsię między sobą poziomem reaktywności, pozycje skrajne zajmują grupyosób wysoko- i niskoreaktywnych – pierwszą grupę charakteryzuje dużawrażliwość (zmysłowa i emocjonalna) oraz obniżona wydolność organi-zmu, w konsekwencji czego bodźce wywołują u osób z tej grupy bardziejintensywne reakcje, druga grupa ma zmniejszoną wrażliwość oraz dużąwydolność, dzięki czemu jej reakcje na bodźce są mniejsze lub mniej in-tensywne; ze względu na poziom reaktywności ludzie preferują odmien-ne style działania i mają różną odporność na stres.


ww

w.d

ashofe

r.pl

załamanie relacjipracownik –– firma


ZAPAMIĘTAJ

Długotrwałe trudności i niepowodzenia w pracy niezależnie od ich przyczyn mo-gą zniekształcić spostrzeganie i procesy emocjonalne jednostki. Te z kolei wpły-wają bezpośrednio na jej motywację. Błędy w postrzeganiu sytuacji mogą pro-wadzić do treningu wyuczonej bezradności, natomiast zachwianie równowagiemocjonalnej – do procesu „wypalenia się”.

W trakcie treningu bezradności jednostka uczy się, że nie ma zależności mię-dzy jej działaniem a osiąganymi wynikami. W konsekwencji tego procesuwytwarza się oczekiwanie, że również w przyszłości nie będzie takiej zależ-ności. Oczekiwanie braku wpływu jest odpowiedzialne za pojawianie sięw nowych sytuacjach deficytu:

1) motywacyjnego, czyli obniżenia skłonności do wykonywania działań;

2) poznawczego, czyli utrudnienia w nabywaniu asocjacji typu działanie– wynik;

3) emocjonalnego, czyli występowania negatywnych emocji.

UWAGA

Zjawisko wyuczonej bezradności ma charakter specyficznej reakcji na domnie-many brak kontroli, czego zasadniczą konsekwencją jest pasywność i zaburze-nia w tworzeniu skutecznych programów działania.

Inaczej wygląda proces zawodowego „wypalania się” pracowników. Wpraw-dzie jest to zjawisko, które charakteryzuje zanik motywacji do pracy, ale spo-wodowane jest głównie przeciążeniem emocjonalnym – jednostka albo niemoże uporać się z natłokiem informacji i w rezultacie powstaje wokół niej cha-os informacyjny, albo dochodzące do niej bodźce zawierają zbyt mało nowychinformacji, co wywołuje uczucie pustki i monotonii. Powoduje to dyskomfortw postrzeganiu siebie i sytuacji zewnętrznej, a jedyną formą obrony staje sięizolacja i odrzucenie sposobu dotychczasowego funkcjonowania. Oba zaburze-nia funkcjonowania prowadzą do częstej absencji lub/i dużej fluktuacji.

Z punktu widzenia pracodawcy obie sytuacje narażają organizację na ponosze-nie dodatkowych kosztów związanych zarówno ze świadczeniami na rzecz pra-cownika, jak i wydatkami ponoszonymi w trakcie zatrudniania nowych osób.Ponadto pracodawca naraża pozostałych pracowników na dodatkowe obo-wiązki, powstałe w wyniku braków w zespole. Zapobieganie takim sytuacjomi unikanie związanych z nimi obciążeń wiąże się więc z efektywnym zarządza-niem na wszystkich szczeblach organizacji.


ww

w.d

ashofe

r.pl

treningbezradności

STYL ZARZĄDZANIA A MOTYWACJA PRACOWNIKÓW Efektywne motywowanie pracowników

2. Styl zarządzania a motywacja pracowników

2.1. Oczekiwania pracowników w stosunku do menedżera

Osoby zarządzające organizacją lub jej częścią powinny charakteryzować wy-sokie i adekwatne do zajmowanej pozycji kompetencje, które pozwolą budo-wać wśród pracowników przekonanie, iż są one właściwymi osobami na da-nym stanowisku. Przełożony musi być profesjonalistą, a więc kierować sięokreślonym zbiorem wartości i wzorów zachowań (nie tylko zawodowych, aleogólnie uznanych za ważne) niezbędnych do wykonywania danej pracy namożliwie najwyższym poziomie oraz dających możliwość stworzenia standar-dów pracy w danym zawodzie czy na konkretnym stanowisku. Poza tym nie-zbędne są umiejętności interpersonalne oraz skuteczne wykorzystanie ich dodoboru odpowiedniego stylu kierowania i budowania zaufania między pra-cownikami. Zaufanie i wzajemny szacunek są podstawą partnerstwa i zaanga-żowania się pracownika w proces budowania pozycji firmy. Przełożony niemoże wyłącznie zarządzać, musi starać się być przywódcą – a więc nie tylkowyznaczać cele, ale mieć umiejętność motywowania ludzi, którzy mają te ce-le osiągnąć. Poza tym powinien umiejętnie wzmacniać system wartości doty-czących wydajności i kompetencji, a przede wszystkim dawać pracownikomokazję do przyjmowania odpowiedzialności i pełnego wykorzystywania swo-ich możliwości. Wymienione czynniki nie są jedynymi, które mogą poprawićopinię o organizacji i wykonywanej przez pracownika pracy, jednak są po-strzegane przez pracowników jako szczególnie istotne.

UWAGA

Niezwykle ważną rolę w budowaniu systemu zarządzania niefinansowego mająmenedżerowie wszystkich szczebli. To oni są pośrednikiem między celami strate-gicznymi przedsiębiorstwa a pracownikami realizującymi te cele na poziomie ope-racyjnym.

Jaki właściwie jest współczesny menedżer? Czy istnieje menedżer idealny,a może da się wyróżnić kilka typów menedżera? Przeprowadzone w pierw-szym półroczu 2003 roku badania prywatnych przedsiębiorców i pracowni-ków liniowych przez Sylwię Celińską z Polskiego Stowarzyszenia Doradców Or-ganizacji w formie ankiet i wywiadów bezpośrednich pozwoliły określić cechymenedżera idealnego (a więc takiego, jakiego chcieliby mieć badani) i realne-go (a więc takiego, jakiego mają) oraz stopień rozbieżności między tymi dwo-ma obrazami. W badaniu wyodrębniono sześć podstawowych cech menedże-ra idealnego, dzięki czemu w drugim etapie można było zapytać o poziom da-nej cechy. Ponieważ inna była specyfika obu badanych grup, ich wyniki rów-nież są zróżnicowane, ale stanowią spójną odpowiedź na pytanie: co jest naj-ważniejsze w zawodzie menedżera?

Uzyskane wyniki świadczą przede wszystkim o tym, iż przedsiębiorcy (którzy naogół zatrudniają menedżerów) i pracownicy (którzy są na ogół ich podwładny-mi) mają inne wyobrażenie o tym, jaki powinien być idelany menedżer.


ww

w.d

ashofe

r.pl

autorytetprzełożonych


UWAGA

Cechy wymieniane przez przedsiębiorców w bardzo dużym stopniu mają wpływna jakość wykonania i efektywność powierzonych menedżerom zadań. Pracow-nicy patrzą na menedżera również pod kątem jego umiejętności kształtowaniapozytywnych relacji.

Można powiedzieć, że idealnego menedżera tworzą cechy wymienione zarów-no przez jedną, jak i drugą grupę badanych. Obie grupy jednak dostrzegają po-trzebę posiadania przez menedżera takich cech, jak komunikatywność i dobraorganizacja. Są one nie bez przyczyny cenione przez obie grupy: dobra komuni-kacja jest podstawą efektywnego zarządzania i budowania relacji biznesowychoraz prywatnych, a dobra organizacja czasu i procesów pracy przynosi korzyścizarówno firmie, jak i osobom w niej zatrudnionym.

Idealne cechy menedżera:

- % wskazań osób uważających daną cechę za idealną cechę nenedżera,- % wskazań osób pracujących z menedżerami posiadającymi daną cechę.

W drugiej części badania mieliśmy do czynienia z subiektywną oceną pozio-mu określonych cech u menedżera funkcjonującego w najbliższym otoczeniu.W przypadku przedsiębiorców byli to najczęściej menedżerowie zatrudnieniw ich własnych firmach, a w przypadku pracowników liniowych ich bezpo-średni przełożeni. Obie grupy uznały, że ponad 80% znanych im menedże-


ww

w.d

ashofe

r.pl

Wskazania prywatnych przedsiębiorców w %

Wyróżnione cechy

skuteczność

uczciwość

dobry organizator

komunikatywność

samodzielność

elastyczność

Menedżer idealny

81

75

69

55

51

49

Menedżer realny

60

53

61

86

67

68

Wskazania pracowników w %

Wyróżnione cechy

sprawiedliwość

autorytet

otwartość na ludzi

komunikatywność

dobry organizator

poczucie humoru

Menedżer idealny

85

81

75

69

66

48

Menedżer realny

53

68

67

81

65

57


rów potrafi w efektywny sposób komunikować się z otoczeniem. W zakresiepozostałych cech widać znaczne różnice – szczególnie duże (negatywne) roz-bieżności występują na obszarze obserwowanej skuteczności i uczciwości(ocena pracodawców) oraz sprawiedliwości i autorytetu (ocena podwład-nych). Cechy te są zapewne oceniane najsurowiej, ponieważ w obu grupachbadanych są uważane za dwie najważniejsze cechy menedżera idealnego. Po-za tym obie grupy cech mają wpływ na rozwój długofalowej współpracy mię-dzy menedżerem a pracodawcą oraz menedżerem a podwładnym. Menedżeruchodzący powszechnie za osobę uczciwą i lojalną jest poszukiwanym nabyt-kiem, tym bardziej, że problem defraudacji (finansowej, informacyjnej) jestcoraz częstszym problemem polskiego życia gospodarczego. Z kolei sprawie-dliwe traktowanie pracowników oraz możliwość korzystania z wiedzy i do-świadczenia przełożonego są dla podwładnych oznaką dojrzałości menedżer-skiej i prawdziwego profesjonalizmu.

ZAPAMIĘTAJ

Dzięki diagnozie tych i innych istotnych cech menedżera można określić, jakieumiejętności powinni rozwijać nasi menedżerowie. Oczywiście każda firma maswoją specyfikę i kulturę organizacyjną, jednak pewne wzory zachowań i obsza-ry kompetencji są na tyle podobne, że można pokusić się o stwierdzenie, że wy-odrębnione cechy są jak najbardziej uniwersalne.

2.2. Możliwości wykorzystania stylu zarządzania

Większość polskich firm boryka się z problemami konkurencyjności swojej oferty.Patrząc na rynek, można dostrzec podział na tych, którym się wiedzie i tych, któ-rzy są pod kreską. Zakładając, że jedni i drudzy działają w takich samych realiachekonomicznych, można spróbować wyodrębnić czynniki decydujące o powodze-niu działań firmy na rynku albo przynajmniej mające na to znaczący wpływ.

O przyszłości firmy decydują posiadane przez nią zasoby finansowe, materialne,kadrowe itp. Nas będą interesowały szczególnie zasoby kadrowe. Dlaczego? Po-wód jest oczywisty. Jeśli założymy, że na starcie firma dysponuje jakimś pozio-mem zasobów finansowych i materialnych, to kwestia czy będą się one rozwi-jały zależy (pomijając obiektywne czynniki rynkowe, na które firma nie ma wpły-wu) od zasobów kadrowych: od ich potencjału, ilości, jakości, efektywności. Za-soby kadrowe, czyli ludzie i ich działania, decydują o tym, czy organizacja od-niesie sukces, działając efektywniej niż inni gracze rynkowi.

ZAPAMIĘTAJ

Na to, czy pracownicy będą przynosili wymierne korzyści firmie decydującywpływ ma sposób traktowania ich przez menedżerów, czyli styl zarządzania.Wiadomo że obie strony kontaktu zawodowego wewnątrz organizacji (rela-cji podwładny-szef i szef-podwładny) mają względem siebie pewne oczeki-wania. Od stopnia ich spełnienia zależy np. poziom motywacji i stopień iden-tyfikacji pracowników z organizacją.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Analizując efektywność wykorzystania potencjału kadrowego i stopień jego za-angażowania w sprawy organizacji w firmach działających w Polsce, można za-uważyć pewną prawidłowość: firmy odnoszące sukces są kierowane przez me-nedżerów, którzy korzystają z dwóch metod oddziaływań personalnych: 1) pokazywanie pracownikowi, co może zyskać dzięki pracy w firmie; 2) dawanie pracownikowi tego, czego oczekuje w sferze niematerialnej.

Pierwsza metoda sprowadza się do permanentnego odraczania nagrody mate-rialnej za pracę (może to być np. obietnica podwyżki, premii lub awansu). Umie-jętne dozowanie takich obietnic (które czasami są realizowane) wywołuje u pra-cowników wzmożoną tendencję do idealizowania celu i upartego dążenia doniego. Taka technika oddziaływania na podwładnych jest skuteczna przy speł-nieniu dwóch warunków:

1) obietnice nie mogą być nierealne i oderwane od rzeczywistości – nieste-ty nie da się w tym przypadku bliżej określić tzw. „poziomu realności”obietnic, ponieważ sprawa oceny realności zależy od zbyt wielu elemen-tów (osobowości, wieku, sytuacji firmy, sytuacji rynkowej, poziomubezrobocia, poziomu kwalifikacji itd.); trudność wypracowania uniwer-salnego kryterium realności obietnic rodzi pewne następstwa:

a) negatywne, tj. konieczność poświęcenia znacznie większej ilości cza-su na indywidualne dobranie poziomu obietnic,

b) pozytywne, tj. indywidualne traktowanie każdego pracownika, copozwala na większe zróżnicowanie obietnic, a przez to zwiększenieich wiarygodności;

2) okres „obiecywania” nie powinien być przeciągany w nieskończoność,ponieważ po okoio 18 miesiącach można zauważyć u pracownikówspadek nadziei na realizację deklaracji przełożonych, a co się z tym wią-że efektywność stymulacji aktywności podwładnych przy wykorzystaniutej metody staje się mało skuteczna.

Druga metoda to dawanie pracownikowi tego, czego oczekuje w sferze niema-terialnej. Jest to o tyle proste, że jedynym nakładem jest zaangażowanie szefaw kreowanie własnego wizerunku i budowanie pozytywnych relacji interperso-nalnych wewnątrz firmy. W tej metodzie można wskazać cztery elementy, któ-re zostały wyodrębnione w trakcie badań prowadzonych na temat systemówmotywacyjnych i ich efektywności w kontekście oczekiwań pracowników wzglę-dem przełożonych:

1) zaspokojenie potrzeby postrzegania szefa jako autorytetu,

2) udzielanie pracownikom wsparcia,

3) wyznaczenie pracownikom celów,

4) zapewnienie sprawiedliwości w pracy.

Aby zaspokoić istniejącą u podwładnych potrzebę postrzegania szefa w roli au-torytetu, menedżerowie powinni zastanowić się, co powinni zrobić, w celu za-spokojenia tej potrzeby. Odpowiedź na to pytanie pada ze strony samych pod-władnych – przełożony, który ma być w ich oczach autorytetem, powinien speł-niać przynajmniej jeden z dwóch warunków:


ww

w.d

ashofe

r.pl

meteodyoddziaływania na pracownika

kształtowanieautorytetuprzełożonego


1) mieć wykształcenie adekwatne do zajmowanego stanowiska; jako wy-kształcenie „właściwe” traktuje się zarówno studia wyższe, jak i specja-listyczne szkolenia merytoryczne, dające certyfikaty stwierdzające posia-dane umiejętności i wiedzę;

2) mieć doświadczenie w pracy wykonywanej przez podwładnych albow pracy o podobnym charakterze; warunek ten jednoznacznie pokazu-je, że pracownicy bardzo cenią praktyków, niestety teoretyk, nawet naj-lepszy, nie będzie miał najłatwiejszej drogi, jeśli chodzi o budowanieautorytetu i atmosfery zaufania.

UWAGA

Autorytet przełożonego jest niezwykle ważny zwłaszcza w sytuacjach kryzyso-wych. Każda decyzja krytyczna ma większe szanse na poparcie pracowników, je-śli jest podejmowana przez osobę będącą autorytetem w danej strukturze.

Udzielanie przez przełożonych wsparcia podwładnym polega głównie na ra-cjonalnym reagowaniu na sytuacje trudne i nieprzewidziane związane z dzia-łalnością podwładnych. Udzielanie wsparcia może dotyczyć dwóch sytuacji:

1) pracownik nie wie, jak zrealizować powierzone mu zadania, z obawyprzed emocjonalną reakcją przełożonego nie informuje go o trudno-ściach i sam podejmuje działania, niestety działania podjęte w takiejsytuacji często kończą się niepowodzeniem, niepowodzenie zaś jestna ogół racjonalizowane wyjaśnieniem, iż pracownik został pozosta-wiony sam sobie i dlatego nie udało mu się zrealizować zadania;udzielenie wsparcia ze strony szefa wiąże się ze wzajemnym zaufa-niem, co efektywnie integruje całą organizację, usprawnia komunika-cję wewnątrz firmy i buduje przekonanie pracownika, że zawsze mo-że na kogoś liczyć, a jeśli może na kogoś liczyć to znaczy, że jest dlakogoś ważny, kogoś interesuje jego praca i podejmowany wysiłeki w takim przypadku, zgodnie z zasadą wzajemności, wzrasta jegozainteresowanie organizacją oraz aktywnym uczestniczeniem w jejdziałalności;

2) pracownik wykonał zadanie, ale niestety zrobił to źle i boi się konse-kwencji; z przeprowadzonych badań wyraźnie wynika, że najbardziejboi się on konsekwencji bazujących na podłożu emocjonalnej reakcjizwierzchnika, który często, ulegając afektowi, wyolbrzymia i przejaskra-wia swoje reakcje, w skrajnych przypadkach tracąc kontrolę nad rozwo-jem wypadków; w przypadku braku kontroli nad sytuacją dochodzi doataku personalnego na podwładnego, a nie do ataku na problem; atakpersonalny zaś często kończy się dotknięciem najbardziej drażliwychaspektów osobowościowych i interpersonalnych pracownika, co jestprzez niego postrzegane jako szczególnie zagrażające, niemiłe i niepo-żądane, a w konsekwencji wywołuje reakcję unikania kontaktu z prze-łożonym.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Unikanie kontraktu z przełożonym w takiej sytuacji prowadzi do pojawie-nia się syndromu błędnego koła planistycznego, polegającego na tym, żepracownik zrobił coś źle, za wszelką cenę stara się ukryć informację o tymprzed przełożonym i podaje mu zafałszowane informacje o poziomie pla-nów oraz stopniu ich realizacji. Dane te są wykorzystywane przez menedże-ra do konstruowania planów wyższego szczebla, a te z kolei służą do kon-struowania planów strategicznych całej organizacji. Plany całej organizacjizbudowane w oparciu o informacje częściowo nierzetelne powodują po-wstanie nierealnych oczekiwań i zamierzeń, co kończy się często kreowa-niem wirtualnych działań, niemających nic wspólnego z realnymi możliwo-ściami firmy. Prowadzi to do rozbieżności między efektami a oczekiwania-mi i w konsekwencji może spowodować katastrofę firmy. Zapobiec wszyst-kim tym negatywnym zjawiskom może jedna prosta zasada: dawanie pra-cownikom tego, czego mogą oczekiwać w realnej sytuacji, czyli racjonalnejoceny ich działań, połączonej oczywiście z konsekwencjami zarówno pozy-tywnymi, jak i negatywnymi.

