Przywództwo w dobie CSR i PR Leadership at the age of CSR … · Przywództwo w dobie CSR i PR 49...

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2011

Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011 ZN nr 89

dr Gra yna O’Sullivan Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach

Przywództwo w dobie CSR i PR Leadership at the age of CSR and PR

Streszczenie: W artykule powi zane zosta!y trzy zagadnienia: przywództwo, spo!eczna odpo-wiedzialno"# biznesu (CSR) oraz Public Relations, które w tej konfiguracji nie wyst$puj cz$sto. Zwi zek ten nie jest jednak przypadkowy, poniewa% PR wyrasta z ci gle rosn cego zaintereso-wania interesariuszy dzia!aniem firmy, tak%e w obszarze spo!ecznej odpowiedzialno"ci. W arty-kule przedstawiona jest teza, %e CSR poddawana obecnie krytyce przez teoretyków i praktyków biznesu, nie jest przej"ciow mod , ale konieczno"ci , która wymaga nowego rozumienia i uprawiania biznesu. Dlatego potrzebne jest nowe przywództwo otwarte na takie warto"ci, jak: zaanga%owanie, szacunek, dialog i innowacyjno"#. Nowy lider biznesu powinien widzie# swoje dzia!ania gospodarcze w kontek"cie nie tylko ich op!acalno"ci, ale równie% ich wp!ywu na "ro-dowisko naturalne i spo!ecze&stwo, powinien umie# prowadzi# dialog z interesariuszami – w tym tak%e organizacjami pozarz dowymi – oraz pomaga# swoim pracownikom si$ rozwija# i wspólnie z nimi poszukiwa# nowych rozwi za&. Jedynie w ten sposób biznes mo%e przeciw-dzia!a# izolacji od spo!ecze&stwa i odegra# pozytywn rol$ w procesie globalizacji. Abstract: In this article three categories of leadership, Corporate Social Responsibility and Public Relations have been integrated, even though they do not come together very often. However, this connection is not accidental, because PR stem from the growing interest of stakeholders in overall companies’ performance including their social involvement and responsibility. The author of the article argues that Corporate Social Responsibility, which has recently been widely criticized, is not a meaningless trend, but a necessity desiring new business understanding and practice. That is why new leadership is also needed; a leadership open to values of involvement, respect, dialogue and innovations. The new leader of business should see his economic activities in a wider context of their impact on the environment and society, be able to lead dialogue with stakeholders – including NGOs – should help his employees to develop their careers, and together with them look for new innovative solutions in a way to excellence. Only in this way business can prevent its exclusion from society and play a positive role in the process of globalization.

Wprowadzenie

Obecnie cz sto jak mantra powtarzane s! twierdzenia, "e nowoczesny biznes to biznes funkcjonuj!cy w gospodarce opartej na wiedzy, a przedsi -biorstwa musz! si zmierza# z turbulentnym otoczeniem. Mno"! si teorie dotycz!ce spo$ecznej odpowiedzialno%ci, zarz!dzania kapita$em intelektual-nym, zmian! czy ryzykiem. Jednak czy naprawd prowadzeniu interesów towarzysz! g$ bokie zmiany? I czy ci, którzy uwa"aj!, "e najlepszy jest „biz-nes jak zawsze” nale"! ju" do mniejszo%ci?

48 G. O’Sullivan


U podstaw prowadzenia dzia$alno%ci gospodarczej, podobnie zreszt! jak ka"dego innego dzia$ania, le"y pewna filozofia. Okre%la ona, po co dan! rzecz si robi, czyli ustanawia cel.

Dokonuj!c uproszczenia mo"na powiedzie#, "e tradycyjny cel biznesu to maksymalizacja zysku. Natomiast cel wspó$czesny, wskazywany na przy-k$ad w dokumentach Unii Europejskiej dotycz!cych CSR (Corporate Social Responsibility) – spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu przedstawiany jest jako osi!ganie zysku przy jednoczesnym uwzgl dnianiu dobra interesariu-szy

1. Cel ten stawia przed lud&mi biznesu nowe wymagania; uwzgl dniania

w ich dzia$alno%ci kosztów spo$ecznych i ochrony %rodowiska, a nawet za-anga"owania wykraczaj!cego daleko poza tradycyjne tworzenie biznespla-nów i zarz!dzanie zasobami. Powstaje pytanie, czy mened"erowie s! przy-gotowani do takiej pracy, zw$aszcza "e wielu z nich otwarcie wyra"a swoje w!tpliwo%ci co do jej sensu i konieczno%ci zmiany.

Powy"sze zastrze"enia pomimo szerokiej dyskusji na temat CSR s! tym bardziej usprawiedliwione, "e tradycyjn! filozofi biznesu wspieraj! takie autorytety, jak Milton Friedman. „W wolnym przedsi biorstwie – czytamy w artykule The social responsibility of business is to increase its profits – w systemie opartym na w$asno%ci prywatnej, mened"er jest pracownikiem w$a%cicieli biznesu i odpowiada bezpo%rednio przed swoim pracodawc!. Jego odpowiedzialno%ci! jest prowadzenie interesów zgodnie z "yczeniem w$a%ciciela, co ogólnie rzecz bior!c oznacza zarobienie tylu pieni dzy, ile tyl-ko mo"liwe, z uwzgl dnieniem podstawowych zasad prawnych i etycznych”

2.

Wprawdzie bior!c pod uwag zako'czenie ostatniego zdania mo"na by po-my%le#, "e da si pogodzi# stanowisko Friedmana ze spo$eczn! odpowie-dzialno%ci! biznesu, jednak"e przedstawiona w artykule argumentacja (dziesi # argumentów natury etycznej, politycznej i ekonomicznej) nie pozo-stawia w!tpliwo%ci, i" jej autor ogranicza odpowiedzialno%# biznesu jedynie do sfery ekonomicznej, a wkroczenie na ka"dy inny obszar uwa"a za szko-dliwe, poniewa" prowadzi ono do ograniczenia wolno%ci gospodarczej i poddania si „zewn trznym si$om” (external forces), na przyk$ad naciskom na wysoko%# p$ac czy cen, co oznacza rozwijanie przez biznesmenów „in-stynktu samobójczego” (suicidal impulse).

Mimo stosunkowo krótkiej historii rozwoju wspó$czesnej koncepcji CSR mo"na powiedzie#, "e przesz$a ona ju" pierwsz! faz optymistycznego wzrostu i wesz$a w faz krytyki. Ju" nie tylko praktycy, ale równie" teoretycy i komisarze UE maj! coraz wi cej w!tpliwo%ci, jakie zasady spo$ecznej odpowiedzialno%ci wdra"a# w przedsi biorstwach, jak je wdra"a#, a nawet czy je wdra"a#. Czy oznacza to, "e idea CSR wyra"a jedynie ma$o istotny i powierzchowny trend czy przeciwnie, obecne trudno%ci %wiadcz! o tym, "e konieczne s! znacznie g$ b-sze zmiany tak w biznesie, jak i w sferze spo$eczno-politycznej?

1 W istocie mo"na go rozbi# na dwa ró"ne cele: minimalistyczny i maksymalistyczny: 1) osi!ga-

nie zysku, ale niewyrz!dzanie szkody interesariuszom, 2) osi!ganie zysku i troska o rozwój inte-resariuszy. 2 Milton Friedman, The social responsibility of business is to increase its profits, The New York

Times Magazine, 13th September, 1970.

Przywództwo w dobie CSR i PR 49

ZN nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011

Prowadz!c warsztaty dla biznesmenów mo"na odnie%# wra"enie, "e przeci tny dyrektor czy prezes przedsi biorstwa kojarzy CSR g$ównie ze sponsoringiem, a PR z tworzeniem wizerunku firmy. Tymczasem tak jak spo-$eczna odpowiedzialno%# obejmuje (cho# w ró"nym stopniu) wszystkich inte-resariuszy (wewn trznych i zewn trznych, dobrowolnych i niedobrowolnych), tak Public Relations (relacje publiczne) wyrastaj! z potrzeb tych"e interesariu-szy, którzy w coraz mniejszym stopniu reaguj! na tradycyjne formy reklamy, a jednocze%nie coraz bardziej s! zainteresowani nie tylko samym produktem czy us$ug!, ale tak"e ca$o%ciowym funkcjonowaniem firmy; chc! wiedzie#, czy nie zanieczyszcza ona %rodowiska naturalnego, nie wyzyskuje pracowników, nie korzysta z pracy dzieci w swoich zagranicznych filiach, etc. Z tej perspek-tywy zarówno CSR, jak i PR s! przejawami tego samego zjawiska – istnienia i stopniowego u%wiadamiania sobie coraz silniejszych i bardziej z$o"onych zwi!zków pomi dzy organizacj! i jej otoczeniem, ich wzajemnego wp$ywu, zmieniaj!cych si potrzeb spo$ecznych i konieczno%ci ich zaspokajania cz sto w zupe$nie nowy sposób. Niezale"nie wi c od trudno%ci z akceptacj! samych idei CSR i PR, realnych problemów zwi!zanych z ich urzeczywistnianiem czy powierzchownym, cz sto sztucznie buduj!cym wizerunek firmy, ich wykorzy-staniem spo$eczna odpowiedzialno%# biznesu i relacje publiczne s! ideami, koncepcjami, ale te" i realnymi zjawiskami towarzysz!cymi globalizacji jako procesowi tworzenia coraz %ci%lejszych powi!za' pomi dzy ró"nymi sferami "ycia, szczególnie ekonomiczn!, spo$eczn! i polityczn!.

Podstaw! efektywnego funkcjonowania biznesu w gospodarce opartej na wiedzy jest przede wszystkim zrozumienie charakteru tych powi!za', te-go, "e przedsi biorstwa nie dzia$aj! w izolacji, a produkuj!c na skal wi k-sz! ni" kiedykolwiek odciskaj! swój trwa$y %lad w przyrodzie i spo$ecze'-stwie, w gospodarce, ale te" w nauce (na przyk$ad sponsoruj!c badania) czy kulturze. W artykule zostan! przedstawione argumenty na rzecz tezy, "e CSR i PR sygnalizuj! istotne zmiany w biznesie, które wymagaj! nowego przywództwa – przywództwa zaanga"owania, szacunku, innowacji i dialogu. „Umar!a CSR… Niech yje CSR!”

3

Istnieje wiele definicji i ró"ni!cych si w szczegó$ach teorii spo$ecznej

odpowiedzialno%ci biznesu. Najbardziej praktyczna eksplikacja koncepcji CSR znajduje si w dokumentach Komisji Unii Europejskiej, Zielonej Ksi -dze i Bia$ej Ksi dze (Green Paper on CSR 2001, White Paper: Communica-tion on CSR 2002). Dokumenty te koncentruj! si na wyja%nieniu, czym jest spo$eczna odpowiedzialno%# biznesu i opracowaniu odpowiedniej strategii, której celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez europejskie firmy. Zielona Ksi ga „Promoting a European Framework for Corporate Social Re-sponsibility” powsta$a po d$ugich przygotowaniach i dyskusjach zapocz!tko-wanych w 1993 roku przez ówczesnego przewodnicz!cego Komisji Europej-

3 N. Craig Smith, Halina Ward, Dotychczasowy sposób prowadzenia biznesu nie rozwi zuje

problemów spo!ecznych, [w:] Odpowiedzialno"# biznesu. Teoria i praktyka, red. N. Craig Smith, Gilbert Lenssen, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2009, s. 32.

50 G. O’Sullivan


skiej Jacques’a Delorsa, których celem by$o przeciwdzia$anie tendencji wy-kluczania biznesu ze spo$ecze'stwa. Jest to 35-stronicowy dokument zawie-raj!cy definicje CSR i interesariuszy, obszary i instrumenty aplikacji zasad CSR oraz 18 pyta' otwieraj!cych dalsz! dyskusj (w wyniku której zosta$a wydana Bia$a Ksi ga). We wst pie do Zielonej Ksi gi czytamy: „Spo-$eczna odpowiedzialno%# biznesu jest koncepcj!, w której firmy dobrowolnie decyduj! si przyczynia# do powstania lepszego spo$ecze'stwa i czystsze-go %rodowiska. W czasie, kiedy Unia Europejska podejmuje wysi$ki identyfi-kacji wspólnych warto%ci przez zaadoptowanie Karty Praw Podstawowych (Charter of Fundamental Rights), coraz wi cej europejskich firm zdaje sobie spraw z potrzeby spo$ecznej odpowiedzialno%ci i uznaje j! za cz %# swojej to"samo%ci. Ta odpowiedzialno%# jest wyra"ana w stosunku do pracowników i ogólnie do wszystkich interesariuszy, na których wp$ywa biznes i którzy z kolei mog! wp$ywa# na jego sukces”

4. Komisja Unii Europejskiej zwraca

uwag na wzrost %wiadomo%ci samych przedstawicieli biznesu odno%nie do spo$ecznej odpowiedzialno%ci, jednocze%nie k$ad!c nacisk na dobrowolno%# w podejmowaniu takich dzia$a'. „Wi kszo%# definicji spo$ecznej odpowie-dzialno%ci biznesu – pisz! autorzy Zielonej Ksi gi – opisuje j! jako koncep-cj , w której firmy dobrowolnie w$!czaj! trosk o spo$ecze'stwo i %rodowisko w swoje biznesowe dzia$ania i w interakcjach z interesariuszami”.

