42 NORMA 3/2012

ROzwój osobisty/sZKoLENiE Jak motywować pracowników do efektywnej i bezpiecznej pracy?

O motywacji napisano już wiele, mimo to podczas szkoleń i rozmów z przełożonymi często słyszymy pytania: jak motywować pracowników? jakie stosować narzędzia poza premiami pieniężnymi? Problem ten jest bardzo istotny zarówno dla pracowników służby bhp, jak i przełożonych: zarządzanie ludźmi to przecież w głównej mierze moty-wowanie ich do efektywnej pracy, ciągłego rozwoju oraz przekazania firmie swoich umiejętności i wiedzy.

Jak motywować pracowników do efektywnej i bezpiecznej pracy?

Motywacja oznacza gotowość do pewnego zacho-wania, chęci efektywnego wykonania zadania i osiągnięcia określonych celów. Jest motorem napędzającym człowieka do działania. Bodźcem tych wszystkich działań jest, wg doktora Abra-

hama Maslowa, zaspokajanie potrzeb. W pierwszej kolejności musimy zaspokoić potrzeby fizjologiczne: sen, jedzenie, woda i inne. Na drugim miejscu w hierarchii stoi potrzeba bezpieczeń-stwa, następnie miłości, szacunku i samorealizacji:

Aby praca była efektywna, powinna stać się miejscem zaspoka-jania potrzeb i realizacji celów – to podniesie wydajność, zaanga-żowanie i spowoduje czerpanie przyjemności z pracy (Podmoroff:2010).

Potrzeby bezpieczeństwaPotrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologicznePotrzeby fizjologiczne

Potrzeby przynależnościPotrzeby przynależności

Potrzeby szacunku i uznania

Potrzeby szacunku i uznania

Potrzebysamorealizacji

Potrzebysamorealizacji

NORMA 3/2012 43

REKLAM

A

MOTYwACjA – FAKTY i MiTYWedług teorii Victora Vrooma (Podmoroff:2010) człowiek z natu-ry dąży do maksymalizowania pozytywnych rezultatów, a minima-lizowania negatywnych konsekwencji. Wielu pracodawców wyko-rzystuje to i stosuje programy motywacyjne, w których przyznaje się premie np. za bezwypadkowość. Są oni przekonani, że takie formy uznania utrwalą w pracownikach dobre nawyki i zmotywują do bezpiecznego działania. Z biegiem czasu pracodawcy zauwa-żają jednak, że ta forma wynagrodzenia po pewnym czasie nie przynosi pożądanych skutków. Powodów takiego stanu może być wiele: zbyt niskie wynagrodzenie lub niesprawiedliwe rozdzielenie premii demotywuje i może wywoływać konflikty. Pracownicy mogą również przyzwyczaić się do premii i zapomnieć, za co ją właści-wie dostają. Po pewnym czasie również jej wysokość może okazać się demotywująca.

Pracownicy posiadają również różne potrzeby: dla niektórych o wiele ważniejsze niż dodatkowe pieniądze mogą okazać się po-chwała przełożonego, możliwość dalszej nauki, niezależność, awans lub stabilność zatrudnienia. Istotne jest zatem rozpoznanie indywidualnych potrzeb naszych pracowników i dopasowanie do nich odpowiednich narzędzi.

Wielu przełożonych jest przekonanych o skuteczności... strachu. Uważają, że gdy pracownicy są ciągle kontrolowani, mają świadomość kary i czują strach, dają z siebie więcej, są punktualni i pracują rzetelniej. Wrażenie to może być jednak mylne. Strach może motywować w krótkim okresie, jednak szybko stanie się źródłem frustracji i niezadowolenia. Żaden pracownik nie będzie chciał pracować dla szefa, który grozi i ciągle karze – tacy szefowie nie zbudują zgranego i stabil-nego zespołu.