ZAPAMIĘTAJ

Racjonalna reakcja na problemy związane z jakimś błędem popełnionym przezpodwładnego jest odbierana jako wsparcie i pomoc, przez co poprawia prze-pływ informacji i buduje dobrą atmosferę, niezbędną do współpracy.

Choć wydawać się to może zdumiewające dla części menedżerów, okazuje sięże, podwładni oczekują stawiania im jasnych celów (np. zgodnie z zasadąSMART). W tym miejscu należy zwrócić uwagę na dwa dodatkowe aspekty:

1) pracownicy oczekują, że cele stawiane przed nimi nie będą sprzecznez innymi celami które mają zrealizować; oznacza to, że oczekują konse-kwentnego i w miarę logicznego podejmowania decyzji przez przełożo-nych; taki system decyzyjny będzie możliwy tylko wtedy, gdy szefowiebędą mieli spójną wizję działań strategicznych, które są i będą przekła-dane na cząstkowe cele jednostkowe dla pracowników;

2) cel powinien być jak najbardziej ekologiczny, czyli jego realizacja nie po-winna szkodzić nikomu z otoczenia zawodowego pracownika (oczywi-ście przy założeniu, że każdy wykonuje swoje obowiązki).

ZAPAMIĘTAJ

Pracownik, któremu wyznacza się wyżej wymienione wyżej cele, jest bardziejzmotywowany, ma poczucie ważności swojej roli w organizacji, wzrasta jegoidentyfikacja z firmą, dla której pracuje. Taki pracownik staje się bardziej cenny(i to dosłownie) dla przedsiębiorstwa, a to jest przecież sukces menedżera bez-pośrednio kierującego pracą podległego mu człowieka. Wyznaczanie celów pra-cownikowi powoduje u niego wzrost przekonania, że firma nie zostawia go sa-mego, co jest szczególnie ważne np. w okresie adaptacji nowo przyjętej osoby.


ww

w.d

ashofe

r.pl

wyznaczaniepracownikomcelów


Pragnienie sprawiedliwości w pracy nie ma wbrew pozorom charakteru dysputyfilozoficznej nad istotą sprawiedliwości, ale dotyczy dwóch konkretnych sytuacji:

1) kiedy wysiłek pracownika nie został ekwiwalentnie nagrodzony; niechodzi tutaj oczywiście o nagrodę w postaci finansowej, ale o graty-fikację pozafinansową – może to być np. pochwała publiczna, nowebardziej odpowiedzialne zadanie, tzw. „show” wokół danego pra-cownika, lepsze miejsce w pracy, miejsce na służbowym parkingu,możliwość konsultacji z szefem szefa itp.; lista oddziaływań jest nie-mal niewyczerpana i zależy tylko od inwencji kierownika i stopniaw jakim udało mu się poznać podwładnego;

2) nierównego traktowania podwładnych pracujących na równorzędnychstanowiskach, którzy odnieśli taki sam sukces; często zdarza się, że kie-rownik faworyzuje bardziej któregoś ze swoich pracowników i bardziejpodkreśla jego dokonania; ileż razy można spotkać się z sytuacją, w któ-rej na skutek osobistych preferencji ktoś usłyszy „jest nieźle, ale mogłeśsię bardziej postarać”, a ktoś inny przy takim samym osiągnięciu: „fan-tastycznie, genialne, jesteś niezwykły, chodźcie i patrzcie wszyscy”; ta-ka sytuacja nie powinna mieć miejsca z prostego powodu: zdemotywu-je jednego z równie dobrych pracowników i zamieni go we frustrata,który zacznie szukać innej pracy, a przy okazji będzie negatywnie od-działywać na pozostałych członków zespołu i panujący w nim klimat.

ZAPAMIĘTAJ

Wszystkich pracowników należy traktować niezwykle egalitarnie i nagradzać ichwedle zasług, a nie wedle sympatii.

Opisane powyżej metody pozwalają na zwiększenie efektywności systemu mo-tywacyjnego w firmie przy jednoczesnym nieponoszeniu dodatkowych nakła-dów finansowych, a jedynie przy zwiększeniu skuteczności działań kadry zarzą-dzającej. Te cechy stanowią o ich atrakcyjności i możliwości wykorzystaniaw każdej firmie.


ww

w.d

ashofe

r.pl

pragnieniespraiwedliwościw pracy


3. Finansowe czynniki motywacyjne

3.1. Ocena i możliwości zastosowania wartościowania pracyna poszczególnych stanowiskach

Wartościowanie pracy jako metoda analizy oraz oceny trudności pracy w ra-mach danego stanowiska pracy stanowi narzędzie usprawniające system taryfi-kacyjny oraz system płac w przedsiębiorstwie. Jest to postępowanie prowadzą-ce do określenia obiektywnych wymagań w zakresie rodzaju pracy oraz ustale-nia jego relatywnej wartości. Nie wyręcza jednak innych metod organizatorskichi ekonomicznych oddziałujących na pracę i płacę, przede wszystkim takich jak:

1) normowanie pracy;

2) zarządzanie przez cele;

3) systemy ocen pracowniczych;

4) premiowanie.

Samo wartościowanie pracy wymaga wsparcia przynajmniej przez niektórez tych metod. Pracę można ocenić tylko przez porównanie różnych prac wedługspecjalnie dobranych do tego celu kryteriów. W efekcie dane stanowisko znaj-duje się w hierarchicznej drabinie porównywalnych ze sobą stanowisk pracy, costanowi podstawę do stworzenia taryfikatorów kwalifikacyjnych, a w konse-kwencji właściwych relacji płac do prac wykonywanych na różnych stanowi-skach.

UWAGA

Wartościowanie pracy umożliwia zobiektywizowanie, a przez to sprawiedliwezróżnicowanie płac, zmniejszając do minimum przypadkowość decyzji w tej sfe-rze. Nie jest jednak w pełni obiektywną metodą oceny wymagań pracy oraz wy-znaczania poziomu i relacji wynagrodzeń. Brak obiektywności najczęściej stajesię źródłem konfliktów na tle płacowym w zakładzie pracy.

Zakres subiektywizmu zawartego w wartościowaniu pracy zależny jest od:

1) rodzaju wycenianej pracy – im bardziej zrutynizowana praca, tym ła-twiej uzyskać ścisły pomiar wymaganego przez nią nakładu;

2) metody wartościowania – im więcej kryteriów oceny pracy, tym wynikisą dokładniejsze;

3) techniki wartościowania – prawidłowości przeprowadzania;

4) sposobów wykorzystania wyników oceny pracy.

Poziom i relacje wynagrodzeń kształtują się pod wpływem wielu czynników,ale wartościowanie pracy powinno mieć centralne znaczenie. Bezpośredniostanowi ono podstawę kształtowania poziomu i relacji zasadniczych stawekpłac, pośrednio zaś wpływa na kształt ruchomych składników płac, którychwysokość uzależniona jest zwykle od płac zasadniczych. Wyniki wartościowa-nia pracy pozwalają określić relacje wyjściowe, które następnie – zależnie od


ww

w.d

ashofe

r.pl

istota i celwartościowaniapracy

subiektywizmwartościowaniapracy


potrzeb – mogą być korygowane innymi czynnikami różnicowania wynagro-dzeń, np. sytuacją finansową, rynkiem pracy, poziomem inflacji itp. Głównąrolą wartościowania pracy, a jednocześnie przyczyną, która powinna przema-wiać za jego przeprowadzeniem i zastosowaniem, jest zapewnienie racjonal-nej struktury płac oraz stworzenie racjonalnej hierarchii płac. Realizacja zasa-dy: równa płaca za identyczną pracę i co się z tym wiąże eliminacja konflik-tów międzyludzkich – to kolejne korzyści płynące z wartościowania pracy.

UWAGA

Wartościowanie pracy jest metodą pracochłonną i kosztowną, dlatego nie nale-ży ograniczać jej zastosowania tylko do ustalenia stawek wynagrodzeń zasadni-czych. Celowe wydaje się rozszerzenie zakresu stosowanej metody i stworzeniez wartościowania pracy jednej z metod analizy stanu organizacyjnego przedsię-biorstwa, ponieważ techniki wartościowania pracy mogą z powodzeniem byćtraktowane jako instrumenty diagnostyczne. Technikami wartościowania są:

1) opis pracy,

2) analiza,

3) klasyfikacja.

Niezbędnym warunkiem zastosowania wartościowania pracy jako metody ana-lizy struktury organizacyjnej jest jego prawidłowe przeprowadzenie. Może onowówczas stać się podstawą m.in. do restrukturyzacji stanowisk pracy (łączeniafunkcji, równomiernego obciążenia pracą, obniżenia pracochłonności, racjona-lizacji zatrudnienia, uproszczenia struktury organizacyjnej), wzbogacenia treścipracy i przeszeregowań do wyższych kategorii, racjonalizacji polityki kadrowej(rekrutacji, informacji o pracy, oceny kadr), racjonalizacji polityki awansoweji szkoleniowej pracowników.

3.2. Zasady wartościowania pracy

Aby wartościowanie pracy spełniało swoje funkcje, metody wartościowania pra-cy muszą charakteryzować następujące cechy:

1) jasność, zrozumiałość i prostota, które warunkują akceptację przez pra-cowników ich wyników, co jest warunkiem niezbędnym pomyślnegowdrożenia i wykorzystywania wyników wartościowania,

2) wartościowanie powinno następować przy udziale pracowników, sprzy-jając ich rozwojowi, samodzielności i kreatywności,

3) elastyczność umożliwiająca szybkie reakcje dostosowawcze do zacho-dzących przemian społeczno-gospodarczych w państwie oraz zmian or-ganizacyjnych i technologicznych w skali przedsiębiorstwa,

4) otwartość na otoczenie zewnętrzne, tj. rynek pracy, choć „wewnętrzne”wartości pracy, zróżnicowanie trudności w obrębie przedsiębiorstwapowinny mieć znaczenie podstawowe,


ww

w.d

ashofe

r.pl

cechyskutecznegowartościowaniapracy


5) kompleksowość, ponieważ wartościowanie jest, a przynajmniej powin-no być, podstawą podejmowania decyzji nie tylko płacowych, ale i oso-bowych oraz organizacyjnych; chodzi o to, aby nie marnować wysiłkui kosztów związanych z opracowaniem i wdrożeniem go przez jegofragmentaryczne wykorzystanie,

6) wartościowanie pracy (tj. ocena jej trudności) powinno być spójnez technikami oceny efektów pracy, wartościowanie pracy nieuwzględnia efektów pracy poszczególnych pracowników, ich grup,zakładając iż efektywność pracy jest optymalna, praca prawidłowozorganizowana itp.;

7) maksymalnie możliwa jednolitość technik dla różnych grup zatrudnie-nia w obrębie przedsiębiorstwa.

Treść pracy i warunki jej wykonywania na tzw. stanowiskach robotniczych i nie-robotniczych ulegają w szybkim tempie zbliżeniu w miarę rozwoju techniczno--organizacyjnego przedsiębiorstw. Nowe technologie, komputeryzacja, koniecz-ność szybkich w metodach oraz profilu produkcji sprawiają, że zmniejsza się ro-la wysiłku fizycznego i uciążliwych warunków pracy, rośnie zaś znaczenie samo-dzielności w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji oraz znaczeniepoczucia odpowiedzialności.

Zmieniają się wymogi kwalifikacyjne. Coraz częściej niezbędne jest określenieszerokich wymagań w tym względzie, tj. modułów kwalifikacyjnych umożliwia-jących wykonywanie wielu różnych prac, co zwiększa elastyczność firmy wraz zezmianą profilu produkcji. Względy te przemawiają za stosowaniem analogicz-nych technik, czy raczej tej samej techniki wartościowania, do wszystkich gruppracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

3.3. Metody wartościowania pracy

Wśród metod wartościowania pracy można wyróżnić dwie zasadnicze grupy:

1) metody sumaryczno-porównawcze,

2) metody analityczno-punktowe.

Metody sumaryczno-porównawcze polegają na porównywaniu różnego rodza-ju robót oraz kwalifikowaniu całościowo wszystkich cech pracy i wymagań sta-wianych pracownikowi w stosunku do innych rodzajów robót. Metody te zewzględu na brak cech dynamicznych, pozwalających na elastyczne ich stosowa-nie oraz dokładność wycen, stały się przestarzałe, chociaż niektóre przedsiębior-stwa nadal stosują taryfikatory oraz tabele płac oparte na ich założeniach. Naj-popularniejsze wśród metod sumaryczno-porównawczych są dwie metody:

1) rangowanie,

2) klasyfikacja.

Rangowanie jest najprostszą techniką wartościowania, ale też i najbardziejsubiektywną. Polega ono na tym, że na podstawie opisów pracy stanowi-ska pracy szeregowane są według stopnia ich trudności – od najtrudniej-szego do najprostszego. Szeregi stanowisk ustalane są przez porównywa-nie ze sobą kolejno wszystkich stanowisk. Porównania mają charakter glo-


ww

w.d

ashofe

r.pl

netody sumaryczno – porównawcze

rangowaniestanowisk


balny albo stanowiska porównuje się na podstawie ich poszczególnychczynników – grup kryteriów. Do rangowania można wybrać tylko jedenszczegółowy aspekt charakterystyki pracy. Można np. rangować stanowiskapracy pod względem wiedzy lub kwalifikacji, odpowiedzialności za decyzje,złożoności zadań, uciążliwości pracy czy uporządkowania stanowisk podwzględem wartości wykonywanej na nich pracy dla danej firmy.

Rangowanie często wykonywane jest za pomocą porównywania parami.W tym przypadku osoba oceniająca wskazuje, która z dwóch porównywa-nych prac jest trudniejsza i tylko pracę należy wyżej ocenić. Zazwyczaj pra-ca trudniejsza uzyskuje notę „1”, a łatwiejsza „0”. Łączna suma punktówstanowi o miejscu pracy w szeregu stanowisk. Na ogół stanowiska pracypowinny być oceniane przez kilkuosobowy zespół, przy czym każdy członekzespołu dokonuje oceny niezależnej. Oczywiście wyniki tych ocen różnią sięmiędzy sobą.

Skalę zróżnicowania wyników ocen można zmniejszyć przez uprzednie dobreprzeszkolenie zespołu w zakresie wartościowania i staranne zapoznanie sięz pracą na ocenianych stanowiskach.

Po dokonaniu ocen następuje ich uzgadnianie przez uśrednianie lub osiąganieconsensusu.

Zaletą metody rangowania (szeregowania) jest jej prostota i łatwość stosowa-nia. Metoda ta pozwala łatwo włączyć nowe stanowiska w system porównań.Zaletą tej metody jest także niski koszt wykonania.

Zasadniczą wadą metody rangowania jest jej pracochłonność, która rośnieprogresywnie wraz ze wzrostem liczby stanowisk. Liczbę porównań przyporównywaniu parami określa liczba możliwych kombinacji par stanowisk,np. przy 10 stanowiskach niezbędnych jest 45 porównań, zaś przy 100 aż4950. Dlatego rangowanie sprawdza się tylko w małych przedsiębior-stwach i organizacjach. Wadą metody rangowania jest też określanie wy-łącznie porządku stanowisk, bez ustalania, na ile różnią się one między so-bą trudnością pracy. Co więcej, rangowanie jest obarczone dużym subiek-tywizmem. Na wynik oceny wpływają decydująco tradycja, przyzwyczaje-nia, istniejące postawy względem określonych prac.

Sprawia to, że rangowanie nie ułatwia poprawy (przebudowy) relacji płac przezuwzględnienie zmian w treści pracy.

UWAGA

Metoda rangowania często okazuje się tylko metodą zachowawczą.

W metodzie rangowania szeregi stanowisk są niejako produktem końco-wym całego procesu wartościowania. W metodzie klasyfikacji zaś ustalaniekategorii zaszeregowania stanowisk jest punktem wyjścia. Kategorie teokreśla się z góry i dokonuje się ich szczegółowego opisu. Następnie napodstawie opisów pracy poszczególne stanowiska zaliczane są do odpo-


ww

w.d

ashofe

r.pl

metodaklasyfikacji


wiednich kategorii. Podstawą klasyfikacji mogą być główne czynniki utrud-nień, tj. wymagania umysłowe, fizyczne, odpowiedzialność i warunki pra-cy. Jednak brak narzędzi ich pomiaru sprawia, że w praktyce podstawą opi-sów pracy i klasyfikacji są głównie kwalifikacje (wykształcenie, staż pracy),warunki pracy oraz wykonywane obowiązki (zadania). Liczba kategorii za-szeregowania zależy od różnorodności prac w przedsiębiorstwie, od jegostruktury organizacyjnej i tradycji. W praktyce waha się ona od 6 do 25. Ka-tegorie zaszeregowania wraz z ich opisami stanowią tzw. taryfikator kwa-lifikacyjny.

UWAGA

Metoda klasyfikacji jest dokładniejsza niż metoda rangowania. Nadaje się dostosowania także w większych przedsiębiorstwach, jeżeli wykonywane tam pra-ce nie są bardzo złożone i zmienne.

Do zalet wartościowania sumarycznego metodą klasyfikacji należy zaliczyć pro-stotę, względnie niski koszt i łatwość stosowania. Jest ona zrozumiała dla pra-cowników i daje im wyobrażenie o randze swojej pracy na tle innych stanowisk.

Wartościowanie sumaryczne obarczone jest jednak dużym subiektywi-zmem. W metodzie tej trzeba polegać na subiektywnych osądach osób oce-niających. Im bardziej złożona praca, tym trudniej trafnie ją ocenić i zasze-regować i tym większe są różnice w opiniach oceniających. Aby należycieocenić jakąś pracę, trzeba dobrze znać i rozumieć całokształt prac wykony-wanych w przedsiębiorstwie. Trudność oceny i sporządzania opisów pracysą kolejną wadą tej metody, ponieważ nie dostarcza ona narzędzi umożli-wiających trafne opisy uwzględniające czynniki, które powinny stanowićpodstawę wynagradzania. W związku z tym opisy te koncentrują się raczejna opisie zadań oraz kwalifikacji pracowników, a nie na cechach stanowi-ska pracy. Słabością metody jest też jej nieelastyczność. Aktualizacja opi-sów i zaszeregowań wymaga przebudowy całej taryfikacji, co wiąże sięz ogromnymi nakładami pracy.

Wady tej metody klasyfikacji sprawiają, że nie nadaje się ona do stosowaniawszędzie tam, gdzie występują liczne rodzaje prac, prace bardzo złożone,w przedsiębiorstwach o skomplikowanej i rozproszonej strukturze organiza-cyjnej. Taryfikatory oparte na metodach sumarycznych najczęściej cechujeznaczne rozdrobnienie zawodów, nadawanie rangi zawodu niemal każdejczynności technologicznej i tworzenie w ten sposób bardzo wąskich specjal-ności, różne zaszeregowanie podobnych rodzajów prac, tendencja do szyb-kiej dezaktualizacji obowiązujących taryfikatorów, niedocenianie pracyi utrudnionych warunków pracy (szkodliwych, niebezpiecznych, uciążliwych,odrażających).

