Przewodnik do zarządzania strategicznego

2

Przewodnik strategiczny

Autorzy

3

AutorzyAgencja Rozwoju Pomorza S.A.Marcelina PrzybyszEwa KowalskaMonika Michałowska

F5 KonsultingMarek Mozalewski

ODiTK ConsultingMarta Borkowska-BierćPrzemysław DybekMichał GrzesikMarta SawickaJoanna Tomicka

Podręcznik opracowany w ramach projektu„Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji”www.zaprojektujkompetencje.pl

Publikacja bezpłatna

Copyright © by Agencja Rozwoju Pomorza S.A.

ISBN: 978-83-930615-3-2Gdańsk, 2014

4


Spis treści

5

Spis treści

1. WSTĘP ......................................................................................................................................................... 6

2. ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) ............................................................................................................. 11

2.1. ANALIZA 1 – DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa) ... 13

2.2. ANALIZA 2 – ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna) ..................................................................... 29

3. ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) ....................................................................................................... 35

3.1. ANALIZA 1 – ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa) ...................................................... 36

3.2. ANALIZA 2 – ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa) ..... 39

3.3 ANALIZA 3 – ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna) .................................... 48

4. ETAP 3 (ANALIZA SWOT) ........................................................................................................................ 57

5. ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI) ...................................................................................................... 58

6. ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY) ............................................................................................................. 70

7. NOTA BIBLIOGRAFICZNA ....................................................................................................................... 78

8. LITERATURA W OBSZARZE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ....................................................... 78

9. ZAŁĄCZNIKI .............................................................................................................................................. 78

6


1. Wstęp

Celem sporządzenia planu strategicznego firmy jest umożliwienie przedsiębiorcy znalezienie odpowiedzi na pytania takie, jak:

• Jaki jest cel lub cele i zadania firmy w ramach jej działalności? • Jak można określić strategię, którą firma obecnie realizuje? • W jaki sposób otoczenie wpływa na obecną sytuację firmy? • Co trzeba zrobić, aby osiągnąć założone cele w przyszłości? • Jakie są perspektywy rozwoju firmy, jakie wyzwania przed nią stoją?

Odpowiedzi na niniejsze pytania można uzyskać po przeprowadzeniu analiz zawartych w ramach trzech etapów:

• ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) – co firma robi obecnie, jakie ma zasoby i jakie problemy.• ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) – co się dzieje w otoczeniu firmy i jak to wpływa na obecne

i przyszłe działania firmy?• ETAP 3 (ANALIZA SWOT) – jakie są silne i słabe strony firmy i jakie wynikają z nich szanse

i zagrożenia?• ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI) – identyfikacja deficytowych kompetencji, które są strate-

giczne z punktu widzenia dalszego rozwoju organizacji.• ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY) – co przedsiębiorstwo powinno robić w przyszłości żeby jak

najlepiej wykorzystać swoje zasoby i szanse z otoczenia?

W ramach pierwszego etapu (ETAP 1) zostanie oceniona obecna sytuacja firmy, jej silne i słabe strony (w tym analiza ryzyk), a także oczekiwania kadry zarządzającej odnośnie jej dalszego rozwoju.

W ramach drugiego etapu (ETAP 2) dokonana zostanie analiza następujących elementów:Analiza makrootoczenia – w celu określenia czynników ekonomicznych, technologicznych, społecznych, demograficznych, politycznych i prawnych, mogących mieć wpływ na funkcjonowanie firmy.Analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej – w celu określenia konkurentów oraz ich prawdopodob-nych działań.Analiza pozycji strategicznej firmy – w celu określenia umiejscowienia firmy i jej produktów/usług na rynku względem oczekiwań odbiorców i oferty konkurencji.

Po zakończeniu pierwszego i drugiego etapu użytkownik arkusza powinien wyciągnąć wnioski dotyczące nie tylko aspektów biznesowych i strategicznych funkcjonowania firmy, ale także określić silne strony i słabości kompetencyjne kadry firmy. W tym celu niezbędne będzie przeprowadzenie analizy kompetencji zdefiniowanej w ramach odrębnego dokumentu.

ETAP 3 – zestawienie wyników Etapu 1 i Etapu 2 w postaci analizy SWOT, która stanowi podstawę do tworze-nia planu strategicznego.

ETAP 4 – wnioski wyciągnięte z analiz przeprowadzonych w ramach etapu 1 i etapu 2 zostaną zestawione z wnioskami wynikającymi z analizy kompetencji i tym samym będą włączone do planu strategicznego przed-siębiorstwa będącego etapem 5 analizy.

W ramach piątego etapu (ETAP 5) tworzony jest plan strategiczny zawierający cele i programy ich realizacji oparte na przeprowadzonych analizach (w ramach trzech etapów).

Wstęp

7

Poniżej przedstawiono rekomendowany schemat działań. Może on być dowolnie modyfikowany w zależności od potrzeb firmy (w szczególności w zakresie wykorzystywanych narzędzi). Jako „zalecane” zostały oznaczo-ne narzędzia, których poziom skomplikowania odpowiada przedsiębiorstwom z sektora MŚP. Jednocześnie są to narzędzia, które dostarczają wszystkich, niezbędnych informacji do przeprowadzenia rzetelnej analizy strategicznej.

ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA) 1. ANALIZA 1 – DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa) 2. ANALIZA 2 – ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna), NARZĘDZIA: • DRZEWO PROBLEMÓW • DIAGRAM OŚCI RYBY

ETAP 3 Zebranie wyników analizy wewnętrznej oraz analizy otoczenia, NARZĘDZIA: • ANALIZA SWOT

ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI)

ETAP 5 (OPRACOWANIE PLANU ROZWOJU STRATEGICZNEGO FIRMY)

ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA) 1. ANALIZA 1 – ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa), NARZĘDZIA DO WYBORU: • ANALIZA PEST (zalecana) • lub ANALIZA BPEST • lub ANALIZA PESTEL 2. ANALIZA 2 – ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa), NARZĘDZIA: • ANALIZA PORTERA (zalecana) • lub ANALIZA PROFILU EKONOMICZNEGO SEKTORA (opcjonalna). 3. ANALIZA 3 – ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna), NARZĘDZIA: • MACIERZ BCG • lub MACIERZ MCKINSEYA (metody portfelowe) • ANALIZA SPACE

8


Lista wskazówek praktycznych do prawidłowego wykorzystania narzędzia:

1. Rekomenduje się wykorzystywanie narzędzia według kolejności zdefiniowanej w ramach poszczególnych etapów. Pozwoli to na uwzględnienie wszystkich kluczowych elementów niezbędnych do sporządzenia planu strategicznego.

2. Poniżej zostaną przedstawione wskazówki dotyczące każdego z etapów niniejszego dokumentu:

a. ETAP 1:• W ramach diagnozy przy wykorzystaniu arkusza diagnostycznego wskazano szeroki zakres

rekomendowanych analiz biznesowych. Zakres oraz stopień szczegółowości analiz powinien zostać dopasowany do potrzeb firmy przez zespół roboczy dokonujący analizy. Należy pa-miętać, żeby koncentrować się na aspektach kluczowych dla funkcjonowania danej firmy.

• W ramach analizy problemów wskazano narzędzia zalecane oraz opcjonalne. Jest to podykto-wane potencjalnymi ograniczeniami czasowymi, które może napotkać zespół dokonujący anali-zy. Wybór liczby oraz rodzaju wykorzystywanych narzędzi (można wykorzystać wszystkie wska-zane) uzależniony jest przede wszystkim od złożoności działalności analizowanej organizacji, potrzeb i założeń obranych przez zespół roboczy sporządzający analizę, a także od kompetencji i świadomości pracowników danego przedsiębiorstwa. Warto pamiętać o tym, że bardziej warto-ściowa jest prosta, ale dogłębna analiza, niż pobieżne zastosowanie wielu narzędzi.

b. ETAP 2:• Wybór liczby oraz rodzaju wykorzystywanych narzędzi uzależniony jest od potrzeb i założeń ob-

ranych przez zespół roboczy sporządzający analizy oraz od poziomu skomplikowania otoczenia, w jakim funkcjonuje organizacja. Poważnym ograniczeniem jest też dostęp do wiarygodnych danych. Narzędzia zaproponowane przez nas jako obowiązkowe można wykorzystać opierając się na wiedzy i doświadczeniu Zarządu i Menedżerów firmy, podczas gdy narzędzia opcjonalne wymagają już sięgnięcia po „twarde” dane, którymi MŚP nie zawsze dysponują.

c. ETAP 3:• Etapem pomostowym pomiędzy analizą a tworzeniem planu strategicznego jest zastoso-

wanie analizy SWOT, której celem jest zebranie wniosków z analizy i przedstawienie ich w formie szans i zagrożeń. Wykorzystywanie szans i zapobieganie zagrożeniom powinno być treścią stworzonego w kolejnym kroku planu strategicznego.

d. ETAP 4:• W ramach diagnozy kompetencji zdefiniowano określony zbiór zagadnień problemowych, wy-

stępujących najczęściej w MŚP. Zbiór ten należy traktować jako listę otwartą, która może nie obejmować wszystkich zagadnień.

e. ETAP 5:• Wskazany wzorzec planu strategicznego stanowi pewne ramy działania, które są rekomendowa-

ne do poprawnego sporządzenia dokumentu. Należy mieć na uwadze, iż muszą one być dosto-sowane do uprzednio określonego zakresu analiz. Przedstawiony wzorzec stanowi model, który musi zostać wypełniony danymi dostarczonymi przez firmę, a także szczegółowymi wnioskami zespołu roboczego sporządzającego analizę. W związku z powyższym opracowanie planu stra-tegicznego nie może przybrać formy wyłącznie wypełnienia wskazanych arkuszy wzorcowych. Opracowując plan strategiczny należy mieć w pamięci przede wszystkim kryterium wdrażalności: na ile firma jest w stanie osiągnąć założone cele?

Wstęp

9

Prace nad opracowywaniem planu strategicznego powinny się odbywać w formie zespołowej. Wynika to z ko-nieczności połączenia wiedzy z różnych obszarów funkcjonowania firmy, która jest rozproszona w ramach różnych działów i szczebli organizacji. Ponadto praca w grupie roboczej sprzyja generowaniu większej liczby pomysłów, które są niezwykle istotne w planowaniu rozwoju Spółki oraz ich racjonalnej ocenie. Największą korzyścią ze wspólnego planowania strategii jest fakt, że pracownicy – czując się autorami pomysłów – będą bardziej skłonni, aby pracować nad ich wdrożeniem.

• Procedura powoływania zespołu roboczego ds. strategii:• Zespół powinien zostać powołany przez przedstawicieli kluczowej kadry kierowniczej (w MŚP

najczęściej przez Zarząd).• Członkowie zespołu powinni wywodzić się z różnych części organizacji.• Powinny to być osoby, które dobrze znają firmę, znają rynek i są gotowe do zaangażowania się

na rzecz firmy (opracowywanie analiz i planu strategicznego oznacza często dodatkowe obo-wiązki).

• Członkom zespołu powinny zostać przypisane uprawnienia do: - zbierania informacji z wnętrza firmy, - opracowywania zagadnień planu strategicznego, - ewaluacji zagadnień planu strategicznego, - aktualizacji zagadnień planu strategicznego.

Członkowie zespołu roboczego ds. strategii:• Członkowie wchodzący w skład zespołu powinni przystąpić do niego dobrowolnie, zobowiązując

się przy tym do pracy merytorycznej nad opracowaniem planu strategicznego.• Zaleca się, aby do zespołu zostały włączone kluczowe osoby zarządzające z podstawowych

obszarów funkcjonalnych (szczegółowy dobór członków zespołu roboczego powinien być podyk-towany potrzebami firmy sporządzającej strategię) tj.:

- obszaru sprzedaży i obsługi klienta, - obszaru produkcji, - obszaru logistyki, - obszaru finansów, - obszaru administracji, - obszaru marketingu, - jeśli w firmie jest reprezentowana funkcja HR, to też należy ją uwzględnić.

Zaleca się również włączenie do zespołu członków Zarządu.Jeśli na etapie formowania zespołu nie uda się zaangażować Zarządu, istnieje bardzo duże ryzyko, że sam plan strategiczny nie zostanie wdrożony, gdyż Zarząd (nie biorąc udziału w pracach) nie będzie czuł się jego właścicielem.

• Pracami zespołu powinien kierować kierownik zespołu roboczego ds. strategii: - Zarząd powinien wyznaczyć na kierownika kogoś spośród siebie lub nadać innemu mene-

dżerowi odpowiednie uprawnienia. - Osoba kierująca zespołem powinna odpowiadać za techniczną i organizacyjną obsługę

prac zespołu. - Kierownik zespołu powinien też mieć wystarczające umocowanie w organizacji, aby móc

egzekwować od członków zespołu wykonywanie ich zadań (dlatego też nie powinien być to np. specjalista).

10


Zasady pracy zespołu roboczego ds. strategii:• Członkowie zespołu roboczego są zobowiązani do zdefiniowania ram dokumentu, zasad współ-

pracy oraz harmonogramu prac.• Spotkania zespołu roboczego powinny dotyczyć dyskusji nad rozwiązaniami wypracowanymi

między kolejnymi spotkaniami. Oznacza to konieczność pracy własnej członków zespołu robo-czego, niezależnie od czasu poświęcanego na spotkania robocze.

Liczebność zespołu:• Należy jednak mieć na uwadze, iż efektywny zespół roboczy nie powinien liczyć więcej niż

7-10 członków. W przypadku większej liczby osób można zastosować rozwiązanie „eksperta ze-wnętrznego”, czyli zapraszania danych osób na spotkania zespołu roboczego w razie zaistniałej potrzeby. W przypadku firm, w których problemem jest stworzenie zespołu o wskazanej liczebno-ści, należy do niego włączyć kluczowych specjalistów oraz przedstawicieli kadry zarządzającej.

Komunikacja działań w firmie:• Prace nad strategią powinny być jawne w całej organizacji, dlatego rolą konsultanta jest za-

dbanie o to, aby wszyscy pracownicy otrzymali informację jaki jest skład zespołu i jakie są cele rozmów o strategii. Ważne jest także poinformowanie tych pracowników, których zaangażowanie będzie konieczne na różnych etapach np. w roli eksperta zewnętrznego.