5 Powy"sze

rozumienie CSR jako dobrowolnej postawy ludzi biznesu, którzy chc! w dzia$aniach gospodarczych integrowa# cele ekonomiczne, spo$eczne i ekologiczne, jak równie" okre%lanie interesariuszy jako wszystkich, którzy bezpo%rednio lub po%rednio znajduj! si w sferze wzajemnego oddzia$ywa-nia: biznes – osoba lub grupa osób, stanowi! dzisiaj klasyczne uj cia b d!-ce podstaw! dalszych rozwa"a'.

W Zielonej Ksi dze wyró"nione zosta$y równie" dwa wymiary CSR: wewn trzny i zewn trzny. Ten pierwszy obejmuje pracowników oraz zarz!-dzanie zasobami naturalnymi wykorzystywanymi w produkcji. W przypadku pracowników zwrócono uwag na kapita$ ludzki, zdrowie i bezpiecze'stwo oraz zarz!dzanie zmian!, a nast pnie bardziej szczegó$owo przedstawiono sfery realizacji zasad CSR. Na przyk$ad zarz!dzanie zasobami ludzkimi roz-wini te jest w trzech obszernych punktach (28-30), gdzie wymieniane s! ta-kie obszary, jak ustawiczne kszta$cenie pracowników, przep$yw informacji, zrównowa"enie "ycia zawodowego i prywatnego, bezpiecze'stwo zawodo-we, w$a%ciwa rekrutacja, przeciwdzia$anie dyskryminacji i wykluczeniu spo-$ecznemu i inne. Podobnie opracowany jest wymiar zewn trzny dotycz!cy spo$eczno%ci lokalnej, partnerów biznesowych, dostawców, klientów, przed-stawicieli w$adzy, organizacji pozarz!dowych oraz %rodowiska naturalnego

6.

Powstanie Zielonej Ksi gi poprzedzi$ o%mioletni okres prac Komisji UE i co najmniej kilkunastoletni okres, w którym systematycznie wzrasta$o zain-teresowanie spo$eczn! odpowiedzialno%ci! zarówno teoretyków, jak i prak-

4 Green Paper - Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, s. 4,

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0366en01.pdf, 16. 03. 2010. 5 Tam"e, s. 6.

6 Green Paper…, s. 8.



tyków biznesu. W pewnym sensie mo"na uzna# Zielon! Ksi g za prze$o-mowe osi!gni cie w rozwoju koncepcji CSR, która przesz$a z fazy nauko-wych opracowa' i fragmentarycznych wdro"e' w faz wspieranej przez Uni Europejsk! strategii dzia$ania i rozwoju biznesu. Jednak"e ju" na tym etapie ukaza$a si sprzeczno%#, poniewa" dobrowolno%# k$óci si z ustalaniem ko-niecznych do przetrwania w globalnym %wiecie standardów, o których jest mowa we wszystkich dokumentach Komisji Europejskiej. Sprzeczno%# ta jest równie" osi! argumentacji Friedmana i istot! obecnego kryzysu koncepcji CSR. (eby lepiej zrozumie# to zagadnienie, warto pokrótce przyjrze# si hi-storii spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu.

Prekursorów idei spo$ecznego zaanga"owania biznesu mo"na znale&# ju" w%ród staro"ytnych filozofów. Ojciec etyki Sokrates nie przeciwstawia$ pieni dzy cnocie – jak to cz sto robiono pó&niej – ale warunkowa$ robienie interesów przez „dzielno%#”, z której to rosn! pieni!dze i „wszelkie inne do-bra ludzkie i prywatne, i publiczne”

7. Podstawowym elementem dzielno%ci,

czyli inaczej cnoty, by$a sprawiedliwo%#: cecha, która nie pozwala$a krzyw-dzi# innych. Sokrates uwa"a$, "e cnoty – b d!cej zespo$em wszystkich po-zytywnych dyspozycji charakteru cz$owieka – mo"na si nauczy#, a je"eli chodzi o biznes, to zarówno jest ona podstaw! efektywnego zarabiania pie-ni dzy, jak i chroni obywateli przed nieuczciwym dzia$aniem kupców.

Podobnie w filozofii nowo"ytnej mo"na znale&# zwolenników równowa-"enia celów ekonomicznych i spo$ecznych. Na przyk$ad Immanuel Kant przy moralnej ocenie czynu zwraca$ uwag na motywacj . Jego zdaniem czyn mia$ warto%# moraln!, je"eli by$ powodowany przez dobr! wol i poczucie obowi!zku, które w przeciwie'stwie do ch ci osi!gni cia korzy%ci w$asnej czy nawet mi$o%ci, gwarantowa$y sta$o%# dobrego post powania. W Uzasad-nieniu metafizyki moralno"ci krytycznie ocenia kupców, którzy jedynie z obawy przed konkurencj! i dla w$asnej korzy%ci uczciwie obs$uguj! „niedo-%wiadczonego kupuj!cego” i przeciwstawia im tych, których czyny wyp$ywaj! z poczucia obowi!zku wobec klienta

8.

Zwolenników idei spo$ecznego zaanga"owania biznesu, szczególnie pog$ bionej troski o klientów, mo"na znale&# równie" w%ród siedemnasto-wiecznych kupców. Wspominany przez Druckera jako prekursor marketingu Hachirobei Mitsui (1622-1694), w$a%ciciel sklepu w Edo, bardzo dba$ o po-trzeby swoich klientów, na przyk$ad zwracaj!c pieni!dze bez zb dnych py-ta', je"eli byli niezadowoleni z towaru, czy sprowadzaj!c dla nich artyku$y, których nie by$o w sklepie.

W ró"nych &ród$ach mo"na znale&# ró"ne wskazówki na temat pocho-dzenia idei CSR. Vytautas Juscius poszukuje go w klasycznej ekonomii poli-tycznej u Adama Smitha i Davida Ricarda, którzy chocia" maksymalizacj zysku uznawali za cel biznesu, to $!czyli go z zapotrzebowaniem spo$ecz-nym na tanie towary i oczekiwaniem efektywnego wytwarzania produktów jak najmniejszym kosztem.

7 Platon, Obrona Sokratesa, [w:] Platon, Eutyfron, Obrona Sokratesa, Kriton, PWN, Warszawa

1958, s. 112. 8 Immanuel Kant, Uzasadnienie metafizyki moralno"ci, PWN, Warszawa 1984, s. 16-17.

52 G. O’Sullivan


Niektórzy autorzy, jak George D. Chryssides i John H. Kaler zwracaj! uwag na fakt, "e biznes by$ zawsze zorientowany spo$ecznie od wczesnego handlu, poprzez %redniowieczne gildie, które uzyskiwa$y przywileje w zamian za wywi!zywanie si z pewnych spo$ecznych zobowi!za', po wspó$czesne korporacje

i. Jednak"e faktem te" jest, "e w pewnym momencie biznes zna-

laz$ si w izolacji od spo$ecze'stwa i utraci$ jego zaufanie. Zdaniem Willa Huttona sta$o si to stosunkowo niedawno, w drugiej po$owie XX wieku, kie-dy to „zrodzi$a si doktryna, "e firmy powinny jedynie zajmowa# si bizne-sem, maksymalizowa# zyski dla udzia$owców, a diabli niech bior! wszystko inne”. Kontynuuj!c rozwa"ania Hutton podkre%la, "e firmy nie mog! sytu-owa# si ponad spo$ecze'stwem. „Powinni%my przypomnie# przedsi bior-stwom, "e s! zakorzenione w spo$ecze'stwie, korzystaj! z jego owoców i musz! rozpoznawa# jego regu$y. Firmy nie s! tak wa"ne, "eby sta$y ponad prawem ani prawo nie powinno by# tak kszta$towane, "eby odpowiada# tylko na ich potrzeby”.

Nawet je"eli zgodzimy si z Huttonem, "e „pomys$, i" prywatne przed-si biorstwa s! suwerennymi ksi stwami bez zobowi!za' wobec ich pracow-ników i konsumentów innych ni" podyktowanych przez maksymalizacj zy-sków jest z historycznego punktu widzenia osobliwy, a nawet dziwaczny”, to pod dyskusj mo"na podda# zarówno moment oderwania si biznesu od spo$ecze'stwa (Karol Marks przesun!$by go zapewne na wiek XIX), jak i wcze%niejsze rozumienie spo$ecznego zaanga"owania biznesmenów; bo chocia" idea troski wykraczaj!cej poza zabieganie o w$asne zyski jest stara, to dotyczy$a ona w!skich grup interesariuszy – najcz %ciej klientów, rzadziej pracowników. Wspó$czesna koncepcja CSR jest znacznie bardziej z$o"ona i to w$a%nie owa z$o"ono%# oraz wspomniana wcze%niej sprzeczno%# pomi -dzy konieczno%ci! poddania firm %ci%lejszej zewn trznej kontroli i ochron! wolno%ci gospodarczej doprowadzi$y do obecnej utraty impetu czy mo"e na-wet kryzysu idei spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu.

Niew!tpliwie z$o"ono%# koncepcji, wyra"ona chocia"by we wspomnia-nym ju" wewn trznym i zewn trznym wymiarze CSR, rodzi problemy z jej zrozumieniem i aplikacj! w praktyce. Uwzgl dnienie w dzia$aniach ekono-micznych interesów klientów i pracowników wydaje si ju" wystarczaj!co trudne, a przecie" dochodz! do tego co najmniej jeszcze interesy spo$ecz-no%ci lokalnej, dostawców, kontrahentów oraz ochrona %rodowiska natural-nego. Czy to w ogóle jest mo"liwe? Przyk$ady bankructwa ENRONU czy nawet ostatni kryzys finansowy jasno pokazuj!, "e motywacja do dzia$ania etycznego i spo$ecznie odpowiedzialnego jest w %rodowisku biznesu stosun-kowo s$aba. W Wielkiej Brytanii uznawanej za lidera CSR, gdzie stworzono nawet stanowisko ministra CSR, w latach 2000-2010 zmieni$o si a" siedmiu ministrów, a obecny rz!d koalicyjny w ogóle zrezygnowa$ z tej funkcji. W Eu-ropie rz!dy zarówno brytyjskie, jak i w innych krajach koncentrowa$y si na u%wiadamianiu przedsi biorstwom op$acalno%ci stosowania zasad CSR, podczas gdy firmy podzieli$y si na dwie grupy. Pierwsza oczekiwa$a wyra&-nych przepisów dotycz!cych odpowiedzialno%ci korporacji i obowi!zków dy-rektorów, druga – nastawiona sceptycznie do samej idei – sytuowa$a si



w obszarze argumentacji Friedmana i uwa"a$a CSR za co% zb dnego i za-gra"aj!cego wolno%ci decyzji gospodarczych.

Czy wi c CSR sta$a si obecnie niejasnym symbolem z$udnej integracji przedsi biorstw ze spo$ecze'stwem? Z pewno%ci! w wielu przypadkach sto-sowana jest – jak twierdzi Peter Herrmann – jedynie jako reklama firmy albo poj cie, pod którym kryj! si zwyk$e zasady ludzkiego post powania. Cz sto bywa nadu"ywana i wykorzystywana niew$a%ciwie, na przyk$ad do wstrzyma-nia uzasadnionej ekonomicznie (i spo$ecznie) inwestycji przez zwi!zki zawo-dowe reprezentuj!ce partykularne interesy pewnej grupy pracowników

9.

Z pewno%ci! obecnie grono teoretyków i praktyków biznesu krytykuj!-cych koncepcj CSR jest spore. Niektórzy od%wie"aj! argumenty Friedma-na, ale inni si gaj! dalej do krytyki ca$ego polityczno-spo$ecznego systemu. W artykule o wiele mówi!cym tytule Corporate social responsibility: a critical approach – corporate social responsibility no longer a usefil koncept E. Edward Freeman i Jeanne Liedtka stawiaj! tez , "e w ramach wspó$cze-snego systemu kapitalistycznego opartego na idei skrajnego indywidualizmu nie mo"e zosta# wytworzone wspólne dobro. Obwiniaj! kapitalizm za znisz-czenie %rodowiska naturalnego, g$ód i bezdomno%# istniej!ce nawet w boga-tych krajach. W tej sytuacji spo$eczna odpowiedzialno%# biznesu to zdecy-dowanie za ma$o. S!dz!, "e nale"y skoncentrowa# wysi$ki na stworzeniu nowej „lepszej formy kapitalizmu, która rozpoznaje istnienie wspólnoty i przeciwdzia$a rozprzestrzenianiu si w!sko rozumianego indywidualizmu zdolnego do jej zniszczenia”

10.

W tym zamieszaniu wokó$ CSR wydaje si przewa"a# raczej trend re-wizji i pog$ biania koncepcji ni" jej eliminacji. Jak pisz! Smith i Ward „Zna-czenie terminu CSR nie jest sztywne i wraz z up$ywem czasu mo"e ulega# zmianie. Jednak duch spo$ecznej odpowiedzialno%ci – traktowanie biznesu jako elementu "ycia spo$ecznego – przetrwa. Z ca$! te" pewno%ci! prowa-dzenie biznesu «jak zwykle», nie doprowadzi do rozwi!zania pilnych pro-blemów naszych czasów. Umar$a CSR… Niech "yje CSR!”