Wady omawianych metod stały się podstawą do przejścia na bardziej nowo-czesne (oparte najczęściej na metodzie genewskiej) metody analityczno--punktowe.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Metody analityczno-punktowe polegają najczęściej na analizie pracy wedługustalonych kryteriów charakteryzujących różne cechy pracy, ich oceniei nadaniu im ustalonej wartości w punktach. Analiza ta pozwala sprowadzićdo porównywalności różne prace przez ocenę, w jakim stopniu i z jakim na-sileniem występują w niej wyodrębnione kryteria oceny pracy. Metody anali-tyczno-punktowe cechuje występowanie takich elementów jak: kryteria syn-tetyczne, kryteria analityczne, opis klucza analitycznego, stopień natężeniawystępowania określonego kryterium, wagi punktowe.

Porównywanie czynników utrudnień jako pierwsza z metod analitycznychzmierza nie tylko do ustalenia prawidłowej hierarchii stanowisk pracy zewzględu na stopień trudności, ale jednocześnie do przywiązywania do tychocen wartości monetarnych, czyli stawek płac. Jest to metoda analityczna, po-nieważ ocena trudności dokonywana jest przez wyodrębnienie i analizę po-szczególnych czynników utrudnień.

Ocenie poddawane są kluczowe, tj. typowe stanowiska pracy. Warunkiem ichdoboru jest prawidłowa relacja płacy do trudności pracy na stanowisku klu-czowym, co nie jest wymagane w żadnej innej metodzie. Drugim warunkiemdoboru stanowisk kluczowych jest ich jasny opis w zakresie poszczególnychczynników utrudnień.

Liczba wybranych stanowisk nie powinna być zbyt duża, aby uniknąć nad-miernej pracochłonności ocen, nie może jednak być też zbyt mała. Musi do-statecznie odzwierciedlić skalę zróżnicowania trudności prac w przedsiębior-stwie. Pierwszym krokiem w metodzie porównywania czynników jest określe-nie listy stanowisk kluczowych, drugim – określenie kryteriów oceny, czyliczynników utrudnień i staranny opis każdego z nich na wszystkich wybranychstanowiskach. W odniesieniu do stanowisk robotniczych kryteriami tymi sąnajczęściej: wymagania umysłowe, wymagania fizyczne, umiejętności (kwali-fikacje), odpowiedzialność, warunki pracy. Kolejny krok polega na podziele-niu stawki płac przypisanej poszczególnym stanowiskom między poszczegól-ne czynniki utrudnień. Po zakończeniu wyceny każdego czynnika na wszyst-kich stanowiskach kluczowych dokonuje się porównań tych stanowisk zewzględu na każdy czynnik z osobna. Tak więc powstaje tyle szeregów stano-wisk, ile jest czynników utrudnień. Pozwala to określić relatywną wagę każ-dego czynnika dla poszczególnych prac oraz rozpiętość trudności w ramachkażdego czynnika Tym samym określona jest pieniężna rozpiętość wynagro-dzenia za każdy czynnik.

Wyceny stanowisk kluczowych ze względu na każdy czynnik stanowią skalęoceny, czyli odniesienie do ocen pozostałych stanowisk pracy. Te stanowiska sąporównywane z kluczowymi także w ujęciu czynnikowym – oceniający starająsię umiejscowić wyodrębniony czynnik utrudnień na skali ocen, w ramach usta-lonych rozpiętości w odniesieniu do każdego czynnika, ustalonej na podstawieoceny stanowisk kluczowych.

Do podstawowych zalet tej metody należy fakt, że odchodzi ona od ocen glo-balnych na rzecz analizy czynników utrudnień na każdym stanowisku, nada-je się do zastosowania w odniesieniu do wszystkich grup zatrudnienia i róż-nych przedsiębiorstw, liczba czynników utrudnień jest ograniczona, co


ww

w.d

ashofe

r.pl

metody analityczno – punktowe

porównywanieczynnikówutrudnień


zmniejsza niebezpieczeństwo ich nakładania się na siebie. Wadą metody jesttrudność doboru stanowisk kluczowych i oceny słuszności płacy na tych sta-nowiskach oraz subiektywny podział tej płacy między poszczególne czynnikiutrudnień.

Najpowszechniej stosowanymi i zalecanymi przez Międzynarodową OrganizacjęPracy metodami wartościowania pracy są metody analityczno-punktowe zwanew skrócie punktowymi. W 1950 r. Międzynarodowa Organizacja Pracy określiłagłówne kryteria oceny trudności pracy w postaci tzw. schematu genewskiego(wymagania fizyczne, umysłowe, odpowiedzialność, warunki środowiska pra-cy). Techniki te z czasem rozwijały się i ulegały wzbogaceniu oraz dostosowaniudo zmieniających się warunków społeczno-gospodarczych.

Należy pamiętać, że to właśnie w gospodarce rynkowej wymyślono i z powo-dzeniem stosuje się wartościowanie pracy jako podstawę polityki płac. Istnie-je wiele odmian technik punktowych. W Polsce najpowszechniej stosowanajest metoda punktowa pod nazwą „UMEWAP 87” oraz jej rozmaite wersje,różniące się głównie konstrukcją, od szczegółowych (uzupełnionych) metod,przez ankietowe wersje do metod bardzo uproszczonych, sprowadzającychsię do oceny na podstawie zaledwie kilku kryteriów. Metoda ta z całą pewno-ścią wymaga dostosowania do zmian zachodzących w strukturze zatrudnie-nia, organizacji pracy, produkcji oraz w otoczeniu firmy. Dotyczy to każdejtechniki wartościowania, jeśli chce się utrzymać jej żywotność.

3.4. Wybór metody wartościowania pracy

Wobec istnienia wielu technik wartościowania pracy powstaje pytanie, kie-dy i jakie techniki należałoby stosować. Dobór techniki wartościowania za-leży od wielu czynników, a w szczególności od wielkości i struktury przed-siębiorstwa, celów i strategii rozwojowej przedsiębiorstwa, rodzaju politykipłac, rodzaju grupy zatrudnionych, możliwości uzyskania akceptacji danejtechniki wartościowania przez pracowników, harmonizacji tej techniki zestylem i filozofią zarządzania w przedsiębiorstwie oraz kosztów opracowa-nia i wdrożenia techniki wartościowania.

ZAPAMIĘTAJ

Akceptacja załogi jest niezbędna w każdych warunkach. Można ją osiągnąćprzez udział pracowników w zespołach oceniających pracę i wdrażającychsystem lub przez informację i szkolenie bądź przez stosowanie obu sposo-bów jednocześnie.

Sposób uzyskania akceptacji zależy od przyjętej procedury wdrożeniowej. Dys-kusja może więc dotyczyć nie tyle potrzeby akceptacji i partycypacji pracowni-ków w wartościowaniu, co jej skali i form partycypacji.


ww

w.d

ashofe

r.pl

metodypunktowe


UWAGA

Czynniki determinujące wybór technik wartościowania wiążą się z wielkościąi strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa.

Doświadczenie krajów zachodnich uczy, że wartościowanie pracy jest raczej sto-sowane w dużych firmach. W małych firmach może wystarczyć przejmowanierelacji płac z innych większych firm o zbliżonym profilu działalności, w którychrelacje te oparte są na wynikach wartościowania pracy.

W dużych przedsiębiorstwach ze względu na dużą liczbę zatrudnionych niesą wyraźnie dostrzegalne dla przełożonego różnice w trudności pracy na róż-nych stanowiskach. Porównanie różnych prac – niezbędne do oceny trudno-ści pracy – wymaga wtedy użycia specjalnego narzędzia – techniki sprowa-dzającej wszystkie prace do wspólnego mianownika. Rolę tę pełnią analitycz-ne techniki wartościowania pracy. Analityczne wartościowanie pracy jest pra-cochłonne i kosztowne, ale w dużych firmach, a nawet średnich, jest onoopłacalne, ponieważ dotyczy setek pracowników. Jednostkowy koszt warto-ściowania staje się relatywnie niski, a pracochłonność w erze komputeryzacji- radykalnie maleje.

Schemat procedury wartościowania pracy znajduje sie ponizej:


ww

w.d

ashofe

r.pl

DECYZJA O PRZEPROWADZENIU WARTOŚCIOWANIA PRACY

PRACE PRZYGOTOWAWCZE

Wybór metody wartościowania pracy

Powołanie zespołu ds. wartościowania pracy

Szkolenia członków zespołu

Akcja informacyjna

Przygotowanie niezbędnych formularzy

Przygotowanie opisu stanowisk

WYCENA STANOWISK PRACY

(ocena stanowisk pracy według ustalonych zasad)

WARTOŚCIOWANIE PRACY

(opracowanie tabeli stawek wynagrodzenia zasadniczego)


UWAGA

Ludzie chcą się sobą porównywać i mieć klarowny obraz hierarchii stano-wisk. Ma to duże znaczenie motywacyjne, dlatego jest tendencja do sto-sowania technik jednolitych również w skali makro, tj. różnorodnychprzedsiębiorstw. Ma to też uzasadnienie w upodobnieniu się treści pracyna różnych stanowiskach.

Proces wartościowania pracy w przedsiębiorstwie należy poprzedzić pracamiprzygotowawczymi obejmującymi przede wszystkim:

1) wybór określonej metody wartościowania pracy;

2) szeroką akcję informacyjną dla załogi przedsiębiorstwa;

3) powołanie zakładowej komisji do spraw wartościowania pracy;

4) przeszkolenie członków komisji zakładowej;

5) przygotowanie wykazu stanowisk pracy;

6) dopracowanie opisów stanowisk pracy;

7) opracowanie i przygotowanie niezbędnych druków i formularzy;

8) uporządkowanie organizacyjne przedsiębiorstwa.

Wybór określonej metody wartościowania uzależniony jest od wielu czynników,ale przede wszystkim od charakteru wykonywanej pracy. Innym ważnym kryte-rium doboru określonej metody jest dokładność wyceny, jaką chcemy uzyskaćoraz charakter jej zastosowania.

Akcja informacyjna dla załogi przedsiębiorstwa jest niezbędna ze względuna zapewnienie właściwego klimatu wartościowania. Szczególnie ważne jestakcentowanie celów organizacyjnych wartościowania pracy takich jak: rów-nomierne obciążenie pracą stanowisk, usprawnienie pracy oraz celów płaco-wych w rozumieniu racjonalnej struktury płac, nie zaś podwyżek płac. Wia-domość, że wynikom wartościowania pracy nie będą towarzyszyły ani na-tychmiastowe podwyżki płac, ani też ich zmiana osłabi emocje i napięciew trakcie wartościowania. Akcja informacyjna jest również konieczna zewzględu na współpracę z pracownikami, wyzwolenie w nich inicjatywyw zakresie eliminacji prac zbędnych i dublujących się, uproszczenie obiegudokumentów, eliminacę zbędnego zatrudnienia, itp.

Prace związane z wartościowaniem pracy w firmie powinna prowadzić specjal-nie powołana do tego celu komisja składająca się z reprezentantów różnychgrup zawodowych. Do prac w komisjach do spraw wartościowania pracy nale-ży angażować wysoko wykwalifikowanych pracowników, cieszących się autory-tetem w przedsiębiorstwie, cechujących się wiedzą zawodową oraz znajomościąprzedsiębiorstwa. W skład komisji do spraw wartościowania pracy powinniwejść pracownicy z takich działów jak:

1) dział personalny (normowanie pracy, organizacja pracy, zatrudnienie i płace);

2) BHP;

3) dział technologiczny;

4) przedstawiciele wydziałów produkcyjnych.


ww

w.d

ashofe

r.pl

praceprzygotowawczedo wartościowaniapracy

komisja ds. wartościowaniapracy

ww

w.d

ashofe

r.pl


Przeszkolenie członków zespołów do spraw wartościowania pracy powinno po-legać na udostępnieniu odpowiedniej liczby egzemplarzy dokumentów regulu-jących zagadnienia wartościowania pracy i zapoznaniu się z tymi tekstami, ćwi-czebnym wypełnieniu kilku kart opisów stanowisk i dokonaniu próbnych wycenoraz omówieniu ich wyników.

ZAPAMIĘTAJ

Prawidłowość przeprowadzenia wartościowania pracy uwarunkowana jestpełną znajomością kluczy analitycznych i ich opisów oraz pełną znajomościącharakteru i zakresu prac na stanowiskach podlegających wartościowaniu.Niezbędnym elementem prac przygotowawczych jest sporządzenie wyka-zów stanowisk pracy, opracowanie opisów stanowisk oraz przygotowanieniezbędnych formularzy i druków.

Do wstępnej fazy wartościowania pracy należy zaliczyć również rzetelną analizęobciążenia stanowisk pracy oraz doprowadzenie do redukcji prac niepotrzeb-nych, dublujących się, a także do obciążenia stanowisk niedociążonych oraz od-ciążenia przeciążonych.

Zakończeniem prac przygotowawczych do wartościowania pracy powinna byćweryfikacja wykazów stanowisk oraz opisów pracy pod kątem powyższychusprawnień organizacyjnych.

W następnych etapach powołany zespół dokonuje oceny poszczególnychstanowisk pracy, szacując pracę według wybranych kryteriów. W zależnościod metody różna jest treść i liczba kryteriów. Metodologia firmy konsultin-gowej „Mercer” zaleca 12-15 kryteriów, „Hay-MSE” w ocenie złożonościpracy posługuje się 9 czynnikami opisującymi aspekty, które firma chce i po-winna wynagradzać. Doświadczenie wskazuje, że mniejsza liczba kryteriówmoże być przyczyną pominięcia jakiegoś ważnego aspektu pracy. Większaliczba kryteriów może prowadzić do ujmowania z różnych punktów widze-nia tego samego elementu i co się z tym wiąże – kilkakrotnego uwzględnia-nia go w punktacji.

Uzyskane charakterystyki stanowisk pracy przelicza się na punkty według wy-pracowanych zasad, które powinny być zaakceptowane przez ogół pracowni-ków. Zasady przeliczeniowe mogą być ustalone w drodze negocjacji między re-prezentantami różnych grup pracowniczych działających w firmie. Wynikiemtych działań jest powstanie projektu struktury zaszeregowania pracowników.Poszczególne stanowiska pracy o podobnej wycenie pracy są łączone w katego-rie zaszeregowania.

Uzyskane wyniki służą do ustalenia wielkości płacy zasadniczej. Proste przelicz-niki punktów na kwoty tworzą mało elastyczne systemy płacowe. Wygodniejszejest posługiwanie się przedziałami placowymi.


ocena stanowiskpracy – krzyteria


WAŻNE

Projektując kształt siatki płacowej, należy określić rozpiętość płac w ramach ka-tegorii, zapewniając logiczne zróżnicowanie między kategoriami. Element tenjest bardzo ważny przy awansach, które muszą się łączyć z satysfakcjonującymwzrostem wynagrodzeń.

3.5. Nowoczesne systemy wynagradzania

Podstawową funkcję zarządzania zasobami ludzkimi stanowi wynagrodzenie.Przez wynagrodzenie rozumie się ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeńw naturze, wypłacanych pracownikowi z tytułu zatrudnienia w podmiocie go-spodarczym i obliczanych według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń.

Istotę wynagrodzenia najlepiej oddają podstawowe funkcje, które ono pełni. Donajważniejszych funkcji wynagradzania należą:

1) funkcja dochodowa – wynagrodzenie dla większości ludzi stanowi pod-stawowy lub wręcz jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodów;

2) funkcja kosztowa – wynagrodzenie stanowi dla firmy określony skład-nik kosztów, wpływając tym samym na jej konkurencyjność na rynku;

3) funkcja motywacyjna – wynagrodzenie stanowi instrument kształtowa-nia pożądanych postaw i zachowań pracowników, zgodnych z oczeki-waniami zatrudniającej ich organizacji.

Wynagrodzenie pracowników powinno się odbywać według określonych, usta-lonych i przestrzeganych zasad, z których wynikają kryteria różnicowania wyna-grodzeń. Najważniejsze zasady to: zasada uzależniania wysokości wynagrodze-nia od stopnia trudności pracy na danym stanowisku, zasada wynagradzaniawedług osiąganych efektów pracy, zasada wynagradzania według kryteriówrynkowych oraz zasada wynagradzania według potrzeb.

Uzależnianie wysokości wynagrodzenia od stopnia trudności pracy na danymstanowisku znajduje zastosowanie przy kształtowaniu stałej części wynagrodze-nia, tzn. wynagrodzenia zasadniczego. Wycenę stopnia trudności przeprowadzasię na podstawie wartościowania pracy. Z reguły wyróżnia się cztery główne kry-teria wartościowania pracy:

1) wymagania umysłowe – umiejętności, wiedza, kreatywność;

2) wymagania fizyczne;

3) odpowiedzialność;

4) warunki pracy.

Wynagradzanie według osiąganych efektów pracy znajduje zastosowanie przykształtowaniu zmiennej części wynagrodzeń. Warunkiem skuteczności wyna-gradzania według efektów pracy jest wypracowanie odpowiedniego systemuustalania celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych oraz indywidual-nych pracowników, następnie opracowanie systemu analizy i oceny wynikówpracy.


ww

w.d

ashofe

r.pl

zasadywynagradzania


Zgodnie z zasadą wynagradzania według kryteriów rynkowych poziom wyna-grodzenia zależy od wartości danej pracy na rynku, czyli od kształtowania się re-lacji między podażą a popytem.

Zasada wynagradzania według potrzeb stosowana jest przy ustalaniu wynagro-dzenia w postaci pewnych świadczeń niezwiązanych z wkładem pracy oraz osią-ganymi wynikami, ale z konkretnymi potrzebami, których zaspokojenie leży za-równo w interesie pracownika, jak i pracodawcy.

Przedstawione zasady wynagradzania determinują jego wysokość oraz kryteriaróżnicowania, natomiast sam sposób jego świadczenia odbywa się zawszew konkretnej formie.

3.6. Podstawowe formy wynagradzania

Do podstawowych form wynagradzania pracowników należą: forma czasowa,forma premiowa, forma zadaniowa, forma prowizyjna, forma kafeteryjna orazforma akordowa.

Istotą formy czasowej wynagradzania jest uzależnienie wynagrodzenia od prze-pracowanego czasu. W tej formie wynagrodzenia nie występuje bezpośrednizwiązek między otrzymywanym wynagrodzeniem a efektami pracy.

Warunkiem uzyskania wynagrodzenia w formie premii jest spełnienie przezpracownika wcześniej ustalonych kryteriów, które powinny być na tyle wy-mierne, a by można je było kontrolować. Premia jest więc fakultatywnymskładnikiem wynagrodzenia i może być wliczana zarówno w koszty, jak i wy-płacana z zysku. Jako podstawę premiowania należy określić te obszary dzia-łania pracowników czy zespołów pracowniczych, które są w danym czasie naj-istotniejsze z punktu widzenia realizacji nadrzędnych celów przedsiębiorstwa.W praktyce premię uzyskuje się za utrzymanie lub poprawę określonych para-metrów technicznych i ekonomicznych, które odnoszą się do ilościowych i ja-kościowych wyników pracy. Ich wyrazem są konkretne rodzaje premii:

1) za ilościowy wzrost wykonywanych zadań;

2) za poprawę jakości pracy;

3) za obniżenie kosztów działalności;

4) za oszczędność surowców, energii;

5) za poprawę wykorzystania czasu pracy ludzi i maszyn;

6) za terminowe lub przedterminowe wykonywanie zadań;

7) za bezawaryjność maszyn.