Lista zagadnień merytorycznych niezbędnych do prawidłowego wykorzystania narzędzia:• Zapoznanie się z pojęciem strategii celem tworzenia strategii przedsiębiorstwa.• Zapoznanie się z celem analizy biznesowej oraz stosowanymi narzędziami, w tym:

- konstrukcją arkusza diagnostycznego na obszarach funkcjonalnych, - narzędziami wykorzystywanymi w ramach analizy problemów (drzewo problemów, dia-

gram ości ryby).• Zapoznanie się z celami analizy strategicznej oraz stosowanymi narzędziami, w tym:

- zakresem i celem analizy makrootoczenia oraz związanymi z nią narzędziami - (analiza PEST, analiza BPEST, analiza PESTEL), - zakresem analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej oraz związanymi z nią narzędzia-

mi (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora), - zakresem analizy pozycji strategicznej firmy oraz związanymi z nią narzędziami (metody

portfelowe, analiza SPACE, analiza SWOT).• Zapoznanie się z kluczowymi zagadnieniami dotyczącymi konstrukcji planu strategicznego

tj. definicja strategii, misja, wizja, cele, kluczowe czynniki sukcesu, zarządzanie procesem wdro-żenia, czynniki ryzyka we wdrażaniu planu strategicznego.

Wstęp

11

2. ETAP 1 (ANALIZA BIZNESOWA)ma na celu ocenę wewnętrznych obszarów funkcjonowania firmy w celu identyfikacji problemów, które po-winny zostać uwzględnione w ramach opracowywania planu strategicznego. W ramach analizy biznesowej małego i średniego przedsiębiorstwa można przeprowadzić analizy w następujących obszarach:

• sprzedaż, marketing i public relations,• produkcja/logistyka/potencjał majątkowy,• badania i rozwój,• finanse,• zarządzanie i ład organizacyjny,• zasoby ludzkie,• kluczowi interesariusze,• oddziaływanie na środowisko i społeczność lokalną.

W ramach analizy należy skupić się na zagadnieniach, które stanowią problem dla firmy i które będą rozwią-zywane w najbliższych latach. Należy mieć na uwadze, iż mogą pojawić się różnorodne problemy na kilku obszarach lub jeden główny problem wokół którego będzie budowana strategia.

Pomimo, iż diagnoza skupia się głównie na problemach, należy zwrócić również uwagę na te obszary organi-zacji, które są jej najsilniejszą stroną. To one mogą się stać bowiem przewagą konkurencyjną firmy.

Jeśli w organizacji nie ma wyodrębnionych wszystkich w/w obszarów, to warto się zastanowić, czy przedmio-tem planu strategicznego nie uczynić właśnie wdrożenia niektórych z nich (np. funkcji BiR czy PR).

Podejście 1– zidentyfikowano kilka problemów, które będą włączone w poszczególne strategie obszarowe

Przy tym podejściu należy pamiętać o uwzględnieniu zjawiska systemowości: nie zawsze rozwiązanie proble-mu w obszarze finansów będzie leżało tylko w obszarze finansów. Często będzie to kwestia np.: sprzedaży czy produkcji.

Etap 1Przewodnik strategiczny

Problem w obszarze finansów

Problem w obszarze marketingu

Problem w obszarze HR

Umiejscowienie rozwiązaniaproblemu w strategii finansów

Umiejscowienie rozwiązaniaproblemu w strategii marketingowej

Umiejscowienie rozwiązaniaproblemu w strategii HR

12


Etap 1 - analiza biznesowa

Podejście 2– zidentyfikowano silną stronę/problem wokół którego będą budowane strategie obszarowe

Biorąc pod uwagę złożoność procesu tworzenia strategii w ramach podejścia 1 i podejścia 2 oraz efektywność prac, rekomendowane jest podejście 2, pozwalające na sporządzenie strategii rozwoju skoncentrowanej na szansie/problemie o najwyższej wadze. Najczęściej jest on definiowany w kategorii malejących przychodów ze sprzedaży/niewystarczającego udziału w rynku/braku płynności. Szansą może być np. posiadanie inno-wacyjnej technologii, dużej wydajności produkcji czy też bardzo skutecznej sprzedaży. Zdefiniowanie szan-sy/problemu w niniejszy sposób pozwala na objęcie strategią praktycznie wszystkich obszarów działalności i skonstruowanie kompleksowej strategii.

Przeprowadzenie analizy biznesowej należy rozpocząć od przeprowadzenia diagnozy biznesowej przy wyko-rzystaniu arkusza diagnostycznego (ANALIZA 1 – DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZ-NEGO).

Strategia w obszarze marketingu i sprzedaży pozwalająca na rozwiązanie problemu

Strategia w obszarze finansów pozwalająca na rozwiązanie problemu

Koncentracja strategii wokół rozwiązania problemu

Jeden główny problem kluczowy dla firmy np. malejąca sprzedaż

Strategia w obszarze HR pozwalająca na rozwiązanie problemu

13

2.1. ANALIZA 1DIAGNOZA PRZY POMOCY ARKUSZA DIAGNOSTYCZNEGO (obowiązkowa)

Poniżej przedstawiono przykład wypełnienia tabeli wraz z arkuszem do wypełnienia.

Lp Grupa Pytania diagnostycz-ne

Odpowiedź(opis problemu)

Czy sądzisz, że ob-szar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porównaniu do konkurencji?

Czy dostrzegasz związaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

1.

Jakośćproduktów/usług

Czy i w jaki sposób firma bada satysfakcję klientów z produktów/usług?

Firma dokonuje badania satys-fakcji klientów poprzez realizację cyklicznych badań ankietowych skierowanych do określonej próby klientów. Wskaźnikiem satysfakcji jest również wskaźnik reklamacji (sprzedaż produktów lub usług zare-klamowanych/sprzedaż ogółem)

Mocna Nie dotyczy

2. Jaki jest poziom reklamacji?

Liczba reklamacji jest znacząca: wskaźnik reklamacji wynosi 50%. Słaba

Zaostrzenie się konkurencji na rynku, przy niezadowoleniu klientów może doprowadzić do utraty udziału w rynku

3. Czy jakość produk-tów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie?

Należy zwiększyć jakość oferowa-nych produktów/usług, ponieważ występują sygnały o niezadowoleniu klientów. Istotne będzie wprowadze-nie systemów kontroli jakości.

Słaba

Zaostrzenie się konkurencji na rynku, przy zbyt wolnym wprowadzaniu zmian jakościowych i niezadowoleniu klientów może doprowadzić do utraty udziału w rynku.

14


Arkusz do wypełnieniaW celu sporządzenia analizy należy dokonać analizy obszarów poprzez udzielenie odpowiedzi na pytania badawcze wskazane w poniższej tabeli. W przypadku gdy element nie dotyczy działalności firmy lub danego pytania należy wpisać „nie dotyczy”.

MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ

Lp Grupa Pytania diagnostycz-ne



Czy dostrzegasz związaną z tymszansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian w jej otoczeniu?

1.

Jakośćproduktów/usług

Czy i w jaki sposób firma bada satysfakcję klientów z produktów/usług?

2. Czy klienci są zado-woleni z produktów/usług? Jaki jest poziom reklamacji?

3. Czy jakość produk-tów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie?

4.

Gamaproduktów/usług

Czy gama oferowa-nych produktów/usług jest dopasowana do potrzeb rynku? Co wymaga poprawy?

5. Czy firma analizuje dopasowanie gamy produktów/usług do potrzeb rynku? W jaki sposób?

6.

Wizerunek produktów/usług

Czy firma bada wizerunek produktów/usług?

7. Jaki jest wizerunek produktów/usług na rynku?

8.

Serwis po sprzedaży

Czy firma analizuje istniejący serwis po sprzedaży lub po-trzebę jego istnienia? W jaki sposób doko-nywana jest analiza?

9. Czy istniejący serwis funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.


15


Lp Grupa Pytania diagnostyczne Odpowiedź(opis problemu)



10.

Poziom cen

Czy produkty/usługi firmy są atrakcyjne cenowo względem konkurencji? Ocenę uzasadnij.

11. Czy informacje z rynku na temat cen docierają do właści-wych jednostek firmy? Ocenę uzasadnij.

12. Czy firma dopasowuje strategię cenową uwzględniając infor-macje płynące z ryn-ku? Ocenę uzasadnij.

13.

Rentowność produktów/usług

Czy i w jaki sposób firma monitoruje ren-towność produktów/usług?

14.

Kanały dystrybucji

Czy firma posia-da sprecyzowaną strategię w zakresie kanałów dystrybucji? Scharak-teryzuj na czym ona polega.

15. Czy i w jaki sposób fir-ma bada skuteczność kanałów dystrybucji?

16. Czy kanały dystry-bucji wykorzysty-wane przez firmę są skuteczne? Ocenę uzasadnij.

17. Czy firma poszukuje nowych kanałów dys-trybucji? Odpowiedź uzasadnij.

16



Lp Grupa Pytaniadiagnostyczne




18.

Zasięggeograficzny

Czy firma analizuje możliwości zmiany zasięgu geograficz-nego prowadzenia działalności? Jakie są wnioski z analiz?

19. Czy firma analizuje tendencje sprzedaży w podziale geograficz-nym? Jakie są wnioski z analiz?

20. Czy produkty/usługi firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób?

21. Czy ceny produktów/usług firmy są różnico-wane geograficznie? W jaki sposób?

22

Transport

Czy prowadzona polityka transportowa jest opłacalna? Ocenę uzasadnij.

23. Czy firma posiada własne struktury transportu? Odpo-wiedź uzasadnij.

24. Czy firma realizuje działania mające na celu optymalizację transportu? Jakie są to działania?

25. Czy transport funk-cjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.

26.

Wewnętrzny przepływ informacji

Czy dzielenie się informacjami z rynku w firmie działa w spo-sób poprawny? Ocenę uzasadnij.


17






27.

Zewnętrzny przepływ informacji

Czy sposób zbierania informacji z rynku od klientów jest skutecz-ny? Ocenę uzasadnij.

28. Czy firma posiada szczegółowe informa-cje na temat podmio-tów na nim funkcjonu-jących? Odpowiedź uzasadnij.

29. Czy firma posia-da szczegółowe informacje na temat zachowań i oczekiwań klientów na rynku? Odpowiedź uzasadnij.

PRODUKCJA/LOGISTYKA/POTENCJAŁ MAJĄTKOWY





1.

Lokalizacja

Czy i jak firma analizuje dopasowanie lokali-zacji firmy do potrzeb klientów (ruch klientów, nawyki)? Jakie są wnioski tych analiz?

2. Jak się ma lokalizacja firmy do lokalizacji konkurentów? Odpo-wiedź uzasadnij.

3.

Możliwości rozbudowy

Czy firma analizuje potrzeby rozbudowy siedziby? Jakie są wnioski analiz?

4. Czy firma posiada możliwości rozbudowy siedziby w kontekście dalszego rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

18







5.

Stanbudynków

Czy budynki, w któ-rych firma prowadzi działalność wymagają poniesienia nakładów inwestycyjnych? W jakim zakresie?

6.

Sąsiedztwo dostawców

Czy firma posiada blisko zlokalizowanych dostawców? Odpo-wiedź uzasadnij.

7. Czy zmiana dostaw-ców ze względu na ich lokalizację byłaby dla firmy opłacalna? Ocenę uzasadnij.

8. Czy konkurenci mają lepszą sytuację w za-kresie dostawców? Odpowiedź uzasadnij.

9.

Jakość wy-posażenia technicz-nego

Czy firma posiada sprzęt pozwalający na produkcję/świadczenie usług wysokiej jakości, porównywalnej lub lep-szej od konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.

10. Czy wykorzystywa-ny sprzęt wymaga znaczących nakładów inwestycyjnych? Od-powiedź uzasadnij.

11. Jaki jest poziom nowoczesności wyko-rzystywanego sprzętu w porównaniu do konkurencji? Ocenę uzasadnij.

12.

Jakość sto-sowanychmetod

Czy firma posiada wystarczające know--how aby skutecznie konkurować na rynku? Ocenę uzasadnij.

13. Na jakim poziomie względem konkurencji są metody produkcji/realizacji usług sto-sowane przez firmę? Ocenę uzasadnij.


19






14.

Zdolność produkcyj-na/ realizacji usług

Czy firma posiada zdolności produkcyjne/realizacji usług, pozwa-lające na zaspokojenie potrzeb rynku? Ocenę uzasadnij.

15. Czy firma posiada nie-wykorzystane moce/rezerwy zasobów (lu-dzie, sprzęt)? Ocenę uzasadnij.

16

Poziom au-tomatyzacji

Czy występują obszary produkcji wymagające automatyzacji/czy usłu-ga wymaga standa-ryzacji (zdefiniowania jasnego, powtarzalne-go przebiegu)? Odpo-wiedź uzasadnij.

17 Jaki jest poziom automatyzacji pro-dukcji/standaryzacji usługi w stosunku do konkurencji? Ocenę uzasadnij.

18. Czy usługi realizowane przez firmę są zestan-daryzowane (jasno określone, realizowane w sposób uporząd-kowany)? Odpowiedź uzasadnij.

19.

Koszty produkcji

Czy firma weryfikuje wysokość kosztów produkcji/realizacji usługi? Odpowiedź uzasadnij.

20. Czy firma stara się optymalizować koszty realizacji produkcji/realizacji usługi? Od-powiedź uzasadnij.

21. Czy firma identyfi-kuje etapy realizacji produkcji/usługi o naj-wyższej kosztochłon-ności? Odpowiedź uzasadnij.

22. Jaka jest relacja kosz-tów produkcji/świad-czenia usług firmy do konkurencji, czy jest ona korzystna? Odpo-wiedź uzasadnij.

20


BADANIA I ROZWÓJ





1.

Dokonywa-nie zmian

Czy firma w ostatnich trzech latach dokonała zmian, które można by określić jako innowa-cyjne (nowe z punktu widzenia firmy lub rynku)? Odpowiedź uzasadnij.

2. Czy sytuacja na rynku wymaga dokonania przez firmę takich zmian? Odpowiedź uzasadnij.

3. Czy firma śledzi nowo-ści technologiczne lub w organizacji biznesu, które mogłyby zostać wdrożone? W jaki sposób je śledzi? (np.: targi, prasa branżowa, partnerzy biznesowi, instytucje naukowe). Odpowiedź uzasadnij.

4. Czy firma posiada środki, które pozwo-liłyby na wdrożenie zmian? Odpowiedź uzasadnij.

5. Czy firma posiada jed-nostkę lub stanowisko pracy, które zajmuje się poszukiwaniem nowych rozwiązań? Kto jest za to odpo-wiedzialny w firmie? Odpowiedź uzasadnij.

6. Czy firma posiada stałych partnerów z którymi wymienia wiedzę lub doświad-czenia? Jeśli tak – jacy to partnerzy?


21

FINANSE





1.

