Radlowski_prezentacja

Ogród a rola ogrodnika czyli tworzenie środowiska

do zarządzania wiedzą

Witam serdecznie

dr Grzegorz Radłowski

Warszawa, 22 wrze nia 2015

Konferencja

Zarządzanie Wiedzą 2.0

Strategiczne podej cie do zarządzania ludźmi w zarządzaniu wiedzą.

Copyright by Radwells Institute

Wstęp

Rys. Jerzy Kozień


Będę mówił o …

Sprzedaż

Learning

& Development Operacje

Transfer

Wiedza

Wiedza


Trendy czyli jak zmieniło się zarządzanie wiedzą

Początek XX wieku – problem z dostępnością wiedzy dla

społeczeństwa, 5% elity intelektualnej tworzy zasoby wiedzy, społeczeństwo = wyzwanie związane z analfabetyzmem.

Dominacja twardej wiedzy, edukacja twarda,

kulturowe piony edukacji

XXI wiek – problem z selekcją wiedzy, nadmiar wiedzy, powszechna

dostępno ć, umiejętno ć uczenia się i oduczania, analfabetyzm wtórny, edukacja miękka i jej znaczenie, zmiana funkcji edukacji

twardej, powstawanie nowych gałęzi zawodowych

Rola kompetencji społecznych a kompetencje zawodowe, transfer

wiedzy w dynamicznych warunkach rynkowych – przyszło ć, specjalizacje i aktualizacja wiedzy, powstawanie nowych zawodów


Pracownicy wiedzy

Pracownik jako kapitał

intelektualny

Kompetencje

zawodowe

Kompetencje

społeczne

Zarządzanie sobą = styl pracy

Menedżer? Zwierzchnictwo?

Ekspercka kultura

pracy

Koordynacja pracy Wolnych Najmitów


Struktury organizacyjne - spłaszczanie

Przeszło ć i wciąż w teraźniejszo ci

Hierarchiczne,

pionowe

Kadry, Płace, BHP … czasem Szkolenia, Handlowy,

Marketing

Teraźniejszość i przyszłość

Eksperckie,

poziome

Human Resources

(tzw. totalny HR),

Bezpieczeństwo Pracy, Learning &

Development,

Marketing,

Sprzedaż

Aktywny

transfer

wiedzy


Patenty, posiadane i opanowane technologie

Prace badawcze i rozwojowe w toku

Informacje o ludziach zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu

Rozpoznanie i analizę otoczenia społecznego, ekonomicznego, prawnego, politycznego itp. oraz prognozy dotyczące przyszło ci

Elementy i dostępność wiedzy w firmie

Sekrety handlowe

Know-how, którym dysponują pracownicy firmy, dostawcy, dystrybutorzy i inni partnerzy

Kultura przetwarzania informacji, reagowania na nowo ci, debaty, formułowanie pytań i poszukiwania odpowiedzi

(Koźmiński, Jemielniak, Latusek-Jurczak 2014)


Komunikowanie wiedzy w firmie (Polanyi 1983; Nonaka i Takeuchi 1995)

Wiedza

formalna

(explicite

knowledge)

Wiedza ukryta

(tacit

knowledge)

• Osobista, uzależniona od kontekstu

• Słabo udokumentowana, wysoce operacyjna

• Ustalona , zapisana, wprowadzona

w struktury

• Systematycznie aktualizowana


Tworzenie okoliczności do zarządzania wiedzą

Uelastycznienie struktury organizacyjnej, organizacja pracy oparta na

zespołowych normach

Strategiczne wskazanie na wiedzę jako klucz do powodzenia w rozwoju organizacji

W poszczególnych czę ciach organizacji istnieje naturalnie rozwijająca się potrzeba przetwarzania danych z zakresu zróżnicowanej wiedzy

Rola e-learningu w procesach wdrożeniowych do rodowiska pracy, Welcome Day itd.

Zrównoważone podej cie do promowania wiedzy twardej oraz miękkiej


5 kroków budowania wiedzy w firmie

II. Z jakiego zakresu wiedzę chcemy zgromadzić, przetwarzać aktualizować a finalnie nadać jej

strukturę?