Wymienione rodzaje premii mogą występować jako składniki premiowaniakompleksowego, tworząc pewnego rodzaju system. Nowoczesny system pre-miowania powinien spełniać poniższe warunki:

1) ścisłe powiązanie premii ze stopniem realizacji wyznaczonych zadań; 2) premia prowizyjna: wskaźniki udziału w uzyskanym efekcie, np. pro-

cent od wartości utargu, zawartej transakcji, kwoty zysku, zaoszczę-dzonych kosztów itp.;


ww

w.d

ashofe

r.pl

forma czasowa

formapremiowania


3) utrzymuje się przekonanie, że 10% premia nie motywuje dostatecznie,zaś premia na poziomie 30% ma walor motywacyjny;

4) w większości przedsiębiorstw zachodnich premie wynoszą od 10% do30% płacy zasadniczej.

W przedsiębiorstwach (firmach) stosuje się najczęściej formułę tworzeniafunduszu premiowego opartego na wielkości faktycznie osiągniętego zysku.Istnieją dwie metody określania relacji między wielkością zysku a funduszempremiowym:

1) jakościowa – polega na każdorazowym określaniu wielkości funduszupremiowego przez radę dyrektorów na podstawie następujących czyn-ników: masy osiągniętego zysku, wskaźnika cash flow, ogólnych warun-ków działania przedsiębiorstwa, zachowania się konkurentów i przewi-dywanych perspektyw rozwoju; ustalanie wielkości funduszu premio-wego ma charakter uznaniowy;

2) określenie minimalnej stopy zysku, po osiągnięciu której tworzony jestfundusz premiowy; następnie za pomocą wskaźnika procentowegookreślana jest nadwyżka zysku ponad minimalną stopę, która przezna-czona będzie na fundusz premiowy; treścią tej metody są relacje ekono-miczne oparte na trwalej podstawie, jaką jest stopa zysku.

Forma zadaniowa łączy elementy czasowej, premiowej i akordowej formy wy-nagrodzeń. Podstawą wynagrodzenia jest uzgodnione w formie umowy okre-ślone zadanie zlecone do wykonania indywidualnym pracownikom lub zespo-łom pracowniczym oraz wyznaczenie ram czasowych do jego wykonania. Zada-niowa forma wynagrodzenia zawiera część stałą (płacę zasadniczą) oraz częśćzmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej i wypłacaną po wyko-naniu zadania w określonym terminie.

Wynagrodzenie prowizyjne obliczane jest jako procent od transakcji doko-nanych przez pracownika. W praktyce może to być procent od obrotu lubnp. procent od sumy inkasowej. Podstawą do określenia wysokości stawkiprowizyjnej może być norma czasu niezbędnego do wykonania określonejtransakcji.

Istotą formy kafeteryjnej jest indywidualizacja wynagrodzenia przez stworze-nie pracownikom możliwości wyboru sposobu rekompensaty ich wkładuw funkcjonowanie firmy. W skład typowej kafeterii mogą wchodzić: wypłatygotówkowe, czas wolny jako alternatywa dodatkowych świadczeń pienięż-nych, ubezpieczenia zdrowotne, na życie lub wypadkowe, świadczenia rze-czowe, pożyczki, dodatki mieszkaniowe, finansowanie doskonalenia zawo-dowego, korzystanie z porad prawnych, nabywanie produktów firmy po niż-szych cenach oraz korzystanie z bazy technicznej przedsiębiorstwa. Kafeteriamoże zawierać część stałą i ruchomą.

Forma akordowa wynagrodzenia polega na tym, że pracownik opłacany jestproporcjonalnie do ilości wykonanej pracy, co zapewnia bezpośredni związekwydajności pracy z wysokością otrzymywanego przez pracownika wynagrodze-nia. Forma ta stwarza z jednej strony atmosferę współzawodnictwa, motywu-jąc ludzi do wydajniejszej pracy, z drugiej zaś może prowadzić do różnych na-pięć między pracownikami.


ww

w.d

ashofe

r.pl

funduszpremiowy

forma zadaniowa

forma prowizyjna

forma kafeteryjna

forma akordowa


3.7. Cele firmy a system wynagradzania

Rodzaj przyjętego i stosowanego systemu wynagradzania zależy od celów firmy.

Wysokie wynagrodzenie zasadnicze i niskie premie sprzyjają promocji firmy np.handlowej, obliczonej na długofalowy efekt. Wadą takiego systemu wynagra-dzania jest brak dodatkowej motywacji do zwiększania obrotów firmy przezhandlowców oraz brak znaczącego wpływu pracodawcy na płace handlow-ców. Do zalet należy zaliczyć umożliwienie pracownikowi nie tylko rozwojuw pionie sprzedaży, ale także odbywanie stażu w innych działach oraz zacie-śnianie stosunków między firmą a jej klientami.

Niskie wynagrodzenia zasadnicze i wysokie premie są obliczone na szybki zyskw krótkim okresie. Wadą tego systemu są wahania rynku, na które handlowcynie mają wpływu, zaletą zaś maksymalna mobilizacja pracowników.

Punktem wyjścia do określenia płacy w każdym przedsiębiorstwie jest określeniestosunku zarobków w trzech podstawowych grupach pracowniczych:

1) grupa A – osoby pracujące na podobnych stanowiskach w innychprzedsiębiorstwach;

2) grupa B – osoby pracujące na innych stanowiskach wewnątrz przedsię-biorstwa;

3) grupa C – osoby pracujące na tym samym lub podobnym stanowiskuwewnątrz przedsiębiorstwa.

Analiza płac w wymienionych grupach pozwoli na podjęcie decyzji:

1) dotyczących poziomu płac (pay level decision) i mających na celu utrzy-manie konkurencyjności firmy na rynku pracy (podstawowym narzę-dziem są ankietowe badania wynagrodzeń);

2) dotyczących struktury płac (pay structure decision) i mających na celuustalenie relacji płac w obrębie stanowisk istniejących w firmie (podsta-wowym narzędziem jest wartościowanie pracy);

3) dotyczących indywidualnego zróżnicowania plac (in-dMdualpay deter-minatioń).

Najczęściej spotyka się poniższe sposoby kształtowania wynagrodzenia:

1) niskie wynagrodzenie zasadnicze połączone z premią uzależnioną odobrotu; przy tym sposobie wynagradzania mogą wystąpić duże waha-nia wielkości premii, uzależnione od wahań rynku, istnieje jednak silnamotywacja do zwiększania sprzedaży;

2) umiarkowane lub niskie wynagrodzenie zasadnicze połączone z pre-mią uzależnioną od wypracowanego planu, gdzie wynagrodzenie za-sadnicze wypłacane jest za wykonywanie podstawowych obowiązkówpracowniczych;

3) umiarkowane wynagrodzenie zasadnicze oraz wysokie premie za reali-zację celu indywidualnego oraz grupowego;


ww

w.d

ashofe

r.pl


4) płaca zasadnicza plus premia wypłacana w zależności od wynegocjo-wanej przez sprzedawcę sumy ponad minimalną kwotę określonąprzez pracodawcę;

5) wysokie wynagrodzenie zasadnicze oraz bardzo niskie premie; ten sys-tem kładzie nacisk na jakość obsługi klienta i maksymalne przywiązaniepracownika do firmy.

Kryteria efektywności systemu wynagradzania

Aby przyjęty system wynagrodzeń spełnił kryterium efektywności, powinny zo-stać spełnione poniższe warunki: 1) płaca powinna motywować pracowników do efektywnej i wydajnej pracy; 2) płaca powinna przyciągać i zatrzymywać w firmie odpowiednich pracowni-

ków; 3) pracownicy powinni być wynagradzani zgodnie z ich wysiłkiem, zdolnościa-

mi i kwalifikacjami; 4) system wynagrodzeń powinien być jasny, prosty i klarowny – pracownik po-

winien rozumieć, za co otrzymuje wynagrodzenie; 5) system wynagrodzeń powinien być efektywny pod względem kosztów – pła-

ca nie może przekraczać tego, na co firma może sobie pozwolić.

ZAPAMIĘTAJ

Konstruując efektywny system wynagradzania, należy również przyjąć, że moty-wacyjna rola pieniądza nie polega na oddziaływaniu jego ilością, ale na oddzia-ływaniu składnikami wynagrodzenia. Skuteczność motywowania przez pieniądzzależy od zrozumienia i aprobaty poniższych reguł:

1) nagradzanie pieniądzem jest skuteczniejsze od karania, pozytywne mo-tywowanie wzmacnia efekty, tworzy grunt dla stabilizacji i rozwoju;

2) między wykonanym zadaniem a uzyskaną gratyfikacją powinien istniećbezpośredni związek przyczynowo-skutkowy;

3) płaca jako motywator wymaga określenia minimum i maksimum wyna-grodzenia;

4) kompleksowy system wynagradzania powinien uwzględniać opinie pra-cowników.

Efektywny system wynagradzania pracowników powinien być zintegrowany zestrategią firmy, tzn. powinien uwzględniać jej strukturę i kulturę organizacyjną.Oznacza to, że efektywne zarządzanie wynagrodzeniem rozpoczyna się od analizypotrzeb w tej dziedzinie, wynikających ze strategii firmy. Na tej podstawie należykształtować:

1) politykę wynagradzania pracowników;

2) cele i zasady wynagradzania;

3) stosunek między stałą i ruchomą częścią wynagrodzenia;

4) stosunek między pieniężnymi i rzeczowymi składnikami wynagrodzenia;

5) sposób aktualizowania systemu wynagrodzenia.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Efektywnemu zarządzaniu wynagradzaniem służy:

1) ocena istniejących w organizacji norm i wartości, a następnie porówna-nie istniejących i pożądanych zachowań pracowników;

2) rozwijanie systemów wynagradzania za wyniki;

3) uelastycznianie wynagrodzenia;

4) uwzględnianie potencjału kwalifikacyjnego jako podstawy wynagradza-nia pracowników.

Analiza rynku płac jako kryterium różnicowania wynagrodzeń

Kryteria rynkowe stanowią ważne kryteria różnicowania wynagrodzeń, obokwyników pracy i wnoszonego do firmy potencjału kwalifikacyjnego, cooznacza konieczność śledzenia poziomu wynagrodzeń w poszczególnychsegmentach rynku pracy. Działanie to umożliwia przedsiębiorstwu zapropo-nowanie konkurencyjnych warunków płacowych, szczególnie w przypadkugrupy pracowników, która odgrywa kluczową rolę z punktu widzenia stra-tegii firmy.

PRZYKŁAD

Analiza płac i świadczeń prowadzona przez TGC HR Advisers Sp. z o.o. miała nacelu:

1) określenie stawek rynkowych dla poszczególnych stanowisk;

2) określenie poziomu minimalnych i maksymalnych wynagrodzeń;

3) określenie świadczeń oferowanych przez firmy;

4) dostarczenie informacji o tendencjach powstających w zakresie wyna-grodzeń i świadczeń.

Prezentowane poniżej dane pochodzą z badań przeprowadzanych przez TGCHR Advisers. Badanie Pay Data, którego dane wykorzystano, zostało przeprowa-dzone od września do grudnia 1998 roku; wzięły w nim udział 1134 firmyz 6 regionów Polski – województw: mazowieckiego, łódzkiego, dolnośląskiego,śląskiego, wielkopolskiego i małopolskiego.

Poziomy wynagrodzeń dla poszczególnych grup stanowisk przedstawiono zapomocą średnich wynagrodzeń miesięcznych brutto, na które składało się za-równo wynagrodzenie zasadnicze, jak i ruchoma cześć wynagrodzenia. Poda-nych poziomów wynagrodzeń nie należy traktować jako kompletnych, wyczer-pujących informacji na temat wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach.Rynek wynagrodzeń jest bowiem bardzo zróżnicowany w zależności od wielko-ści firmy, sektora działalności, kapitału, formy prawnej itp.

W prezentowanych badaniach Pay Data 38% firm reprezentowało polski kapi-tał, 62% zagraniczny lub mieszany. Firmy reprezentowały sektory: dóbr szybkozbywalnych, farmaceutyczny, chemiczny, finansowy, mediów, maszynowy, pro-dukcji, przetwórstwa paszowego i inne.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Na podstawie uzyskanych danych można wskazać na następujące trendy w po-lityce płac i świadczeń występujące w 1998 roku:

1) podwyżki wynagrodzeń rocznych dokonywane są w zależności od:

a) inflacji,

b) wyników pracy,

c) zapotrzebowania rynkowego; podwyżki zależne od inflacji zarównodla kierownictwa, jak i personelu biurowego dokonywane są najczę-ściej (67% uczestników analizy) w okresach półrocznych, natomiastpodwyżki zależne od wyników pracy dla kadry kierowniczej dokony-wane są generalnie (69%) w odstępach rocznych, dla personelu biu-rowego w odstępach półrocznych (67%); w dużo mniejszym stopniuzmiana poziomu płac związana jest z zapotrzebowaniem rynku – 9%kadry kierowniczej oraz 13% personelu wykonawczego;

2) do czynników wpływających na podwyższenie wynagrodzenia należą rów-nież:

a) wcześniejsze doświadczenie na podobnym stanowisku w spółcedziałającej w tym samym sektorze,

b) biegła znajomość języka obcego;

3) spośród firm objętych analizą 83% przyznaje pracownikom premie;35% z nich to premie regulaminowe, 76% to premie zależne od in-dywidualnych wyników pracy, a 43% to premie za wykonanie okre-ślonego zadania; wysokość wypłacanych premii waha się między24% a 30% wynagrodzenia zasadniczego brutto;

4) do nowych trendów w polityce świadczeń należy zaliczyć:

a) prywatne ubezpieczenia medyczne (chorobowe), na życie; 34%uczestników analizy oferuje prywatne ubezpieczenia medyczne dlapracowników na stanowisku kierowniczym i 21% dla personelu,

b) samochód służbowy; jak wykazała analiza, samochód służbowy po-zostaje najczęściej stosowanym i najwyżej cenionym świadczeniem,

c) pożyczki; 31% uczestników badania oferuje swoim pracownikompożyczki, których wysokość zależy generalnie od długości okresuzatrudnienia,

d) rabaty udzielane na produkty firmy; według uzyskanych danych 29%uczestników analizy oferuje pracownikom rabaty na swoje produkty,

e) ryczałt samochodowy; 47% respondentów udziela ryczałtu na uży-wanie prywatnego samochodu.

Wynagrodzenia miesięczne brutto wraz z premiami w czterech wybranych dzia-łach: marketingu, sprzedaży, finansowym i kadr przedstawiono na wykresie.Stanowiska zostały podzielone według zakresu kompetencji na poziom dyrekto-rów, kierowników i specjalistów.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Źródło: TGC HR Advisers Sp. z o.o. – Dział Pay Data


ww

w.d

ashofe

r.pl

księgowy

kierownik

dyrektorzy

specjaliści ds. kadr

specjaliści ds. szkoleń

dyrektorzy

handlowcy

kierownicy

dyrektorzy

specjaliści

kierownicy

dyrektorzy

POZAPŁACOWE I NIEPIENIĘŻNE ŚRODKI MOTYWOWANIA Efektywne motywowanie pracowników

4. Pozapłacowe i niepieniężne środki motywowania

4.1. Rola i rodzaje motywatorów niematerialnych

Wynagrodzenie pieniężne nie jest jedynym skutecznym sposobem wzbudzaniamotywacji pracowników. Nie istnieje prostoliniowa zależność między wzrostemwysokości płacy a zwiększeniem motywacji i zaangażowania zatrudnionychosób. Doświadczenia wielu polskich i zagranicznych firm wskazują, że stosowa-nie wyłącznie motywacji płacowej daje rezultaty jedynie do pewnego momen-tu. Wraz ze wzrostem wielkości świadczonych wynagrodzeń coraz trudniej jestzachęcić pracownika do znaczącego zwiększenia podejmowanego wysiłku, co-raz większe są natomiast jego oczekiwania dotyczące wysokości „podwyżki”.

PRZYKŁAD

Pracownik zarabia 1000 zł brutto, zatem podwyżka o 200 zł może mieć dla nie-go dużą wartość. Dla pracownika otrzymującego wynagrodzenie w wysokości5000 zł tej wielkości wzrost płacy nie będzie w żadnym stopniu motywujący, a może być wręcz odczytany negatywnie.

Stosowanie wyłącznie motywacji placowej może być zatem w długofalowej per-spektywie nieefektywne. Prowadzić może do zbyt szybkiego wzrostu płac lubprzyczynić się do przyjęcia przez pracowników postawy roszczeniowej. Ponadtostałe stosowanie jednego typu wzmocnienia motywacji pracowników (wyłącz-nie środków pieniężnych) osłabia jego znaczenie w subiektywnej ocenie.

UWAGA

Człowiek pracuje głównie po to, aby móc utrzymać siebie, swoją rodzinę,aby móc zaspokajać podstawowe dla normalnej egzystencji potrzeby. Dlate-go też trzeba mieć świadomość, że płaca powinna umożliwiać pracowniko-wi „życie na godziwym poziomie” w odniesieniu do danego społeczeństwa.Nie można liczyć na to, że pozapłacowe środki wzbudzania motywacji będąefektywnie wpływały na postawy pracowników w sytuacji, kiedy otrzymy-wana płaca nie będzie umożliwiała zaspokojenia ich podstawowych po-trzeb. Jeżeli jednak warunek ten jest spełniony, szczególnego znaczenia za-czynają nabierać właśnie pozapłacowe środki wzbudzania motywacji.

Niezwykle często motywem podejmowanej aktywności zawodowej jest chęćrozwoju, osiągnięcia wyższego statusu społecznego lub sprawdzenia swoichmożliwości. Stosowanie pozapłacowych środków wpływających na motywacjępracownika jest jednym ze znaczących narzędzi nowoczesnego menedżera –szczególnie istotnym w odniesieniu do najbardziej wartościowych pracowników– posiadających wysokie kwalifikacje na bardzo konkurencyjnym rynku pracy.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Stosunek pracownika do różnego rodzaju środków wzbudzających motywacjęmoże zależeć od wielu różnego rodzaju zmiennych:

1) systemu wartości;

2) statusu materialnego;

3) kultury organizacyjnej organizacj (firmy).

Indywidualny system wartości może kształtować potrzeby określonego czło-wieka – dany pracownik będzie zwracał uwagę na te motywatory, które bę-dą zgodne jego systemem wartości. I tak osoba ceniąca przede wszystkimswój status społeczny może zwracać szczególną uwagę na możliwość awan-su, posiadanie samochodu służbowego, czyli te czynniki, które w opinii da-nego społeczeństwa świadczą o wzroście pozycji społecznej danego człowie-ka. Osoby głównie zorientowane na rodzinę mogą być szczególnie zaintere-sowane pakietem świadczeń socjalnych, możliwością dofinansowania naukidzieci, pracownicy pragnący poszerzać swoje kompetencje będą zwracaćuwagę na ofertę szkoleniową pracodawcy oraz możliwości rozwoju możli-wość podwyższania kwalifikacji, udziału w interesujących projektach itp.