11.

Obecnie CSR umieszcza si coraz cz %ciej w szerszym kontek%cie zmian spo$eczno-politycznych lub/i zrównowa"onego rozwoju. Peter Her-mann – po cz %ci zgadzaj!c si z Freemanem i Liedtk!, "e oparty na ideach liberalnej wolno%ci i indywidualizmu kapitalizm pozostaje w sprzeczno%ci z ochron! dobra wspólnego oraz zasadniczo ró"n! od jednostkowej, spo-$eczn! odpowiedzialno%ci! – proponuje redefinicje podstawowych poj #, ta-kich jak produkcja, jej koszty, proces ekonomiczny oraz wspólne dobro. Upa-truje niezdolno%# do szerszej aplikacji zasad CSR w tradycyjnym pojmowaniu kapitalizmu i funkcjonowaniu przedsi biorstw, które – podobnie jak jednostki – broni! swojej wolno%ci i zysków, a ich spo$eczne dzia$ania

9 Peter Hermann, CSR – Corporate Social Responsibility Versus Citizens Social Rights,

[w:] Corporate Social Responsibility and Ethical Aspects of Business, red. Gra"yna O’Sullivan, Janusz Toru'ski, Henryk Wyr bek, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010, s. 59. 10

R. Edward Freeman, Jeanie Liedtka, Corporate social responsibility: a critical approach – corporate social responsibility no longer a useful concept, [w:] Business Horizons, July – August 1991, s. 93. 11

N. Craig Smith, Halina Ward, Dotychczasowy sposób…, dz. cyt., s. 32.

54 G. O’Sullivan


wynikaj! jedynie z pojawiaj!cego si od czasu do czasu altruizmu „który nie jest dobrym instrumentem odpowiedzialno%ci za post p spo$eczny”

12.

Niew!tpliwie biznes wywiera wp$yw na przyrod i spo$ecze'stwo wi k-szy ni" kiedykolwiek i dlatego powinien on by# oceniany i monitorowany. Roger Cowe okre%la trzy podstawowe obszary, w których dzia$ania biznesu powinny podlega# spo$ecznej kontroli (jak i samokontroli): %rodowisko natu-ralne, prawa cz$owieka i $a'cuch dostaw (supply chain). CSR nie jest sko'-czonym projektem, ale okre%la stosunek biznesu do spo$ecze'stwa. Jest wyzwaniem, które ka"da firma podejmuje indywidualnie, ale które musi pod-j!#, "eby przetrwa# na rynku. „Jedna rzecz wydaje si pewna – czytamy w No Scruples? Wp$yw biznesu na spo$ecze'stwo b dzie badany bardziej szczegó$owo i w sposób bardziej z$o"ony. Uwa"ne przygl!danie si bizne-sowi przypomina sytuacj z$otej rybki w akwarium. Taka b dzie przysz$o%# biznesu w ogóle, jak równie" poszczególnych przedsi biorstw. To, jak firmy b d! reagowa# na ograniczenia i kontrol , b dzie wa"ne dla ich reputacji, bycia atrakcyjnymi dla pracowników i inwestorów, ich relacji z w$adzami i zdolno%ci do pozyskiwania lojalnych klientów”

13.

Wydaje si , "e od spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu nie ma odwro-tu tak"e dlatego, "e w latach siedemdziesi!tych nast!pi$a „cicha rewolucja” (nazwana tak przez Rolanda Ingleharta) – gwa$towny wzrost %wiadomo%ci spo$ecznej dotycz!cy etosu pracy, biedy oraz szkód wyrz!dzonych przez skoncentrowany na maksymalizacji w$asnych zysków biznes. Doprowadzi$o to do spo$ecznych nacisków na poci!ganie do odpowiedzialno%ci wszystkich, którzy przyczyniaj! si do ekspansji negatywnych, a nawet gro&nych dla przetrwania ludzko%ci zjawisk. Pojawi$a si te" troska o przysz$e pokolenia wyra"ana w idei zrównowa"onego rozwoju, którego CSR jest cz %ci!14

. W kontek%cie zrównowa"onego rozwoju CSR mo"e by# rozumiana jako po-szukiwanie dynamicznej równowagi na poziomie organizacji oraz na pozio-mie globalnym. Oczekuje si tutaj, "e firmy podejm! si trudu mierzenia swojego wp$ywu na %rodowisko naturalne i spo$ecze'stwo (wyra"onego na przyk$ad w raportach GRI) oraz b d! wspó$pracowa# z organizacjami poza-rz!dowymi w celu rozpoznania potencjalnych problemów i wspólnego ich rozwi!zywania. Takie zachowania ju" maj! miejsce, a wed$ug Rogera Co-we’a s! one cz %ci! procesu nieuniknionych zmian ekonomicznych i spo-$ecznych. „To jest wielkie wyzwanie i wiele lat zajmie jego wype$nienie. Jed-nak jest to proces analogiczny do tworzenia si narodowych instytucji w rozwini tych krajach po rewolucji przemys$owej, kiedy to odbywa$a si trwaj!ca d$ugo bitwa o zrównowa"enie interesów przedsi biorców oraz ochrony konsumenta i praw pracowniczych. Przewa"aj!ca cz %# %wiata biz-nesu przeciwstawia$a si próbom ustanowienia takiej równowagi. Argumenty by$y zawsze takie same: krótsze godziny pracy, wi ksze bezpiecze'stwo czy

12

Peter Hermann, CSR – Corporate Social Responsibility…, dz. cyt., s. 59. 13

Roger Cowe, Life in the goldfish bowl, [w:] No Scruples?, dz. cyt., s. 165. 14

Patrz: Gra"yna O’Sullivan, CSR jako katalizator dzia!a& na rzecz zrównowa%onego rozwoju oraz tworzenia kapita!u intelektualnego organizacji, [w:] Spo!eczny wymiar zrównowa%onego rozwoju organizacji, red. Jaros$aw S. Kardas, Monika Jasi'ska, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010, s. 249-273.



prawa konsumenta poci!gaj! za sob! du"e koszty, które przewy"sz! dochód firmy. <Musimy pozosta# konkurencyjni, nie sta# nas na lepsze wa-runki> to by$a mantra powtarzana przez biznes przez wieki, od walki o dzie-si ciogodzinny dzie' pracy w XIX wieku do ostatnich kampanii za wprowa-dzeniem trzydziestopi ciogodzinnego tygodnia pracy. Ostatecznie nast!pi$ post p, a przedsi biorstwa ci!gle prosperuj!.

Je"eli biznes ma by# odpowiedzialny, musi wzi!# udzia$ w obecnej walce o globaln! równowag , przyj!# ducha otwarto%ci i zrozumienia. Negatywna i obronna postawa b d! ostatecznie destruktywne. Natomiast pozytywne i ak-tywne podej%cie b dzie wyrazem zarówno spo$ecznej odpowiedzialno%ci indy-widualnego przedsi biorstwa, jak i poprawi reputacj biznesu jako ca$o%ci”

15.

W %wietle takich wypowiedzi staje si jasne, "e niezale"nie od tego, jak trudne jest sprostanie wyzwaniu spo$ecznej odpowiedzialno%ci przez po-szczególne firmy, ju" dzisiaj staje si ona faktycznym elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej organizacji i przedsi biorstwa po prostu musz! do-stosowa# si do nowych warunków i wymaga' spo$ecznych. PR a kreowanie wizerunku firmy

Wspó$czesne firmy dbaj! o swój wizerunek uwa"aj!c go za cz %# sk$a-dow! swojej warto%ci. Jednak"e wielu mened"erów, poproszonych o zdefi-niowanie Public Relations b$ dnie s!dzi, "e s! one to"same z kreowaniem wizerunku organizacji

16. Tymczasem, jak czytamy w S!owniku wyrazów ob-

cych, s$owo „kreowa#” pochodz!ce od $aci'skiego „creo” – „tworz ” oznacza „tworzy#, stwarza#, ustanawia#, wprowadza#”

17. Kreowanie cz sto $!czone

jest ze sztuk!, gdzie oznacza utworzenie czego% nowego, cz sto bardzo od-leg$ego od rzeczywisto%ci.

Takie rozumienie Public Relations wcale nie jest przypadkowe. Obser-wuj!c dzia$ania PR w wielu przedsi biorstwach mo"na doj%# do wniosku, "e powszechne jest w$a%nie kreowanie – cz sto fa$szywego i bardzo ró"ni!ce-go si od stanu faktycznego – obrazu firmy. Tymczasem Relacje Publiczne oznaczaj! co% ca$kiem innego, bowiem wyros$y one ze wspomnianej ju" wcze%niej „cichej rewolucji”, która przerodzi$a si w nasilaj!c! si spo$eczn! potrzeb informacji o produktach, jak i o ca$o%ciowym funkcjonowaniu orga-nizacji. Wspó$cze%ni konsumenci chc! wiedzie# nie tylko, ile dana rzecz kosztuje, ale równie", czy przy jej produkcji nie zanieczyszczono %rodowi-ska, nie wyzyskano pracowników lub nie wykorzystano pracy dzieci. Maso-we badania prowadzone przez mi dzynarodowy instytut MORI (Market and Opinion Research International’s) w latach 1998-2001 pokazuj!, "e znacze-nie spo$ecznego zaanga"owania firmy dla konsumentów wzrasta. Na pytanie „Jak wa"ne jest dla Pana/i przy podejmowaniu decyzji o zakupie produktu

15

Roger Cowe, Life…, dz. cyt., s. 169. 16

W czasie prowadzonych przeze mnie zaj # z zakresu Public Relations na studiach podyplo-mowych w ci!gu ostatnich pi ciu lat ponad 90% uczestników tak w$a%nie odpowiada$o na to py-tanie. 17

S!ownik wyrazów obcych, red. Jan Tokarski, PWN, Warszawa 1980, s. 399.

56 G. O’Sullivan


lub us$ugi, to czy przedsi biorstwo wykazuje wysoki stopie' spo$ecznej od-powiedzialno%ci?” odpowiedzi „bardzo wa"ne” udzieli$o w latach 1998, 1999, 2000 i 2001 odpowiednio 28%, 41%, 41% i 46% respondentów. Równie" przy formowaniu klastrów etycznego zachowania konsumentów okaza$o si , "e jedynie 22% badanych – grupa nazwana „Look After My Own” (Zajmuj si sob!) – nie by$a w ogóle zainteresowana CSR. Z pozosta$ych czterech grup na szczególn! uwag zas$uguj! „Global Watchdogs” (Globalni aktywi-%ci) gotowi aktywnie protestowa#, je"eli tylko firma uwik$a si w jaki% skandal – 5%, oraz „Conscientious Consumers” ()wiadomi konsumenci), którzy wprawdzie nie b d! demonstrowa# na ulicy, ale s! gotowi do zap$acenia wy"szej ceny za produkty firmy dzia$aj!cej etycznie i spo$ecznie odpowie-dzialnie – 18%

18.

Public Relations to nowa dziedzina naukowego badania i praktycznych dzia$a' w organizacji. Jeszcze dwadzie%cia lat temu niewiele firm by$o zain-teresowanych tym zagadnieniem. Samo poj cie jest ci!gle niejednoznaczne. Doczeka$o si ponad dwóch tysi cy, cz sto znacznie ró"ni!cych si mi dzy sob!, definicji. Wyniki ankiety przeprowadzonej przez Ameryka'skie Stowa-rzyszenie Public Relations w%ród 25 najwi kszych na %wiecie firm dorad-czych i stowarzysze' PR ujawni$y, "e badani za najwa"niejsze zadanie sto-j!ce przed t! dyscyplin! uznali konieczno%# jednoznacznego zdefiniowania PR

19. W literaturze przedmiotu cz sto cytowane s! dwie definicje: Mi dzy-

narodowego Stowarzyszenia Public Relations (IPRA) oraz brytyjskiego Insty-tutu Public Relations. Pierwsza z nich mówi, "e „Public Relations s! funkcj! zarz!dzania o ci!g$ym i planowym charakterze, dzi ki której organizacja po-zyskuje i podtrzymuje zrozumienie, sympati i poparcie tych, którymi jest za-interesowana obecnie lub mo"e by# zainteresowana w przysz$o%ci – poprzez budowanie ich opinii o organizacji, w celu maksymalnego dostosowania do nich swoich celów i swojej dzia$alno%ci, aby osi!gn!# – poprzez planowe, szerokie rozpowszechnienie informacji – lepsz! wspó$prac ze spo$ecze'-stwem oraz skuteczniej realizowa# swoje interesy”

20. Z kolei druga – znacz-

nie krótsza definicja – okre%la Public Relations jako „%wiadome, planowe i ci!g$e wysi$ki, maj!ce na celu ustanowienie i utrzymanie wzajemnego zro-zumienia mi dzy dan! organizacj! i jej otoczeniem”

21.