Kondycja finansowa

Jak się zmieniał poziom przychodów z działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

2. Jak się zmieniał poziom kosztów działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

3. Jaka była w ostatnich trzech latach dyna-mika wzrostu/spadku przychodów w relacji do dynamiki wzrostu/spadku kosztów? Czy relacja była ko-rzystna? Odpowiedź uzasadnij.

4. Jak się zmieniały wy-niki firmy w ostatnich trzech latach? Odpo-wiedź uzasadnij.

5. W jakim stopniu firma korzysta z zewnętrzne-go finansowania (np. kredytu)? Odpowiedź uzasadnij.

6. W jakim stopniu firma korzysta z własnego kapitału w finanso-waniu działalności? Odpowiedź uzasadnij.

7. Czy firma posiada środki własne na działania inwestycyj-no-rozwojowe? Odpo-wiedź uzasadnij.

8. Czy firma posiada wystarczające środki na finansowanie bieżącej działalności? Odpowiedź uzasadnij.

9. Czy poszczególne produkty/usługi firmy są rentowne (czy ich produkcja/realizacja nie przynosi strat)? Ocenę uzasadnij.

22


ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANIZACYJNY





1.

Zarządzanie strategiczne

Czy firma posiada określoną strategię rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

2. Czy pracownicy firmy są zaznajomieni ze strategią rozwoju lub z celami firmy? Odpo-wiedź uzasadnij.

3. Czy pracownicy firmy współuczest-niczą w tworzeniu celów firmy na kolejne lata/w strategii firmy? Odpowiedź uzasadnij.

4.

Organizacja

Czy firma posiada określoną strukturę organizacyjną? Odpo-wiedź uzasadnij.

5. Czy firma posiada określoną dokumen-tację organizacyjną (regulamin organiza-cyjny, opisy stanowisk pracy)? Odpowiedź uzasadnij.

6. Czy firma posiada opisane kluczowe procesy biznesowe np.: proces produkcji/realizacji zamówienia? Odpowiedź uzasadnij.

7. Czy firma posiada instrukcje, procedury szczegółowe, mające na celu usprawnienie pracy i jej prawidłowy przebieg? Odpowiedź uzasadnij.

8. Czy przepływ infor-macji pomiędzy klu-czowymi komórkami przebiega prawidłowo (tzn. bez opóźnień, niedomówień)? Odpo-wiedź uzasadnij.

9. Czy pracownicy po-siadają wystarczające uprawnienia decy-zyjne do skutecznej realizacji obowiązków służbowych? Odpo-wiedź uzasadnij.


23






10.

Anga-żowanie pra-cowników w rozwój firmy

Czy w firmie stosuje się metody umożliwiające poznanie pomysłów i sugestii ze strony pracowników (system zgłaszania propozycji, grupy robocze, narady, „burza mózgów”)? Od-powiedź uzasadnij.

11. Czy w firmie angażuje się pracowników w kształtowanie i wdrażanie działań doskonalących? Od-powiedź uzasadnij.

ZASOBY LUDZKIE





1.

Rekrutacja pracowni-ków

Czy firma przeprowa-dza analizę obecnego i przyszłego zapotrze-bowania na zasoby ludzkie? Odpowiedź uzasadnij.

2. Czy firma posiada zdefiniowane plany rozwoju zasobów ludzkich? Odpowiedź uzasadnij.

3. Czy firma posiada jasno sformułowane zasady określające obiektywne kryteria naboru? Odpowiedź uzasadnij.

4. Czy zasady rekrutacji pracowników uwzględ-niają równość szans (płci, orientacji seksu-alnej, niepełnospraw-ności, wieku, rasy czy religii)? Odpowiedź uzasadnij.

5. Czy firma ma proble-my z pozyskaniem pracowników? Odpo-wiedź uzasadnij.

24







6.

Szkolenie/dosko-nalenie zawodowe

Czy firma posiada zdefiniowany katalog potrzeb szkolenio-wych? Odpowiedź uzasadnij.

7. Czy firma bada potrzeby szkoleniowe pracowników? Odpo-wiedź uzasadnij.

8. Czy firma dopasowuje szkolenia do potrzeb wynikających z rynku? Odpowiedź uzasadnij.

9.

System mo-tywacyjny

Czy pracownicy posiadają jasno okre-śloną ścieżkę awansu i rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

10. Czy firma w wystar-czający sposób mo-tywuje pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

11. Jak ocenisz systemy motywacyjne stosowane przez firmę do tych, które są stosowane przez firmy konkurencyjne? Odpo-wiedź uzasadnij.

12. Czy firma posiada pro-blem z zatrzymaniem kluczowych pracow-ników? Odpowiedź uzasadnij.

13. Czy poziom płac oferowanych w firmie jest konkurencyjny względem rynku? Od-powiedź uzasadnij.

14. Czy istnieje system oceny pracowniczej? Czy system ten jest powiązany z syste-mem motywacyjnym? Odpowiedź uzasadnij.


25






15.

Forma za-trudnienia

Jaka forma zatrud-nienia pracowników dominuje w firmie? Odpowiedź uzasadnij.

16. Czy firmie wykorzy-stuje elastyczne formy zatrudnienia? Odpo-wiedź uzasadnij.

17.

Koszty pracy

Jak Państwo ocenią poziom kosztów pracy w firmie? Jak wpływa on na konkurencyj-ność firmy pod wzglę-dem cenowym?

18.

Rezerwy zatrudnienia

Czy występują rezerwy (nadmiar) w zatrudnieniu? Oce-nę uzasadnij.

19. Czy pracownicy w wystarczającym stopniu są obciążeni obowiązkami? Ocenę uzasadnij.

KLUCZOWI INTERESARIUSZE





1.

Kluczowi interesariu-sze

Czy firma określiła swoich kluczowych interesariuszy i charakter występu-jących pomiędzy nimi związków (grupy osób, firmy, instytucje, które mogą mieć wpływ na jej działalność)? Ocenę uzasadnij.

2. Czy firma określiła zadania i obowiązki każdej ze stron w za-rządzaniu relacjami partnerskimi z intere-sariuszami? Ocenę uzasadnij.

3. Czy firma regularnie monitoruje i ocenia rezultaty i charakter relacji partnerskich? Ocenę uzasadnij.

26


ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ





1.

Prawaczłowieka

Czy firma posiada świadomość warun-ków społecznych i środowiskowych, w których jej produkty są produkowane/usługi świadczone celem maksymalizacji poszanowania praw człowieka (poziom ubóstwa, sytuacja prawna i polityczna)? Odpowiedź uzasadnij.

2. Czy firma w szczegól-nym stopniu zwraca uwagę na potrzeby grup szczególnie wrażliwych w celu uniknięcia wykluczenia i dyskryminacji (np. niepełnosprawni)? Odpowiedź uzasadnij.

3.

Stosunki pracy

Czy firma prowadzi działania mające na celu zapewnienie zgodności realizowanej działalności z krajo-wymi przepisami i/lub normami określonymi w układach zbiorowych (np. wynagrodzenie, godziny pracy, urlopy, procedury zwolnień, ochrona macierzyń-stwa)? Odpowiedź uzasadnij.

4. Czy firma opracowuje i wdraża politykę bez-pieczeństwa i higieny pracy, dobrowolnie lub dostosowując się do wymogów prawnych? Odpowiedź uzasadnij.


27






5.

Środowisko

Czy firma wdraża technologie lub praktyki mające na celu zmniejszenie emisji zanieczyszczeń do powietrza, wody, wykorzystywania nie-bezpiecznych substan-cji chemicznych oraz poprawy gospodarki odpadami? Odpowiedź uzasadnij.

6. Czy firma posiada politykę zrównoważo-nego (tj. oszczędnego, racjonalnego) ko-rzystania z zasobów takich jak energia, woda, surowce? Od-powiedź uzasadnij.

7. Czy firma minimalizuje ryzyko szkodliwego wpływu na ekosystem (np. poprzez ochronę naturalnych siedlisk, przyrody)? Odpowiedź uzasadnij.

8.

Praktyki rynkowe

Czy firma wspiera i szkoli pracowników i przedstawicieli w celu wyeliminowa-nia łapownictwa i ko-rupcji, zwiększa ich świadomość oraz za-chęca do zgłaszania nadużyć? Odpowiedź uzasadnij.

9. Czy firma posiada politykę przeciwdzia-łającą działaniom niezgodnym z prawem ochrony konkurencji oraz przepisami doty-czącymi np. unikania dumpingu płacowego i socjalnego? Odpo-wiedź uzasadnij.

10. Czy firma zachęca inne organizacje do włączenia do swojej polityki kryteriów etycznych, socjalnych, ekologicznych, równo-ści płci? Odpowiedź uzasadnij.

28







11.

Relacje z konsumen-tami

Czy firma w sposób jasny prezentuje kon-sumentom informacje dotyczące cen, zasad sprzedaży, cech i bezpieczeństwa ofe-rowanych produktów/usług? Odpowiedź uzasadnij.

12. Czy firma opracowuje opakowania produktów tak aby mogły być one łatwo użyte ponownie, naprawione bądź poddane recyklingowi? Odpowiedź uzasadnij.

13. Czy firma posiada politykę prywatności i ochrony danych oso-bowych konsumentów? Odpowiedź uzasadnij.

14.

Zaanga-żowanie społeczne

Czy firma inwestuje lub angażuje się w programy mające na celu poprawę aspektów życia spo-łecznego (w dziedzinie edukacji, szkoleń, kultury, zdrowia)? Od-powiedź uzasadnij.

SŁOWNICZEKInteresariusze – osoby lub organizacje bezpośrednio zainteresowane działalnością firmy, są to np. pracowni-cy, właściciele, klienci, dostawcy, media, związki zawodowe, lokalna społeczność.

Instrumenty kontroli relacji partnerskich – poziom relacji partnerskich powinien być cyklicznie kontrolowa-ny poprzez aktualizację mapy interesariuszy (określenie kluczowych interesariuszy w otoczeniu). W momen-cie gdy dana mapa istnieje, czyli znamy interesariuszy firmy, co jakiś czas weryfikujemy w jaki sposób zmieniły się relacje, czyli zmianie uległy: stopień zainteresowania interesariuszy organizacją oraz wpływ interesariuszy na organizację. Zmianę nastawienia interesariuszy można badać np. poprzez badania ankietowe.

Dumping płacowy i socjalny – pojęcie opisuje sytuację, w której konkurencyjność marki lub produktu podno-szona jest poprzez zaniżanie płac pracowników oraz brak zabezpieczenia socjalnego (np. umowy śmieciowe).


29

2.2. ANALIZA 2– ANALIZA PROBLEMÓW (opcjonalna)

Analiza problemów stanowi narzędzie pogłębiające działania przeprowadzone w ramach arkusza badawcze-go. Jej przedmiotem jest szczegółowa identyfikacja przyczyn konkretnego problemu oraz związanych z nim ryzyk i zagrożeń, a także określenie celów ukierunkowanych na likwidację problemu w przyszłości.

W ramach analizy problemów (analiza czynników ryzyka operacyjnego) może być wykorzystanych wiele na-rzędzi o różnym stopniu skomplikowania. Do najbardziej praktycznych z punktu widzenia działalności opera-cyjnej firmy należą:

• drzewo problemów,• diagram ości ryby (zalecane).

Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z dwóch metod wraz z arkuszem do wypełnienia.

DRZEWO PROBLEMÓW – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA

Drzewo problemów jest narzędziem wspomagającym nie tylko wykrywanie zjawisk o negatywnym charakte-rze, stwarzających ryzyko dla działalności, ale także umożliwiającym określenie sposobów ich rozwiązania.W celu sporządzenia drzewa problemów należy:

1. Zidentyfikować kluczowe problemy/problem główny firmy. W przypadku kilku problemów (podej-ście 1 budowania strategii) należy stworzyć drzewo dla każdego z problemów. W przypadku po-dejścia 2 budowania strategii – analizie zostaje poddawany wyłącznie problem główny (zamiast problemu głównego analizie może również podlegać konkretne ryzyko operacyjne np. ryzyko utraty rynku).

- Po określeniu problemu należy przypisać do niego przyczyny powstawania danego proble-mu oraz wynikające z niego skutki dla funkcjonowania firmy. Tworząc drzewo problemów należy mieć na uwadze, iż stanowi ono pewien ideowy obraz istniejącej rzeczywistości i mogą być w nim zastosowane uproszczenia.

Utrata płynności

Malejąca sprzedaż

Brak analizy rynku

Nieprzygotowanie ka-dry do realizacji zadań

Niska atrakcyjność produktów/usług firmy

Brak rynku zbytu

Utrata udziału w rynku

Brak środkówna inwestycje

Nieumiejętność pozy-skania finansowania

Skutki problemu

Główny problem

Przyczyny problemu

30


2. Określić stan pożądany. W ramach tworzenia stanu pożądanego należy przypisać do celu głów-nego działania doskonalące oraz zakładane efekty. Należy mieć na uwadze, że działania dosko-nalące powinny dotyczyć późniejszych strategii obszarowych.

Stan obecny

Stan pożądany (cele)

Utrata płynności

Odzyskanie płynności finansowej

Malejąca sprzedaż

Zatrzymanie spadku sprzedaży do poziomu X

Brak analizy rynku

Przeszkolenie pra-cowników (strategia

w obszarze HR)

Zwiększenie środków na szkolenia (strate-gia w obszarze HR, strategia w obszarze

finansów)

Nieprzygotowanie ka-dry do realizacji zadań

Niska atrakcyjność produktów/usług firmy

Zwiększenie atrakcyjności produktów firmy

Brak rynku zbytu

Odbudowa rynku zbytu

Utrata udziału w rynku

Odbudowanie pozycji rynkowej do poziomu X

Brak środkówna inwestycje

Przeznaczenie środków inwestycje (strategia w obszarze finansów)

Pozyskanie inwestora strategicznego (strate-gia w obszarze finan-

sów)

Nieumiejętność pozy-skania finansowania

Skutki problemu

Efekty

Główny problem

Cel główny

Przyczyny problemu

Działania


31

1. W celu identyfikacji danych, niezbędnych do sporządzenia drzewa celów, wypełnij następują-ce tabele. W przypadku skutków problemu tabelę należy wypełniać od problemu głównego do szczegółu, w przypadku przyczyn problemu należy się kierować od ogółu do problemu głównego.

Charakterystyka

Skutki problemu ------------>

Poziom n

Poziom 3

Poziom 2

Poziom 1

Główny problem ------------>

Przyczyny problemu

Poziom 1

Poziom 2

Poziom 3

Poziom n

Arkusz do wypełnienia

32


2. Przypisz do uprzednio zidentyfikowanych problemów działania, cel i efekty (charakterystyka).

Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 3.Analiza problemów.