W zależności od posiadanego przez pracownika statusu materialnego różnamoże być efektywność wykorzystywanych przez pracodawcę pozapłacowychśrodków motywujących. Osoby zamożne będą z pewnością mniej zainteresowa-ne środkami materialnymi – mogą natomiast zwracać uwagę na status społecz-ny, możliwość awansu, poszerzanie swoich kompetencji i uprawnień, zakres od-powiedzialności, udział w podejmowaniu strategicznych decyzji. Osoby o niż-szym statusie społecznym będą istotnie zainteresowane środkami materialnymi– dużą wartość może stanowić dla nich np. samochód służbowy, funduszświadczeń socjalnych, pakiet ubezpieczeń.

Stosowane pozapłacowe środki motywacyjne powinny być zgodne z realizowa-ną w przedsiębiorstwie polityką w zakresie budowania kultury organizacyjnej.Powinny stanowić integralny element oddziaływania pracodawcy na pracowni-ka w celu kształtowania zachowań i postaw preferowanych w firmie.

Rodzaje pozapłacowych środków wzbudzania motywacji

Możliwości w zakresie stosowania pozapłacowych środków wzbudzania moty-wacji pracowników są obecnie duże. Prawie każda organizacja rynkowa wypra-cowuje indywidualny i specyficzny dla siebie model tego rodzaju działań. W du-żej mierze zależy on od specyfiki danej organizacji, branży w której funkcjonu-je, przyjętej kultury organizacyjnej, specyfiki lokalnego rynku pracy, czy wresz-cie świadomości i potrzeb pracowników oraz inwencji kadry zarządzającej.

Generalnie wszystkie stosowane pozapłacowe środki wzbudzania motywacjimożna podzielić na dwie zasadnicze kategorie ze względu na rodzaj potrzebpracownika (materialnych i moralnych), do którego są adresowane, jakkolwiekczęść metod może odnosić się jednocześnie do obu kategorii potrzeb:

1) środki wzbudzania motywacji odwołujące się do potrzeb materialnych:

a) możliwość awansu,

b) posiadanie udziałów przedsiębiorstwa,


ww

w.d

ashofe

r.pl

system wartości

status materialny

model działania

środkiodwołujące siędo potrzebmaterialnych


c) pakiet świadczeń socjalnych (np. odprawa urlopowa, fundusz miesz-kaniowy, opieka lekarska),

d) samochód służbowy (możliwość wykorzystywania po godzinach pra-cy i podczas urlopu),

e) telefon komórkowy,

f) pakiet polis ubezpieczeniowych (np. polisa emerytalna),

g) możliwość korzystania z firmowych kart kredytowych,

h) nagrody materialne,

i) możliwość kupowania produktów (usług) na specjalnych warunkach(rabaty, raty),

j) możliwość uzyskania nisko oprocentowanego kredytu,

k) dofinansowanie przez firmę kosztów nauki dzieci pracowników,

l) opłacanie kosztów użytkowania mieszkania (mieszkanie służbowe),

m) opłacanie kosztów obiadów (bony obiadowe),

n) opłacanie miejsca parkingowego;

2) środki wzbudzania motywacji odwołujące się do potrzeb moralnychtakich jak:

a) planowanie i konsekwentna realizacja ścieżek kariery,

b) różnego rodzaju pochwały,

c) delegacja uprawnień,

d) rozszerzenie zakresu kompetencji,

e) wysoki standard wyposażenia stanowisk pracy,

f) system szkoleń,

g) udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem (zespoły za-daniowe, spotkania z zarządem),

h) możliwości rekreacyjne, sportowe, kulturalne,

i) integracyjne spotkania zespołów.

Podana powyżej lista nie obejmuje wszystkich możliwych i stosowanych poza-płacowych środków motywacyjnych. W praktyce menedżerowie korzystają rów-nież z wielu innych, niewymienionych tu środków i metod wzbudzenia motywa-cji pracowników.

UWAGA

W odniesieniu do pozapłacowych środków motywacyjnych nie można mó-wić o środkach mniej lub bardziej efektywnych. Ich skuteczność uzależnionajest od wielu zmiennych związanych ze specyfiką funkcjonowania organiza-cji, związana jest z funkcjonującym w firmie systemem motywacyjnym, okre-ślana przyjętą kulturą organizacyjną, potrzebami i oczekiwaniami pracowni-ków. Dlatego decyzja o zastosowaniu konkretnego rozwiązania musi być za-wsze poddana szczegółowej analizie osób odpowiedzialnych za zarządzaniedaną organizacją.


ww

w.d

ashofe

r.pl

środkiodwołujące siędo potrzebmoralnych


4.2. Wzbogacanie pracy

Jednym z najskuteczniejszych, relatywnie tanich, ale nie zawsze docenianychpozapłacowych sposobów motywowania pracowników jest wzbogacanie pracy.Wzbogacanie pracy polega na takim jej organizowaniu oraz nadawaniu jej od-powiednich cech, aby w efekcie nastąpiło zwiększenie motywacji i satysfakcjipracowników. Podejście to wychodzi ze sprawdzonego w praktyce założenia, żemotywacja i satysfakcja pracowników wynika w dużym stopniu z samego wyko-nywania interesującej i będącej wyzwaniem pracy. Praca nudna i monotonnaogranicza zaangażowanie pracowników.

ZAPAMIĘTAJ

Odpowiednio wzbogacona praca podnosi motywację i satysfakcję pracowników.

Potencjalnych przyczyn ograniczających wykorzystanie koncepcji wzbogaca-nia pracy w wielu przedsiębiorstwach jest co najmniej kilka. Oto przykładoweprzyczyny:

1) każdy z nas wie, że praca interesująca jest lepsza niż nudna, ale trudno-ści pojawiają się, jeżeli przychodzi do określenia cech motywującej pra-cy; brak świadomości, co konkretnie charakteryzuje podnoszącą moty-wację pracę stoi na przeszkodzie jej wzbogacania;

2) to co dla jednego pracownika jest pobudzające do wysiłku, dla innegobędzie stanowiło przykry obowiązek; nie wszyscy pracownicy przyjmąz aprobatą wysiłki mające na celu wzbogacanie pracy, dlatego znajo-mość warunków skuteczności wprowadzania tego typu innowacji sta-nowi o ich powodzeniu;

3) ograniczenia związane z procesem technologicznym, wymagania klien-tów, trudności logistyczne i organizacyjne oraz wiele innych powodują,że liczne prace i zadania wykonywane przez pracowników wydają sięniemożliwe do wzbogacenia;

4) jeżeli nawet wiadomo już, co trzeba zmienić, aby podnieść moty-wacyjny potencjał pracy, może zabraknąć pomysłów na konkretnekroki, które należałoby podjąć, przystępna lista sposobów wzbo-gacania pracy może się okazać nieoceniona w pokonaniu tychtrudności.

Mimo trudności, które przecież można pokonać, opłaca się wprowadzać w ży-cie koncepcję wzbogacania pracy. Dalsza część rozdziału zostanie poświęconaodpowiedzi na pytanie, jak to skutecznie i efektywnie robić. Przedstawione zo-staną sposoby radzenia sobie z czynnikami ograniczającymi stosowanie koncep-cji wzbogacania pracy w przedsiębiorstwach. Omówione zostaną cechy moty-wującej pracy oraz warunki, od których zależy powodzenie całego przedsięwzię-cia. Przeanalizowane zostaną także konkretne i sprawdzone w praktyce sposo-by wzbogacania pracy.


ww

w.d

ashofe

r.pl

ww

w.d

ashofe

r.pl

Wzbogacanie pracy a specjalizacja

Dążenia do wzbogacania pracy są w gruncie rzeczy odpowiedzią na pogłębia-jącą się od wielu lat specjalizację, będącą następstwem podziału pracy. Specja-lizacja w pracy polega na podziale pracy na oddzielne zadania i czynności wy-konywane w stosunkowo krótkich cyklach czasowych. Im więcej jest tych cząst-kowych zadań i czynności oraz im krótsze są cykle czasowe ich wykonywania,tym wyższy poziom specjalizacji.

Ekonomiczne korzyści specjalizacji zostały spopularyzowane ponad 200 lat te-mu przez Adama Smitha (The We-alth of Nations. Dent, London 1776, w: S. L.McShane, M. A. Von Glinów, „Organizational Behavior”, McGraw Hill, Boston2000). Przytoczył on przykład fabryki szpilek, w której dziesięciu pracującychniezależnie robotników było w stanie wyprodukować 100-200 szpilek dziennie.Gdy następnie dokonano podziału procesu produkcji na kilka mniejszych eta-pów (wytwarzanie drutu, prostowanie go, cięcie, ostrzenie końcówki, wygła-dzanie drugiego końca, nakładanie główki, pobielanie główki) i poszczególnympracownikom przydzielono różne etapy procesu, to tych samych dziesięciu ro-botników było w stanie wyprodukować aż 4800 szpilek dziennie. Trudno o bar-dziej przekonujący przykład korzyści ze specjalizacji.

Dzięki specjalizacji pracownicy szybciej uczą się swoich zadań. Istnieje takżemożliwość wyboru odpowiedniego zadania dla każdego pracownika, tak abydopasować wymagania stawiane przez pracę do indywidualnych zdolnościi umiejętności. W efekcie prowadzi to do znacznego wzrostu wydajności.

Dzięki tak dobrym wynikom specjalizacja rozwijała się bardzo dynamiczniei obejmowała coraz więcej przedsiębiorstw. Obok specjalizacji poziomej, pole-gającej na podziale procesu produkcji na etapy, której przykładem jest opisanawyżej fabryka szpilek, coraz większego znaczenia nabierała specjalizacja piono-wa. Specjalizacja pionowa, czyli oddzielenie myślenia od wykonywania czynno-ści fizycznych, polega na powierzeniu przełożonym funkcji planowania, koordy-nowania, organizowania i kontrolowania pracy. Podwładnym pozostawia sięnatomiast jedynie pracę fizyczną złożoną ze stosunkowo prostych zadań.

Specjalizacja pozioma i pionowa przedstawiona została na poniższym schemacie:

Źródło: S. L. McShane, M. A. Von Glinów. Organizational Be-havior. McGraw Hill, Boston 2000, s. 110.



kierowanie

SP

ECJA

LIZ

AC

JA P

ION

OW

A

SPECJALIZACJA POZIOMA

koordynowanieorganizowanie planowanie

Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4

pojęciespecjalizacji


Bezkrytyczny podziw dla specjalizacji został poważnie podważony, gdy okazałosię, że choć specjalizacja podnosi często wydajność, to nie zawsze towarzyszytemu wysoka jakość wytwarzanych dóbr i usług. Dla pracowników wykonują-cych niewielką część procesu produkt końcowy i związane z nim potrzeby na-bywców stają się bowiem pojęciem abstrakcyjnym. Nie istnieją zatem bodźce dopodnoszenia jakości i dbania o nią.

Prawdopodobnie jednak najważniejszym powodem, dla którego specjalizacjanie spełniła wszystkich pokładanych w niej nadziei, było to, że nie brano poduwagę potencjału motywacyjnego samej pracy. Zbyt daleko posunięta specjali-zacja (podobnie jak jej brak) może prowadzić także do pogorszenia wynikówpracy osiąganych przez pracowników.

Związek między specjalizacją a wynikami pracy przedstawia poniższy rysunek:

Źródło: S. McShane. Canadian Organizational Behaviour. McGraw-Hill, Toronto 1998, s. 98.

Przy bardzo niskim poziomie specjalizacji pracy stoją przed pracownikamiduże wyzwania, praca jest interesująca i dzięki temu jest duża motywacja.Niestety kompleksowość zadań stojących przed pracownikami przekraczapoziom ich umiejętności i zdolności. Taka kombinacja sprawia, że uzyski-wane przez nich wyniki są słabe. Z drugiej strony skrajna specjalizacjai upraszczanie pracy może prowadzić do podobnych problemów. Monoto-nia, nuda, poczucie wyalienowania społecznego oraz bezsilności przyczy-niają się do zmniejszenia motywacji i chociaż sprostanie prostym i rutyno-wym zadaniom nie stwarza pracownikom większych trudności, ich wynikisą dalekie od oczekiwanych.

Ponieważ obecnie w większości sytuacji mamy do czynienia z nadmierną specja-lizacją, a nie z jej brakiem, w dążeniu do zwiększenia motywacji pracownikówkluczowego znaczenia nabiera koncepcja wzbogacania pracy.


ww

w.d

ashofe

r.pl

��

��

��

��

�� !"�� !#��$��"

��!#�#

�#�� "�� !#��$��"

��!#�#

!#" ��"��!� !� �#"�!�

��

specjalizacja a jakość i wyniki w pracy


ZAPAMIĘTAJ

Wzbogacanie pracy nie musi i bardzo często nie jest jedynie prostą odwrot-nością specjalizacji, ponieważ pragnąc zachować możliwie wiele z korzyścipodziału pracy, dąży się w nim do zwiększenia i pełnego wykorzystania mo-tywacyjnego potencjału pracy oraz potencjału tkwiącego w samych pracow-nikach.

Motywująca praca

Motywacja może być pobudzana przez czynniki zewnętrzne (takie jak pieniądzelub awans) i czynniki wewnętrzne, takie jak np. zadowolenie z samego wykona-nia pracy, z osiągnięć, z nowej wiedzy czy z poczucia stawiania czoła wyzwa-niom. Wysoka motywacja wewnętrzna może zmniejszyć zapotrzebowanie pra-cowników na ograniczone lub nieatrakcyjne nagrody, będące w dyspozycji prze-łożonych, oraz ogranicza konieczność kontroli pracowników. Motywację we-wnętrzną można zwiększyć przez zmianę cech pracy wykonywanej przez pra-cowników, co jest głównym zadaniem wzbogacania pracy.

PRZYKŁAD

Motywującą pracę można porównać do ciekawej gry (J. R. Hackman, G. Ol-dham, R. Janson, K. Purdy, „A New Strategy for Job Enńchment”. California Ma-nagement Review, 1975, s. 81). Weźmy na przykład grającego w golfa, trenują-cego prawidłowe uderzenia. Jego zadowolenie z pozornie nudnego powtarza-nia uderzeń piłeczki kijem golfowym wynika z tego, że wykonywane ćwiczeniepostrzega jako sensowne, ponieważ powinno ono prowadzić do lepszych efek-tów w przyszłych grach. Ponadto gracz wie, że od niego i jego umiejętności za-leży, czy piłeczka poleci we właściwym kierunku i na właściwą odległość, a wy-niki swoich wysiłków może ocenić już kilka sekund po uderzeniu piłki.

Podobne odczucia jak w przypadku gracza w golfa towarzyszą pracownikowiwykonującemu wzbogaconą i motywującą pracę.

Motywacja i satysfakcja z wykonywanej pracy jest wynikiem:

1) poczucia znaczenia pracy – pracownik musi postrzegać swoją pracę ja-ko mającą sens i ważną z punktu widzenia wyznawanego przez niegosystemu wartości;

2) poczucia odpowiedzialności – pracownik musi być przekonany, że jestosobiście odpowiedzialny za rezultaty swoich wysiłków;

3) znajomości wyników – pracownik musi być, z pewną regularnością,w stanie stwierdzić, czy wyniki jego pracy są satysfakcjonujące czy nie.

Spełnienie tych trzech warunków powoduje powstanie i wzrost wewnętrznejmotywacji, wynikającej z zadowolenia z siebie, jeżeli dobrze wykonuje się swo-ją pracę, co skłania do kontynuowania dobrej pracy i w konsekwencji do dalsze-go podniesienia motywacji. Taka motywacja wynika z wewnętrznych pozytyw-nych przeżyć, będących następstwem dobrego wykonywania pracy, a nie


ww

w.d

ashofe

r.pl

czynnikipobudzającemotywację


z czynników zewnętrznych (np. płaca lub pochwała). Brak spełnienia którego-kolwiek z trzech wymienionych warunków powoduje spadek motywacji.

Odwołując się do przykładu z golfem, sytuację tę można porównać np. do po-jawienia się gęstej mgły na polu golfowym. Jeżeli nie wiadomo, gdzie poleciałapiłka, to brak znajomości wyników szybko zniechęca do dalszych starań.

Kluczowe cechy pracy

Poczucie znaczenia pracy, poczucie odpowiedzialności za pracę i znajomość wy-ników są następstwem pięciu kluczowych cech wykonywanej pracy: zróżnico-wania, samoistności, znaczenia, samodzielności i sprzężenia zwrotnego.

Kluczowe cechy pracy i ich natężenie w różnych rodzajach zatrudnienia podajeponiższa tabela:

z

Źródło: J. A. F. Stoner, C. Wankel. Kierowanie. PWE, Warszawa 1994, s. 203.


ww

w.d

ashofe

r.pl Charakterystyka cech pracy

Zróżnicowanie umiejętności

– stopień, w jakim do wykonaniaprzydzielonych prac potrzebnesą różne umiejętności i uzdolnienia

Samoistność zadania

– stopień, w jakim praca wiąże się z wykonywaniem konkretnego przedmiotu, projektulub innego efektu pracy

Znaczenie zadania

– stopień, w jakim zadanie dotyczy pracy lub życia innychw organizacji lub poza nią

Samodzielność

– stopień, w jakim osoba maswobodę w pracy i w programo-waniu zadań oraz ustalaniu spo-sobów ich wykonywania

Sprzężenie zwrotne

– stopień, w jakim dana osobauzyskuje konkretną informację(pochwalę, naganę lub inneuwagi) o efektywności wykony-wania przez nią zadań

wykonywanie różnychprac stawiających wy-zwanie umysłowi i rozwijających umiejęt-ność koordynacji

pełnienie całej funkcjiod początku do końca,umożliwiające wykaza-nie się konkretnym wy-nikiem

zajmowanie się funkcją,która jest ważna dladobrobytu, bezpieczeń-stwa, a nawet życia innych

odpowiedzialność zapowodzenie lub niepo-wodzenie funkcji orazmożliwość planowaniaprogramu pracy, kon-trolowanie jakości itp.

dowiadywanie sięo efektywności swojejpracy w wyniku jasneji bezpośredniej ocenyprzez przełożonych al-bo kolegów lub napodstawie samego rezultatu pracy

projektantodzieży

programista

kontrolerruchupowietrznego

kierownikprojektu

zawodowysportowiec

goniec

robotnik przy taśmiemontażowej

malarzpokojowy

kasjer w domutowarowym

strażnik

OpisNatężenie cechy

duże małe


Zgodnie z zamieszczonym w rozdz 4.3. rysunkiem pracownik będzie miałpoczucie znaczenia wykonywanej pracy, jeżeli wykonywanie pracy będzieod niego wymagało posiadania możliwie wszechstronnych umiejętności,zdolności i wiedzy (zróżnicowanie umiejętności), jeżeli wykonywana pracabędzie stanowiła względnie zamkniętą całość (samoistność) oraz będzieważna dla innych (znaczenie).

4.3. Kluczowe cechy pracy i ich następstwa

Źródło: S. L. Mc Shane, M. A. Von Glinów. Organizational Be-havior. McGraw Hill, Boston 2000, s. 112.