Obydwie definicje zawieraj! istotn! charakterystyk PR. Pierwsza z nich okre%la PR jako funkcj zarz!dzania. Jest to jedna z dwóch mo"liwo-%ci rozumienia Public Relations. Inn! jest traktowanie ich jako cz %ci marke-tingu. Podobnie jednak jak CSR, która powinna znale&# si w centrum stra-tegii firmy i dotyczy# wszystkich jej dzia$a', Public Relations równie" nie powinny by# traktowane marginalnie, jako cz %# strategii marketingowej, ale by# powi!zane z zarz!dzaniem strategicznym, poniewa" jedynie w ten spo-sób mog! osi!gn!# swój prawdziwy cel, jakim jest wewn trzna i zewn trzna

18

Bob Worcester, Charlotte Hines, A Consuming Passion?, [w:] No Scruples?, dz. cyt., s. 37-43. 19

Wojciech Budzy'ski, Public Relations – zarz dzanie reputacj firmy, POLTEXT, Warszawa 2006, s. 9. 20

S. Cutlip, A. Center, Effective Public Relations, Englewood Cliffs, 1978, s. 15. 21

Webster’s New International Dictionary of English Language, Springfield, 1994, s. 2005.



integracja organizacji oraz jej akceptacja i wsparcie przez interesariuszy. CSR i PR s! ze sob! z$!czone. Wizerunek firmy jest jedynie efektem jej spo-$ecznie zaanga"owanego dzia$ania, wewn trznej i zewn trznej komunikacji oraz systematycznego i %wiadomego tworzenia relacji z otoczeniem.

Za ksi!"kowy przyk$ad finansowego sukcesu zaanga"owania spo$ecz-nego nag$o%nionego przez dzia$ania PR mo"na uzna# brytyjsk! firm The Body Shop za$o"on! w 1976 roku przez Anit Roddick. Od momentu po-wstania The Body Shop rozrasta si systematycznie; obecnie ma ponad 2400 sklepów w 61 krajach. W 1984 roku organizacja zadebiutowa$a na gie$dzie, gdzie zyska$a przydomek firmy „której akcje zaprzeczaj! grawitacji” (ceny akcji systematycznie rosn!). Od 1985 roku The Body Shop organizuje znacz!ce akcje i kampanie spo$eczne – wspó$pracuje z takimi organizacja-mi, jak Greenpeace, Unicef, Amnesty International – a jej pracownicy s! wo-lontariuszami pracuj!cymi na rzecz lokalnych spo$eczno%ci. W 2006 roku firma zosta$a sprzedana korporacji L’Oreal, która jednak kontynuuje tradycj zapocz!tkowan! przez Anit Roddick. Na ka"dej z wielu stron internetowych firmy znajdziemy odwo$anie si do etyki i spo$ecznej odpowiedzialno%ci, na przyk$ad w nag$ówku „The Body Shop – produkty kosmetyczne inspirowane przez natur i etycznie wytworzone” lub w cz %ci „Values and Campaigns”: „Wyró"niaj! nas nasze warto%ci:

- sprzeciwiamy si testom na zwierz tach, - wspieramy spo$eczny handel (community trade)

22,

- aktywnie opowiadamy si za szacunkiem cz$owieka dla innych i sa-mego siebie,

- bronimy praw cz$owieka, - chronimy nasz! planet ”

23.

Niestety wizerunek The Body Shop wcale nie jest tak jednoznacznie pozytywny. We wrze%niu 1994 roku w czasopi%mie Business Ethics ukaza$ si artyku$ Jona Entine’a „Shattered Image: Is The Body Shop Too Good to Be True?”, który spowodowa$ prawdziw! burz w mediach i doprowadzi$ do spadku akcji firmy o 50%. Autor zarzuca$ Anicie Roddick, "e ukrad$a nazw „The Body Shop” oraz strategi marketingow! firmie kosmetycznej powsta$ej w 1970 roku w San Francisco, "e do maj!cych by# w stu procentach natu-ralnych kosmetyków dodawane s! sztuczne barwniki i "e mówi!c ogólnie %wiadczenia przedsi biorstwa na rzecz spo$ecze'stwa s! znacznie mniejsze ni" sugerowane w przekazach PR

24 .

Powy"szy incydent pokazuje zarówno jak wa"ne, ale te" trudne jest za-anga"owanie spo$eczne biznesu oraz jak istotna jest rzetelna informacja o dzia$aniach firmy. W rzeczywisto%ci Anita Roddick kupi$a prawa do u"ywa-nia nazwy „The Body Shop” w 1989 roku (trzyna%cie lat po powstaniu pierw-szego sklepu), a w powa"n! dzia$alno%# spo$eczn! anga"owa$a si dopiero

22

Spo$eczny handel (community trade) jest cz %ci! ruchu sprawiedliwego handlu (fair trade). Ró"nica jest taka, "e firma The Body Shop bezpo%rednio wspó$pracuje i wspiera spo$eczno%ci, na przyk$ad w Afryce, od których kupuje produkty do wyrobu kosmetyków (szczególnie kakao). 23

www.thebodyshop.co.uk, 5.IV.2011. 24

www.jonentine.com/the-body-shop.html, 5.IV.2011.

58 G. O’Sullivan


od 1986 roku. Od tamtego czasu przeprowadzono wiele znacz!cych kam-panii. The Body Shop uczestniczy$ we wszystkich wa"nych ruchach spo-$ecznych, od ochrony wielorybów (pierwsza du"a akcja z Greenpeace, 1986) poprzez kampanie przeciw testom na zwierz tach i wycinaniu lasów desz-czowych, do udzia$u w programach Trade Not Aid i Fair Trade, wielu kam-paniach na rzecz kobiet (w tym przeciw anoreksji, 1997) i praw cz$owieka (jednym ze znacz!cych sukcesów by$o zebranie ponad 3mln. podpisów w kampanii „Make Your Mark”, 1998). Firma przeciwstawia$a si biedzie po-wo$uj!c w 1990 roku fundacj „The Body Shop Foundation”, a od 1991 wy-daje gazet dla bezdomnych Big Issue. Dzia$a równie" na rzecz biednych spo$eczno%ci w krajach rozwijaj!cych si , przede wszystkim uczestnicz!c w programie Community Trade. Anita Roddick za swoje szczególe zaanga-"owanie otrzyma$a wiele nagród, w tym w 2003 roku tytu$ szlachecki, a na jej pogrzebie Gordon Borown wyg$osi$ pami tne s$owa: „By$a jedn! z prawdzi-wych pionierek i inspiracj! dla biznesu”.

Dzisiaj historia The Body Shop s$u"y jako przyk$ad zarówno przeciwni-kom, jak i zwolennikom spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu oraz znacze-nia dzia$a' PR. Faktem jest, "e Anita Roddick uczyni$a ze spo$ecznego za-anga"owania i umiej tnego komunikowania o nim instrument swojej przewagi konkurencyjnej, dzi ki któremu pozyska$a wielu lojalnych klientów na ca$ym %wiecie, co zapewni$o The Body Shop spektakularny rozwój. Czy zaanga"owanie to by$o szczere, a przekaz o nim rzetelny jest kwesti! oceny i wykracza poza problematyk podejmowan! w tym artykule. Jednak"e suk-ces The Body Shop niezbicie %wiadczy o zapotrzebowaniu spo$ecznym na zaanga"owanie biznesu daleko wykraczaj!ce poza maksymalizacj w$a-snych zysków. Nowe przywództwo i Zasada Marchewki

Globalizacja oraz „cicha rewolucja” spo$eczna stawiaj! przed biznesem nowe wyzwania. Bior!c pod uwag zasi g, si$ i z$o"ono%# oddzia$ywania wspó$czesnych korporacji coraz wi cej polityków oraz teoretyków i prakty-ków biznesu zwraca uwag na konieczno%# wprowadzenia globalnych regu-lacji dotycz!cych ochrony %rodowiska i standardów pracy (jednym z przyk$a-dów jest Protokó$ z Kioto). Coraz g$o%niej domagaj! si tego interesariusze edukowani przez media, którzy znajduj! informacje o skutkach dzia$a' nie-etycznych firm ju" nie tylko w specjalistycznych czasopismach czy tema-tycznych kana$ach telewizji, ale w gazetach codziennych, a nawet popular-nych programach dla kobiet. Przyk$adem tego ostatniego mo"e by# chocia"by pokazywany codziennie wieczorem w Club TV program „Modnym by#”, gdzie widzowie dowiaduj! si nie tylko o modnych trendach, ale rów-nie" o tym, jak ubrania s! robione $!cznie z krytyk! wyzysku, na przyk$ad w indyjskich w firmach odzie"owych. Nale"y si spodziewa#, "e dzia$ania w obszarze spo$ecznej odpowiedzialno%ci, nawet je"eli jeszcze dzisiaj s! cz -sto marginalizowane czy pomijane, b d! nabiera# coraz wi kszego znacze-nia. Oznacza to powa"ne zmiany w sposobie my%lenia o biznesie, co wymaga



nowego przywództwa, poniewa" oczekiwanie, "e politycy wszystko zrobi! sami i przedsi biorcy dostan! gotowe instrukcje post powania w postaci od-powiednich przepisów nie jest ani realne, ani nie by$oby dla biznesu korzystne.

Proces zmiany filozofii biznesu ju" nast puje. Nawet je"eli post powa-nie Anity Roddick nie by$o wolne od b$ dów, jest ona jednym z wielu nowych liderów biznesu. Co wi cej w dalszym ci!gu wywiera wp$yw na innych po-przez szko$ The New Academy of Business, któr! za$o"y$a w 1995 roku i gdzie w dalszym ci!gu studenci ucz! si , jak powi!za# interes ekonomicz-ny ze spo$ecznym zaanga"owaniem organizacji. Na stronie g$ównej szko$y czytamy: „The New Academy of Business jest niezale"n! szko$! biznesu, której celem jest budowanie przysz$o%ci, która jest tak sprawiedliwa, jak i przedsi biorcza. Szko$a wspó$pracuje z naukowcami, przedsi biorcami, mened"erami, politykami, aktywistami i innymi osobami zaanga"owanymi w zmiany po to, "eby stworzy# odpowiedni! podstaw edukacji (…) The New Academy of Business zosta$a powo$ana przez Anit Roddick, za$o"y-cielk The Body Shop International. Jej celem jest integracja praktyki bizne-sowej opartej na warto%ciach z post powym zarz!dzaniem. W ten sposób odró"nia si ona od szkó$ biznesowych g$ównego nurtu, oferuj!c edukacj w zakresie zarz!dzania, która przyk$ada wag do osi!gni # biznesowych, po$!czonych z wra"liwo%ci! na ludzkie warto%ci.”

25

W literaturze dotycz!cej przywództwa rozró"nia si poj cia „przywódz-two” i „zarz!dzanie”, „lider” i „mened"er”. Powszechnie te" przyjmuje si , "e – mówi!c obrazowo – przywództwo polega na wytyczaniu %cie"ki, a zarz!-dzanie na pod!"aniu ni! lub – jak ujmuje to N. Chmiel – przywództwo to ro-bienie rzeczy w$a%ciwych, a zarz!dzanie robienie rzeczy w$a%ciwie

26. Tak

przyj ta linia podzia$u wydaje si jednak nieostra. W praktyce bowiem przy-wódca, który odnosi sukces, musi zrobi# rzeczy w$a%ciwie, a mened"er na przyk$ad w sytuacji kryzysowej musi znale&# nowe rozwi!zanie. Ró"nica wi c polega raczej na stopniu otwarto%ci na nowe zjawiska i ch ci wprowa-dzania zmian ni" na posiadaniu czy braku pewnych cech i umiej tno%ci. Przywódca musi widzie# szerzej i g$ biej oraz mie# si$ inspirowania pra-cowników na tyle du"!, "eby chcieli si anga"owa#, chocia" rezultaty ich dzia$a' mog! na pocz!tku wydawa# si w!tpliwe.

Wyró"niane s! cztery g$ówne koncepcje przywództwa: 1) Koncepcja „wielkiego cz$owieka” oparta na hipotezie wewn trznej

determinacji przywództwa. Jej zwolennicy poszukuj! cech odró"nia-j!cych przywódców od nie przywódców. Niestety ani za pomoc! me-tod intuicyjno-introspektywnych, ani empirycznych czy statystycz-nych nie uda$o si stworzy# sta$ego i niesprzecznego modelu cech przywódcy.

2) Koncepcja stylów kierowania – najbardziej rozwini ta, zwi!zana z podej%ciem behawioralnym, skupia si na poszukiwaniu determi-nant skutecznego post powania liderów. Mimo cz sto bardzo roz-

25

www.first-pages.com/courses/centres/NAB, 5.IV.2011. 26

Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, Gda'skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda'sk 2003, s. 308.

60 G. O’Sullivan


budowanych klasyfikacji, a mo"e nawet z uwagi na te komplikacje, w praktyce cz sto sprowadza si ona do rozró"niania stylu demo-kratycznego i autokratycznego.

3) Koncepcja sytuacyjna – oparta na za$o"eniu, "e okre%lona sytuacja determinuje optymalny styl kierowania. Nie poszukuje si tutaj sta-$ych wzorców przywództwa (jak w poprzednich dwóch koncepcjach), ale korelacji mi dzy pewnymi krytycznymi czynnikami sytuacyjnymi i reagowaniem na nie liderów.