Świetnie pokazuje to nadawany w stacji BBC Knowledge program „Szef jak szpieg”, w którym wysoko postawieni kie-rownicy firm, a nawet ich właściciele, zatrudniają się anoni-mowo w kierowanych przez siebie firmach. Przez kilka dni pracują na stanowiskach robotniczych, co umożliwia im ana-lizę procesów pracy i poznanie osób zatrudnionych. Na po-czątku głównymi celami dużej części biorących udział w pro-gramie przełożonych są optymalizacja wydajności firmy lub znalezienie oszczędności. Kilka dni spędzonych z pracowni-kami uświadamia im, że wiele wprowadzonych w firmie roz-wiązań, które miały „zmotywować” pracowników do wydajnej i uczciwej pracy, powoduje, iż czują się oni sfrustrowani, za-straszeni i traktowani jak oszuści – mimo iż wielu z nich w rzeczywistości solidnie i z pasją wykonuje swoją pracę. Rozwiązania w postaci konieczności odbicia przepustki po 30 minutach przerwy (w razie spóźnienia nawet o 1 minutę pracownik tracił część wynagrodzenia), wyśrubowanych limi-tów czasowych na sprawdzenie, czy produkty nie mają wad brak bezpośredniego kontaktu z przełożonym znacząco wpły-wały na niezadowolenie pracowników. Co ciekawe, pracowni-cy narzekali głównie na te aspekty, a nie na brak pieniędzy, mimo iż często ich sytuacja finansowa wyglądała niezadowa-lająco. Podobnie może być zatem w Polsce. Pytani przeze mnie losowo wybrani pracownicy tak wypowiadali się na te-mat motywacji:

Demotywacja – na pierwszy plan wysuwają się tutaj firmowe złośli-wości i plotki. Usłyszenie nieprawdziwych, a powielanych informacji na swój temat – to nic przyjemnego. Kolejny demotywator to wzajem-ne dogryzanie czy rzucanie przysłowiowych kłód pod nogi pomiędzy współpracownikami.

44 NORMA 3/2012

ROzwój osobisty/sZKoLENiE Jak motywować pracowników do efektywnej i bezpiecznej pracy?

Motywację do pracy daje przyjazna atmosfera i możliwość rozwoju. Fakt, iż można wykazać się nowym rozwiązaniem czy też pomysłem bez obaw o to, iż zostanie to źle odebrane przez współpracowników. Jeśli do tego dodać uczciwe wynagrodze-nie i przełożonych, którzy są dla nas przyjaźni i życzliwi, a do tego pozostają dla nas autorytetem – to największa z możli-wych motywacji. Monika – asystenta Prezesa Zarządu

Główną przyczyną, dla której praca wpływa na mnie demotywują-co, są działania kierownictwa/dyrekcji mojego pionu. Kierownik ma w zespole swoich faworytów, którzy bez względu na wykonaną lub nie wykonaną pracę są chwaleni, nagradzani, pozostali pracownicy ze-społu są niedoceniani, niewynagradzani adekwatnie do wykonywanej pracy i umiejętności. Demotywująco wpływa również lekceważący stosunek prezesa spółki do pracowników niższych szczebli. Adam – pracownik produkcji

Demotywuje ciągła krytyka, zła atmosfera w pracy, podziały i brak za-ufania wśród pracowników, brak nagród (różnego rodzaju) za dobrze wykonaną pracę, niskie zarobki, monotonia, brak wsparcia ze strony szefa w realizowaniu różnych zadań, samokształceniu się (np. dofinan-sowanie szkoleń) itp. Aleksandra – nauczyciel

W pracy motywuje mnie to, że stale muszę się uczyć, i to, że widzę postępy u innych. Demotywuje mnie pisanie nierealnych planów i brak entuzjazmu u współpracowników. Basia – nauczyciel

Przede wszystkim motywuje mnie uczciwość i sprawiedliwość, to daje mi ogromne poczucie wartości i odpowiedzialności za swoje decyzje. Sprawia mi to ogromną satysfakcję zawodową. Cenię to ponad wartości materialne.Co mnie denerwuje i demotywuje? Oczywiście brak wyżej wspomnia-nych cech (uczciwości i sprawiedliwości), ale także brak zdecydowa-nia, decyzyjności u przełożonego, jak również brak obiektywizmu i stronniczość. Anna – specjalista ds. technicznych

Motywuje mnie konkret – jasne polecenia, realne oczekiwania. Jak się zdarzają oczekiwania mało, lub nierealne, też bywa ciekawie, bo wtedy można się wykazać. Ale to się wiąże z drugą sprawą – lubię mieć (na tyle, na ile to możliwe, oczywiście) wolną rękę, święty spokój i po-czucie, że to na mnie spoczywa odpowiedzialność za dany projekt. Monika

Dla mnie w mojej pracy ważne jest poczucie, że robię coś dobrego, że moja praca z drugim człowiekiem daje mu sił do zmian na lepsze, daje nadzieję, wspiera. Gdy widzę, jak życie tych ludzi zmienia się na lepsze i jak dalej radzą sobie świetnie sami, to ja także wtedy rosnę, mam poczucie dobrze wykonanej pracy, w której ważne jest także serce. A oprócz tego oczywiście ważna jest dla mnie kwestia finansów, gdyż z mężem utrzymujemy dom, nas i córkę i chcemy spełniać (i na ile jest to możliwe, spełniamy) swe marzenia. Kasia – psycholog, coach

Jak pokazują powyższe wypowiedzi, finansowa strona pracy jest istotna, jednak dobrze wynagradzany pracownik, który nie odczuwa wsparcia przełożonego i kolegów, nie jest traktowany na równi z in-nymi, pracuje w złej atmosferze oraz nie może się rozwijać nie jest zmotywowany do efektywnej pracy.