Poczucie odpowiedzialności zależy od stopnia swobody w decydowaniu o wła-snej pracy (samodzielność), znajomość wyników pracy pojawia się natomiastdzięki informacjom zwrotnym (sprzężenie zwrotne). Obecność wszystkich tychelementów w wykonywanej pracy prowadzi do wysokiej wewnętrznej motywa-cji do pracy, wysokiej jakości i wydajności pracy, dużego zadowolenia z pracyi niskiego stopnia nieobecności i fluktuacji pracowników.

ZAPAMIĘTAJ

Praca, którą charakteryzuje zróżnicowanie umiejętności, samoistności, dużeznaczenie, samodzielność i sprzężenie zwrotne sprawia, że pracownicy wykonu-jący ją mają wysoki poziom wewnętrznej motywacji, satysfakcję i wydajność.Dzięki temu spada liczba nieobecności w pracy i poziom fluktuacji kadr, a pod-nosi się jakość wytwarzanych produktów i usług.


ww

w.d

ashofe

r.pl

ww

w.d

ashofe

r.pl


4.4. Wskaźnik Potencjalnej Motywacji (WPM)

Pracę w różnych przedsiębiorstwach i na różnych stanowiskach charakteryzujeróżne natężenie kluczowych cech. Praca może wymagać od pracownika wielu róż-norodnych umiejętności i zdolności (wysokie zróżnicowanie) lub opierać się na kil-ku lub nawet jednej z nich (niskie zróżnicowanie). Praca może polegać na wyko-nywaniu zamkniętych i całościowych projektów (duża samoistność) lub stanowićwyrwany z kontekstu abstrakcyjny fragment długiego procesu (mała samoist-ność). Od wyników uzyskiwanych przez pracownika może zależeć powodzenie,a nawet los innych ludzi (duże znaczenie) lub ich rola w życiu zawodowym i pry-watnym innych ludzi będzie niewielka (małe znaczenie). Pracownik może sam pla-nować i organizować sobie pracę (duża samodzielność) lub musieć podporządko-wać się w tym względzie sztywnym procedurom, regułom i wymogom innych(mała samodzielność). Pracownik może otrzymywać z dużą częstotliwością wieleinformacji na temat wyników swojej pracy, pozwalających mu stwierdzić, jak do-brze ją wykonuje (silne sprzężenie zwrotne) lub przez długi czas pozostawać bezświadomości swoich osiągnięć albo porażek (słabe sprzężenie zwrotne).

UWAGA

Pracownik jest wewnętrznie zmotywowany, jeśli wie (znajomość wyników), żeosobiście (poczucie odpowiedzialności) dobrze wykonuje pracę, którą uważa zaważną (poczucie znaczenia pracy).

Praca będzie silnie motywować pracowników, jeżeli jej kluczowe cechy będziecharakteryzowało wysokie natężenie. Potencjał motywacyjny pracy wyrażonyjest przez tzw. wskaźnik potencjalnej motywacji (WPM).

Wskaźnik potencjalnej motywacji (WPM) oblicza się w pokazany poniżej sposób:

Źródło: J. R. Hackman, G. Oldham, R. Janson, K. Purdy. A New Strategy for Job Enrichment, California Management Review, 1975, s. 84.

Wskaźnik potencjalnej motywacji pracy jest iloczynem trzech czynników. Dwa z nichpokrywają się z dwiema kluczowymi cechami pracy (samodzielność i sprzężeniezwrotne), trzeci zaś jest wypadkową zróżnicowania, samoistności i znaczenia pracy.Ponieważ wskaźnik ma postać iloczynu, to jeżeli jeden z czynników będzie równy ze-ru, wynik końcowy także będzie zerowy. W praktyce oznacza to, że praca, w którejwystępuje zupełny brak sprzężenia zwrotnego, jest pozbawiona potencjału moty-wacyjnego. W efekcie pracownicy nie będą mieli wewnętrznej motywacji i ich mo-tywacja do pracy będzie zależeć wyłącznie od czynników zewnętrznych (wynagro-dzenie, premia i awans). Podobna sytuacja wystąpi przy całkowitym braku samo-dzielności. Nieco inaczej będzie, jeżeli pracę cechuje zróżnicowanie, samoistność


WPM =(zróżnicowanie + samoistność + znaczenie)

3

x samodzielność x sprzężenie zwrotne

x

Średnio ważna


i znaczenie pracy. Brak jednej lub nawet dwóch z tych cech nie powoduje całkowi-tego braku potencjalnej motywacji do pracy. Dopiero zerowy poziom wszystkichtrzech cech skutkuje zerową wartością wskaźnika potencjalnej motywacji do pracy.

Diagnoza wykonywanej pracy

Do obliczania wskaźnika potencjalnej motywacji do pracy służy specjalnykwestionariusz pt. Diagnoza cech wykonywanej pracy, który zamieszczonoponiżej. Przy jego wypełnianiu można się również zorientować, które aspektywykonywanej pracy wymagają szczególnej uwagi.


ww

w.d

ashofe

r.pl

Bardzo małe zróżnicowanie;praca wymaga ode mnie

ciągłego powtarzania rutynowych czynności

Średnie zróżnicowanie czynności

Bardzo duże zróżnicowanie; praca wymaga ode mnie

wykonywania wielu różnych zadań i czynności, wykorzystywania

licznych umiejętności i zdolności

Niezbyt ważna, efekty mojej pracynajprawdopodobniej

nie wpływają w sposób znaczący na innych ludzi

Bardzo ważna, efekty mojej pracy mogą w znaczący

sposób wpływać na innych ludzi

Moja praca jest tylko małą częścią całości, efekty

mojej pracy nie stanowiąkońcowego produktu

lub usługi

Moja praca jest średnią częścią całości, mój udział

jest widoczny w efekcie końcowym

Moja praca stanowi działaniecałościowe od początku

do końca; efekty mojej pracy są widoczne w końcowym

produkcie lub usłudze

Diagnoza wykonywanej pracy

Instrukcja (część pierwsza): Proszę opisać swoją obecną lub byłą pracę, wykorzystując po-niższy kwestionariusz. Przy każdym pytaniu proszę zakreślić liczbę (od 1 od 7), która najlepiejopisuje analizowaną pracę. Proszę starać się być na tyle obiektywnym, na ile to jest możliwe.

Nazwa opisywanej pracy: .................................................................................................

1. Jak duże jest zróżnicowanie Twojej pracy? Innymi słowy, w jakim stopniu Twoja pracawymaga od ciebie wykonywania różnych zadań i czynności, wykorzystywania różnychumiejętności i zdolności?

1....................2.....................3.....................4.....................5.....................6.....................7

2. W jakim stopniu Twoja praca stanowi zamkniętą całość? Innymi słowy, czy na Twoją pracęskładają się kompletne i zamknięte zadania o wyraźnym początku i końcu czy jest to tylkomała część całości, którą kończą inni ludzie lub maszyny?

1....................2.....................3.....................4.....................5.....................6.....................7

3. Mówiąc ogólnie, jak ważna jest Twoja praca? Innymi słowy, czy efekty Twojej pracymogą w sposób znaczący wpływać na życie i powodzenie innych ludzi?

1....................2.....................3.....................4.....................5.....................6.....................7

ww

w.d

ashofe

r.pl



Bardzo mała samodzielność, nie mam prawie nic

do powiedzenia o tym, jak i kiedy wykonywać

swoją pracę

Średnia samodzielność, wiele rzeczy jest

wystandaryzowanych i poza moją kontrolą, ale mogę

podejmować część decyzjidotyczących mojej pracy

Bardzo duża samodzielność, jestem prawie całkowicie

odpowiedzialny za decyzje co do sposobu i czasu

wykonywania swojej pracy

Niewiele informacji zwrotnych,praca jest taka, że nawet pracując

w nieskończoność, nie byłbym w stanie stwierdzić, czy dobrze ją

wykonuję

Średnia ilość informacji zwrotnych, czasami praca

dostarcza mi informacji na temat moich wyników,

a czasami nie

Dużo informacji zwrotnych, praca dostarcza mi prawie stałych informacji o tym, czy dobrze ją wykonuję

WPM =(zróżnicowanie + samoistność + znaczenie)

3x samodzielność x sprzężenie zwrotne

Twój WPM =..................... + ..................... + .....................

3x ..................... x ..................... =

4. Jak duża jest samodzielność Twojej pracy? Innymi słowy, w jakim stopniu możesz de-cydować o sposobie wykonywania swojej pracy?

1....................2.....................3.....................4.....................5.....................6.....................7

5. W jakim stopniu samo wykonywanie pracy dostarcza ci informacji zwrotnej na tematosiąganych przez ciebie wyników? Innymi słowy, czy na podstawie samej tylko pracy– czyli bez informacji od współpracowników i przełożonych – możesz stwierdzić jakdobrze wykonujesz swoją pracę?

1....................2.....................3.....................4.....................5.....................6.....................7

Instrukcja (cześć druga): Na podstawie swoich odpowiedzi możesz teraz obliczyć wskaźnikpotencjalnej motywacji (WPM) Twojej pracy. Wielkość WPM świadczy o tym, jak motywują-ca jest opisywana przez ciebie praca. Wstaw udzielone przez siebie odpowiedzi (liczby od1 do 7) do poniższej formuły i oblicz WPM.

gdzie: zróżnicowanie – pytanie 1samoistność – pytanie 2znaczenie – pytanie 3samodzielność – pytanie 4sprzężenie zwrotne – pytanie 5

Źródło: J. R. Hackman, G. R. Oldman. Work design. Addison-Wesley Publishing Company Inc. 1980, s. 277-279.


Wskaźnik potencjalnej motywacji może osiągać wartości od 0 do około 350.Jego średnia wartość wynosi około 125. Za pracę o wysokim potencjale mo-tywacyjnym uznaje się taką pracę, dla odniesieniu do której wskaźnik poten-cjalnej motywacji jest większy niż 240. Jeżeli wartość tego wskaźnika jestniższa niż 40, oznacza to niski potencjał motywacyjny.

4.5. Potrzeba rozwoju

Wzbogacona praca, czyli charakteryzująca się dużą wartością wskaźnika poten-cjalnej motywacji, nie będzie w równym stopniu motywowała wewnętrzniewszystkich pracowników. Jej wpływ na motywację zależy od poziomu, na jakimznajduje się u danego pracownika potrzeba rozwoju (osiągnięć, uczenia się).

Ludzie o nierozwiniętej lub stłumionej potrzebie rozwoju mogą traktowaćwzbogacanie pracy jako zmuszanie ich do dodatkowego, niechcianego wysiłku.Próby uatrakcyjnienia pracy mogą traktować jak „nabijanie ich w butelkę”, po-nieważ z ich punktu widzenia będzie to oznaczało „więcej pracy za tę samą pła-cę”.

Nie należy się jednak zbyt szybko zniechęcać, ponieważ prawie w każdym z pra-cowników tli się iskierka potrzeby rozwoju. Z drugiej strony, ponieważ to firmysą w znakomitej większości wypadków odpowiedzialne z stłumienie potrzebyrozwoju swoich pracowników, one same powinny stwarzać okazję do odwróce-nia tego trendu. Poza tym jeżeli całe przedsięwzięcie się nie powiedzie, zawszemożna wrócić do dawnej niewzbogaconej pracy.

Związek między motywacją i WPM przedstawia poniższy wykres:

Źródło: J. R. Hackman, G. Oldham, R. Janson, K. Purdy. A New Strategy for Job Enrichment. California Management Review, 1975, s. 97.


ww

w.d

ashofe

r.pl

wskaźnik potencjalnej motywacji (WPM)

pozi

om w

ewnę

trzn

ej m

otyw

acji


Praca o niskim potencjale motywacyjnym (WPM poniżej 40) jest więc bardziejdemotywująca dla pracowników o silnej potrzebie rozwoju niż dla tych, którymbrakuje aspiracji do osiągnięć i ciągłego uczenia się. Jeżeli WPM przekracza war-tość 80, tempo wzrostu poziomu motywacji wewnętrznej staje się znaczniewiększe wśród pracowników z silną potrzebą rozwoju w porównaniu do pra-cowników ze słabą potrzebą rozwoju. Przy bardzo wzbogaconych pracach(WPM powyżej 240) jedna grupa będzie wykazywała znacznie większą chęć dopracy i podnoszenia jej jakości, niż druga.

4.6. Przygotowanie do procesu wzbogacania pracy

Przygotowanie procesu wzbogacania pracy składa się z trzech etapów.W pierwszym z nich należy dokonać oceny pracy, która ma być ewentualniewzbogacana. Można tego dokonać za pomocą przedstawionego powyżej kwe-stionariusza, obliczając wskaźnik potencjalnej motywacji.

Niezależnie od przyjętej metody najkorzystniej jest, jeżeli ocena jest przeprowa-dzana zarówno przez przełożonego oraz zewnętrznych ekspertów, jak i samychpracowników. Drugi etap przygotowań obejmuje określenie obecnego poziomumotywacji, satysfakcji i wydajności pracowników. Istotne jest przy tym wyod-rębnienie motywacji i satysfakcji z samej pracy od tej wynikającej z warunkówpracy, wynagrodzenia, podejścia przełożonych i relacji z współpracownikami.Ostatnim krokiem w procesie przygotowawczym jest oszacowanie poziomu po-trzeby rozwoju wśród pracowników.

UWAGA

Przed rozpoczęciem programu wzbogacania pracy należy dokonać oceny poten-cjału motywacyjnego pracy, określić obecny poziom motywacji i satysfakcji pra-cowników oraz oszacować ich potrzeby rozwoju.

Proces przygotowania procesu wzbogacania pracy można uznać za zakończonydopiero wtedy, gdy uzyska się odpowiedzi na cztery podstawowe pytania: 1) Czy motywacja i satysfakcja z pracy są istotą problemu? Może się bowiem

okazać, że niska wydajność i jakość pracy są następstwem złej organizacjipracy lub przestarzałej technologii.

2) Czy praca ma niski potencjał motywacyjny? Niska motywacja i satysfakcja niemusi automatycznie oznaczać, że praca sama w sobie nie jest motywująca.Problemy mogą być spowodowane przez złe stosunki interpersonalne, niskiepłace i wiele innych czynników.

3) Jakie konkretne aspekty pracy stanowią problem? Dopiero precyzyjne okre-ślenie obszarów wymagających zmian pozwala oczekiwać pozytywnych re-zultatów programu wzbogacania pracy.

4) Czy pracownicy są gotowi do zmiany? Bez zrozumienia i akceptacji progra-mu wzbogacania pracy ze strony pracowników proces ten nie ma szans po-wodzenia.


ww

w.d

ashofe

r.pl


4.7. Sposoby wzbogacania pracy

Z praktycznego punktu widzenia wzbogacanie pracy to każda zmiana popra-wiająca przynajmniej jedną z pięciu kluczowych cech pracy. Wzbogacanie pracymoże odbywać się za pomocą następujących podstawowych sposobów: rotacji,poziomego i pionowego wzbogacania pracy, tworzenia naturalnych zespołówroboczych i umożliwiania kontaktów z klientami.

Rotacja polega na okresowym przesuwaniu pracownika z jednego stanowiskapracy na inne. Rotacja może być krótkookresowa, odbywać się nawet co kilkagodzin i trwać przez stosunkowo krótki czas lub być długookresowa, kiedy pra-cownik zmienia stanowisko, a nawet dział na kilka miesięcy lub lat. Zastosowa-nie pracy rotacyjnej zmniejsza nudę i prawdopodobieństwo urazów (np. dziękiwykorzystaniu różnych mięśni), pozwala na stworzenie bardziej elastycznych za-sobów pracy (ułatwia zastępowanie jednego pracownika innym) oraz poprawiakoordynację i współpracę między pracownikami.

Przykładem poziomego wzbogacania, czyli tzw. rozszerzania pracy, jest łączeniezadań. Pracownik wykonujący dotychczas jeden element procesu wytwarzaniaproduktu lub usługi otrzymuje szansę wykonywania kilku powiązanych ze sobązadań. Ważne jest przy tym, żeby zadania te stanowiły stosunkowo zamkniętąi sensowną całość. Łączenie zadań pozwala na minimalizację strat związanychz koordynacją, komunikacją i współpracą z klientami. Celem rozszerzania pracyjest zwiększenie jej zróżnicowania i samoistnosci, a w rezultacie wartości wskaź-nika potencjalnej motywacji.

UWAGA

Same dodatkowe zadania mogą jednak nie zwiększyć motywacji. Powinno imtowarzyszyć zwiększenie swobody pracowników w podejściu do pracy i dodat-kowa wiedza, a przynajmniej możliwość jej zdobywania. Jest to krok w kierun-ku pionowego wzbogacania pracy.

Pionowe wzbogacanie pracy polega na zwiększaniu samodzielności pra-cowników. Uzyskuje się to dzięki udzielaniu pracownikom dodatkowychuprawnień do sposobu wykonywania pracy, kontroli jakości, sposobu roz-wiązywania problemów, otrzymywania informacji czy kontroli budżetu.Pionowe wzbogacanie pracy może przybierać różne formy, takie jak prze-kazanie odpowiedzialności za planowanie i organizowanie pracy na ręcewykonującego ją pracownika, pozostawianie decyzji co do terminu rozpo-częcia, zakończenia i przerw w pracy samym pracownikom czy nakłanianiepracowników do samodzielnego rozwiązywania pojawiających się proble-mów. Ważnym, choć niedocenianym sposobem podnoszenia wewnętrznejmotywacji pracowników jest zaznajamianie ich z finansowymi i kosztowy-mi aspektami pracy, łącznie z umożliwieniem im częściowego wpływu nate elementy. Pionowe wzbogacanie pracy podnosi wskaźnik potencjalnejmotywacji przez otwieranie kanałów informacji zwrotnej (sprzężeniezwrotne), zwiększanie samodzielności, znaczenia, samoistności i zróżnico-wania pracy.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Zróżnicowanie, sprzężenie zwrotne, a przede wszystkim znaczenie pracy zwięk-szają się także dzięki umożliwianiu pracownikom nawiązywania możliwie bli-skich, bezpośrednich kontaktów z klientami. Możliwość zobaczenia posłuchaniai porozmawiania z osobą, która korzysta z efektów naszego wysiłku może zmie-nić podejście do pracy. Informacje na temat jakości wykonywanej pracy pocho-dzące wprost od ostatecznych odbiorców będą odbierane jako bardzo wiary-godne i mobilizujące.

Ponadto kontakty z klientami wymagają specyficznych umiejętności i ich zdoby-cie może stanowić wyzwanie dla wielu pracowników.

PRZYKŁAD

W holenderskim oddziale firmy Van den Bergh częstymi gośćmi w specjalnieprzygotowanej kuchni są użytkownicy spożywczych produktów firmy. Spędzająoni czas na oglądaniu prezentacji prowadzonych przez pracowników, ale takżena wspólnym gotowaniu. Kuchnia znajduje się obok zwykłych pomieszczeń biu-rowych (J. Miroński. „Zadowolony pracownik – zadowolony klient”, Personel, nr7/8, lipiec-sierpień 1998, s. 54).

Tworzenie naturalnych zespołów roboczych zwiększa samoistność i znaczeniepracy. Już wiele lat temu okazało się, że maszynistki, które zamiast przepisywa-nia losowo wybieranych tekstów, zostały przydzielone na stale do określonychdziałów firmy i przepisywały powiązane ze sobą i stanowiące logiczną konse-kwencję dokumenty, popełniały mniej błędów, były bardziej wydajne, a nawetwykazywały twórcze podejście do swoich obowiązków.