4) Koncepcja atrybucji – czyli przypisania cech przywódczych pewnym osobom w pewnych sytuacjach. W tym uj ciu przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, ale zale"y od interpretacji zachowa' jed-nostki przez grup 27

. Czy mo"na w tradycyjnych koncepcjach znale&# wskazówki pozwalaj!-

ce stworzy# model przywódcy zdolnego do prowadzenia interesów w sposób spo$ecznie odpowiedzialny? Z pewno%ci! tak, ale sam model nale"y dopiero uformowa#. Na przyk$ad G.S. Sargie – zaliczany do zwolenników koncepcji stylów kierowania, ale proponuj!cy typologi bazuj!c! na cechach osobo-wo%ci kierownika wyró"ni$ nast puj!ce style: osobisty, osobisty impulsywny, bezosobowy, zbiorowy i spokojny

28. Traktuj!c powy"sze jako podstaw

wzorca spo$ecznie zorientowanego lidera biznesu mo"na by po$!czy# pewne cechy trzech ostatnich stylów, poniewa" wydaje si wa"ne, "eby taki przy-wódca mia$ zrównowa"on!, uporz!dkowan! natur (spokojny), podejmowa$ decyzje w atmosferze "yczliwo%ci i po dyskusji z pracownikami (zbiorowy), a jednocze%nie posiada$ pewien dystans do organizacji, umia$ efektywnie de-legowa# uprawnienia i organizowa$ system zapewniaj!cy sprawny obieg in-formacji (bezosobowy). Jednak"e taki model w ogóle nie zawiera cech, które nale"a$oby uzna# za kluczowe, jak innowacyjno%#, zdolno%# do postrzegania i rozumienia z$o"onych relacji oraz zdolno%# do podnoszenia motywacji pra-cowników na ca$kiem nowy poziom.

Cytowany wcze%niej Roger Cowe widzi CSR jako cz %# procesu globa-lizacji, któremu towarzyszy jednoczenie si jednostek, pa'stw i tworzenie standardów. Jednak je"eli w XX wieku robotnicy wywalczyli sobie godziwe warunki pracy, a biznes mimo wcze%niejszych obaw i sprzeciwów ci!gle prosperowa$, to sta$o si to mo"liwe dzi ki post powi technicznemu i zwi k-szeniu efektywno%ci pracy, pomimo skrócenia jej godzin. Na pierwszy rzut oka mo"e wygl!da#, "e zmiany te spowodowa$a jedynie automatyzacja pro-dukcji. Jednak"e niemniej wa"ne by$o zast!pienie poj cia „si$a robocza” przez poj cie „zasoby ludzkie”, odzwierciedlaj!ce zasadnicz! zmian sto-sunku do pracowników, którzy stopniowo przestali by# traktowani przedmioto-wo, jako dodatek do maszyny i mogli my%le# o przedsi biorstwie jako o miej-scu realizacji w$asnych aspiracji. Jeszcze w po$owie XIX wieku Karol Marks

27

A. Chrisidu-Budnik, Przywództwo organizacyjne, [w:] Nauka organizacji i zarz dzania, red. Agnieszka Chrisidu-Budnik, Jerzy Korczak, Andrzej Paku$a, Jerzy Supernat, Kolonia Limited, Wroc$aw 2005, s. 297-298. 28

G.S. Sargie za W. Kie"un, S. Kwiatkowski, Style zarz dzania. Teoria i praktyka, KiW, 1975, s. 62-63.



w swojej teorii alienacji pracy udowadnia$, "e praca w spo$ecze'stwie kapitali-stycznym przesta$a funkcjonowa# jako instrument samorealizacji cz$owieka (co jego zdaniem wynika$o z natury), a w fabrykach, gdzie robotnicy pracowali ponad si$y, zacz $a fizycznie i psychicznie wyniszcza# ludzi

29. W XX wieku

okaza$o si , "e – w przeciwie'stwie do tego, w co wierzy$ Marks – komunizm nie powoduje zniesienia alienacji pracy, ale zmiany s! mo"liwe dzi ki nowym metodom zarz!dzania. Zacz $y mno"y# si teorie motywacji, zarz!dzania partycypacyjnego czy zarz!dzania talentami, okaza$o si bowiem, "e zaanga-"owany i zadowolony pracownik osi!ga w krótszym czasie o wiele lepsze wy-niki ni" osoba pracuj!ca pod presj! przez wiele godzin.

Wydaje si , "e wspó$czesny przywódca organizacji spo$ecznie odpowie-dzialnej powinien kierowa# si czterema podstawowymi warto%ciami: szacun-kiem, zaanga"owaniem, dialogiem i innowacyjno%ci!. Warto%ci te powinny stanowi# podstaw dla tworzenia zasad post powania dotycz!cych wszyst-kich interesariuszy. Dla przyk$adu, szacunek wymaga poszanowania godno%ci pracownika, ale tak"e troski o dobro klienta czy kontrahenta, zaanga"owanie poci!ga za sob! wspieranie rozwoju pracowników, ochron %rodowiska czy wspomaganie spo$eczno%ci lokalnej, dialog powinien sk$ania# do tworzenia otwartych kana$ów komunikacji wewn trznej i zewn trznej, pozyskiwania in-formacji zwrotnej i dostosowywania celów organizacji do potrzeb interesariu-szy, natomiast innowacyjno%# do wykorzystania w$asnego i pracowniczego potencja$u intelektualnego do poszukiwania nowych rozwi!za'.

Poniewa" przej%cie od tradycyjnego biznesu do biznesu spo$ecznie od-powiedzialnego nie jest jedynie zmian! kosmetyczn!, lecz czym% w rodzaju cywilizacyjnej rewolucji, wymaga zbiorowego wysi$ku. Na szczeblu organiza-cji jest to wysi$ek lidera i jego pracowników. Obecnie istnieje wiele instru-mentów zarz!dzania s$u"!cych do w$!czania pracowników do procesów de-cyzyjnych i pobudzania innowacyjno%ci. Ze wzgl du na sukces gospodarki japo'skiej, w USA i Europie staj! si popularne metody pochodz!ce z kraju kwitn!cej wi%ni, jak ringiseido czy kaizen. Ringiseido to „podejmowanie de-cyzji przez konsensus”, a wywodzi si z tradycji, w której cz$owiek postrze-gany jest jako cz$onek wspólnoty. „Celem osoby przewodz!cej takiej wspól-nocie jest zapewnienie harmonii i dlatego te" ka"da decyzja jest konsultowana z innymi”

30. Ringiseido to z$o"ony proces, w wyniku którego

powstaj! dokumenty zaakceptowane przez wszystkich zainteresowanych, maj!cych prawo do wcze%niejszego dyskutowania i nanoszenia zmian. Z ko-lei kaizen „bywa okre%lany jako filozofia, system praktyk, metoda zarz!dza-nia, a nawet «duch organizacji»”

31. S$owo pochodzi z japo'skiego „kai” –

„robi#” i „zen” – „dobrze”. Ogólnie rzecz ujmuj!c metoda ta polega na ci!-g$ym poszukiwaniu doskona$o%ci i w$!czaniu wszystkich pracowników w procesy doskonalenia wszystkich aspektów dzia$alno%ci firmy.

29

Karol Marks, R$kopisy ekonomiczno-filozoficzne, [w:] Karol Marks, Fryderyk Engels, Dzie!a, tom 1, Ksi!"ka i Wiedza, 1960. 30

M. *wiklicki, Ringiseido, [w:] Podstawy zarz dzania przedsi$biorstwem w gospodarce opartej na wiedzy, red. Bogusz Miku$a, Anna Pietruszka – Ortyl, Arkadiusz Potocki, Difin, Warszawa 2007, s. 214-215. 31

B. Miku$a, Kaizen, [w:] Podstawy zarz dzania przedsi$biorstwem…, dz. cyt., s. 216.

62 G. O’Sullivan


Powy"sze i podobne metody zarz!dzania z pewno%ci! mog! okaza# si pomocne dla lidera biznesu spo$ecznie odpowiedzialnego, ale za waru-nek sine qua non jego skutecznego dzia$ania powinno si przyj!# Zasad Marchewki (The Carrot Principle).

Zasada Marchewki jest tak wa"na, poniewa" jej wdra"anie jest zoriento-wanie na realizacj wszystkich czterech wspomnianych wcze%niej warto%ci

32.

W jednakowym stopniu wyra"a ona bowiem szacunek, zaanga"owanie, dialog i stymuluje innowacyjno%#. Zasada Marchewki nie jest jedynie prost! metod! nagradzania pracownika, lecz wyznacza nowy wzajemny stosunek pomi dzy kierownikiem i pracownikiem. W powszechnej praktyce biznesowej pracownik dostrzegany jest, kiedy zrobi co% &le, dobra praca uwa"ana jest za co% oczy-wistego i jedynie okazjonalnie – i nie zawsze – premiowana. Wymy%lona w 2004 roku przez Adriana Gosticka i Chestera Eltona Zasada Marchewki (The Carrot Principle), jest w$a%ciwie ca$! strategi! i programem dzia$ania, któ-rego kluczowym poj ciem jest „uznanie” (recognition). Autorzy Zasady wyra-"aj! przekonanie, "e pracownicy, je"eli ich pozytywne wysi$ki zostan! przez kierownictwo dostrze"one, niezale"nie od tego na jakim szczeblu w hierarchii organizacji si znajduj!, mog! przyczyni# si do jej rozwoju i sukcesu. Zda-niem Gosticka i Eltona, Zasada Marchewki powinna stanowi# konieczne wy-posa"enie wspó$czesnego lidera biznesu: „Wielkie zarz!dzanie (great mana-gement) rodzi si , kiedy uznanie (recognition) jest dodane do innych cech przywództwa. To jest Zasada Marchewki. Jest to prosta koncepcja, która zaw-sze dzia$a. Innymi s$owy, kiedy uznanie zostanie dodane do czterech podsta-wowych obszarów dobrego zarz!dzania (ustalania celów, komunikacji, zaufa-nia i odpowiedzialno%ci), dzia$a jako akcelerator zaanga"owania pracownika oraz jako%ci i efektywno%ci jego pracy”

33.

Od 2004 roku Zasada Marchewki zyskuje rosn!ce grono zwolenników, ba-dania przeprowadzone przez instytut HealthStream Research (2006 r.) na du"ej próbie 200.000 respondentów wykaza$y, "e wprowadzenie Zasady wzmacnia skuteczno%# przywódcy we wszystkich czterech – wymienionych wy"ej – obsza-rach i prowadzi do uzyskania lepszych wyników finansowych

34.

Oczywi%cie diabe$ tkwi w szczegó$ach i wdro"enie Zasady Marchewki, chocia" bazuje na prostej idei uznania, wcale nie jest proste. Wymaga ci!-g$ego kontaktu kierownika z pracownikami, obserwacji, utworzenia adekwat-nego systemu nagród, zmiany kultury organizacyjnej i innych. Jednak"e przywódca organizacji spo$ecznie odpowiedzialnej powinien wzi!# Zasad pod uwag . Ze wspomnianych powy"ej bada' (tak"e porównawczych) wyni-ka, "e liderzy, którzy wprowadzili Zasad zostali znacznie lepiej ocenieni przez pracowników ni" inni. Byli postrzegani jako osoby, które lepiej sobie radz! ze stawianiem celów, komunikacj!, darzeni s! wi kszym zaufaniem

32

Warto%# jest tutaj rozumiana jako cel, do którego si d!"y. 33

Adrian Gostick, Chester Elton, The Carrot Principle, Simon and Schulster UK Ltd, London 2009, s. 24. 34

Tam"e, s. 11.



pracowników, s! postrzegani jako odpowiedzialni, ale te" potrafi! sk$oni# do wi kszej odpowiedzialno%ci swoich podw$adnych

35.

Zaanga"owanie wspó$czesnego lidera powinno zacz!# si w firmie, ale nie powinno si na niej sko'czy#. Poniewa" jednak trzeba od czego% zacz!# wdro"enie Zasady Marchewki mo"na uzna# za pierwszy krok w d!"eniu do praktykowania szacunku, zaanga"owania, dialogu i innowacyjno%ci najpierw w grupie pracowniczej, a nast pnie w kontaktach z innymi interesariuszami. Podsumowanie

Najkrótsza odpowied& na pytanie, dlaczego biznes powinien by# spo-$ecznie odpowiedzialny i potrzebuje nowego przywództwa, brzmi: poniewa" "yjemy w jednym %wiecie. Jak trafnie uj!$ to Peter Singer: „Doceniamy XV i XVI wiek za podró"e, które udowodni$y, "e %wiat jest okr!g$y. W XVIII wie-ku ujrzano pierwsz! proklamacj uniwersalnych praw cz$owieka. W XX wie-ku zosta$ podbity kosmos, co sprawi$o, "e cz$owiek po raz pierwszy móg$ spojrze# na nasz! planet z punktu, który nie znajduje si na niej i naprawd zobaczy# j! jako jeden %wiat. Obecnie w XXI wieku stoi przed nami zadanie rozwini cia odpowiedniej formy zarz!dzania w tym jednym %wiecie. To jest niezwykle trudne moralne i intelektualne wyzwanie, ale nie mo"na go odrzu-ci#. Przysz$o%# %wiata zale"y od tego, jak dobrze sobie z nim poradzimy”

36.