Charakterystyka

Efekty działańniwelujących skutki ------------>

Poziom n

Poziom 3

Poziom 2

Poziom 1

Cel będący odpowiedziąna główny problem ------------>

Działania będące odpowiedziąna daną przyczynę

Poziom 1

Poziom 2

Poziom 3

Poziom n


33

DIAGRAM OŚCI RYBY– CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA

Diagram ości ryby, inaczej diagram Ishikawy jest popularnym narzędziem wykorzystywanym do przeprowa-dzania analizy związków przyczynowo-skutkowych. Analiza rozpoczyna się od stwierdzenia wystąpienia skut-ku i prowadzona jest w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. W celu sporządzenia diagramu należy zdefiniować problem, z jakim firma ma do czynienia, zebrać informacje i omó-wić wszystkie możliwe przyczyny jego powstania i podzielić je na kategorie. Zestaw kategorii przyczyn należy dostosować do analizowanego problemu. Do najczęściej stosowanych kategorii przyczyn należą:

• człowiek,• materiał,• sprzęt/maszyna,• stosowana metoda,• zarządzanie.

Zamiast problemu analizie może również podlegać konkretne ryzyko operacyjne np. ryzyko utraty rynku.

W zależności od rodzaju i dziedziny analizowanego problemu możliwe jest również użycie innych kategorii przyczyn, np. wyposażenie, informacje, procedury, procesy, organizacja pracy, konkurencja, dostawcy.

Diagram może stanowić uzupełnienie analizy problemów – pozwala on na łatwą, graficzną systematy-zację przyczyn danego problemu.

1. Punktem wyjścia jest pozioma oś skierowana w prawą stronę, która oznacza problem. W kierun-ku problemu skierowane są w formie pochyłych strzałek kategorie przyczyn. Wykres rozbudowy-wany jest przez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn.

Człowiek

Sprzęt Metoda

Materiał Zarządzanie

Problemyze sprzedażą

Słabo wyszkolenisprzedawcy

Brak samochodówsłużbowych

Brak sprzętu do weryfikacjistanów magazynowych

Brakknow-how

Brakprocedur

Utrudniony dostępdo wyrobów gotowych

Źle skoordynowanalogistyka

Niska motywacjado pracy

Brak materiałówreklamowych

Nieodpowiedniaorganizacja pracy

34


ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA1. W celu sporządzenia diagramu Ishikawy zdefiniuj problem/ryzyko operacyjne.2. Następnie nanieś problem/ryzyko operacyjne i przyczyny jego powstawania na schemat.Rozbu-

duj wykres poprzez dołączanie kolejnych przyczyn i podprzyczyn. Możesz wykorzystać domyśl-nie zdefiniowane kategorie lub określić je samodzielnie.

Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 3 (analiza problemów).

Kategoria Kategoria Kategoria

Kategoria Kategoria

Problem

Przyczyna Przyczyna Przyczyna


Przyczyna Przyczyna

Przyczyna Przyczyna


35

Etap 2

3. ETAP 2 (ANALIZA STRATEGICZNA)ma na celu ocenę otoczenia organizacji i jego wpływu na jej bieżące i przyszłe funkcjonowanie. Wnioski z przeprowadzonej analizy strategicznej pozwolą na pozyskanie informacji:

• jakie czynniki otoczenia wpływają na funkcjonowanie firmy,• jakie są zachowania konkurentów i trendy zachodzące na rynku,• jaka jest obecna pozycja firmy na rynku względem konkurencji,• jaką strategię powinna obrać firma w przyszłości, aby sprostać wymaganiom stawianym przez

rynek.

Pozyskanie informacji dotyczących otoczenia i miejsca, jakie firma w nim obecnie zajmuje dostarczy informa-cji, które będą stanowiły uzupełnienie przeprowadzonej analizy biznesowej. Dowiemy się, jakie są problemy we wnętrzu firmy i jakie czynniki z otoczenia należy uwzględnić w planowaniu przyszłości, czyli w planie stra-tegicznym.

W ramach analizy strategicznej zostaną przeprowadzone następujące analizy:• Analiza makrootoczenia – w celu określenia czynników ekonomicznych, technologicznych,

społecznych, demograficznych, politycznych i prawnych, mogących mieć wpływ na funkcjono-wanie firmy.

• Analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej – w celu określenia konkurentów oraz ich prawdopodobnych działań.

• Analiza pozycji strategicznej firmy – w celu określenia umiejscowienia firmy i jej produktów/usług na rynku względem oczekiwań odbiorców i oferty konkurencji.

Przeprowadzenie analizy biznesowej należy rozpocząć od przeprowadzenia analizy makrootoczenia(ANALIZA 1 – ANALIZA MAKROOTOCZENIA).


36


3.1. ANALIZA MAKROOTOCZENIA (obowiązkowa)Analiza makrootoczenia, czyli środowiska, w którym funkcjonuje firma, ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytania:

• Co jest i będzie w przyszłości otoczeniem firmy?• Jakie są granice tego otoczenia?• Jakie firmy działające w otoczeniu będą miały wpływ na działanie firmy?• Kogo należy obserwować?• Jakie mogą się pojawić szanse i zagrożenia dla działalności firmy?

W ramach analizy makrootoczenia wykorzystuje się między innymi następujące narzędzia:• Analizę PEST, rekomendowaną w przedsiębiorstwach MŚP,• Analizę BPEST (analiza biznesowo-polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczna),• Analizę PESTEL (analiza polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczno-prawno-środowiskowa).

Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Narzędzia PEST, BPEST i PESTEL mają zbliżoną funkcjonalność, w związku z tym mogą być stosowane zamiennie. Na potrzeby sporządzenia planu strategicz-nego wystarczy wykorzystanie jednej ze wskazanych powyżej metod. W MŚP rekomendujemy użycie metody PEST.

Schemat postępowania w powiązaniu z ETAPEM 1:

Zakończono ETAP 1(ANALIZA BIZNESOWA)

Wybór metody realizacji ANALIZY MAKROOTOCZENIAw ramach ETAPU 2.

Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 do opracowania analizy makrootoczenia przy pomocy wybranej metody (Analiza

PEST, Analiza BPEST, Analiza PESTEL).

Przenieś sporządzoną analizę wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STATEGICZNY)

do pozycji: 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza makrootoczenia.

Etap 2 - analiza strategiczna

37

Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z trzech metod wraz z arkuszem do wypełnienia.

ANALIZA PEST/BPEST/PESTEL – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIAAnalizy PEST/BPEST/PESTEL są metodami polegającymi na generalnej segmentacji otoczenia firmy. Różnią się one liczbą obszarów objętych analizą, procedura postępowania jest jednakowa.

Analiza PEST dzieli otoczenie dalsze firmy na:• polityczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska,

prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy,• ekonomiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy

procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów,• społeczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mo-

bilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia,• technologiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój,

nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii.

Analiza BPEST dzieli otoczenie dalsze firmy na:• biznesowe – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. obecna sytuacja w branży, progno-

zowana sytuacja w branży, obecny popyt, prognozowany popyt, zachowania konsumentów na rynku, segmenty rynkowe,

• polityczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska, prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy,

• ekonomiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów,

• społeczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mo-bilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia,

• technologiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój, nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii.

Analiza PESTEL dzieli otoczenie dalsze firmy na:• polityczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. przepisy prawa, ochrona środowiska,

prawo podatkowe, prawo pracy, stabilność władzy,• ekonomiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. koniunktura gospodarcza, stopy

procentowe, inflacja, bezrobocie, koszt energii, poziom dochodów,• społeczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. demografia, poziom dochodów, mo-

bilność ludności, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia,• technologiczne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. wydatki na badania i rozwój,

nowe odkrycia, trendy technologiczne, szybkość transferu technologii, wiek technologii,• środowiskowe – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. inicjatywy rządowe i samorzą-

dowe z zakresu ochrony środowiska, podpisane układy międzynarodowe, nastawienie klienta do ochrony środowiska,

• prawne – skoncentrowane na takich czynnikach jak np. regulacje prawne dotyczące działal-ności, przepisy regulujące działalność, przepisy regulujące działanie BHP, przepisy dotyczące związków zawodowych, prawo cywilne, planowane i obecne zmiany prawa.

38


ANALIZA PEST/BPEST/PESTEL – SPOSÓB WYPEŁNIENIA

Sposób sporządzania powyższych analiz zostanie przedstawiony na podstawie analizy PEST. W celu sporządzenia analizy PEST należy:

1. Wybrać z obszarów otoczenia tj. politycznego, ekonomicznego, społecznego, technologicznego czynniki podlegające analizie. Są to te czynniki, które mają/mogą mieć wpływ na funkcjonowa-nie firmy.

2. Określić siłę wpływu danego czynnika na firmę. Można to zrobić posługując się skalą punktową np. 1-5, przy czym należy przyjąć jako kryterium siłę wpływu danego czynnika na firmę, wtedy 1 będzie oznaczała bardzo niski wpływ, a 5 będzie oznaczała, że czynnik ma bardzo duży wpływ na firmę.

Określenie wpływu danego czynnika na firmę można zrobić w postaci tabeli. Oceny należy dokonać dla wszystkich czynników wchodzących w skład analizy (polityczne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne). Poniżej przedstawiono przykład dla czynnika ekonomicznego.

Istotne, z punktu widzenia planu strategicznego, jest wskazanie szans i zagrożeń wynikających z przeprowa-dzonej analizy. W powyższym przypadku do szans należy zaliczyć obniżający się koszt kapitału, który można wykorzystać do dokonywania działań inwestycyjnych. Natomiast głównym zagrożeniem dla firmy są rosnące koszty pracy, energii elektrycznej i potencjalne problemy z pozyskiwaniem pracowników do pracy.

ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA1. W celu opracowania analizy PEST/BPEST/PESTEL wypełnij arkusz Excel o nazwie Analiza (B)

PEST(EL).2. Wyciągnij wnioski.

Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza makrootoczenia.Po sporządzeniu analizy PEST/BPEST/PESTEL przejdź do ANALIZY 2 – ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Obszar otoczenia: ekonomiczneLp. Czynnik Charakterystyka Ocena1. Koniunktura gospodarcza Poprawa koniunktury gospodarczej wpływa w sposób korzyst-

ny na sprzedaż produktów firmy na rynku.5

2. Bezrobocie Poziom bezrobocia wykazuje w ostatnich trzech latach ten-dencję malejącą. Może on mieć wpływ na problemy z pozyski-waniem pracowników przez firmę.

2

3. Poziom dochodów Poziom dochodów społeczeństwa stale wzrasta, co jest przede wszystkim wynikiem spadku bezrobocia. Ponadto do-strzegalny jest wzrost kosztów pracy.

2

4. Stopy procentowe Spadek stóp procentowych w korzystny sposób wpływa na koszt pozyskania finansowania na potrzeby działań inwesty-cyjnych.

4

5. Inflacja Od kilku lat poziom inflacji utrzymuje się na zbliżonym, porów-nywalnym poziomie i w związku z tym nie powinna ona mieć znaczącego wpływu na funkcjonowanie firmy.

1

6. Koszt energii Koszty energii z roku na rok ulegały wzrostowi, co w sposób negatywny może wpływać na koszty produkcji.

2

Średnia ocena 2,6

Podsumowanie: Uzyskana ocena na poziomie 2,6 w pięciostopniowej skali świadczy o przeciętnym wpływie środowiska ekonomicznego dla realizacji celów rozwojowych firmy, co oznacza konieczność wzmożonej czuj-ności finansowej i uwzględnienia potencjalnie niebezpiecznych zmian otoczenia w tworzonej strategii.


39

3.2. ANALIZA 2- ANALIZA KONKURENCJI I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ (obowiązkowa)

Analiza otoczenia konkurencyjnego firmy ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytania:• Jacy są główni konkurenci firmy na rynku?• Jak zmienia się pozycja konkurentów firmy na rynku?• Jakie strategie i założenia mają konkurenci?• Jakie produkty/usługi z punktu widzenia jakości i ceny mają konkurenci?• Jakie są słabe i mocne strony konkurentów?

Do analizy stosuje się między innymi następujące narzędzia:• analiza Portera − rekomendowane dla MŚP,• analiza profilu ekonomicznego sektora.

Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Na potrzeby sporządzenia planu strategicznego wystarczy, że wybierzesz jedną ze wskazanych powyżej metod.

Schemat postępowania w powiązaniu z ETAPEM 1:


Wybór metody realizacji ANALIZY KONKURENCJII PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

w ramach ETAPU 2.

Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 do opracowania analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej przy pomocy wybra-nej metody (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego

sektora).

Przeniesienie sporządzonej analizy wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STATEGICZNY) do pozycji: 4. Diagnoza

strategiczna potencjału otoczenia: analiza konkurencji i prze-wagi konkurencyjnej.

40


Poniżej przedstawiono charakterystykę każdej z dwóch metod wraz z arkuszem do wypełnienia.

ANALIZA PORTERA– CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA

Analiza Portera obejmuje analizę sektora działalności poprzez ocenę pięciu czynników tj.:1. siły oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora,2. siły oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora,3. groźby pojawienia się nowych producentów/usługodawców,4. groźby pojawienia się nowych substytutów,5. natężenia walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im:1. silniejsza jest presja ze strony dostawców i nabywców,2. większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów/usługodawców lub pojawienie

się na rynku substytutów,3. ostrzejsza jest rywalizacja między producentami/usługodawcami w ramach sektora.

W celu przeprowadzenia analizy należy ocenić następujące czynniki:1. Z perspektywy siły oddziaływania nabywców oraz dostawców, między innymi takie, jak:

a. koncentracja dostawców i nabywców – im większa koncentracja dostawców lub nabyw-ców, tym większa jest ich siła względem firmy (czyli jeśli jest ich niewielu, jesteśmy w więk-szym stopniu skazani na ich usługi),

b. koszt zmiany dostawcy/nabywcy – może powodować konieczność poniesienia konkret-nych kosztów lub utraty jakości produktu lub usługi.

c. Możliwość bycia przejętym przez dostawcę lub odbiorcę, np. przejęcie przez supermarket mniejszego sklepu.

2. Z perspektywy zagrożenia pojawieniem się na rynku nowych produktów konieczne jest określe-nie barier wejścia na rynek, które zależą między innymi od następujących czynników:a. ekonomii skali – stanowi minimalną wielkość produkcji/liczbę świadczonych usług, zapew-

niającą opłacalność,b. kapitałochłonności – czyli kosztów niezbędnych do poniesienia w celu uruchomienia dzia-

łalności,c. dostępu do kanałów dystrybucji – czyli kosztu, który należy ponieść aby móc sprzedawać

produkt lub świadczyć usługę,d. prawnych – czyli ograniczeń natury prawnej takich jak: pozwolenia, koncesje, licencje itp.,e. dostępu do źródeł zaopatrzenia – w przypadku, gdy w sektorze panuje równowaga i do-

tychczas istniejące w sektorze firmy kontrolują źródła zaopatrzenia, a te osiągają optymalny poziom sprzedaży, nowemu konkurentowi może być trudno pozyskać materiały czy surowce w odpowiednich cenach i dobrej jakości.