UWAGA

Tworzenie zespołów wokół naturalnych, zamkniętych procesów pozwala na lep-sze wykonywanie pracy. Dlatego w niektórych przedsiębiorstwach poszczegól-nym pracownikom działów personalnych przydziela się pełną obsługę poszcze-gólnych działów firmy, zamiast dzielenia ich na odpowiedzialnych jedynie za re-krutację czy wynagrodzenia, ale za to w całej firmie.

Skuteczność programów wzbogacania pracy

Choć programy wzbogacania pracy nie sprawdzają się w każdych warunkachi w odniesieniu do wszystkich pracowników, istnieją liczne dowody na ich sku-teczność i efektywność. Wśród ponad tysiąca pracowników, wykonujących storóżnych prac, ci wykonujący prace o wysokim wskaźniku potencjalnej moty-wacji (WPM) byli bardziej wewnętrznie zmotywowani, usatysfakcjonowani,a ich poczucie odpowiedzialności, poczucie znaczenia pracy i znajomość wy-ników były na wyższym poziomie niż u pracowników wykonujących praceo niskim WPM.


ww

w.d

ashofe

r.pl

zróżnicowaniekontaktów z klientem

tworzenienaturalnychzespołówroboczych


Reakcje pracowników na prace o niskim i wysokim WPM przedstawia poniższywykres:

Źródło: J. R. Hackman, G. Oldham, R. Janson, K. Purdy. A New Strategy for Job Enrichment. California Management Review, 1975, s. 95.

Równie pozytywny wpływ miała wzbogacona praca na poziom nieobecnościw pracy i osiągane przez pracowników wyniki. Pracownicy wykonujący pracęo wysokim WPM rzadziej są nieobecni w pracy i mają lepsze wyniki niż wykonu-jący pracę o niskim WPM.

Nieobecność w pracy i wyniki osiągane wśród pracowników wykonujących pra-ce o niskim i wysokim WPM przedstawia poniższy wykres:

Źródło: J. R. Hackman, G. Oldham, R. Janson, K. Purdy, A New Strategy for Job Enrichment. California Management Review, 1975, s. 96.


ww

w.d

ashofe

r.pl


ZAPAMIĘTAJ

Programy wzbogacania pracy nie zawsze i nie w każdych warunkach przynosząoczekiwane rezultaty, ale jeśli wprowadza się je we właściwy sposób, mogą byćbardzo korzystne dla firmy i jej pracowników.

4.8. Wdrażanie pozafinansowych metod motywowania pracowników

Dostępność tzw. benefitów w firmie może odegrać znaczącą rolę w przyciąga-niu i zatrzymaniu, w budowaniu lojalności i zaangażowania oraz motywowaniupracowników. Taki rodzaj świadczeń wprowadza się głównie, aby:

1) wzmocnić związki między zatrudnionym a pracodawcą,

2) zatrzymać wartościowych pracowników w firmie,

3) przyciągnąć wartościowych pracowników do firmy,

4) zaspokoić niektóre potrzeby po znacznie mniejszych kosztach,

5) wykorzystać ulgi podatkowe dotyczące pozapieniężnych składnikówwynagradzania.

Benefitami mogą być:

1) świadczenia zabezpieczające:

badania okresowe, np. dla wszystkich pracowników raz do roku,

ubezpieczenie medyczne, traktowane jako dodatkowe ubezpieczenie;firmy stosują taką politykę wobec pracowników szczególnie istotnychdla firmy, czasami takie ubezpieczenia mogą dotyczyć wszystkich pra-cowników, ale wtedy określa się minimalny staż pracy uprawniającydo tego świadczenia; świadczenie takie przybiera najczęściej formęgrupowej polisy ubezpieczeniowej,

wynagrodzenie w okresie choroby – najczęściej stosowane dla pra-cowników na stanowiskach kierowniczych, także przy ustaleniu mini-malnego stażu pracy,

ubezpieczenie w przypadku długoterminowej lub stałej niezdolnoścido pracy – następujące przez wykupienie polisy ubezpieczeniowej,która gwarantuje wypłatę części wynagrodzenia,

ubezpieczenie na życie – w Polsce takie świadczenia są nowością,

wypłaty w razie redukcji zatrudnienia;

2) świadczenia materialne: samochód służbowy,

dopłata do posiłków,

telefon komórkowy,

bilety do teatru lub kina,


ww

w.d

ashofe

r.pl

pozapieniężneświadzenia na rzeczpracowników


pomoc mieszkaniowa,

różnego rodzaju pożyczki,

płatny urlop lub korzystanie z obiektów sportowych;

3) świadczenia niematerialne:

status stanowiska – niektórzy wyżej cenią sobie status danego stano-wiska lepsze niż wynagrodzenie,

rozwój – możliwość nabycia nowych umiejętności jest wysoko cenio-na przez młodych pracowników,

uznanie – uznanie osiągnięć przez przełożonych; docenienie pracow-nika często okazuje się jednym z najbardziej efektywnych środkówmotywowania, a tak niewiele kosztuje,

dobre warunki pracy – wysoko cenione są nowoczesne, zadbane i do-brze wyposażone miejsca pracy,

rygorystyczne procedury bezpieczeństwa pracy – troska firmy o bez-pieczeństwo swoich pracowników,

dobra firma – czyli renoma firmy, postrzeganie jej przez media, takaby pracownicy mogli z dumą mówić o firmie.

Bardzo motywujące są programy specjalne dla pracowników. Programy te za-zwyczaj dotyczą pracowników szczebla kierowniczego (od mistrzów w górę: mi-strzów, specjalistów, kadry kierowniczej itp.). Niekiedy jednak program specjal-ny może mieć kształt szkoleń zagranicznych dla szeregowych pracowników (np.Opel Polska, DAEWOO sp. z o.o.).

PRZYKŁAD

1. Firma ABB Zamech Ltd. organizuje dla swoich pracowników program tzw.„Job rotation” kontynuowany we współpracy z innymi firmami koncernuABB w Szwecji, Szwajcarii i Niemczech. Jest to program, który przygoto-wuje przedstawicieli załogi do pracy z korporacjami międzynarodowyminie tylko w kraju, ale także za granicą. Firma zdaje sobie sprawę z tego,że ABB i wiele innych koncernów międzynarodowych funkcjonujących narynkach całego świata ma na pewno w swoich szeregach miejsce dla lu-dzi z Polski.

2. SIPMA S.A. wprowadziła wewnętrzny program mistrza zawodu. Program po-legał na przyznaniu wewnętrznego tytułu „mistrza zawodu” oraz dodatko-wym szkoleniu tej grupy mistrzów w umiejętnościach kierowniczych. W cza-sie prosperity firmy „mistrzowie zawodu” byli desygnowani na stanowiskakierownicze w tworzonych przez SIPMA S.A. spółkach – córkach.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Do środków motywujących związanych z możliwością rozwoju pracownikównależą także:

1) fundusz świadczeń socjalnych, a w jego ramach fundusz mieszkaniowy;

2) coroczna wypłata odprawy urlopowej;

3) działania integracyjne załogi;

4) możliwości rekreacyjne i sportowe;

5) wysoki standard wyposażenia biur, hal produkcyjnych i pomieszczeń so-cjalnych: szatnie, toalety, łazienki;

6) praca zespołowa;

7) biblioteka techniczna;

8) opieka zdrowotna;

9) posiadanie udziałów w spółce lub ich odsprzedanie po atrakcyjnej cenie;

10) samochody służbowe, telefony komórkowe, notebooki, karty kredyto-we itp. (dla określonych grup pracowników).


ww

w.d

ashofe

r.pl

katalog innychśrodków do wykorzystania w systemiemotywacyjnym

BUDOWANIE SYSTEMU MOTYWACYJNEGO W FIRMIE Efektywne motywowanie pracowników

5. Budowanie systemu motywacyjnego w firmie

5.1. Wynagrodzenia jako część systemu motywacyjnego

Celem wszystkich motywatorów jest skłonienie ludzi do wydajnej i dobrej jako-ściowo pracy. Ważne jest nie tylko motywowanie do maksymalizacji własnegowkładu, ale również skłanianie ludzi do wspólnej pracy, bycia członkiem zespo-łu, załogi, „rodziny” pracowników firmy. Aby tego dokonać, należy wywołaćw pracownikach chęć do pracy, czyli rozbudzić w nich motywację do wykony-wania pracy.

UWAGA

Proces motywacyjny polega na tym, że umotywowani pracownicy znajdują sięw stanie napięcia. W celu zlikwidowania tego napięcia dokonują wysiłku, a je-żeli wysiłek doprowadzi do zaspokojenia potrzeby, następuje zredukowanienapięcia.

System motywacyjny zazwyczaj jest dyskutowany w zarządzie firmy, w ramachustalania zagadnień strategicznych. Stanowi on integralną część całej strategiizarządzania i podporządkowany jest celom strategicznym oraz realizowaniu mi-sji firmy. Zadaniem systemu jest skłanianie pracowników do maksymalizowaniazaangażowania się w pracę w firmie i wydatkowania jak najwięcej wysiłku w dą-żeniu do osiągnięcia jej celów strategicznych.

ZAPAMIĘTAJ

Systemy motywacyjne składają się z dwóch podstawowych elementów:

1) wynagrodzenia za pracę;

2) stwarzaniu szeroko rozumianej możliwości rozwoju pracownika.

W celu zbudowania efektywnego systemu motywacyjnego dla pracowników ko-nieczne jest wykorzystywanie dwóch podstawowych narzędzi do zarządzaniapersonelem:

1) systemu wartościowania stanowisk pracy;

2) systemu ocen pracowniczych.

Nie da się jednak stworzyć strategii motywacyjnej skutecznej w każdychwarunkach, raz na zawsze. Strategia motywacyjna powinna być analizowa-na co rok i w miarę potrzeb weryfikowana w celu dostosowania jej dozmieniających się warunków. Chodzi tu zarówno o zmiany wewnątrz firmy(modyfikacja misji lub wizji albo celów strategicznych), jak i o wiążące sięz tym wzmacnianie nieco innych zachowań. Na skuteczność przyjętego sys-temu motywacyjnego mają także wpływ dokonujące się przewartościowa-


ww

w.d

ashofe

r.pl

przsłankitworzeniasystemumotywacyjnego

proceduratworzeniasystemumotywacyjnego

warunkiskutecznościsystemumotywacyjnego


nia w otoczeniu przedsiębiorstwa. W wyniku tych przewartościowań po-wstają nowe środki motywowania pracowników, pewne sposoby motywo-wania pracowników stają się bardziej atrakcyjne, siła motywacyjna innychulega osłabieniu, a niektóre stają się w końcu w ogóle nieatrakcyjne dlapracowników. ]

Narzędzia do realizacji systemu motywacyjnego wprowadza w życie zarząd fir-my na mocy rozporządzenia.

Zasady włączania wynagrodzeń w system motywacyjny

Ze sformułowania misji oraz wartości zawartych w kulturze organizacyjnej firmypłyną istotne konsekwencje dotyczące budowania systemu motywacyjnego.Wartości uznawane w firmie są podstawą do sformułowania odpowiedzi napodstawowe pytania, ważne przy planowaniu systemu wynagrodzeń:

1) Czy firma będzie realizować egalitaryzm płacowy (wszyscy podobnie za-rabiają) czy różnicować płace tak, aby najlepsi uzyskiwali znacznie wyż-sze zarobki?

2) Jak oferowane w firmie zarobki odnoszą się do rynku pracy: czy wyna-gradzamy na poziomie rynkowym, poniżej czy powyżej poziomu rynko-wego?

3) Które grupy pracownicze są kluczowe dla firmy i będą zajmowały uprzy-wilejowane miejsce w regulaminie płacowym?

4) Za co wynagradzamy pracowników (jakość, bezpieczeństwo, wydajnośćpracy)?

5) Jakie składniki wynagrodzenia stosujemy, aby osiągnąć cele firmy (pen-sje, premie, dodatki, „bonusy” itp?)

Podstawowym założeniem przy tworzeniu systemu motywacyjnego jest przyję-cie, że motywacyjny charakter wynagrodzenia osiąga się przez wynagrodzenieza wyniki, a nie tylko za sam fakt świadczenia pracy przez pracownika. Wyma-ga to zastosowania w firmie odpowiednich narzędzi zarządzania personelem.W firmie musi sprawnie funkcjonować:

1) odpowiednia struktura płac podstawowych;

2) odpowiednie zasady progresji płacowej;

3) system zarządzania wynikami pracy;

4) system premiowania i nagród.

Podstawową zasadą konstruowania struktur wynagrodzeń jest umiejętność za-pewnienia konkurencyjności zasadniczych wynagrodzeń odnoszących się do po-szczególnych grup stanowisk pracy w stosunku do rynku pracy. W praktyce po-lega to na zatrzymywaniu dobrych pracowników, nie zawyżając jednocześnienadmiernie kosztów płac. Dostosowanie systemów wynagrodzenia do strategiifirmy i strategii zarządzania zasobami ludzkimi przejawia się:

1) opracowaniem pakietów wynagrodzenia specjalnie po to, aby bezpo-średnio wspierać osiąganie kluczowych celów firmy;

2) komunikowaniem pracownikom celów strategicznych, m.in. przez sys-


ww

w.d

ashofe

r.pl

założenia i narzędzia

zasadakonstruowaniastrukturywynagrodzeń


tem płacowy firmy;

3) systemem płacowym odzwierciedlającym ocenę pracy, której kryteria sązróżnicowane na poszczególnych piętrach organizacji i w różnych jed-nostkach organizacyjnych firmy;

4) uzależnieniem wynagrodzenia pracownika od wyników całej firmy, naosiągnięcie których pracownicy mają zróżnicowany wpływ;

5) oddzielnym ocenianiem elementów całkowitego pakietu wynagrodze-nia pod kątem stopnia ich wpływu na stymulowanie odpowiednich za-chowań pracowników;

6) umiejętnością oszacowania, które elementy pakietu wynagrodzenia da-dzą najlepszy efekt; jest to kluczowe dla uzyskania i zachowania trwa-lej przewagi konkurencyjnej.

Kryteria oceny skutecznosci podsystemu placowego w systemie motywacyjnym

Podsystem wynagrodzeń w systemie motywacyjnym firmy jest efektywny, jeżeli:

1) wspiera proces osiągania strategicznych celów firmy;

2) jest postrzegany przez pracowników jako maksymalnie atrakcyjny, przyjednoczesnym zachowaniu optymalnego poziomu kosztów i wykorzy-staniu dostępnych zasobów;

3) powoduje, że pracownicy koncentrują uwagę i wysiłki na działaniachpożądanych z punktu widzenia firmy;

4) jest spójny z kulturą organizacyjną firmy;

5) gratyfikuje zarówno indywidualny, jak i zespołowy wkład pracowników;

6) umożliwia wpływanie pracowników na wysokość własnego wynagro-dzenia przez poprawę jakości świadczonej pracy;

7) zawiera wymierne, zrozumiałe i obiektywne wskaźniki służące do okre-ślenia wysokości wynagrodzenia;

8) uwzględnia postępy pracowników.


ww

w.d

ashofe

r.pl


PRZYKŁAD

W spółce ABB Zamech Ltd. uznano, że fundamentem do budowy systemu wy-nagrodzeń jest i powinien być właściwie dobrany system wartościowania sta-nowisk pracy. Wartościowanie stanowisk pracy rozumiano jako systematycz-ny proces ustalający do celów płacowych relatywne znaczenie stanowisk pra-cy na podstawie ich opisów.

Kryteria wartościowania pracy w ABB Zamech Ltd.:

WIEDZA/UMIEJĘTNOŚCII) wykształcenie,II) wiedza specjalistyczna,III) umiejętności praktyczne,IV) znajomość języków obcych,V) kreatywność/rozwiązywanie problemów;

ODPOWIEDZIALNOŚĆ:VI) przywództwo/odpowiedzialność za ludzi,VII) planowanie i organizowanie,VIII) podejmowanie decyzji,IX) odpowiedzialność za zasoby,X) kontakty zewnętrzne,XI) współpraca;

AKTYWNOŚĆ ZAWODOWAXII) inicjatywa;

WARUNKI PRACYXIII) warunki pracy.

Kryteriom tym nadano odpowiednie znaczenie. Za najważniejsze dla firmy uzna-no następujące kryteria opisu stanowiska:

1) wiedzę specjalistyczną;

2) podejmowanie decyzji;

3) planowanie i organizację pracy;

4) kreatywność/rozwiązywanie problemów.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Wdrażając system wartościowania stanowisk pracy, trzeba zadbać o to, aby:

1) powodował maksymalne zaangażowanie pracowników w proces jegotworzenia;

2) obejmował wszystkie ważne aspekty związane z pracą na danym stano-wisku;

3) końcowe rezultaty były akceptowane przez jak największą liczbę pra-cowników;

4) był konsekwentny;

5) był prosty i łatwy w obsłudze.

5.2. Ocena pracownika i jej wpływ na motywację

Najważniejsze cele, jakie są realizowane przez system ocen pracowniczych to:

1) ocena dotychczasowej efektywności pracy;

2) poprawa poziomu efektywności aktualnie wykonywanej pracy;

3) oszacowanie potrzeb treningowo-szkoleniowych;

4) wzmocnienie motywacji do pracy wśród pracowników;

5) ustalenie poziomu płacy dla poszczególnych pracowników;

6) identyfikacja potencjału rozwojowego;

7) wspieranie decyzji, dotyczących planowania ścieżek rozwoju;

8) ocena efektywności procesu selekcji.

UWAGA

System ocen pracowniczych w powiązaniu z systemem wartościowania stano-wisk pracy zabezpiecza w miarę sprawiedliwy i zgodny ze strategią firmy po-ziom wynagrodzeń zasadniczych załogi.

Motywacyjna funkcja systemów ocen

Celem systemu indywidualnej oceny pracowników jest zagwarantowanie firmiestałego wzrostu wydajności przez dostarczenie pracownikom informacji zwrot-nej na temat ich osobistego wkładu w wyniki przedsiębiorstwa.

Wykorzystując proces formalnej oceny, firma może przyciągnąć, utrzymać i mo-tywować pracowników, precyzyjnie określając standardy efektywności i wydaj-ności pracy, a także konsekwencje ich dotrzymywania. Proces ten jest równieżokazją do ustalenia planów rozwoju zawodowego pracowników, zgodnychz potrzebami przedsiębiorstwa.