Spo$eczna odpowiedzialno%# biznesu nie jest jedynie pustym, modnym czy nawet, jak twierdz! niektórzy, ju" niemodnym has$em, poniewa" wp$yw biznesu na %rodowisko naturalne i spo$ecze'stwo jest faktem. Konieczne jest mierzenie rozmiarów tego wp$ywu, oszacowanie jego kosztów i uwzgl dnienie ich tak"e, a mo"e nawet przede wszystkim, w dzia$aniach biznesowych. Dzisiaj podejmuj!c decyzj mened"er musi rozumie# jej sze-roki kontekst, bez wzgl du na to, czy chodzi o sprawy personalne, czy o pro-dukcj . Na przyk$ad w przedsi biorstwie w Siedlcach przy zatrudnianiu na stanowisko dyrektora marketingu, gdzie zg$osi$o z wielu kandydatów, mo"na postawi# na pracownika z Warszawy z dyplomem uznanej uczelni lub m$o-dego absolwenta Wydzia$u Zarz!dzania UPH, co chocia" wydaje si mniej oczywiste, oznacza wspieranie lokalnego rynku pracy, a pracownik mo"e okaza# si równie dobry, a mo"e nawet bardziej zaanga"owany. To samo dotyczy decyzji o dostawcach, kontrahentach (czy nie zanieczyszczaj! %ro-dowiska, nie wyzyskuj! pracowników, etc.) i w$asnej produkcji. W zamian za t trosk firma zostanie nagrodzona lojalno%ci! swoich pracowników, klien-tów i inwestorów oraz przychylno%ci! lokalnej spo$eczno%ci. Powinna te" po-przez dzia$ania PR informowa# interesariuszy o swojej spo$ecznej odpowie-dzialno%ci i tworzy# etyczn! mark .

Nowe przywództwo biznesu spo$ecznie odpowiedzialnego wymaga zaan-ga"owania, biznes nie mo"e bowiem jedynie czeka# na szczegó$owe prawne rozwi!zania. Wyzwanie, o którym mówi Peter Singer jest dla wszystkich: polity-ków, ludzi biznesu i spo$ecze'stwa. Ka"dy z nas powinien na miar swoich

35

Tam"e, s. 194. 36

Peter Singer, One Word, Yale University Press, 2004, s. 200-201.

64 G. O’Sullivan


mo"liwo%ci wzi!# w swoje r ce tera&niejszo%# i przysz$o%# naszego jednego %wiata, ale we wspó$czesnej dynamicznej gospodarce opartej na wiedzy rola biznesu jest wiod!ca, dlatego te" jego odpowiedzialno%# jest najwi ksza. Bibliografia Budzy'ski W., Public Relations – zarz dzanie reputacj firmy, POLTEXT,

Warszawa 2006 Chrysides G.D., Kaler J.H., An Introduction to Business Ethics, Thomson, 2003. Cutlip S., Center A., Effective Public Relations, Englewood Cliffs, 1978. Entine J., Shattered Image: Is The Body Shop Too Good to Be True?,

[w:] Business Ethics, September 1994. Freeman R.E., Liedtka J., Corporate social responsibility: a critical approach

– corporate social responsibility no longer a useful concept, [w:] Busi-ness Horizons, July – August 1991.

Friedman M., The social responsibility of business is to increase its profits, The New York Times Magazine, 13 wrzesie', 1970.

Gostick A., Elton Ch., The Carrot Principle, Simon and Schulster UK Ltd, London 2009.

Green Paper – Promoting a European Framework for Corporate Social Re-sponsibility.

Hermann P., CSR – Corporate Social Responsibility Versus Citizens Social Rights, [w:] Corporate Social Responsibility and Ethical Aspects of Business, red. Gra"yna O’Sullivan, Janusz Toru'ski, Henryk Wyr -bek, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010.

Juscius V., Competitive Advantages to Business Based on Corporate Social Responsibility, [w:] Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedl-cach, nr 81 seria Administracja i Zarz!dzanie, (8)2009.

Kant I., Uzasadnienie metafizyki moralno"ci, PWN, Warszawa 1984. Kie"un W., Kwiatkowski S., Style zarz dzania. Teoria i praktyka, KiW, 1975. Marks K., R$kopisy ekonomiczno-filozoficzne, [w:] Karol Marks, Fryderyk

Engels, Dzie!a, tom 1, Ksi!"ka i Wiedza, 1960. Nauka organizacji i zarz dzania, red. Agnieszka Chrisidu-Budnik, Jerzy Kor-

czak, Andrzej Paku$a, Jerzy Supernat, Kolonia Limited, Wroc$aw 2005. No Scruples?, red. Roger Cowe, Spiro Press, 2002. Odpowiedzialno"# biznesu. Teoria i praktyka, red. N. Craig Smith, Gilbert

Lenssen, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2009. Platon, Obrona Sokratesa, [w:] Platon, Eutyfron, Obrona Sokratesa, Kriton,

PWN, Warszawa 1958. Podstawy zarz dzania przedsi$biorstwem w gospodarce opartej na wiedzy,

red. Bogusz Miku$a, Anna Pietruszka-Ortyl, Arkadiusz Potocki, Difin, Warszawa 2007.

Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, Gda'skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda'sk 2003.

Spo!eczny wymiar zrównowa%onego rozwoju organizacji, red. Jaros$aw S. Kar-das, Monika Jasi'ska, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010.

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 89 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2011


dr in . Henryk Wyr"bek Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach

MRP II w procesie zarz#dzania przedsi"biorstwem MRP II in the process of the enterprise management

Streszczenie: Ka%de przedsi$biorstwo, aby dzia!a# konkurencyjnie, musi dostarcza# swój pro-dukt w sposób ekonomiczny w czasie oczekiwanym przez klienta. System MRP II (Manufactu-ring Resource Planning) jest sprawdzonym narz$dziem do osi gania tych celów. Jest to bo-wiem model realnego procesu planowania i sterowania dzia!alno"ci gospodarcz . W artykule przedstawiono znaczenie MRP II w procesie zarz dzania przedsi$biorstwem. Abstract: Every enterprise in order to act competitively must deliver his product in the economic way in the time expected by the customer. MRPII system (Manufacturing Resource Planning) is a tested tool for achieving these purposes. It is model of the real process of planning and controlling the business activity. In the article was described MRP II meaning in the process of the enterprise management.

Wst"p

Lata pi #dziesi!te bie"!cego stulecia charakteryzowa$y si gwa$townym rozwojem zarówno podstaw wiedzy o sterowaniu i zarz!dzaniu, jak równie" gwa$townym rozwojem techniki komputerowej. W procesie tych dzia$a' stworzone zosta$y podstawy pod zastosowanie systemów komputerowych w zarz!dzaniu przedsi biorstwami produkcyjnymi.

W po$owie lat pi #dziesi!tych powsta$a cybernetyczna teoria adaptacyj-nych systemów sterowania. Adaptacyjne systemy sterowania, umo"liwi$y dopasowanie sposobu dzia$ania uk$adu steruj!cego do zmieniaj!cych si charakterystyk obiektu sterowanego i otoczenia

1.

Równie" w po$owie lat pi #dziesi!tych, Joseph A. Orlicky wprowadzi$ rozró"nienie w produkcji przemys$owej popytu niezale"nego, np. zewn trz-nego pochodz!cego z zamówie' klienta, od popytu zale"nego, b d!cego wynikiem rozwini cia na komponenty (elementy wchodz!ce) produktu, na który powsta$ popyt niezale"ny.

Konsekwencj! rozró"nienia popytu niezale"nego i zale"nego, by$o z jednej strony zakwestionowanie praktycznej przydatno%ci, w produkcji z$o-"onych wyrobów przemys$owych, statystycznej teorii zapasów, z drugiej za%

1 A. Januszewski, Informatyka w przedsi$biorstwie. Systemy i procesy informatyzacji, Wy"sza

Szko$a Zarz!dzania i Finansów, Bydgoszcz 2001, s. 43.

66 H. Wyr!bek


strony, szybkie rozpowszechnienie innowacji nazwanej pó&niej metod! MRP (Material Requirement Planning, czyli planowanie zapotrzebowa' na kom-ponenty i materia$y wej%ciowe), w zarz!dzaniu produkcj! przemys$ow!, po-chodz!c! równie" od J.A. Orlicky’ego.

Zró"nicowanie cech popytu niezale"nego i zale"nego implikowa$o od-mienno%# podej%# w zarz!dzaniu zapasami produkcyjnymi i handlowymi. W przypadku zapasów handlowych, z uwagi na niepewno%# i prognozowa-nie popytu, nale"y stosowa# powszechn! zasad uzupe$niania zapasu - ce-lem utrzymania jego dyspozycyjno%ci. Dla zapasów produkcyjnych, przy znanym planie produkcji wyrobów, potrzeba taka nie wyst puje. Dyspozy-cyjno%# zapasów powinna by# dostosowana do wielko%ci i czasu wyst po-wania potrzeb, czyli powinna by# planowana, a nie prognozowana. Zarz!-dzanie produkcj! i zapasami w podstawowym module systemu MRP zmierza$a do tak w$a%nie postawionego celu.

W 1957 roku powsta$o stowarzyszenie APICS (skrót od s$ów American Production and Inventory Control Society – Ameryka'skie Stowarzyszenie Sterowania Produkcj! i Zapasami), którego wspó$za$o"ycielami byli J.A. Or-licky i Oliver W. Wight. Stowarzyszenie to zajmowa$o si rozwojem i rozpo-wszechnianiem metody MRP.

Do po$owy lat 60. dominowa$ w organizacji produkcji system odnawia-nia zapasu robót w toku i wykonanych pó$fabrykatów, polegaj!cy na obser-wacji obni"enia si stanu zapasów do statystycznie okre%lonego punktu, od którego nale"a$o uruchomi# nowe zlecenia produkcyjne lub zaopatrzeniowe (tzw. Recorder Point). W po$owie lat 60. rozpowszechni$a si dopiero, daleko doskonalsza – metoda kszta$towania poziomu zapasów robót w toku i goto-wych pó$fabrykatów, pod wspomnian! ju" nazw! MRP (Material Require-ment Planning).

Metoda MRP wykorzystywa$a dane dotycz!ce struktury wyrobów i roz-wini cia tych struktur, w powi!zaniu z posiadanymi zapasami robót w toku i pó$fabrykatów nie obj tych rezerwacj! na wcze%niej uruchomione zlecenia produkcji wyrobów gotowych. Metoda ta w Polsce zosta$a spopularyzowana g$ównie przez Orlicky’ego, autora wydanej w j zyku polskim w 1975 roku ksi!"ki pt. „Planowanie potrzeb materia$owych – nowy styl sterowania pro-dukcj! i zapasami”. Od roku 1960 rozwi!zania MRP przesz$y znaczn! ewo-lucj . Oferowane obecnie tzw. systemy klasy MRP II i nowo tworzone sys-temy MRP II stanowi! rezultat szeregu kolejnych ewolucyjnych rozwini # podstawowego modelu oznaczonego przez skrót MRP I. Zintegrowane Systemy Informacyjne W latach sze%#dziesi!tych Ameryka'skie Stowarzyszenie Sterowania Produkcj! i Zapasami – APICS (American Production and Inventory Control Society) opracowa$o standard MRP – Material Requirements Planning – Pa-nowanie Potrzeb Materia$owych opisuj!cy gospodark materia$ow! przed-si biorstwa. W wyniku tego zacz $o powstawa# oprogramowanie wspieraj!-ce zarz!dzanie gospodark! materia$ow! zgodnie ze standardem MRP.

MRP w procesie zarz dzania przedsi!biorstwem 67


Celem by$o rozwi!zanie problemów materia$owego przygotowania produkcji, poprzez planowanie kiedy, ile i jakie materia$y nale"y zamówi#, aby utrzy-ma# optymalny poziom produkcji. Ogólny schemat standardu MRP przed-stawia rysunek 1.

Rys. 1. Ogólny schemat standardu MRP Fig. 1. General scheme of the MRP standard

+ród$o: A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informa-

tycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, s. 65. Source: A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informa-

tycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, p. 65.

Podstawowe korzy%ci ze stosowania MRP to

2:

niski poziom zapasów – w MRP czas i rodzaj wyj%cia z systemu wytwórczego ma priorytet, wobec tego zadaniem MRP jest dostar-czanie bie"!cych informacji dla lepszego planu wytwarzania, który mo"e zredukowa# %redni czas realizacji;

produkowanie mo liwie bez spó!nie" – zestaw MRP mo"e symu-lowa# alternatywne plany wytwarzania. Wiadomo, bowiem, "e nie-kiedy dostawa mo"e by# potwierdzona, a faktycznie termin dostawy mo"e by# niedotrzymany. W takiej sytuacji nale"y pos$u"y# si sy-mulacj! komputerow! i odpowiedzie# sobie na pytanie, jakie dzia$a-nia nale"y podj!#, aby zminimalizowa# straty;

przy#pieszenie i opó!nienie wykonania zamówie" – kiedy klient decyduje o od$o"eniu zamówienia, musi te" by# opó&niona jego re-alizacja, a wi c MRP odracza procesy wytwórcze cz %ci sk$ado-wych, co pozwala na zwolnienie mocy maszyn dla innej zaleg$ej

2 A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informatycznych

zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, s. 65.