KiLKA wSKAzówEK DOTYCzĄCYCH MOTYwOwANiAIdealnie byłoby, gdyby każdy szef firmy zachował się jak uczestnicy programu BBC – to umożliwiłoby mu poznanie realiów „na miej-scu” i rozpoznanie potrzeb. Jestem jednak świadoma, że nie wszyscy pracodawcy mają możliwość lub byliby w stanie podjąć takie wy-zwanie. Ważne jest, aby pracodawcy byli świadomi, że poza zabez-pieczeniem finansowym dla pracowników istotne są m.in.:1) posiadanie optymalnych warunków pracy (np. ergonomiczne

stanowiska, dobra organizacja pracy),2) wytyczenie i osiąganie celów (firmy i osobistych), 3) wsparcie w rozwoju, 4) otrzymywanie od przełożonych konstruktywnej informacji

zwrotnej.

warunki pracyOptymalne warunki powinny zapewniać bezpieczną i spokojną pra-cę. Pracownicy muszą mieć możliwość wykonywania swojej pracy w skupieniu i bez zakłóceń: nie jest to możliwe, jeśli w tym samym pomieszczeniu ktoś prowadzi głośne rozmowy, słucha radia itp. Nie

Generalnie myślę, że dla mnie największą motywacją jest fakt, że przełożony i koledzy doceniają moją pracę, moje starania. Natomiast demotywuje mnie nierówne traktowanie przez przełożone-go, wyróżnianie niektórych osób. Julita – Customer Service Advisor

Motywuje szybki efekt włożonego wysiłku, współpraca z ciekawymi osobami, rozwój osobisty, wynagrodzenie, brak monotonii, wzajemne inspirowanie się, praca w grupie zaangażowanych osób.

NORMA 3/2012 45

wszyscy potrafią pracować w tzw. open space – choć taka organizacja stanowisk z kolei ułatwia przełożonym kontrolę i umożliwia wykorzystanie całej dostęp-nej powierzchni biurowej. Istotną rolę mogą odgrywać ergonomia, dostęp do niezbędnych narzędzi pracy oraz dobra atmosfera w zespole.

wytyczanie celówCele dają pracownikom orientację. Aby były skuteczne, muszą być one ambitne, realistyczne, atrakcyjne, mierzalne i opra-cowane wspólnie z pracownikami. Ważne jest, aby były to zarówno cele krótkoter-minowe, jak i takie, których osiągnięcie będzie możliwe w dłuższym czasie. Istot-ne jest również, aby pracownicy otrzyma-li swobodę w podejmowaniu decyzji i mogli w dużym stopniu samodzielnie wpłynąć na to, jak zrealizują zadania

i osiągną cele. Pozwólmy pracownikom w określonych odstępach czasu raportować, jakie działania podjęli, co już osiągnęli i ja-kiego wsparcia ewentualnie potrzebują. Nie wykonujmy za nich zadań, nawet jeśli wynik nie jest od razu zadowalający lub popełnia-ją błędy – przy pojawieniu się problemów dajmy im wsparcie.

wsparcie kierownictwaZadaniami kierownictwa są prowadzenie swojego zespołu, wykorzystanie potencjału i rozwój jego członków. To z kolei wymaga regularnej analizy pracy pracowników, okre-ślenia ich etapu rozwoju oraz środków, które wesprą ich w dalszym doskonaleniu się. Według Niermeyer und Seyffert (2011) skuteczne wsparcie to:1. Wzmacnianie mocnych stron: określ

mocne strony, opracuj, jak można je rozwijać.

2. Określenie obszaru rozwoju: określ za-dania, które w najbliższym czasie pra-cownik ma wykonać – powinny one słu-żyć jego rozwojowi.

3. Traktuj błędy pracowników jako element nauki – nie wyręczaj ich, lecz zaoferuj pomoc.

4. Pozwól przejąć odpowiedzialność – stopniowo rezygnuj z kontroli, pozwól pracownikom samodzielnie podejmować decyzje i działania.

5. Szukaj dla pracowników nowych wy-zwań, również w obszarze bezpieczeń-stwa: uczyń z bezpieczeństwa wyzwanie poprzez zaangażowanie pracowników w prace nad jego udoskonaleniem.