3. Z perspektywy zagrożenia pojawieniem się na rynku substytutów produktów konieczne jest okre-ślenie między innymi następujących czynników:a. wielkości sektora i dynamiki jego wzrostu – im większy i rozwojowy jest sektor, tym bar-

dziej należy się spodziewać większej liczby substytutów,b. zyskowności sektora – w sektorach o wysokiej zyskowności występuje większe zagrożenie

pojawienia się produktów/usług substytucyjnych,c. barier wejścia do sektora – im bariery są mniejsze, tym większe jest ryzyko pojawienia się

produktów/usług substytucyjnych,d. zastępowalności produktów/usług przez substytuty – im większy stopień zgodności sub-

stytutu z oryginalnym produktem/usługą, tym większe zagrożenie dla firmy.


41

4. Stopień rywalizacji między przedsiębiorstwami w sektorze może być uzależniony od następują-cych czynników:a. stopnia koncentracji sektora i liczby konkurentów – w sektorze, w którym jest mało kon-

kurentów rywalizacja jest mniejsza, niż w tym, w którym liczba konkurentów jest znacząca,b. stopy wzrostu sektora – na wzrostowym rynku firmy nie ma ostrej walki konkurencyjnej,

gdyż firmy są w stanie znaleźć swój wycinek rynku, z kolei na rynku, który rozwija się powoli, firmy walczą o zwiększanie udziału rynkowego i konkurencja się zaostrza,

c. barier wyjścia – wysokie bariery wyjścia utrudniają wyjście z sektora, co przyczynia się do pozostania w nim firmy, pomimo niesprzyjających warunków. Konieczność pozostania w bran-ży przez firmy przyczynia się do obniżania rentowności sektora i zaostrzania walki konkuren-cyjnej.

Przeprowadzenie analizy pozwala na ocenę atrakcyjności sektora, w ramach której identyfikowane są także szanse i zagrożenia, które mogą zostać wykorzystane w ramach analizy SWOT.

SŁOWNICZEK

Ekonomia skali – korzyści wynikające ze zwiększenia produkcji/liczby świadczonych usług (obniżenie kosz-tów wynikające ze zwiększenia skali działalności obejmującej produkcję wyrobów lub świadczenie usług).

Kapitałochłonność – stanowi relację pomiędzy ilością kapitału niezbędną do uzyskania określonego efektu gospodarczego, a wielkością tego efektu.

Kanał dystrybucji – układ wzajemnie zależnych organizacji zaangażowanych w udostępnienie produktu lub usługi konsumentom lub odbiorcom przemysłowym.

Substytuty – to towary i usługi spełniające podobne bądź pokrywające się funkcje. Mają podobne zastosowa-nie i podobne właściwości np. masło i margaryna.

42


ANALIZA PORTERA – SPOSÓB WYPEŁNIENIA

Poniżej zaprezentowano analizę Portera uwzględniającą czynniki niezbędne do prawidłowej oceny otoczenia organizacji. Dobór kryteriów oceny w ramach czynników ustalany jest indywidualnie przez zespół roboczy sporządzający analizę. Przedmiotem analizy mikrootoczenia firmy XYZ będą następujące obszary:

• siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora,• siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora,• groźba pojawienia się nowych producentów/usługodawców,• groźba pojawienia się nowych substytutów,• natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.

1. Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:a. Koncentracja dostawców – w chwili obecnej firma ma trzech głównych dostawców. 95%

dostaw pochodzi z jednej firmy, pozostała część od dwóch producentów z Włoch i Niemiec. Taka koncentracja dostawców wpływa niekorzystnie na sytuację firmy, ponieważ w przypadku przerwania dostaw może ona mieć problemy z prowadzeniem działalności.

b. Koszt zmiany dostawcy – firma jest uzależniona od dostaw jednego produktu pochodzące-go od niewielu dostawców. Jest to sytuacja niekorzystna, może skutkować wykorzystaniem wysokiej siły przetargowej przez producentów.

c. Możliwość bycia przejętym przez dostawcę – na dzień dzisiejszy groźbę integracji można określić na niezbyt wysoką. Produkcja firmy ma charakter pracochłonny i wymagający dużych nakładów na pracowników robotniczych. Ciągły wzrost płac w Polsce i spadek bezrobocia powodują, iż Polska staje się mniej atrakcyjną lokalizacją dla tego typu przedsięwzięć.

2. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:a. Koncentracja nabywców – generalnie duzi kupcy mają bardzo dużą przewagę nad firmą.

Często odbiorcy dyktują swoje warunki (cena, dostęp do sklepów detalicznych), co zdecydo-wanie ogranicza możliwości w wyborze partnera oraz zasad współpracy. Uzależniają firmę od własnych zachowań, co w momencie pojawienia się tańszych produktów oferujących wyż-sze zyski powoduje ryzyko utraty najważniejszych kanałów dystrybucyjnych w bardzo krótkim czasie.

b. Koszt zmiany nabywcy – koszt zmiany nabywcy jest bardzo wysoki, z uwagi na dostarczanie produktu do masowego odbiorcy.

c. Możliwość bycia przejętym przez odbiorcę – biorąc pod uwagę obecną charakterystykę struktury własności firmy (firma rodzinna) groźba przejęcia wydaje się być niewielka.

3. Groźba pojawienia się nowych producentów/usługodawców:a. Ekonomia skali – jest to bardzo poważna bariera dla firm, które chcą wejść na rynek, na

którym operuje firma. Jest to produkcja masowa, oczywiste są więc istniejące ekonomie skali. Dotyczy to przede wszystkim kosztów zakupu maszyn, zakupu surowców, obsługi technicznej i dystrybucji.

b. Kapitałochłonność – ze względu na wysokie koszty rozpoczęcia działalności stanowią one skuteczną przeszkodę dla innych firm. Do rozpoczęcia produkcji niezbędne są drogie maszy-ny (1 mln zł za sztukę) o odpowiednich wymiarach i spełniających normy środowiskowe.

c. Dostęp do kanałów dystrybucji – efektywna dystrybucja jest kluczem do sukcesu dla firm z branży, które nie posiadają własnych hurtowni. Hurtownicy i duże sieci handlowe dominują jako kanały dystrybucji. Dostęp do dystrybucji nie stanowi poważnej przeszkody dla nowych graczy na rynku i nie może zapewniać firmie ochrony przed nowymi konkurentami.


43

d. Czynniki prawne – brak ograniczeń prawnych regulujących prowadzenie działalności w bran-ży stwarza ryzyko pojawienia się nowych konkurentów.

e. Dostęp do źródeł zaopatrzenia – dostęp do surowców na rynku jest szeroki i nie stanowi ograniczenia.

4. Groźba pojawienia się nowych substytutów:a. Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu – sektor jest w wysokiej fazie dojrzałości, co

zwraca zainteresowanie chińskich producentów oferujących substytuty.b. Zyskowność sektora – specyfika produktów oferowanych na rynku pozwala na uzyskiwanie

wysokich marż, co przyczynia się do poszukiwania produktów substytucyjnych, pozwalają-cych na wyeliminowanie dotychczasowych liderów.

c. Bariery wejścia do sektora – bariery wejścia do sektora dotyczą wyłącznie nakładów nie-zbędnych na rozpoczęcie działalności, nie występują formalne ograniczenia rozpoczęcia działalności, co może stanowić ryzyko pojawienia się substytutów.

d. Zastępowalność produktów/usług przez substytuty – w chwili obecnej kupujący bardzo szybko rezygnują z jednych produktów na korzyść innych. Częste zmiany wywołane są tren-dami w branży. W segmencie, w którym działa firma o decyzji zakupu decyduje cena i to w przypadku klientów indywidualnych, jak i biznesowych (najpierw definiowany jest zakres cenowy później wzór produktu).

5. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora:a. Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów – biorąc pod uwagę fazę życia pro-

duktu, zmniejszający się rynek powoduje w swojej pierwszej fazie przeniesienie przewagi konkurencyjnej z różnicowania na cenę, w drugiej wycofanie się z rynku najsłabszych przed-siębiorstw, a w trzeciej koncentrację pozostałych graczy. Taka sytuacja panuje obecnie na rynku, na którym funkcjonuje firma. Ponadto sytuację pogarsza pojawianie się produktów sub-stytucyjnych.

b. Stopa wzrostu sektora – sektor jest w wysokiej fazie dojrzałości, co zwraca zainteresowanie chińskich producentów oferujących substytuty.

c. Bariery wyjścia – koszty związane z wyjściem z branży są wysokie. Spowodowane jest to wysokimi nakładami inwestycyjnymi dokonanymi w ciągu kilku ostatnich lat.

44


ARKUSZ DO WYPEŁNIENIAW celu opracowania analizy Portera dokonaj analizy zagadnień wskazanych w tabeli poniżej zgodnie z powyż-szym przykładem. Kryteria wchodzące w skład 5 analizowanych czynników możesz dopasować indywidualnie do swojej firmy.

Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:Kryteria CharakterystykaKoncentracja dostawców

Koszt zmiany dostawcy

Możliwość bycia przejętym przez dostawcę

Inne?

Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:Kryteria CharakterystykaKoncentracja dostawców



Inne?


45

Czynnik: Groźba pojawienia się nowych producentów/usługodawcówKryteria CharakterystykaEkonomia skali

Kapitałochłonność

Dostęp do kanałów dystrybucji

Czynniki prawne

Dostęp do źródeł zaopatrzenia

Inne?

Czynnik: Groźba pojawienia się nowych substytutówKryteria CharakterystykaWielkość sektora i dynamika jego wzrostu

Zyskowność sektora

Bariery wejścia do sektora

Zastępowalność produktów przez substytuty

Inne?

46


Czynnik: Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektoraKryteria CharakterystykaStopień koncentracji sektorai liczba konkurentów

Stopa wzrostu sektora

Bariery wyjścia

Inne?

Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza stra-tegiczna potencjału otoczenia: analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej.

ANALIZA PROFILU EKONOMICZNEGO SEKTORA– CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA

Metodą uzupełniającą model analizy Portera jest ekonomiczny profil sektora. Aby ją przeprowadzić, należy zidentyfikować dane dotyczące sektora wg następujących cech:

• rozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży np. 20 milionów sztuk, 1 mld zł,

• zakres konkurowania geograficznego pomiędzy uczestnikami rynku np. walka konkurencyj-na występuje na rynku krajowym,

• stopa wzrostu rynku % np. rynek wzrasta corocznie o 10%,• liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku np. na rynku konkuruje ze sobą 10

konkurentów, z czego dwóch posiada udział w rynku około 20%, reszta posiada mniejszy udział w rynku,

• liczba nabywców i ich wielkość np. na rynku krajowym jest około 5 milionów klientów, do któ-rych należą klienci indywidualni,

• wysokość barier wejścia i wyjścia np. wysokie kapitałowe bariery wejścia (zakup drogich ma-szyn), w związku z tym również wysokie bariery wyjścia,

• cykl życia technologii i produktów/usług np. cykl życia technologii wynosi około 15 lat, pro-duktów około 8 lat,

• zróżnicowanie produktów/usług firm np. niewielkie zróżnicowanie, produkty wysoce standar-dowe (masowe),

• występowanie ekonomii skali np. produkcja masowa, co oznacza wysokie efekty skali, • wymagań kapitałowych np. wysokie koszty do poniesienia przez firmę z uwagi na konieczność

zakupu maszyn niezbędnych do prowadzenia działalności, • rentowności sektora np. rentowność na poziomie 10% wśród liderów rynku,• możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostawcę) i w tył (moż-

liwość bycia przejętym przez odbiorcę) np. występuje niskie prawdopodobieństwo przejęcia przez hurtownika lub przez odbiorcę produktu,

• występowanie efektu uczenia się np. z uwagi na wysoką standaryzację efekt doświadczenia ma niewielkie znaczenie w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej.


47

Czynnik: Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektoraKryteria CharakterystykaRozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży

Zakres konkurowania geograficznego pomię-dzy uczestnikami rynku

Stopa wzrostu rynku %

Liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku

Liczba nabywców i ich wielkość

Wysokość barier wejścia i wyjścia

Cykl życia technologii i produktów/usług

Zróżnicowanie produktów/usług firm

Występowanie ekonomii skali

Wymagania kapitałowe

Rentowność sektora

Możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostawcę) i w tył (możliwość bycia przejętym przez odbiorcę)

Występowanie efektu uczenia się

ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA

W celu opracowania analizy profilu ekonomicznego sektora należy wypełnić poniższą tabelę zgodnie z przy-kładem powyżej.

Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 4 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej.

Po sporządzeniu analiz analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej przejdź do ANALIZY3 – ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY

48


3.3. ANALIZA 3- ANALIZA POZYCJI STRATEGICZNEJ FIRMY (opcjonalna)

Końcowym etapem analizy strategicznej firmy jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki ze-wnętrzne i wewnętrzne. Do określenia pozycji strategicznej firmy wykorzystuje się wnioski z przeprowadzonej analizy biznesowej, analizy makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. Do kluczowych narzędzi zalicza się:

• Macierz BCG, Macierz McKinseya (metody portfelowe),• Analizę SPACE.

Wybór narzędzia uzależniony jest od specyfiki danej firmy. Na potrzeby sporządzenia planu strategicznego wystarczy, że wybierzesz jedną ze wskazanych powyżej metod, jednak rekomendowane jest wykorzystanie analizy SPACE i jednej z metod portfelowych.


Opracowano analizę KONKURENCJI I PRZEWAGIKONKURENCYJNEJ w ramach ETAPU 2.

Wykorzystanie wniosków z ETAPU 1 i analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej do analizy pozycji strategicznej firmy przy wykorzystaniu wybranych metod portfelowych

i analizy SPACE .

Przeniesienie sporządzonej analizy wraz z wnioskami do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 5.Założenia

strategicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej.


49

MACIERZ BCG – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA

Macierz umożliwia przeprowadzenie oceny produktów/usług firmy z punktu widzenia następujących kryteriów:• Wzrostu rynku, czyli tempa, z jakim wzrasta rocznie popyt na produkt/usługę (najczęściej przyj-

muje się przeciętny roczny wzrost sprzedaży).• Względnego udziału w rynku mierzonego jako udział w rynku badanej firmy, w relacji do lidera

rynkowego.