III. Zaangażowanie programistów oraz działu IT

IV. Integracja tre ci i kształtu wiedzy ze strukturą IT

V. Ustalenie kto jest odpowiedzialny za

aktualizację oraz za wyciąganie użytecznych wniosków

Przetworzona informacja, zatrzymana

i zgromadzona, finalnie użyteczna = wiedza

I. Skala – całej firmy, poszczególnych komórek bądź

działów


Eksperci Zarządzania Wiedzą

Organizacje dojrzewają do integrowania Pracowników Wiedzy, jak również do zatrudniania Pracowników Zarządzających Wiedzą i Edukacją

w biznesie

rednia czasu, jaki spędza pracownik w jednej firmie na

rynku to 3 lata

Ok. 26% wiedzy jest

przechowywane na papierze

Ok. 20% wiedzy jest

przechowywane elektronicznie

(Sondaż Malhotra, 2001)

Ok. 42% wiedzy jest w umysłach

pracowników


Banki wiedzy i nadzorowanie zasobów wiedzy

Kumulowanie wiedzy

w firmach jest przewagą konkurencyjną

Różne czę ci organizacji

Różne możliwo ci kumulacji i przetwarzania

Koszt gromadzenia

i przetwarzania

Zysk wynikający z przetwarzania

i zużycia

Potrzeby obecne

decydują o losie wiedzy

Nadzór R&D lub L&D


„Ucz następnie zarządzaj”

Rozkaz Pouczanie Uczenie

wła ciwe

Delegowanie = Empowerment

Odpowiedzialno ć i Partnerstwo

Myślenie strategiczne i operacyjne w zarz. Wiedzą

1. Jak wygląda u nas cykl wdrożeniowy dla Pracownika?

2. Jakie etapy są obligatoryjne, a jakie nice to have?

3. Jaki zestaw wiedzy o firmie/ o branży jest dostarczany na każdym z etapów?

4. Kto jest odpowiedzialny za proces

wdrożenia?

1. Jak wygląda u nas cykl edukacyjny-

szkoleniowy na każdym ze stanowisk?

2. Jakich efektów się spodziewamy po każdym z nich?

3. Po czym poznamy te efekty i jak je

sprawdzimy?

4. Kto będzie gromadził te dane a następnie wyciągał z nich wnioski?

1. Do kogo budujemy komunikacje? Kto to jest?

2. Z jakich źródeł rekrutacyjnych korzystamy?

3. Które z nich są najbardziej użyteczne? 4. Co robimy w obszarze Employer

brandingu oraz co robimy lokalnie w tej sprawie?


Budowanie kultury zarządzania wiedzą –

matryca procesu wdrożenia

Selekcja

Szkolenie Wdrożenie

Rekrutacja

1. Jak skonstruowali my proces selekcji Pracowników?

2. Po czym poznajemy dobrych kandydatów i kto to jest dla nas dobry kandydat?

3. Jak komunikować w procesie selekcji warto ci i normy firmy, by były one zgodne z warto ciami Kandydata?

4. Na ile proces selekcji u nas wyróżnia się od innych?


Systematyczne gromadzenie i analizowanie danych z badań

Identyfikacja

Architektura informacji

Kodyfikacja

Zasoby ludzkie, technologia, architektura

Wdrożenie


Wiedza czyli owoce i warzywa w ogrodzie

Wiedza nie stosowana jest

bezużyteczna

Wiedza stosowana

w obszarze polityki personalnej

wymaga stosowania

Aktualizacja zakresów

obowiązków i wag zadań

Kontrola zarządzania informacją i kapitału wiedzy

Zabezpieczenie wiedzy –

identyfikacja zjawisk

patologicznych

Architektura zarządzania wiedzą uwzględniająca

optymalizację


Podsumowanie

Menedżerowie są strategicznie odpowiedzialni za tworzenie rodowiska sprzyjającego tworzeniu wiedzy i jej zarządzaniu

Kompetencje społeczne są przewagą kompetencyjną

Menedżerowie proaktywni

o wyższych kompetencjach społecznych potrafią wzmacniać

zachowania pożądane Pracowników

Rola polityki HR – programy rozwoju

wiedzy, jej integrowania w

poszczególnych czę ciach organizacji

Pracownicy o wyższej potrzebie ciekawo ci są skłonniejsi do

dzielenia się wiedzą

Radlowski_prezentacja

Documents

Transcript of Radlowski_prezentacja