PLAN G ÓWNY PRODUKCJI

DANE KONSTRUKCYJNE I TECHNOLOGICZNE

DANE MAGAZYNOWE

PLAN POTRZEBMATERIA OWYCH

KONTROLAPRODUKCJI

KONTROLAZAKUPÓW

MRP

68 H. Wyr!bek


produkcji. Mo"e to zapobiega# nadmiernemu zapasowi surowców materia$owych w procesach produkcyjnych;

d$ugoterminowe planowanie rozwoju zdolno#ci produkcyjnych – niezale"nie od istoty skutecznego narz dzia, jakim jest MRP do kontroli materia$ów i planowanego wykorzystania produkcji, mo"e on tak"e by# u"ywany do planowania d$ugookresowego rozwoju zdol-no%ci produkcyjnych.

3

Cele MRP mo"na okre%li# w nast puj!cy sposób4:

redukcja zapasów,

dok$adne okre%lanie czasów dostaw surowców i pó$produktów,

dok$adne wyznaczanie kosztów produkcji,

lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, mo"li-wo%ci wytwórczych),

szybsze reagowanie na zmiany zachodz!ce w otoczeniu,

kontrola poszczególnych etapów produkcji. Idea MRP II

MRP II jest naturaln! kontynuacj! metody MRP I. Dodano dalsze sprz "enia zwrotne mi dzy wykonywanymi operacjami technologicznymi oraz uzupe$nienie informacjami kosztowymi. Bierze si tu pod uwag wszystkie sfery zarz!dzania przedsi biorstwem zwi!zane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i kontrol! oraz sprzeda"! i dystrybucj! wyprodu-kowanych dóbr. W roku 1989 zosta$ opublikowany przez APICS standard MRP II (Manufacturing Resources Planning – Planowanie Zasobów Produk-cyjnych)

5. Ogólny schemat standardu MRP II przedstawia rysunek 2.

Idea MRP II wykorzystuje kilka prostych pomys$ów, takich jak rozró"-nienie popytu zale"nego i niezale"nego, szerokie zastosowanie klasyfikacji ABC, opracowanie zasad nadawania priorytetów zadaniom (zleceniom) pro-dukcyjnym, napisanie algorytmów na symulacj komputerow! powszechnie znanej r cznej metody sporz!dzania „deficytem”, dla kolejnych kroków pla-nistycznych, post puj!c cyklicznie pocz!wszy od wyrobu finalnego a sko'-czywszy na materia$ach kupowanych i zbudowanie modelu funkcjonowania przedsi biorstwa przeznaczonego do zaspakajania popytu zewn trznego na wytwarzane produkty i us$ugi.

Mówi!c o istocie systemu MRP II, nale"y tak"e wyja%ni# du"e nieporo-zumienie zwi!zane z jego w$a%ciwym rozumieniem. Powszechnie uwa"a si , "e System Planowania Zasobów Gospodarczych jest systemem informa-tycznym, jednak nie jest to prawd!. System MRP II nie jest równie" opro-gramowaniem. Jest to system organizacyjny, lub inaczej mówi!c biznesowy, który dla efektywnego funkcjonowania potrzebuje wsparcia informatycznego.

3 Ibidem, s. 69.

4 J. Kisielnicki, MIS Systemy informatyczne zarz dzania, Placet, Warszawa 2008, s. 267.

5 J. Kisielnicki i H. Sroka, Systemy informacyjne biznesu, Wydawnictwo Placet, Warszawa

2005, s. 232.



Rozwój MRPII by$ stymulowany mo"liwo%ciami technicznymi sprz tu in-formatycznego. To w$a%nie rozwój informatyki uczyni$ z niego narz dzie po-zwalaj!ce na sprawne zarz!dzanie ró"nymi aspektami dzia$alno%ci gospo-darczej przedsi biorstw, poniewa" du"e agregaty danych musia$y by# w jaki% sposób przetwarzane, sk$adowane i dostarczane do miejsc ich u"y-cia. Obecnie mo"liwo%ci techniczne, rozumiane $!cznie w kategoriach sprz -tu i oprogramowana, s! wr cz nieograniczone i relatywnie niedrogie. Sedno tkwi jednak w tym, co jest przetwarzane przez system komputerowy.

Rys. 2. Ogólny schemat standardu MRP II Fig. 1. General scheme of the MRP II standard

+ród$o: A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informa-

tycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, s. 67. Source: A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informa-

tycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, p. 67.

MRP II jest metod! koncentrowania si na tych informacjach, które

z punktu widzenia zarz!dzania przedsi biorstwem ukierunkowanym na kon-kurencyjno%#, s! niezb dne do prawid$owego planowania i sterowania pro-dukcj! i sprzeda"!. Jest to tak"e jednorodny w przekroju przedsi biorstwa schemat podejmowania decyzji, co ma by# robione. Jak maj! pracowa# ro-botnicy, co ma robi# dzia$ sprzeda"y i marketingu, a co technolodzy aby za-spokoi# potrzeby klienta lepiej od innych oferentów.

Metoda posiada ca$y szereg szczegó$owych algorytmów dedykowanych osobom na ró"nych stanowiskach i szczeblach zarz!dzania. S! one efektem skumulowanego do%wiadczenia setek przedsi biorstw, które ju" wdro"y$y MRP II. Nikt indywidualnie nie jest w stanie tego wszystkiego wymy%li# i sklasy-fikowa# w jeden spójny system, chocia" wszyscy z elementów technik MRP II korzystaj!. System MRP II jest po prostu opisanym „zdrowym rozs!dkiem”.

MRP II jest narz dziem integruj!cym przedsi biorstwo, i jako takie, jest przeznaczone dla jednego cz$owieka - dyrektora naczelnego. Od niego wymaga si bowiem koordynowania dzia$a' we wszystkich komórkach przedsi biorstwa. Dyrektor naczelny jednoczy firm , jest osob!, która podejmuje, aprobuje i pono-si odpowiedzialno%# za wszystkie decyzje. MRP II istnieje po to, aby u$atwi# jego

BIZNESPLAN

PLAN SPRZEDA!Y

PLAN G ÓWNY

MRP

PLAN REALNY

PLANOWANIE ZDOLNO"CIPRODUKCYJNYCH

KONTROLAWYKONANIA PLANU

70 H. Wyr!bek


prac . Metoda jest jedynie form! systematyzacji prac, które on i tak rutynowo wykonuje. Wszak musi uzgodni# wielko%# zbytu ze sprzeda"!, aby zmie%ci# si w planie finansowym, musi wynegocjowa# z produkcj! wielko%ci i terminy sp$y-wu, musi mie# zapewnione %rodki obrotowe, itd. Algorytmy MRP II s$u"! do prze$o"enia decyzji naczelnego kierownictwa na szczegó$owe plany dzia$ania poszczególnych pionów przedsi biorstwa. Jed-nocze%nie, poprzez zaszyte w jego logice elementy sprz "enia zwrotnego przekazywane s! „do góry” informacje o zrealizowaniu b!d& k$opotach w re-alizacji planów produkcji i sprzeda"y. Wszystkie dane s! ex definitione ze sob! uzgadniane. Ca$y system operuje na bazie tych samych, spójnych we-wn trznie i aktualnych informacji, których zreszt! jest jedynym &ród$em.

Funkcje realizowane przez MRP II 6:

Planowanie biznesowe (Business Planning) – tworzony jest tu ogólny plan dzia$ania przedsi biorstwa.

Bilansowanie produkcji i sprzeda y (Sales and Operation Plan-ning - SOP) – w wyniku tych dzia$a' powstaje plan produkcji i sprzeda"y maj!ce na celu realizacji planu biznesowego. Plany te okre%laj! wzajemne zbilansowane wielko%ci sprzeda"y, produkcji oraz poziomu zapasów magazynowych w poszczególnych okresach. Plany te b d! wyznacza# plany wszystkich innych planów operacyj-nych w przedsi biorstwie.

Zarz#dzanie popytem (Demand Management - DEM) – obejmuje prognozowanie i planowanie sprzeda"y oraz potwierdzanie zamó-wie' klientów. Jej celem jest okre%lanie wielko%ci przysz$ego popytu i ci!g$a aktualizacji tej warto%ci.

Harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling - MPS) – funkcja ta s$u"y do zbilansowania poda"y w kategoriach materia$ów, zdolno%ci produkcyjnych, minimalnych zapasów wzgl dem popytu wyra"onego prognozami, zamówieniami odbiorców, promocjami.

Planowanie potrzeb materia!owych (Material Requirements Planning - MRP) – dzi ki tej funkcji okre%lone s! harmonogramy zakupów, produkcji oraz monta"u wszystkich cz %ci sk$adowych wy-robu wraz z priorytetami dla zaopatrzenia i produkcji.

Wspomaganie zarz#dzania strukturami materia!owymi (Bill of Material Subsystem) – dostarcza informacji koniecznych do obli-czania wielko%ci zlece' produkcyjnych i zaopatrzeniowych oraz ich priorytetów.

Ewidencja magazynowa (Inventory Transaction Subsystem - INV) – wspiera prowadzenie ewidencji gospodarki magazynowej, dostarcza do innych funkcji informacji o dost pnych zapasach elementów.

Sterowanie zleceniami (Schedule Receipts Subsystem - SRS) – kontroluje sp$yw (przyj cie na ewidencj ) elementów zaopatrze-niowych i produkowanych, w tym zaplanowanych przez MRP i MPS.

6 J. Kisielnicki i H. Sroka, Systemy … op. cit., s. 233.



Sterowanie produkcj# (Shop Floor Control - SFC) – umo"liwia przekazywanie informacji o priorytetach mi dzy osob! planuj!c! produkcj a stanowiskami roboczymi.

Planowanie zdolno$ci produkcyjnych (Capacity Requirements Planning - CRP) – s$u"y do badania, czy opracowane plany produk-cji i sprzeda"y oraz harmonogramu s! osi!galne.

Sterowanie stanowiskami roboczymi (Input/Output Control) – wspomaga kontrole wykonania planu zdolno%ci produkcyjnych. S$u"y do kontroli kolejek na poszczególnych stanowiskach robo-czych, wielko%ci prac na wej%ciu i wyj%ciu stanowiska.

Zaopatrzenie (Purchasing PUR) – funkcja ta wspomaga czynno%ci zwi!zane z nabywaniem towarów i us$ug od dostawców. Pozwala ona tworzy# zlecenie zakupu czy harmonogram przyj # dostaw.

Planowanie zasobów dystrybucyjnych (Distribution Resorce Planning - DRP) – wspomaga czynno%ci zwi!zane z harmonogra-mowaniem przesuni # wyrobów pomi dzy punktami sieci dystrybu-cyjnej oraz planowaniem produkcji mi dzyzak$adowej.

Narz"dzia i pomoce warsztatowe (Tooling) – s$u"y do planowania dost pno%ci w$a%ciwych narz dzi specjalnych, aby mo"na by$o bez przeszkód wykona# plan produkcji.

Planowanie finansowe (Financial Planning Interface) – zadaniem jego jest umo"liwienie pobierania z systemu MRP II danych o cha-rakterze finansowym, ich przetworzenie i przekazywanie do osób odpowiedzialnych za planowanie finansowe.

Symulacje (Simulation) – umo"liwia ocen wp$ywu wprowadzo-nych zmian do poszczególnych elementów MRP II na plany finan-sowe, potrzeb materia$owych i zdolno%ci wykonawczych.

Pomiar wyników (Performance Measurement) – jest to forma ci!-g$ej kontroli efektywno%ci wykorzystania systemu MRP II. Zwi!zane jest to z ustalaniem celów, które MRP II ma osi!gn!# i sprawdza-niem, jak udaje si te cele osi!gn!#.