6. Nie przesadź z ilością zadań: uważaj, aby nie przeciążyć pracowników nadmia-rem obowiązków i wyzwań.

7. Uczyń z doświadczonych pracowników mentorów, od których mogą uczyć się nowi pracownicy.

Otrzymywanie konstruktywnej informacji zwrotnejKażda rozmowa z pracownikiem na temat jego pracy, zachowania zawiera elementy informacji zwrotnej. Feedback należy dawać nie tylko podczas specjalnie zorganizowa-nych spotkań, lecz również podczas krót-kich codziennych rozmów. Przy konstru-owaniu informacji zwrotnej należy prze-strzegać kilku zasad:1) odwołuj się do konkretnych sytuacji

– nie generalizuj;2) nie pouczaj i nie narzucaj gotowych roz-

wiązań – wymagaj ich od pracownika;3) chwal za dobrze i bezpiecznie wykonane

zadania – okazywanie uznania budzi szczególne emocje i redukuje negatywne skutki stresu spowodowanego np. pracą pod presją czasu;

4) nie dawaj gotowych rozwiązań, lecz pytaj o nie;

5) dawaj informację od razu – rozmawianie z pracownikiem o łamaniu zasad mie-siąc po zdarzeniu nie będzie skuteczne. Warto pamiętać również o informacji zwrotnej dotyczącej rozwiązań zgłasza-nych przez pracowników – muszą oni koniecznie wiedzieć, na jakim etapie realizacji są ich pomysły;

6) nie krytykuj w obecności innych pracow-ników;

7) ustal właściwe zachowania (lub po-twierdź, że działania pracownika są słuszne).

O tym jak konstruować efektywną infor-mację zwrotną, pisałam również w poprzed-nim numerze „NORMYbhp.pl”.

jAK jESzCzE MOTYwOwAĆ PRACOwNiKów?Wiele pomysłów znajdziemy w książce „365 sposobów na codzienne motywowanie i na-gradzanie pracowników” Dianny Podmo-foff. Autorka proponuje m.in.:1. Darmową pomoc dla pracownika przy

wypełnianiu zeznania podatkowego.2. Wspólny posiłek z okazji osiągnięcia

celów.3. Pozwolenie pracownikowi na wcześniej-

sze pójście do domu.4. Szkolenie opłacane przez pracodawcę.5. Podarunki: bilety do kina, teatru, na

koncert, na mecz, na siłownię, do SPA, na kolację, kupony na loterię, bony towa-rowe (np. do księgarni), bon do myjni samochodowej, na benzynę.

46 NORMA 3/2012

ROzwój osobisty/sZKoLENiE Jak motywować pracowników do efektywnej i bezpiecznej pracy?

6. Roczną prenumeratę wybranego czasopisma.

7. Organizację firmowej olimpiady. 8. Remont biura/pomieszczenia socjal-

nego/wymianę mebli. 9. Opłacenie lekcji języka obcego dla

dzieci pracowników.10. Organizację pikniku rodzinnego lub

„dnia otwartego”.11. Organizację „dnia bez negatywnych

emocji” – za każdy negatywny ko-mentarz czy uwagę pracownicy będą musieli płacić symboliczną „karę” na szczytne cele.

12. Nazwanie jednego z korytarzy w bu-dynku firmy/jedną z sal konferencyj-nych imieniem pracownika, który wykonał swoją pracę na ponadprze-ciętnym poziomie.

13. Organizację konkursu na najładniej-sze biuro (np. przed świętami).

14. Organizację „dnia doceniania pra-cownika”.

15. Rozmawianie, rozmawianie, rozma-wianie...

Motywowanie pracowników jest złożo-nym procesem. Wymaga dużego zaan-gażowania przełożonych, rozpoznania potrzeb i dopasowania narzędzi. Naj-lepszym źródłem informacji o pra-

cownikach są oni sami – warto zatem znaleźć czas i docenić rolę rozmów z pracownikami, szczególnie indywidu-alnych.

Zdobędziemy w ten sposób wiedzę nie tylko o pracownikach, ale również o sobie samych – dowiemy się, czy nasze metody i styl zarządzania ludźmi są efektywne, co i jak należy zmienić. Efekty tej pracy będzie-my mogli zauważyć szybko.

Justyna KostkaKirschstein&Partner Polska

ŹRóDŁANiermeyer Rainer; Seyffert Manuel: Motiva-tion, Haufe-Lexware GmbH&Co., Freiburg 2009.Podmoroff Dianna: 345 sposobów na co-dzienne motywowanie i nagradzanie pracow-ników, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010.