System oceny pracowników jest obok metody wyceny stanowisk pracy pod-stawą do określania odpowiedniego poziomu wynagradzania każdego pra-cownika.


ww

w.d

ashofe

r.pl

cel wykorzystaniaocenpracowniczych


Ocena indywidualna może być także podstawą do podejmowania decyzji admi-nistracyjnych (awanse poziome, awanse pionowe, przeniesienia lub inne decy-zje) w stosunku do osoby ocenianej. Dobry system ocen okresowych pracowni-ków powinny cechować:

1) celowość – cecha ta oznacza, że ocenianie jest działaniem zmierzającymdo realizacji określonych wcześniej celów, nie ma charakteru sponta-nicznego;

2) użyteczność – wyniki uzyskane dzięki ocenom muszą być potem wyko-rzystywane w polityce kadrowej;

3) powszechność – oceny powinny obejmować wszystkich zatrudnionych(także stanowiska kierownicze);

4) jednolitość – kryteria takich ocen muszą być jednolite, aby było łatwoporównywać otrzymane wyniki;

5) stałość i okresowość oceny powinny być przeprowadzane w ściśle okre-ślonych przedziałach czasowych, co pół roku lub raz w roku;

6) ciągłość – każda kolejna ocena powinna być poprzedzona analizą po-przednich wyników;

7) jawność – pracownicy powinni znać kryteria ocen oraz mieć możliwośćustosunkowania się do uzyskanej oceny;

8) obiektywizm – trudno jest całkowicie wyeliminować subiektywne oce-ny, ale należy wyodrębnić takie kryteria obiektywne, dotyczące konkret-nych zachowań, wymiernych efektów;

9) konkretność – pracownicy powinni odczuwać związek między wynika-mi oceny a krokami, które są jej następstwem;

10) elastyczność – należy także brać pod uwagę pewne czynniki i okolicz-ności, wykraczając tym samym poza ustalone kryteria.

Cechy dobrego systemu ocen okresowych przedstawia poniższy wykres:


ww

w.d

ashofe

r.pl


PRZYKŁAD

Badania ankietowe pracowników firmy „GWARANCJA” TU NA ŻYCIE SA.

Charakterystyka firmy

„Gwarancja” Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie S.A. powstała na jesieni 1998 ro-ku jako spółka zależna amerykańskiej korporacji finansowej. Korporacja w każdymkraju, w którym działa, swoją działalność opiera na następujących fundamentach.

1) zaufanie,

2) dobro klienta,

3) wzajemny szacunek,

4) wola sukcesu.

Korporacja ta zatrudnia 80 000 pracowników na całym świecie. Oprócz Sta-nów Zjednoczonych, firma działa również w Kanadzie, Japonii, Korei Połu-dniowej, Argentynie, Brazylii, na Tajwanie, Filipinach, we Włoszech orazw Polsce.

Firma szczyci się faktem, że na 250 milionów Amerykanów blisko 60 milionów jestw niej ubezpieczonych. Aktywa skonsolidowane na wiosnę 2000 roku wynosiły 305mld USD.

Obecnie korporacja działa w szeroko pojętym sektorze ubezpieczeniowo-finans-owym, a przedmiotem jego aktywności są:

1) ubezpieczenia na życie,

2) ubezpieczenia zdrowotne,

3) ubezpieczenia komunikacyjne,

4) ubezpieczenia majątkowe,

5) ubezpieczenia grupowe,

6) nieruchomości,

7) papiery wartościowe.

Zarys strategii działania firmy

Wizja

Stworzyć wyjątkowe towarzystwo ubezpieczeniowe, charakteryzującesię najwyższą jakością wszystkich poczynań, zaangażowane w zdobyciezaufania i podziwu wspólnot, w obrębie których działa.

Zmienić sposób sprzedaży Ubezpieczeń na Życie przez wprowadzenieSystemu Konsultantów Ubezpieczeń na Życie i świadczenie usług na naj-wyższym światowym poziomie.


ww

w.d

ashofe

r.pl


Misja

Misją „Gwarancji” jest zapewnienie klientom bezpieczeństwa finanso-wego i spokojnej przyszłości.

Konsultanci Ubezpieczeń na Życie są szkoleni przede wszystkim po to,aby pomóc klientom zrozumieć ich potrzeby ubezpieczeniowe, a na-stępnie pomóc im w zaspokojeniu tych potrzeb przy pomocy programuubezpieczeniowego dostosowanego do ich aktualnej sytuacji.

Aby wypełnić tę misję, należy stworzyć zespół sprzedaży złożony z profesjo-nalistów, którzy swoją karierę związali z ubezpieczeniami na życie. Tylkow ten sposób można uzyskać gwarancję zachowania przez programy ubez-pieczeniowe aktualności. Z czasem potrzeby klientów będą ulegać zmia-nom.

Strategia

Przede wszystkim jakość

„Gwarancja” konkuruje na rynku ubezpieczeń, dbając bardziej o naj-wyższą jakość niż o wielkość udziału w rynku; wszędzie, gdzie prowa-dzona jest działalność, firma chce być towarzystwem najlepszym, nie-koniecznie największym.

System Konsultantów Ubezpieczeń na Życie

Strategia „Gwarancji” polega na dostarczaniu wysokiej jakości usługz wartością dodatkową – Systemem Pracy Konsultantów Ubezpie-czeń na Życie. Firma starannie dobiera i dokładnie szkoli osoby nawymaganym poziomie, zainteresowane związaniem swojej karieryzawodowej z ubezpieczeniami na życie. Konsultant ubezpieczeniowyjest osobą sprzedającą ubezpieczenia na życie, zatrudnioną w peł-nym wymiarze godzin, zorientowaną na klienta, dobrze wyszkolonąi posiadającą motywację oraz postrzegającą to zajęcie jako swoją ży-ciową karierę zawodową.

Wyniki badań ankietowych

Podmiotem badań byli pracownicy Działu Sprzedaży (Konsultanci Ubez-pieczeń na Życie) firmy „Gwarancja” Towarzystwo Ubezpieczeń na ŻycieS.A. Ponieważ los firmy zależy od ich efektywności, dlatego problem mo-tywacji jest istotny nie tylko dla nich samych, ale również dla całej kor-poracji.

W badaniu ankietowym dotyczącym motywacji pracowników wzięło udział 45osób.


ww

w.d

ashofe

r.pl


1. Wynagrodzenie a oczekiwania

Czy wynagrodzenie, jakie Pani/Pan otrzymuje, jest zadowalające?

2. Wysokość wynagrodzenia a wkład włożony w wykonanie pracy

Czy wysokość wynagrodzenia oddzwierciedla wkład włożony w wykonanie pracy?

Jest naturalne, że wszyscy ludzie chcieliby zarabiać więcej, jednak istnieją roz-bieżności między tym, co sądzą pracownicy, a tym jak na tę kwestię patrzy pra-codawca. Zaledwie 35% badanych określiło swoje dochody jako satysfakcjonu-jące, a tylko 25% stwierdziło, że odzwierciedlają one ich wkład pracy.


ww

w.d

ashofe

r.pl

nie wiem10% tak

35%

nie 55%

nie wiem5% tak

25%

nie 70%


3. Nagrody i kary

Nagrody, pochwały i ich wpływ na pracowników:


ww

w.d

ashofe

r.pl

Pytanie

Czy w ciągu ostatnich 12miesiący otrzymała Pani/Pannagrodę, pochwałę?

20% 75% 5%

Czy nagrody, pochwałysatysfakcjonowały Panią/Pana?

Czy akceptuje Pani/Panstosowane w „Gwarancji” kary(upomnienie, obniżenie pensji,rozwiązanie umowy)?

17,5%

15%

82,5%

60%

0

25%

Tak Nie Nie pamiętam

Pytanie Tak Nie Nie wiem

Pytanie Tak Nie trudnopowiedzieć

Ważnymi narzędziami oddziaływania na pracowników są zarówno nagrody, jaki kary. Ta forma motywacji bezpośrednio zwiększa ich wydajność.

Należy stwierdzić, że opinia pracowników „Gwarancji” jest bardzo krytyczna.Pochwały i nagrody były satysfakcjonujące tylko dla 17,5%, a 20% ogółu sko-rzystało z tych form wynagradzania. Jeżeli chodzi o kary, to 60% badanych nieakceptuje ich, a prawie 25% nie ma na ten temat zdania.

ww

w.d

ashofe

r.pl



4. Ocena pracy w oczach pracowników

„Gwarancja" stara się zachęcić pracowników do efektywniejszej pracy przez na-rzędzie motywacji, jakim jest kwartalna ocena pracy pracownika.

Wpływ kwartalnej oceny pracy na lepsze wykonywanie obowiązków pokazujeponiższy wykres:

Czy kwartalna ocena ocena pracy motywuje Pan/Panią do lepszego wykonywa-nia obowiązków?

5. Kształcenie i rozwój personelu

„Gwarancja" oferuje zatrudnionym bezpłatne szkolenie, które ma przygotowaćprzyszłych Konsultantów Ubezpieczeniowych do pracy.

Blisko 45% pracowników oceniło, że oferowane szkolenia spełniają ich oczeki-wania, podnosząc tym samym ich kwalifikacje zawodowe. Niepokojące jest jed-nak, że 50% pytanych wypowiedziało się negatywnie, co może oznaczać pew-ną hermetyczność szkoleń.

Możliwość podnoszenia kwalifikacji przez uczestnictwo w szkoleniach, seminariach

Czy ma Pani/Pan możliwość podnoszenia kwalifikacji przez uczestnictwow szkoleniach, seminariach?

nie mamzdania

nie

tak

nie 50%

nie wiem5%

tak45%

ww

w.d

ashofe

r.pl



6. Oczekiwania personelu w zakresie polityki motywacyjnej w firmie

W jaki sposób Pani/Pana zdaniem firma „Gwarancja” powinna motywować pra-cowników: 1) szybsza możliwość awansu, 2) bardziej liberalne kryteria konkursów, dzięki którym uzyskuje się nagrody

i premie, 3) szkolenia zewnętrzne dotyczące całego rynku finansowego, a nie tylko bran-

ży ubezpieczeniowej, 4) łatwiejsza możliwość uzyskiwania podwyżek, 5) więcej wspólnych wyjazdów (niekoniecznie za granicę), 6) wspólne imprezy i biesiady.

Podstawowy cel tego pytania otwartego to poznanie opinii pracowników na te-mat oczekiwań w stosunku do polityki motywacyjnej w firmie.

Wyniki zaprezentowanych badań akcentują braki i niedociągnięcia w funkcjono-waniu systemów motywacyjnych stosowanych w firmie, a zarazem potrzebędziałań naprawczych.

ZAPAMIĘTAJ

1) System wynagradzania musi być zrozumiały dla wszystkich, ponieważ wtedyjest akceptowalny i nie budzi żadnych kontrowersji.

2) Organizacja powinna dysponować przejrzystym, szerokim systemem nagródi kar, aby funkcja motywacyjna zarządzania mogła przynosić konkretne efek-ty.

3) Komunikacja wewnątrz organizacji musi wzmacniać zachodzące w niej pro-cesy, a nie je osłabiać. Wszelkie zakłócenia w komunikacji muszą być elimino-wane.

4) Ocena pracownika musi być sprawiedliwa i akceptowana przez niego. 5) polityka motywacyjna musi wyzwalać u pracowników dodatkowe, ukryte za-

soby efektywności i energii.6) Polityka motywacyjna musi wychodzić naprzeciw oczekiwaniom pracowni-

ków.7) Każda organizacja powinna dążyć do tego, aby pracownicy odczuwali dumę

z powodu pracy dla niej; dzięki poczuciu identyfikacji pracowników z firmąi jej celami łatwiej jest budować ich lojalność, co wpływa z kolei na zmniej-szenie rotacji oraz efektywność pracowników.

6) Pracodawca zawsze powinien pamiętać o tym, że pracownik to nie maszyna,dlatego też stosunki między pracownikami a przełożonymi powinny być part-nerskie.


UWAGA

Motywacja jako jedna z funkcji zarządzania nie może być traktowana gorzej odpozostałych. Lekceważenie motywacji może prowadzić do komplikacji w zarzą-dzaniu firmą. Firma zmuszona jest wtedy do zwiększania nakładów na rekruta-cję, marketing, produkcję czy reklamę.

5.3. Relacje międzyludzkie i ich wpływ na motywację

Optymalny system motywacyjny w przedsiębiorstwie powinien obejmowaćwszystkie czynniki, które sprawiają, że wszyscy pracownicy będą efektywniepracować – zarówno materialne, jak i niematerialne.

Wśród czynników materialnych należy wymienić przede wszystkim wynagro-dzenie, rozumiane jednak jako zestaw dóbr konsumpcyjnych, które można zate pieniądze nabyć. Do czynników materialnych należy zarówno wynagrodze-nie pieniężne, premie i nagrody pieniężne, jak i różnego rodzaju deputaty, sa-mochód służbowy do prywatnego użytku, dodatki, zniżki w opłatach, talonytowarowe, dofinansowania itp.

Dotychczasowe badania wykazują, że pieniądze (oraz pieniężne elementy syste-mu motywacyjnego wdrażanego w przedsiębiorstwie) wspomagają proces mo-tywacji, jednak w krótkim okresie oraz w różnym stopniu w stosunku do róż-nych pracowników.

Dzieje się tak dlatego, że:

1) ludzie bardzo szybko przyzwyczajają się do nagród;

2) zawsze znajdzie się ktoś, z kim i tak nie możemy się porównać podwzględem wielkości dochodów;

3) nie wszystko można kupić za pieniądze (istnieją alternatywy motywacyj-ne takie jak: uznanie, przyjaźń, dobra atmosfera pracy);

4) wyższe zarobki „zobowiązują” do podniesienia własnych kompetencjii sprostania wzrastającym wymaganiom.

Jako motywacyjne czynniki niematerialne można wymienić: nagrody niemate-rialne, pochwały, opinie, nagany i wyróżnienia oraz stworzenie odpowiednichwarunków pracy, dbałość o stosunki międzyludzkie, prawidłowy podział zadań,zwiększenie samodzielności i atrakcyjności wykonywanych prac itp. Uniwersal-nym elementem motywującym każdego pracownika może być wzbudzeniew nim poczucia odpowiedzialności za efekty swojej pracy. Ten czynnik działaw dłuższym okresie niż czynniki materialne, ale połączenie go z jednym z czyn-ników materialnych wzmaga efekt motywacyjny.

Wśród niematerialnych czynników motywacyjnych podstawowe znaczenie mawłaściwe ukształtowanie wzajemnych stosunków między kierownikiem zespołua podległymi pracownikami (członkami zespołu). Istotą relacji kierownik – człon-kowie zespołu jest stworzenie atmosfery przyczyniającej się do zapewnienia naj-bardziej optymalnych warunków realizacji zadań zarówno indywidualnych, jaki zespołowych.


ww

w.d

ashofe

r.pl

czynnikimaterialne


Podstawowym czynnikiem demotywującym pracowników jest niewłaściwa at-mosfera w zespole (komórce organizacyjnej), a zatem poprawa tej atmosferyprzyczynia się w znacznym stopniu do zwiększenia motywacji do pracy.

Na podstawie doświadczenia w zakresie kierowania i komunikacji można wska-zać następujące generalne zasady, których stosowanie wspomaga tworzenieoptymalnych warunków pracy:

1) Pracownicy powinni być wykorzystywani zgodnie z ich umiejętno-ściami i predyspozycjami. Im lepiej szef pozna pracowników, tym bar-dziej efektywnie będzie wykorzystywał ich umiejętności lub predyspozy-cje. Stworzenie właściwej atmosfery współpracy w zespole wymaga odszefa dokonania „przeglądu” pracowników i określenia zarówno ich moc-nych stron, jak i obszarów wymagających poprawy. W przedsiębior-stwach stosujących okresowe oceny pracownicze może to być elementprocesu oceny. Przebieg procesu poznawczego pracowników zależy jed-nak przede wszystkim od wzajemnej komunikacji między szefem a pra-cownikami. Ponadto ważnym rezultatem procesu poznawania pracowni-ków jest także rozróżnianie pracowników w zespole zamiast traktowaniaich jako grupy.

2) Szef nie jest nieomylny – ma prawo nie tylko popełniać błędy, ale takżema prawo do przyznawania się do nich. Zarówno forma przyznania się dobłędu, jak i termin dokonania tego mają decydujące znaczenie ze względu naatmosferę w zespole. Czasami zdarza się, że najlepszym rozwiązaniem jestobrócenie błędu w żart, co jednak nie jest możliwe przy niektórych stylachkierowania (np. przy stylu autokratycznym).

3) Szef dyskutuje o sprawie, a nie z pracownikiem. Potępianie człowie-ka za odmienność zdania psuje atmosferę w grupie. Dobre pomysły pra-cowników należy wykorzystywać, chwaląc pomysłodawcę – bardzo„uskrzydlające” jest uznanie wyrażone za konkretne działania (lub roz-wiązania). Złe pomysły podwładnych należy nakreślić tak, aby sami mo-gli zauważyć ich braki. Dzięki temu pracownik wie, że szef go doceniai w przyszłości zgłosi być może (do dyskusji) pomysł, który okaże się re-welacyjny. Odesłanie pracownika z uwagą „to niemożliwe”, musi się panjeszcze dużo uczyć – jest frustrujące i psuje atmosferę (zniechęca).

4) Szef powinien tworzyć atmosferę sukcesu. Jego wiara w sukces grupy i za-ufanie do zespołu są warunkiem koniecznym, aby ten sukces osiągnąć. Waż-ne jest także przekazywanie pracownikom wiedzy na temat celu wykonywa-nia poszczególnych działań. Przydzielanie poszczególnym pracownikom wy-cinkowych zadań bez uświadamiania im po co to robią przede wszystkimzwalnia ich z odpowiedzialności za całość pracy, a ponadto doprowadza dosytuacji, w której pracownicy podzieleni są na „wtajemniczonych” i „wyrob-ników”.


ww

w.d

ashofe

r.pl


5) Szef powinien być stanowczy, ale nie może być (tylko) „policjan-tem”. Stanowczość rozumiana jako przestrzeganie ustalonych regułdziałania zespołu wymaga także zwracania uwagi pracownikom nie-przestrzegającym tych reguł. Jednocześnie podstawą pracy z zespołemjest wzajemne zaufanie zarówno szefa do zespołu, jak i zespołu do sze-fa. Zatem stanowczy szef nie narusza świadomie reguł, które zostałyprzyjęte przez zespół.

ZAPAMIĘTAJ

Każdy przełożony ma w swoich rękach znaczne możliwości oddziaływania mo-tywacyjnego na pracowników. Zastosowanie tych możliwości w praktyce wyma-ga przede wszystkim krytycznej oceny własnego dotychczasowego zachowaniaoraz jego wpływu na podwładnych. Działanie wbrew zasadom osłabia motywa-cję pracowników do efektywnej pracy, co może nie być zrównoważone innymiczynnikami motywacyjnymi (zależnymi nie tylko od szefa).

Wyniki badań nad atrakcyjnością potencjalnego pracodawcy, przeprowadza-nych systematycznie w Polsce od kilku lat, wskazują, że pracownicy preferujądobrą atmosferę pracy, odpowiedzialność, stabilność i samodzielność. Nato-miast wśród głównych czynników wpływających na decyzję o zmianie pracy wy-mieniane są przede wszystkim: chęć nowych doświadczeń oraz awans, popra-wa wynagrodzenia plasuje się dopiero na trzecim miejscu (powyższe dane po-chodzą z badań przeprowadzonych przez Neumann Management Institutew 1998 roku).


ww

w.d

ashofe

r.pl

Efektywne motywowanie pracowników - bg.uni.opole.plbg.uni.opole.pl/wp-content/uploads/ed-mo.pdf ·...

Documents

Transcript of Efektywne motywowanie pracowników - bg.uni.opole.plbg.uni.opole.pl/wp-content/uploads/ed-mo.pdf ·...