Do sporządzenia macierzy niezbędne jest zgromadzenie informacji zgodnie z tabelą:

Następnie należy nanieść wyniki na macierz:

Produkty firmy znalazły się w części macierzy oznaczonej jako „psy”.

Produkt/Usługa Względny udziałw rynku

Wzrost rynku (%) Przychodyze sprzedaży (mln zł)

Udział w rynku (%) Udział w rynkunajwiększegokonkurenta (%)

Produkt nr 1 0,5 3% 20 10% 20%Produkt nr 2 0,8 2% 30 8% 10%Produkt nr 3 0,9 4% 15 7% 8%

WZROST RYNKU

UD

ZIA

Ł W

RYN

KU

Macierz BCG

2,0 1,6 1,2 0,8 0,4 0,0

0%

4%

8%

12%

16%

20%Gwiazdy

Dojne krowy

Produkt nr 3

Produkt nr 1

Produkt nr 2

Psy

Znaki zapytania

50


Biorąc pod uwagę powyższe informacje każdy z wyrobów/usług firmy można ulokować w jednym z czterech pól macierzy, przy czym produkty/usługi, które znajdą się w określonym polu macierzy mają swoją charakterystykę:

• dojne krowy – produkty/usługi, które finansują pozostałe wyroby/usługi. Wzrost rynku jest niski, produkty/usług posiadają duży udział w rynku i silną pozycję,

• gwiazdy – jest to kategoria produktów/usług, które wymagają jeszcze nakładów finansowych, nie przynoszą nadwyżki, ale uzyskuje się już z nich znaczne przychody. Wzrost rynku jest szyb-ki, produkt/usługa jest konkurencyjny i rozwojowy a inwestycja w niniejszy produkt/usługę daje gwarancję zysków,

• znaki zapytania – są to produkty/usługi o deficytowym charakterze. Mają stosunkowo niski udział w rynku, przy czym charakteryzują się wysoką dynamiką i przy odpowiednim doinwesto-waniu mogą stać się gwiazdami,

• psy – są to produkty/usługi nierozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty/usługi mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują zysków.

Poniżej zaprezentowano ujęcie produktów/usług w ramach macierzy oraz możliwe strategie zachowań:

Z powyższego schematu wynikają wskazówki dotyczące strategii postępowania dla przedsiębiorcy w odniesieniu do portfela produktowego/usług:

• Zainwestuj nadwyżkę środków, którą uzyskasz z dojnych krów w znaki zapytania, aby zrobić z nich gwiazdy.

• Wyeliminuj znaki zapytania o słabych perspektywach, aby nie koncentrować się na zbędnych obszarach inwestycyjnych.

• Wycofaj z rynku psy lub zaprzestań inwestycji w niniejsze produkty/usługi.• Staraj się dbać o dojne krowy aby maksymalnie długo przynosiły zyski.

ARKUSZ DO WYPEŁNIENIAW celu opracowania analizy BCG wypełnij arkusz Excel o nazwie Macierz BCG.Wyciągnij wnioski – wybierz strategię postępowania.

Przenieś opracowaną analizę do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 5 (założenia strategicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej).

Gwiazdy

• wysoka rentowność• znaczące potrzeby finansowe

Znaki zapytania

• niska rentowność• wysokie wymagania finansowe

Dojne krowy

• wysoka rentowność• niskie wymagania finansowe

Psy

• niska rentowność• niskie wymagania finansowe

Próba zamiany w gwiazdy

Inw

estu

j

Likwiduj

Likwiduj


51

MACIERZ MCKINSEYA – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIAMacierz McKinseya ma na celu wsparcie firmy w określeniu zmiennych opisujących czynniki sukcesu rynko-wego firmy, takich jak atrakcyjność rynku i pozycja konkurencyjna firmy na danym rynku. Dotyczy ona przede wszystkim firmy, która funkcjonuje na różnych rynkach i chce wybrać ten, na którym powinna się skoncentro-wać. Analizę przeprowadza się dla różnych rynków.

Konstrukcja macierzy oparta jest na dwóch założeniach:1. Firma powinna funkcjonować na rynku o większej atrakcyjności, natomiast eliminować produkty/

usługi z rynków o mniejszej atrakcyjności.2. Firma powinna inwestować w produkty/usługi o mocnej pozycji konkurencyjnej, natomiast wyco-

fać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Do najczęściej wykorzystywanych czynników do oceny atrakcyjności rynku zalicza się: wielkość rynku, tempo wzrostu rynku, innowacyjność rynku, substytucyjność produktów/usług, nasilenie konkurencji, sezono-wość, wymagania kapitałowe.

Do najczęściej wykorzystywanych czynników charakteryzujących pozycję konkurencyjną zalicza się: udział w rynku, rentowność działalności, innowacyjność, know-how, potencjał marketingowy, jakość zarządza-nia.

MACIERZ MCKINSEYA – SPOSÓB WYPEŁNIENIAW trakcie sporządzania analizy możesz wykorzystać wnioski np. z analizy BCG, analizy otoczenia konkuren-cyjnego. W celu sporządzenia macierzy należy:

1. Zidentyfikować i ocenić czynniki atrakcyjności rynków, na których funkcjonuje firma (możesz wykorzystać najczęściej wykorzystywane czynniki). Określ wagę czynnika – waga definiuje zna-czenie danego czynnika dla atrakcyjności rynku (wagi nadane wszystkim czynnikom muszą su-mować się do 1). Określ ocenę czynnika – ocena stanowi siłę wpływu danego czynnika. Poniżej przedstawiono przykład dla jednego rynku.

Ocena atrakcyjności rynku

Waga definiuje znaczenie danego czynnika dla atrakcyjności rynku, natomiast ocena – siłę wpływu danej wagi. Na powyższym przykładzie ocena jest powyżej średniej (w skali 1-5), czyli atrakcyjność rynku jest wysoka (w skali: niska, średnia, wysoka). W przypadku kolejnych ocen – im wyższa ocena, tym bardziej atrakcyjny rynek dla firmy. Czyli zgodnie z powyższym założeniem, firma powinna eliminować produkty z rynków o niższej atrakcyjności.

Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona [Waga x Ocena]

1. Wielkość rynku 0,15 3 0,452. Tempo wzrostu rynku 0,20 3 0,63. Innowacyjność rynku 0,10 5 0,54. Substytucyjność produktów/usług 0,10 3 0,35. Nasilenie konkurencji 0,15 5 0,756. Sezonowość 0,15 3 0,45

7. Wymagania kapitałowe 0,15 4 0,6Suma 1 Suma 3,65

52


2. Zidentyfikować i ocenić czynniki sukcesu firmy na rynkach (ocena pozycji konkurencyjnej). Określ wagę czynnika – waga definiuje znaczenie danego czynnika dla pozycji konkurencyjnej (wagi wszystkich czynników powinny sumować się do 1). Określ ocenę czynnika – ocena stano-wi siłę wpływu danego czynnika. Poniżej przedstawiono przykład dla jednego rynku.

Ocena pozycji konkurencyjnej

Waga definiuje znaczenie danego czynnika pozycji konkurencyjnej, natomiast ocena – siłę wpływu danej wagi. Na przykładzie powyżej ocena jest powyżej średniej (w skali 1-5), czyli pozycja konkurencyjna firmy jest wyso-ka (w skali: niska, średnia, wysoka).

3. Nanieść pozycję na macierz McKinseya

Macierz McKinseya


1. Udział w rynku 0,15 3 0,45

2. Rentowność działalności 0,20 4 0,8

3. Innowacyjność 0,10 4 0,4

4. Know-how 0,10 4 0,4

5. Potencjał marketingowy 0,25 5 1,25

6. Jakość zarządzania 0,2 3 0,6

Suma 1 Suma 3,9

Atrakcyjność rynkuPozycja konkurencyjna Wysoka Średnia Niska

Wysoka Wynik analizy 1ŚredniaNiska


53

4. Wyciągnąć wnioski co do strategii dla poszczególnych rynków (działalności firmy na rynkach) zgodnie z poniższą matrycą.

Matryca strategii wynikających z macierzy McKinseya

ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA

W celu sporządzenia macierzy McKinseya:1. W celu opracowania analizy McKinseya wypełnij arkusz Excel o nazwie Macierz McKinseya.2. Wyciągnij wnioski – wybierz strategię postępowania.

Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 4 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 5. Założenia strate-gicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej.

Atrakcyjność rynkuPozycja konkurencyjna Wysoka Średnia Niska

Wysoka Obrona pozycji konku-rencyjnej:1. Firma powinna inwesto-wać w działania o charakte-rze rozwojowym2. Firma powinna dążyć do utrzymania przewagi konkurencyjnej

Inwestować w celu rozwoju1. Firma powinna atakować dotychczasowych liderów rynkowych2. Firma powinna tworzyć nowe rozwiązania wykorzy-stując przewagę konku-rencyjną3. Firma powinna inwesto-wać we wrażliwe obszary działalności

Inwestować w wybrane obszary:1. Firma powinna się spe-cjalizować w obszarach na których posiada przewagę konkurencyjną2. Firma powinna poszuki-wać dróg przezwyciężania słabych stron3. Firma powinna wycofać się z rynku w przypadku braku perspektyw długo-okresowego wzrostu

Średnia Inwestować w wybrane obszary1.Firma powinna inwesto-wać w najbardziej perspek-tywiczne obszary rynku2. Firma powinna rozwijać posiadany potencjał celem przeciwstawienia się kon-kurencji3. Firma powinna popra-wiać wydajność i rentowność

Weryfikacja i selekcja po-szczególnych działalno-ści pod kątem osiągania dochodów1. Firma powinna kon-centrować inwestycje na obszarach, o niskim ryzyku i zadowalających zyskach2. Firma powinna bronić obecnej pozycji konkuren-cyjnej

Ekspansja lub ogranicza-nie działań1. Firma powinna poszuki-wać możliwości ekspansji przy niskim ryzyku i inwe-stycjach lub ograniczać skalę działalności

Niska Zmiana kierunków dzia-łalności1.Firma powinna koncen-trować się na niszach, dokonywać specjalizacji2. Firma powinna poszuki-wać firm do przejęcia

Koncentracja na genero-waniu zysków1. Firma powinna bronić dotychczasowej pozycji na zyskownych obszarach2. Firma powinna minimali-zować inwestycje3. Firma powinna udo-skonalać dotychczasowe rozwiązania produktowe/usługowe

Wycofanie się1. Firma powinna mini-malizować koszty stałe i inwestycje2. Firma powinna rozważyć sprzedaż działalności w szczycie wartości

54


ANALIZA SPACE – CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIAAnaliza SPACE jest metodą pozwalającą na wyznaczenie przez firmę strategii konkurowania w oparciu o kry-teria uwzględniające wewnętrzne i zewnętrzne czynniki wpływające na konkurowanie na rynku. Analiza SPA-CE polega na zbadaniu siły firmy w 4 obszarach:

• siła finansowa przedsiębiorstwa,• pozycja konkurencyjna,• siły rynku (sektora),• stabilności otoczenia.

Analizując powyższe obszary można wziąć pod uwagę:• w ramach siły finansowej firmy:

- wskaźnik stopy zysku, - rentowność kapitału, - stabilność zysku, - płynność finansowa, - zadłużenie, - relację kapitał wymagany/dostępny, - ryzyko operacyjne.

• w ramach pozycji konkurencyjnej: - rynek i jego zasięg, - udział firmy w rynku, - strukturę asortymentową sprzedaży, - możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów, - lojalność klientów.

• w ramach siły rynku (sektora): - konkurencję na rynku, - fazę cyklu życia branży lub sektora, - społeczną atrakcyjność sektora, - długość życia branży lub sektora działalności, - strukturę zastosowań w innych sektorach działalności.

• w ramach stabilności otoczenia: - etap rozwoju sektora, - innowacyjność produktową i marketingową, - uzależnienie branży od koniunktury, - stabilność zysku, - konkurencyjność w sektorze.

Analiza czynników może obejmować odmienne czynniki od powyżej wskazanych, w zależności od specyfiki badanej firmy. Podsumowaniem analizy SPACE jest macierz, która wskazuje zalecaną strategię wynikającą z oceny punk-towej tj.:

• agresywną – dotyczy ona sytuacji gdy dominują siła finansowa firmy oraz siła rynku (sektora). Oznacza to, że firma jest stosunkowo mocna finansowo i ma co najmniej konkurencyjną pozycję w branży, dlatego też strategia firmy powinna być skoncentrowana na wybranych obszarach rynkowych,

• konserwatywną – dotyczy ona sytuacji gdy występuje wysoka stabilność otoczenia oraz duża siła konkurencyjna. Firma działając w średnio atrakcyjnym obszarze rynku nie jest jego liderem. Zalecana jest penetracja rynku lub cierpliwe oczekiwanie na okazję rozwojową,

• defensywną – firma w mało atrakcyjnym obszarze rynku zajmuje niską pozycję, w dodatku ma niską kondycję finansową. W tym przypadku firma powinna szukać oszczędności, redukować koszty działalności, ewentualnie zmienić branżę,

• konkurencyjną – firma posiada słabą pozycję finansową, rynek jest atrakcyjny lecz mało stabil-ny, ale firma posiada przewagę konkurencyjną w stosunku do konkurentów. Oznacza to, że firma powinna w większym stopniu zaangażować się w działania na obecnym rynku.


55

ANALIZA SPACE – SPOSÓB WYPEŁNIENIAW celu sporządzenia macierzy należy:

1. zidentyfikować czynniki oceny w każdym z 4 obszarów możesz wykorzystać najczęściej wyko-rzystywane czynniki),

2. dokonać oceny obszarów: siła finansowa przedsiębiorstwa, przewaga konkurencyjna, siła sek-tora, stabilność otoczenia. Waga definiuje znaczenie danego czynnika dla danego obszaru. In-tensywność indykatorów szacuje się według umownej sześciopunktowej skali, przy czym dla siły sektora i potencjału finansowego wartość 1 stanowi ocenę najniższą, a 6 najwyższą, natomiast dla stabilności otoczenia i pozycji konkurencyjnej (-6) jest oceną najniższą, a (-1) najwyższą.