Podstawowe poziomy planowania w systemie MRP II

planowanie dzia$alno%ci gospodarczej, przychodów i sprzeda"y,

planowanie produkcji i sprzeda"y (SOP – SalesOperationPlanning),

planowanie podstawowych wyrobów lub zespo$ów – g$ówny harmo-nogram produkcji (MPS-Master ProductionScheduling),

planowanie potrzeb materia$owych (MRP – MaterialRequirements- Planning),

planowanie i sterowanie produkcj! (SFC – ShopFloorControl). Zastosowanie MRP II

Celem opracowania tego modu$u by$o zwi kszenie mo"liwo%ci przed-si biorstwa w zakresie sprawnego i szybkiego reagowania na zmieniaj!ce si potrzeby klientów przy równoczesnej redukcji poziomu sk$adowanych zapasów. W module tym uwzgl dnione s! aktualne zdolno%ci produkcyjne,

72 H. Wyr!bek


poziom zatrudnienia oraz posiadane wyposa"enie techniczne. Projektowane operacje zostaj! zintegrowane z planowaniem finansowym. Prognozuje si bowiem w tym przypadku przep$ywy finansowe niezb dne do prowadzenia dzia$alno%ci na okre%lon! wcze%niej skal w oparciu o prognozy sprzeda"y i przyj te zamówienia. System taki jest znacznie bardziej z$o"ony w porów-naniu do MRP i wymaga znacznie obszerniejszego zaplecza informacyjne-go. Do podstawowych funkcji MRP II nale"!7

:

planowanie dzia$alno%ci,

harmonogramowanie produkcji,

planowanie zapotrzebowania materia$owego,

planowanie zapotrzebowania potencja$u,

bie"!ce sterowanie produkcj!. Zastosowanie MRP II jako udoskonalenia poprzedniego systemu (MRP)

polega$o przede wszystkim na zainstalowaniu nowych elementów umo"liwiaj!-cych:

permanentn! kontrol przebiegu procesu produkcyjnego i zwi!zan! z tym prezentacja na bie"!co stanu jego zaawansowania w zakresie wytwarzania zamówionych wyrobów,

natychmiastow! reakcj na zmiany charakterystyki i ilo%ci produko-wanych dóbr,

wyznaczanie po"!danej wielko%ci zapasów,

okre%lanie stopnia obci!"enia wykorzystywanych urz!dze' produk-cyjnych,

kszta$towanie kosztów wytwarzania. Poprzez stosowanie symulacji (przede wszystkim w warunkach wspo-

magania komputerowego) prezentowany modu$ umo"liwia równie" dok$adn! analiz mo"liwych sytuacji.

Typy przedsi"biorstw obs!ugiwanych przez MRP II MRP II - obs$uguje cztery typy przedsi biorstw

8:

1. Przedsi biorstwa konstruuj!ce wyrób na zamówienie, z typowych modu$ów i cz %ci (Engineer-to-Order Products) np. turbiny energe-tyczne.

2. Przedsi biorstwa produkuj!ce wyroby w wielu wersjach wykona' na zamówienie, opieraj!cych si na modu$ach projektowanych wg in-dywidualnych potrzeb u"ytkownika z wykorzystaniem typowych cz -%ci (Make-to-Order Products), np. samochody ci "arowe.

3. Przedsi biorstwa produkuj!ce wyroby o wielu wersjach wykona', montowane na zamówienie, z typowych modu$ów i cz %ci (Assem-bly-to-Order Products) np. samochody osobowe.

7 M.J. Greniewski, Wprowadzenie do MRP II+JIT, Vogel Publishing, Wroc$aw 1999, s. 63.

8 Ibidem, s. 72.



4. Przedsi biorstwa produkuj!ce typowe wyroby dla anonimowego klienta, czyli produkowane na tzw. magazyn (Make-to-Stock Pro-ducts).

MRP II uwa"any jest dzisiaj za ram dla fabryki przysz$o%ci. Rama ta scala i koordynuje wspó$dzia$anie wszystkich zasobów i czynników produkcji tworz!c z nich ca$o%# i przeciwdzia$aj!c tym samym rozpadowi i za$amaniu si struktury produkcyjnej przedsi biorstwa. Zapewnienie zarówno planowa-nia strategicznego kszta$towania zasobów przedsi biorstwa, jak równie" planowania operatywnego (realizacji popytu klientów przedsi biorstwa) i planowania warsztatowego (wykonawczego) zapewniaj!cego wyrównywa-nie obci!"e' i terminowe realizowanie zada' produkcyjnych w jeden model prowadzenia dzia$alno%ci przedsi biorstwa, jest najlepszym znanym podej-%ciem do zorganizowania celowego, sprawnego i efektywnego systemu eko-nomicznego przedsi biorstwa. Systemy informatyczne typu ERP i ERP II

ERP jest uwa"ane za specyfikacj lat dziewi #dziesi!tych. Jej g$ównym celem jest mo"liwie najpe$niejsza integracja wszystkich szczebli zarz!dzania przedsi biorstwem, w$!cznie z najwy"szymi. ERP jest systemem obejmuj!-cym ca$o%# procesów produkcji i dystrybucji, który integruje ró"ne obszary dzia$ania przedsi biorstwa, usprawnia przep$yw krytycznych dla jego funk-cjonowania informacji i pozwala b$yskawicznie odpowiada# na zmiany popy-tu. Informacje te s! uaktualniane w czasie rzeczywistym i dost pne w mo-mencie podejmowania decyzji (dla systemów pracuj!cych w trybie on-line). W systemach ERP powszechnie stosowane s! mechanizmy umo"liwiaj!ce symulowanie ró"norodnych posuni # i analiz ich skutków, tak"e finanso-wych. Pozwala to m.in. na dok$adne zaplanowanie, przetestowanie i porów-nanie mo"liwych dzia$a' decyzyjnych. System klasy ERP umo"liwia zarz!dzanie przedsi biorstwem na wszystkich trzech poziomach: operacyjnym, taktycznym i strategicznym.

ERP to rozwini cie koncepcji wariantu rozwini tego standardu MRP II (MRP II Plus). W zwi!zku z tym realizuje on (poza funkcjami przewidzianymi dla MRP II) dodatkowo nast puj!ce funkcje

9:

• zarz!dzanie zmianami konstrukcyjnymi i technologicznymi, • zarz!dzanie dokumentacj! techniczn! • integracja z systemami CAD/CAM/CAP, • zarz!dzanie remontami i serwisem (zlecenia i umowy), • zarz!dzanie jako%ci! • dystrybucja (planowanie potrzeb, transportu i obs$uga zlece') i roz-

wini ta obs$uga sprzeda"y, • zarz!dzanie %rodkami trwa$ymi i wyposa"eniem, • zarz!dzanie kadrami i p$acami oraz strumieniami %rodków p$atni-

czych, • rachunkowo%# zarz!dcza,

9 J. Kisielnicki i H. Sroka, Systemy…, op. cit., s. 240.

74 H. Wyr!bek


• kontroling, • generowanie raportów, • integracja multimediów, • przegl!darki baz danych, itp.

Pod wp$ywem zmieniaj!cych si warunków prowadzenia dzia$alno%ci gospo-darczej (globalizacja i wirtualizacja) oraz mo"liwo%ci, jakie stwarza rozwój technologii informatycznych, system ERP ulega zmianom, jest wzbogacany o nowe funkcje, zmieniane s! za$o"enia funkcjonalne. W konsekwencji tego powstaje nowa definicja standardu ERP a mianowicie a mianowicie ERP II.

Gartner Group definiuje ERP II jako strategi dzia$alno%ci gospodarczej organizacji i zbiór specyficznych dla poszczególnych bran" aplikacji, które, w$a%ciwie zastosowane, generuj! warto%# dla u"ytkownika jego klientów i udzia$owców przez udost pnianie i optymalizacj procesów zarówno we-wn trznych u"ytkownika, jak i mi dzy firmami partnerskimi

10.

Opis rozwi zania Rush Zone firmy Softrise

Firma Softrise pozwala producentom z dowolnej bran"y stworzy# dedy-kowany system zarz!dzania produkcj! umo"liwiaj!cy planowanie i kontrol wszelkich procesów zwi!zanych z produkcj!. Ich rozwi!zania bazuj! na stworzonej przez nich innowacyjnej platformie Rush Zone

11.

Rush Zone jest platform! stworzon! do budowy dedykowanych syste-mów informatycznych dla produkcji. Obejmuje ona ca$y obszar powszechnie okre%lany poj ciem Planowania Zasobów Produkcyjnych (MRP II) a nawet wykracza poza jego ramy. Na bazie platformy powstaj! systemy „uszyte na miar ”, idealnie dopasowane do specyfiki dzia$ania klientów. To odró"nia je od gotowych, szablonowych produktów dost pnych na rynku. Kluczowe obszary zastosowania platformy:

Zarz!dzanie specyfikacjami konstrukcyjnymi i technologicznymi

Harmonogram g$ówny produkcji (MPS)

Planowanie zdolno%ci produkcyjnych (CRP)

Planowanie potrzeb materia$owych

Sterowanie produkcj!

Raportowanie z obszaru produkcji

Pomiar wyników Korzy#ci z wdro enia systemu opartego na Rush Zone

Panowanie nad terminowo%ci! – prawid$owe szacowanie i utrzyma-nie pod kontrol! daty realizacji zamówie';

Optymalizowanie procesów produkcyjnych – wykrywanie w!skich garde$, uwzgl dnianie sezonowo%ci, zwi kszanie wydajno%ci;

Usprawnienie reagowania na zmiany – odpowiadanie z $atwo%ci! na zdarzenia losowe;

10

J. Klonowski, Systemy informatyczne zarz dzania przedsi$biorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc$awskiej, Wroc$aw 2004, s. 99. 11

T. Zbroja, Wspó!czesne systemy zarz dzania produkcj , Wroc$awskie Centrum Transferu Technologii, Wroc$aw, 1995, s. 89.



Uzyskanie planów mo"liwych do realizacji – uwzgl dnianie ograni-czonych mocy przerobowych;

Obni"enie zapotrzebowania na przestrze' magazynow! – zama-wianie i produkowanie kiedy potrzeba;

Dok$adne wyznaczanie kosztów produkcji – obliczanie czasu wyko-rzystania zasobów i koszty materia$ów;

Wspomaganie procesów decyzyjnych na strategicznych szczeblach za-rz!dzania – mierzenie Kluczowych Wska&ników Wydajno%ci (KPI).

Podsumowanie

MRP II jest zbiorem procedur o trzypoziomowej strukturze dzia$ania:

tworzenie planu, planowanie szczegó$owe i wykonanie zadania. Wszystkie elementy w systemie s! powi!zane za pomoc! sprz "e' zwrotnych. Dzi ki temu wszystkie funkcje MRP II s! realizowane w sposób zsynchronizowany i zbilansowany tak, "e ca$o%# pracuje w zamkni tej p tli. Powi!zania mi dzy funkcjami w ramach faz jest silniejsze ni" pomi dzy fazami. Oznacza to, "e planowanie ni"szego poziomu oparte jest na wynikach planu wy"szego. Po-zwala to na rozró"nienie funkcji ze wzgl du na skal czasow! oraz poziom szczegó$owo%ci przetwarzanych danych.

Z architektury systemu MRP II wynika, "e jego dzia$anie opiera si na podej%ciu zintegrowania zada' logistycznych z zadaniami produkcyjnymi, w powi!zaniu z planowaniem finansowym oraz centraln! baz! danych, a wprowadzone dane pozwalaj! dokona# pomiaru efektywno%ci.

Zalety systemu MRP II:

zgromadzenie bardzo du"ej informacji o zasobach i ich wytwarzaniu,

wysoka op$acalno%# wprowadzenia,

poprawa wydajno%# pracy, terminowo%# dostaw i czas powstawania wyrobów,

zwi kszenie zysku (rentowno%ci),

lepsze wykorzystanie zdolno%ci produkcyjnych oraz zmniejszenie zapotrzebowania na kapita$ obrotowy.

Jako zalet MRP II nale"y tak"e wskaza# zintegrowanie planowania w uj ciu ilo%ciowym z planowaniem w uj ciu warto%ciowym, co umo"liwia wyra"enie wielko%ci planowanych w jednostkach pieni "nych.

Wady systemu MRP II:

bardzo skomplikowany system,

wymaga bardzo du"ego zaplecza informacyjnego

przedsi biorstwo musi posiada# bardzo wydajny system komputerowy,

brak rozwi!za' zarz!dzania $a'cuchem logistycznym,

Master Production Schedule (MPS) jest zbyt sztywnym narz dziem dla nowoczesnych przedsi biorstw,

model MRP II nie w pe$ni uwzgl dnia ograniczenia produkcyjne,

metodyka MRP II jest cz sto trudna do zrozumienia dla maj!cych si ni! pos$ugiwa# ludzi.

76 H. Wyr!bek


Bibliografia Barczak A., Florek J., Sydoruk T., Projektowanie zintegrowanych systemów

informatycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Sie-dlce 2006.

Greniewski M.J., Wprowadzenie do MRP II+JIT, Vogel Publishing, Wroc$aw 1999.

Januszewski A., Informatyka w przedsi$biorstwie. Systemy i procesy infor-matyzacji, Wy"sza Szko$a Zarz!dzania i Finansów, Bydgoszcz 2001.

Kisielnicki J, Sroka H., Systemy informacyjne biznesu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005.

Kisielnicki J., MIS Systemy informatyczne zarz dzania, Placet, Warszawa 2008.

Klonowski J., Systemy informatyczne zarz dzania przedsi$biorstwem, Ofi-cyna Wydawnicza Politechniki Wroc$awskiej, Wroc$aw 2004.

Zbroja T., Wspó!czesne systemy zarz dzania produkcj , Wroc$awskie Cen-trum Transferu Technologii, Wroc$aw 1995.

Przywództwo w dobie CSR i PR Leadership at the age of CSR … · Przywództwo w dobie CSR i PR 49...

Documents

Transcript of Przywództwo w dobie CSR i PR Leadership at the age of CSR … · Przywództwo w dobie CSR i PR 49...