Rozwiązywanie konfliktów w organizacji

Warszawa, 2011 r.

Plan9.00 – 10.30

• Specyfika konfliktów w organizacji

• Rodzaje i poziomy konfliktów

10.30 – 10.45 PRZERWA

10.45 – 12.15

• Style postępowania wobec konfliktów

• Metody rozwiązywania konfliktów (ADR)

Co tego wynika?

Surowo oceniają innych (krytycyzm) Są niechętni wobec kolegów z pracy (plotki,

oczernianie, dyskredytowanie) Robią to samo co oni, ale siebie usprawiedliwiają

(błąd atrybucji) Miewają problemy z samokontrolą Nie zdają sobie sprawy z tego, jak bardzo irytują

innych Dużo czasu spędzają w pracy

Konflikty w biurze

Infrastruktura (sprzęt) Struktura (hierarchia) Przestrzeń Czas Współzależność

jako cecha każdej organizacji pracy

Konflikty w biurze

Różnice charakterów Różne style

komunikacji Inne priorytety Odmienny sposób

postrzegania sytuacji

Symptomy konfliktów

spadek wydajności pracy (niższa jakość, nieterminowość)

podziały wokół przedmiotu sporu wewnątrz organizacji/ pogłębienie różnic między ludźmi

spadek motywacji pracowników coraz częstsze nieobecności pracowników niszczenie współpracy zmiany w zachowaniu/ nieracjonalne

zachowania podejrzliwość i brak zaufania

Konflikt

nieodłączna część naszego życia ani dobry, ani zły w momencie powstania każdy jest inny sposób radzenia sobie z nim zależy od

naszych doświadczeń, wiedzy, zdolności jest okazją do rozwiązania jakiegoś

problemu

KONSTRUKTYWNY VS. DESTRUKTYWNY KONTROLA VS. BRAK KONTROLI

Konflikt dwie lub więcej strony wzajemnie od siebie zależne przynajmniej jedna z nich spostrzega niemożność osiągnięcia lub utrzymania ważnych zasobów, zaspokojenia potrzeb czy realizacji innych wartości podejmuje działania, aby tą sytuację zmienić, konflikt ulega złagodzeniu, rozwiązaniu lub eskalacji

POZIOM STRUKTURALNY

konflikt potencjalny

Co najmniej dwie osoby (lub strony) wzajemnie od siebie zależne

POZIOM PSYCHOLOGICZNY

konflikt ukryty

spostrzegają niemożnośćoosiągnięcia lub utrzymania ważnych zasobówozaspokojenia potrzebrealizacji istotnych wartości

POZIOM ZACHOWAŃkonflikt jawny

i podejmują działania aby zmienić tę sytuację. W wyniku tych działań konflikt ulega• eskalacji• złagodzeniu lub• rozwiązaniu

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA LUDZI W KONFLIKCIE:

nasze cele są sprzeczne aby ktoś mógł wygrać, ktoś musi

przegrać jesteśmy MY i są ONI tylko nasze interesy są ważne/ nasze

interesy są ważniejsze oni nie chcą współpracować

Konflikt relacji Konflikt strukturalny

Konflikt danych Konflikt interesów

Konflikt wartości

KOŁO KONFLIKTÓW

Koło konfliktów

• Konflikt strukturalny: miejsce (np. open space lub oddzielne pokoje) i struktura firmy (hierarchia, działy, podzespoły)

• Konflikt interesów: zasady lub ich brak (wsparcie szefa, podwyżki, sposoby rozwiązywania konfliktów)

• Konflikt relacji i wartości: czynniki osobowościowe, wartości, poglądy

• Konflikt danych: czynniki komunikacyjne (zły przepływ informacji)

Konflikt relacji Konflikt strukturalny

Konflikt danych Konflikt interesów

Konflikt wartości

KOŁO KONFLIKTÓW

Jak ważne jest dla ciebie narzucenie twojej woli?

Indywidualizm, nieustępliwość

Jak ważne jest dla ciebie utrzymanie poprawnych stosunków z drugą osobą?

Kooperatywność

niechęć do współpracy chęć współpracy

UNIKANIE

RYWALIZACJA

KOMPROMIS

DOSTOSOWANIE SIĘ

WSPÓŁPRACA

ugodowy

uparty

UNIKANIEcel konfliktu nie jest ważny

nie ma szans na osiągnięcie sukcesu

potrzeba czasu

RYWALIZACJAszybkie podjęcie decyzji

ochrona przed niekompetentnymi osobami

DOSTOSOWANIE druga strona ma zdecydowaną przewagę

KOMPROMIS relacje ważniejsze niż realizacja interesu

WSPÓŁPRACA odmienne cele

STOSOWAĆ GDY:

Emocje w konflikcie

nazwanie i wyjaśnienie uczuć przepracowanie i zmiana postrzegania sytuacji „zejście ze sceny” na co mamy wpływ, a na co nie mamy aktywne słuchanie i wyważona komunikacja

Jeśli emocje są zbyt silne i są znaczącą barierą skorzystaj z pomocy osób trzecich

Podsumowanie

konflikty są stałym elementem organizacji pracy (wpisane w strukturę), mogą, ale nie muszą dezorganizować jej funkcjonowanie

jedna i ta sama sytuacja może być inaczej rozumiana przez dwie strony – to jak ją postrzegamy zależy od naszych dotychczasowych doświadczeń, interpretacji i oczekiwań

za działaniem może się kryć wiele przyczyn, ale najczęściej idziemy po najmniejszej linii oporu

warto pytać „dlaczego”, bo nikt inny jak druga osoba nie wie najlepiej dlaczego coś zrobiła

Podsumowanie

poznaliśmy specyfikę i przebieg konfliktów organizacyjnych

poznaliśmy rodzaje konfliktów wewnętrznych poznaliśmy style postępowania wobec

konfliktów, wiemy też, które z nich warto stosować w określonych sytuacjach

wiemy, jaką rolę w konflikcie pełnią emocje i jak można nad nimi zapanować

strony mają coraz mniej kontroli nad konfliktem i jego

zakończeniem

NegocjacjeMediacjaArbitraż

* Sąd

Metody rozwiązywania konfliktów

Negocjacje meritum, procedura, efekt – pod kontrolą stronFacylitacja procedura – kontrolowana przez facylitatora meritum, efekt – pod kontrolą stronMediacje procedura – kontrolowana przez mediatora meritum, efekt – pod kontrolą stronArbitraż meritum, procedura, efekt – kontrolowane przez arbitraSąd meritum, procedura – kontrolowane przez adwokatów i sędziego efekt – kontrolowany przez sędziego

Koncentruje się na potrzebach i interesach uczestników konfliktu

Stwarza możliwość wypowiedzenia swoich racji w sposób spokojny i przemyślany, co jest możliwe dzięki obecności osoby pośredniczącej w rozmowie, jaką jest mediator

GDZIE: ośrodki mediacyjne, kancelarie

Mediacja

M

A B

Mediacja

DobrowolnośćNeutralnośćBezstronnośćPoufność

postępowanie sądowe

Stosunek podporządkowania

Formalna atmosfera Długi czas postępowania Sztywne przepisy i

procedura Brak wpływu na przebieg Jawność Określony katalog kar Poddanie się karze

Równowaga stron Przyjazna atmosfera Średnio 2 spotkania (ok. 3h) Elastyczność (termin i czas) Możliwość swobodnej

rozmowy Kontrola nad przebiegiem

postępowania Poufność Rozwiązania kreatywne Świadomość i

odpowiedzialność

mediacja

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