Ocena siły finansowej przedsiębiorstwa

Ocena pozycja konkurencyjnej

Ocena siły sektora


1. Wskaźnik stopy zysku 0,15 2 0,3

2. Rentowność kapitału 0,1 2 0,2

3. Stabilność zysku 0,1 1 0,1

4. Płynność finansowa 0,2 4 0,8

5. Zadłużenie 0,1 4 0,4

6. Relacje kapitał wymagany/dostępny 0,1 4 0,4

7. Ryzyko operacyjne 0,25 2 0,5

Suma 1 Suma 2,7

Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [-1; -6] Ocena ważona [Waga x Ocena]

1. Rynek i jego zasięg 0,15 -6 -0,9

2. Udział przedsiębiorstwa w rynku 0,15 -2 -0,3

3. Struktura asortymentowa sprzedaży 0,3 -4 -1,2

4. Możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów

0,3 -4 -1,2

5. Lojalność klientów 0,1 -3 -0,3

Suma 1 Suma -3,9


1. Konkurencja w sektorze 0,2 2 0,4

2. Faza cyklu życia branży lub sektora 0,2 2 0,4

3. Społeczna atrakcyjność sektora 0,2 2 0,4

4. Długość życia branży lub sektora działalności 0,2 6 1,2

5. Struktura zastosowań w innych sektorach dzia-łalności

0,2 1 0,2

Suma 1 Suma 2,2

56


Ocena stabilności otoczenia

3. dokonaj wyboru strategii na podstawie wyników analizy – wynik analizy prezentuje poniższy rysunek.

Prezentacja graficzna analizy SPACE

Zgodnie z zaprezentowanym wynikiem analizy firma znajduje się w defensywnej pozycji strategicznej. Ozna-cza to, że w mało atrakcyjnym obszarze rynku zajmuje niską pozycję, w dodatku ma niską kondycję finansową. W tym przypadku firma powinna szukać oszczędności, redukować koszty działalności, ewentualnie zmienić branżę.

ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA1. W celu opracowania analizy SPACE wypełnij arkusz Excel o nazwie Analiza SPACE.2. Wyciągnij wnioski – wybierz strategię postępowania.

Przenieś wyniki opracowanej analizy do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) do punktu 5.Założenia stra-tegicznego rozwoju: analiza pozycji strategicznej.

Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [- 1; -6] Ocena ważona [Waga x Ocena]

1. Etap rozwoju sektora 0,2 -4 -0,8

2. Innowacyjność produktowa i marketingowa 0,2 -4 -0,8

3. Uzależnienie branży od koniunktury 0,2 -4 -0,8

4. Stabilność zysku 0,2 -3 -0,6

5. Konkurencyjność w sektorze 0,2 -4 -0,8

Suma 1 Suma -3,8

Pozycja konkurencyjna (-3,9) Siła sektora (2,2)

(-1,2; -1,7)

Potencjał finansowy (2,7)

Pozycja strategicznaKONSERWATYWNA

Pozycja strategicznaDEFENSYWNA

Pozycja strategicznaKONKURENCYJNA

Pozycja strategicznaAGRESYWNA

stabilność otoczenia (-3,8)


57


Etap 3

4. ETAP 3 - ANALIZA SWOTAnaliza SWOT stanowi jedno z podstawowych narzędzi zarządzania strategicznego. Ma ona na celu identyfi-kację w jakim stopniu obecne silne i słabe strony, wynikające z wnętrza firmy, będą się zmieniać pod wpływem zmian zachodzących w jej otoczeniu. W celu sporządzenia analizy SWOT należy:

1. Zidentyfikować czynniki mające wpływ na firmę w podziale na cztery grupy:a. Mocne strony firmy – czynniki wynikające z wnętrza firmy, które będą sprzyjać jej dalszemu

rozwojowi. W chwili obecnej w sposób pozytywny wyróżniające firmę w otoczeniu. W ich wy-odrębnieniu pomogą nam wyniki Etapu 1 analizy.

b. Słabe strony firmy – czynniki wynikające z wnętrza firmy, które hamują rozwój firmy. Można do nich zaliczyć: niewystarczające kwalifikacje, brak wystarczających zasobów – ich źródłem są wyniki Etapu 1 analizy.

c. Szanse w otoczeniu – czynniki wynikające z otoczenia, które przy odpowiednim wykorzy-staniu mogą wpłynąć w sposób pozytywny na rozwój firmy – ich źródłem są wyniki Etapu 1 i Etapu 2 analizy.

d. Zagrożenia w otoczeniu – czynniki, które obecnie nie wpływają na działalność firmy, ale w przyszłości mogą w niekorzystny sposób stanowić dla niej zagrożenie – ich źródłem są wyniki Etapu 1 i Etapu 2 analizy.

Danymi wejściowymi do analizy SWOT powinny być wyniki wszystkich analiz przeprowadzonych na wcze-śniejszych etapach. Rezultatem analizy powinny być szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia firmy oraz słabe i mocne strony wynikające z wnętrza firmy. Plan strategiczny powinien być odpowiedzią firmy na szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia, przy wykorzystaniu swoich mocnych stron i kom-pensacji słabych.

2. Przypisać wybranym cechom wagi, które muszą sumować się do 1 w ramach wybranych kate-gorii (czyli np.: suma wag wszystkich szans nie może być większa niż 1).

3. Dokonać oceny w skali 1-5 (dla słabych i mocnych stron), gdzie 1 oznacza słabe oddziaływa-nie czynnika na działalność firmy, a 5 silne oddziaływanie czynnika na działalność firmy. Przy uwzględnieniu znaku minus przy słabych stronach.

4. Dokonać oceny w skali 1-5 (dla szans i zagrożeń), gdzie 1 to niskie prawdopodobieństwo wy-stąpienia, 5 wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia. Przy uwzględnieniu znaku minus przy zagrożeniach.

Do wykonania kroków 1-4 można posłużyć się matrycą, znajdującą się w załączniku nr 5.

Mocne strony Słabe stronyUstabilizowany portfel produktowy Niski i spadający udział w polskim rynkuAktywne działania na rzecz permanentnego wprowadzania na rynek no-wych produktów

Eksport firmy uzależniony od jednego rynku

Ustabilizowana sytuacja finansowa zapewniająca możliwość terminowe-go regulowania zobowiązań

Posiadanie majątku trwałego niezwiązanego bezpośrednio z produkcją, rzutującego na koszty stałe funkcjonowania firmy

Dysponowanie przez firmę stabilną i doświadczoną kadrą w wysokim stopniu utożsamiającej się z jej celami i rozwojem

Powiązania techniczne (media, drogi dojazdowe) pomiędzy poszczegól-nymi obiektami firmy, ograniczające zdolność optymalizacji posiadanego majątku

Szanse ZagrożeniaWejście na nowe rynki eksportowe Zwiększanie się poziomu płacy minimalnej, oddziaływujące na wzrost

kosztów pracyStale rosnąca wartość rynku na którym funkcjonuje firma Zmiany kursów walut, w szczególności Euro

i dolara z uwagi na dość duże zaangażowanie na rynkach eksportowychAtrakcyjność firmy z punktu widzenia inwestorów Zwiększanie się nasycenia rynku produktami zachodnich koncernówMożliwość rozszerzenia zakresu działalności dotychczas ograniczanej przepisami prawa

Rosnące koszty surowców

58


5. ETAP 4 (DIAGNOZA KOMPETENCJI)Analiza kompetencji ma na celu identyfikację deficytowych kompetencji, które są strategiczne z punktu widze-nia dalszego rozwoju organizacji. Biorąc pod uwagę przeprowadzone analizy w ramach ETAPU 1 i ETAPU 2 postaraj się znaleźć odpowiedniki swoich problemów w ramach symptomów wskazanych w poniższej tabeli. Zastanów się:

• Które kategorie problemów pojawiały się w Twoich analizach najczęściej i najbardziej osłabiają Twoją firmę.

• Które z problemów, po ich usprawnieniu, możesz przekuć w szanse dla Twojej firmy.• Które z problemów mogą się pogłębić, jeśli pojawią się nowe zagrożenia w otoczeniu Twojej

firmy.• Które są mocną stroną i należy je dalej wzmacniać, po usprawnieniu słabych stron.

Pamiętaj jednak, że braki kompetencji pracowników, to tylko jedna z możliwych przyczyn występowania tych problemów. Doświadczenie wielu firm pokazuje, że nadmierna koncentracja na kompetencjach pracowników odwraca uwagę od funkcjonowania firmy tj. adekwatności procesów, przystępności procedur, jakości zarzą-dzania.

DIAGNOZA KOMPETENCJI – SPOSÓB WYPEŁNIENIAW ramach analizy biznesowej firma XYZ zidentyfikowała następujące słabe strony (problemy natury operacyj-nej) i przypisała je do symptomów problemów w ramach diagnozy kompetencji.

Słaba strona (problem natury operacyjnej ziden-tyfikowany w firmie)

Symptom problemu Czy problem występuje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pra-cownikom?

Kategorie Kompetencji Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczo-wym pracownikom

Niski i spadający udział w polskim rynku

Nieumiejętność sprostania wymaganiom rynku (pro-dukt-cena-wolumen sprze-daży)

TAK

Myślenie analityczneX

Przedsiębiorczość

Zbyt mała liczba klientów (niedostateczna dbałość o już posiadanych, niedo-stateczne starania o no-wych)

TAK

Podejście do zarządzania różnorodnością X

Asertywność

Orientacja na wynikX

ElastycznośćX

Etap 4

59

DIAGNOZA KOMPETENCJI – ARKUSZ DO WYPEŁNIENIA

Obszar Symptom problemu Czy problem wystę-puje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowympracownikom?

Kategoriekompetencji

Zaznaczkompetencje,których brakujekluczowympracownikom

Marketing, publicrelations i sprzedaż

Nieumiejętność sprosta-nia wymaganiom rynku (produkt-cena-wolumen sprzedaży)

Dzielenie się wiedzą

Negocjowanie

Elastyczność

Kreatywność

Myślenie analityczne


Rozwiązywanie problemów

Zarządzanie informacjami

Myślenie strategiczne

Planowanie

Zarządzanie zmianą

Wiedza zawodowa

Znajomość nowych mediów

Badania i analizy

Rozwój zawodowy

Znajomość języków obcych

Zbyt mała liczba klientów (niedostateczna dbałośćo już posiadanych,niedostateczne staraniao nowych)


Budowanie relacji

Komunikacja

Inteligencja społeczna

Negocjowanie

Podejście do zarządzania różnorodnością

Asertywność

Elastyczność


Komunikacja


Sumienność



Organizowanie

Planowanie



Wiedza zawodowa


Badania i analizy

60





Marketing, publicrelations i sprzedaż

Niedostateczna dbałośćo relacje z otoczeniem (PR, reklama, CSR)

Budowanie relacji


Identyfikacja z organizacją

Komunikacja



Orientacja na wynik

Elastyczność

Kreatywność

Komunikacja




Organizowanie




Rozwój zawodowy

Produkcja/Logistyka/Potencjał Majątkowy

Niewłaściwa organizacja logistyki (w tym niski poziom informatyzacji logistyki)


Organizowanie

Planowanie

Kontrola


Zastosowanie procedur

Wiedza zawodowa

Umiejętności IT


Brak pomiaru efektyw-ności łańcucha dostaw (problemy z określeniem kosztów logistyki, niska efektywność zarządzania zapasami)





Planowanie

Kontrola


Umiejętności IT

Badania i analizy

Organizowanie

Etap 4 - diagnoza kompetencji

61





Brak zdefiniowanej polity-ki zarządzania logistyką

Orientacja na wynik




Organizowanie

Planowanie

Kontrola


Umiejętności IT

Problemy z dostawcami (uzależnienie od określo-nej grupy dostawców)

Budowanie relacji

Komunikacja


Negocjowanie


Elastyczność


Organizacja pracy własnej

Komunikacja


Sumienność



Organizowanie

Planowanie


Kontrola

Administrowanie i prowadzenie dokumentacji


Wiedza zawodowa

Umiejętności IT



Niedostatki infrastruktu-ralne (niedopasowanie bazy lokalowej, problemy z wyborem odpowiedniej lokalizacji przedsię-biorstwa, oddalenie od głównych szlaków komu-nikacyjnych, brak miejsc parkingowych)





Planowanie



Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania

62






Braki technologiczne (wy-sokie koszty remontów, niewystarczające moce produkcyjne, przestarzały park maszynowy i stare technologie, trudnościw nadążaniu za postę-pem technicznym)

Elastyczność

Kreatywność




Kontrola


Wiedza zawodowa

Umiejętności IT


Rozwój zawodowy

Planowanie


Badania i rozwój

Negatywne nastawienie do innowacyjności, brak proinnowacyjnego klimatu w firmie

Budowanie relacji



Komunikacja

Współpraca w zespole

Rozwiązywanie konfliktów


Elastyczność

Kreatywność


Komunikacja



Sumienność


Budowanie zespołu

Delegowanie

Motywowanie


Planowanie

Przywództwo



Wiedza zawodowa



Badania i analizy,

Rozwój zawodowy


63




Badania i rozwój

Niski poziom innowacyj-ności firmy, niewykorzy-stywanie potencjału

Budowanie relacji



Komunikacja




Elastyczność

Kreatywność


Komunikacja



Sumienność


Budowanie zespołu

Delegowanie

Motywowanie


Budowanie sprawnej organizacji

Planowanie

Przywództwo



Wiedza zawodowa



Badania i analizy

Rozwój zawodowy

Problemy z pozyskiwa-niem finansowania na działalność innowacyjną

Negocjowanie


Wiedza zawodowa


Problemy z pozyskiwa-niem wiedzy o nowocze-snych trendach na rynku



Badania i analizy

Rozwój zawodowy

64





Finanse

Nieumiejętność doboru metod finansowania działalności (zbyt niski kapitał początkowy, brak środków na bieżącą dzia-łalność, brak środków na inwestycje, problemyz płynnością finansową)

Orientacja na wynik





Planowanie

Kontrola


Wiedza zawodowa


Rozwój zawodowy

Brak umiejętności plano-wania kosztów (nieprze-widziany wzrost kosztów działalności: czynsze, energia, opłaty teleko-munikacyjne, koszty surowców, półfabrykatów i inne)




Sumienność


Planowanie

Kontrola




Wiedza zawodowa


Brak umiejętnościidentyfikacji/przewidywa-nia ryzyka




Radzenie sobie ze stresem



Planowanie

Przywództwo



Wiedza zawodowa

Rozwój zawodowy


65




Zarządzanie i ład organizacyjny

Struktura organizacyjna niedopasowana do za-kresu działalności (brak rozgraniczenia odpowie-dzialności, niewystarcza-jący stopień delegowania zadań i uprawnień)

Komunikacja

Budowanie zespołu

Delegowanie

Motywowanie


Organizowanie



Zarządzanie projektami


Badania i analizy

Problemy komunikacyjne wewnątrz firmy, niewy-korzystywanie źródeł informacji, brak systemu pozyskiwania informacji

Budowanie relacji


Komunikacja





Asertywność

Elastyczność


Komunikacja



Budowanie zespołu

Delegowanie

Motywowanie

Ocena i rozwój podwładnych

Organizowanie

Przywództwo






Badania i analizy

66





Zarządzanie i ład organizacyjny

Brak administracyj-nych procedur, technik i środków kontroli pozycji strategicznej


Komunikacja

Orientacja na wynik


Sumienność

Budowanie zespołu


Organizowanie

Przywództwo

Kontrola





Braki kadrowe – kompe-tencyjne, mała innowa-cyjność i kreatywność, trudności w pozyskiwaniu wykwalifikowanych pracowników, brak umiejętności identyfikacji szans pojawiających się na rynku, nieumiejętność utrzymania kluczowych pracowników

Budowanie relacji



Komunikacja


Negocjowanie




Asertywność



Delegowanie

Motywowanie







Sumienność

Budowanie zespołu


67




Kluczowiinteresariusze

Nieumiejętne prowadze-nie dialogu między kadrą zarządzającą a pracow-nikami (niewłaściwe rozumienie istoty dialogu, nadużywanie definicji dialogu, brak odpowied-niego podejścia kadry zarządzającej do dialogu, brak wiedzy na temat prowadzenia dialogu)

Budowanie relacji


Komunikacja


Negocjowanie





Komunikacja


Delegowanie


Przywództwo Rozwiązywanie problemów


Rozwój zawodowy

Motywowanie

Niedostateczna współ-praca z organizacjami pozarządowymi (brak wyznaczonych celów współpracy, brak jedno-litych celów, brak wiedzy o sobie nawzajem)

Budowanie relacji




Orientacja na wynik

Elastyczność

Komunikacja




Budowanie zespołu



Planowanie

Przywództwo


Rozwój zawodowy


68





Kluczowiinteresariusze

Brak współpracy i kon-flikty wewnętrzne między współwłaścicielami (brak wspólnego dialogu, brak wspólnych celów, podziały, niedopasowanie charakterów)

Budowanie relacji



Negocjowanie



Asertywność


Komunikacja



Delegowanie

Motywowanie


Planowanie

Przywództwo


Rozwój zawodowy

Oddziaływanie na śro-dowisko i społeczność lokalną

Niski poziom świadomo-ści wpływu działalności firmy na środowisko i społeczność lokalną

Budowanie relacji


Brak współpracy ze spo-łecznością lokalną

Komunikacja





Elastyczność

Kreatywność


Komunikacja




Delegowanie


Planowanie

Przywództwo



Badania i analizy


69




Oddziaływanie na śro-dowisko i społeczność lokalną

Negatywne postrzeganie właścicieli/działalności/usług przez społeczność lokalną

Budowanie relacji



Kontrola

Komunikacja


Po oznaczeniu problemów i związanych z nimi kompetencji wybierz 4-6 kompetencji (spośród wszystkich za-znaczonych przez zespół roboczy), które mają największe znaczenie biorąc pod uwagę obecną sytuację firmy i które należy rozwinąć w pierwszej kolejności. Po wybraniu kompetencji wykorzystaj je w analizie opisanej w dokumencie pn. „Przewodnik do zarządzania kompetencjami wraz z narzędziami”, w ramach którego dokonasz szczegółowej analizy kompetencji.

Przenieś wyniki analiz: z analizy kompetencji, przeprowadzonej w ramach „Przewodnika do zarządza-nia kompetencjami wraz z narzędziami”, do ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY), do punktu 2 (analiza zasobów firmy: analiza zasobów ludzkich).

70


6. ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY)Poniżej przedstawiono plan działania w odniesieniu do uprzednio sporządzonych analiz:

ZAGADNIENIA TEORETYCZNE

Definicja: Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i celestrategiczne, przy czym:

1. Misja to stwierdzenie określające sens istnienia organizacji teraz i w przyszłości (np. po co istnie-jemy? do czego dążymy? co mamy osiągnąć? czyje potrzeby zaspokajamy?). Przykładowa misja (PLL LOT): „Firma jest przewoźnikiem pierwszego wyboru dla klientów podróżujących z i do Polski”.

2. Wizja to ogólne, długofalowe wyobrażenie przyszłego stanu i pozycji przedsiębiorstwa. Stanowi generalną intencję, jaką funkcjonowaniu przedsiębiorstwa przypisują jego właściciele lub kie-rownictwo. Przykładowa wizja (PLL LOT): „Firma w najbardziej efektywny i innowacyjny sposób zaspokaja potrzeby transportowe korporacyjnych i indywidualnych klientów latających z i do Pol-ski pod względem jakości i wartości usługi. Lojalność klientów gwarantuje ciągły wzrost przy-chodów z działalności i maksymalizację zwrotu z kapitału zainwestowanego przez właścicieli”.

3. Cel to przyszły pożądany stan lub rezultat działania organizacji (np. do końca roku 2006 zwięk-szyć sprzedaż produktu o 12% w stosunku do roku 2004). Sformułowany cel powinien być:a. prosty – jego zrozumienie nie powinno stanowić problemu dla pracowników, sformułowanie

powinno być jednoznaczne,b. mierzalny – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu

lub w jasny sposób określić postępy w jego realizacji,c. osiągalny – inaczej mówiąc realistyczny dla organizacji,d. istotny – cel powinien być ważnym krokiem naprzód,e. określony w czasie – cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim za-

mierzamy go osiągnąć.

Diagnoza zasobów firmy na obsza-rach funkcjonalnych (ETAP 1)

Wykorzystanie danych z diagnozy do analizy strategicznej (ETAP 2)

Zebranie danych z Etapu 1 i Etapu 2 w postaci analizy SWOT (ETAP 3)

Diagnoza kompetencji (ETAP 4)

Opracowanie planu rozwoju strategicznego firmy (ETAP 5)

Etap 5

71

Tworzenie strategii powinno być zgodne z założeniami zasad zarządzania strategicznego, z których wynika, że formułowanie i realizacja strategii polegają przede wszystkim na określaniu celów i zadań. Strategia sta-nowi formalny plan pozwalający na określenie celów, które stawia sobie firma, a także metod ich osiągnięcia w przyszłości. Niniejszy plan może przybierać następującą formę:

1. Ogólny profil działalności firmy (krótka prezentacja firmy).

2. Analiza zasobów firmy:a. analiza marketingowa, public relations i sprzedaży,b. analiza produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,c. analiza obszaru badań i rozwoju,d. analiza finansowa,e. analiza zarządzania i ładu organizacyjnego,f. analiza zasobów ludzkich,g. analiza kluczowych interesariuszy,h. analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną.

3. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia:a. analiza makrootoczenia,b. analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej.

4. Analiza SWOT zbierająca wyniki wszystkich analiz i stanowiąca bazę do planowania strategicz-nego.

5. Założenia strategicznego rozwoju:a. analiza pozycji strategicznej,b. misja i wizja rozwoju firmy,c. cele strategiczne,d. kluczowe czynniki sukcesu.

6. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych:a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży,b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,c. strategia finansowa,d. strategia zarządzania i ładu korporacyjnego,e. strategia zasobów ludzkich,f. strategia kluczowych interesariuszy,g. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną.

7. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego:a. zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole),b. czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego.

Poniżej zostanie przedstawiony opis każdego z elementów wzorcowego planu strategicznego.

1. Ogólny profil działalności firmy – opis profilu działalności firmy powinien przedstawiać krótką charakterystykę firmy obejmującą:a. przedmiot działalności firmy,b. krótki opis produktów firmy.

72


2. Analiza zasobów firmy – przeprowadzenie przez firmę indywidualnych analiz, które mogą być skoncentrowane na następujących obszarach wewnętrznych firmy (patrz ETAP 1):a. Analiza marketingowa, public relations i sprzedaży może obejmować rozpoznanie proble-

mów dotyczących: strategii produktu, strategii cen, strategii promocji i dystrybucji.b. Analiza logistyki może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: struktury dostaw

surowców/komponentów i dystrybucji wyrobu gotowego, wykorzystania zasobów, wykorzy-stania zapasów.

c. Analiza potencjału majątkowego i produkcji może obejmować rozpoznanie problemów do-tyczących: stopnia wykorzystania posiadanego majątku, procesów podstawowych i pomocni-czych, działań inwestycyjnych, działalności badawczo-rozwojowej, zaopatrzenia w materiały, organizacji produkcji.

d. Analiza obszaru badań i rozwoju może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: realizacji przez firmę działań o charakterze innowacyjnym i rozwojowym, współpracy z jed-nostkami zewnętrznymi, inwestycji w badania i rozwój.

e. Analiza finansowa może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: struktury przy-chodów i kosztów, analizy wskaźnikowej, źródeł finansowania działalności, gospodarowania majątkiem obrotowym.

f. Analiza zarządzania i ładu organizacyjnego może obejmować rozpoznanie problemów do-tyczących: struktury organizacyjnej, hierarchii celów, procedur i zasad podejmowania decyzji, przepływu informacji.

g. Analiza zasobów ludzkich może obejmować rozpoznanie problemów dotyczących: dyna-miki i struktury zatrudnienia, fluktuacji kadr, czasu pracy, kosztów pracy, rezerw/niedoborów kadrowych, planowania zatrudnienia, systemu oceny pracowników, systemu szkoleń i dosko-nalenia zawodowego, systemu wynagradzania i motywowania pracowników.

h. Analiza kluczowych interesariuszy ma na celu identyfikację: osób i instytucji, których ak-tywność może mieć wpływ na powodzenie firmy. Należą do nich właściciele firmy, pracownicy, klienci, społeczności lokalne itp.

i. Analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną może obejmować rozpo-znanie problemów dotyczących: relacji z odpowiednimi władzami, grupami i przedstawiciela-mi społeczeństwa, ilości przekazów w mediach na temat organizacji, wsparcia międzynaro-dowych przedsięwzięć rozwojowych, wsparcia dla inicjatyw obywatelskich wśród obywateli/klientów i pracowników, działań organizacji na rzecz zachowania i poszanowania zasobów.

3. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia ̶ ma na celu rozpoznanie zjawisk zachodzących w otoczeniu dalszym (makrootoczenie) i w otoczeniu bliższym (konkurencja, mikrootoczenie). W związku z tym przeprowadza się (patrz ETAP 2):a. Analizę makrootoczenia, przy wykorzystaniu takich narzędzi jak: analiza PEST, analiza

BPEST (analiza biznesowo-polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczna), analiza PESTEL (polityczno-ekonomiczno-społeczno-techniczno-prawno-środowiskowa).

b. Analizę konkurencji i przewagi konkurencyjnej, przy wykorzystaniu takich narzędzi jak np. analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora.

4. Analiza SWOT ̶ ma na celu zebranie wniosków z analizy zewnątrz- i wewnątrzorganizacyjnej. Stanowi ona bezpośrednią podstawę do planowania strategicznego, gdyż pozwala na zdefinio-wanie szans i zagrożeń, przed którymi stanie firma w najbliższym czasie.

5. Określenie założeń strategicznego rozwoju ̶ wymaga ono zdefiniowania następujących ele-mentów:a. Analizy pozycji strategicznej (patrz ETAP 2) ̶ mającej na celu konfrontację wyników analizy

otoczenia firmy z analizą jego potencjału. Ocena zawsze wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Ocena pozycji strategicznej może być zrealizowana przy wy-

Etap 5 - plan strategiczny

73

korzystaniu następujących metod: Macierz BCG, Macierz McKinseya, analiza SPACE.b. Misji i wizji rozwoju firmy.c. Celów strategicznych, które są pojmowane w dwóch aspektach:

- dla określenia ogólnych dążeń firmy, - dla określenia sposobów realizacji niniejszych dążeń.

d. Kluczowych czynników sukcesu, czyli najważniejszych cech firmy pozwalających na zdo-bycie przewagi konkurencyjnej, np. umowy handlowe, wysoka efektywność (dzięki dużej skali produkcji), niskie płace, automatyzacja produkcji, wysoka jakość i innowacyjne wzornictwo, dobra reputacja. Określenie kluczowych czynników sukcesów odbywa się w oparciu o wnioski z ETAPU 1 i ETAPU 2.

W odniesieniu do pierwszego znaczenia celu używa się określenia cel generalny (nadrzędny), natomiast cele w drugim znaczeniu, określane są terminem cele podrzędne lub cele ̶ zadania. Cel generalny to np. rozwój firmy, maksymalizacja zysku. Cel podrzędny to np. wzrost udziału w rynku.

Cele strategiczne powinny być wynikiem wniosków z przeprowadzonych analiz w ramach ETAPU 1 i ETAPU 2 oraz analizy SWOT. Pamiętaj, że cel główny powinien być zgodny z Twoimi założeniami wynikającymi z ETA-PU 2, w ramach którego został określony kierunek w którym rozwój firmy powinien zmierzać.

Poniżej wskazano tabelę w ramach której zdefiniowano przykładowy cel główny oraz cele obszarowe rozwoju firmy:

6. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych ̶ składa się ze strategii funkcjonalnych na poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy. Każda ze strategii funkcjonalnych jest gene-ralnie samodzielna w odniesieniu do strategii ogólnej całej firmy, jednak musi być z nią spójna. Strategie funkcjonalne mają na celu odpowiedź na pytanie jakie cele stawiamy firmie w określo-nym czasie w ramach danego obszaru i w jaki sposób zamierzamy je osiągnąć.

Cele strategiczne rozwoju firmyCel główny Wzrost wartości firmy dla właścicieli poprzez optymalne wykorzystanie istniejącego potencjału oraz wzrost udziału

w rynkuMarketing, public relationsi sprzedaż

Produkcja/logistyka/potencjał majątkowy

Zasoby ludzkie Finanse

Strategiczne cele obszaro-we(zadania):

Wzrost sprzedaży poprzez pozyskanie nowych odbiorców i zwiększenie sprzedaży do klientów dotychczasowych

Maksymalizacja wykorzy-stania potencjału technolo-gicznego

Restrukturyzacja struktury i wielkości zatrudnienia z

Obniżenie kosztów funkcjo-nowania

Cele wspomagające (szczegółowe rozwinięcie celów obszarowych)

Dostosowanie portfela produktowego do potrzeb rynku

Pozyskanie jak najtańszych surowców (import)

Wdrożenie zmian orga-nizacyjnych w Pionie Sprzedaży i Marketingu, umożliwiające skuteczne i efektywne realizowanie celów sprzedaży

Ograniczenie kosztów stałych działalności

Wprowadzenie polityki cenowej i rabatowej motywującej partnerów do współpracy

Zakup nowych maszyn umożliwiających wytworze-nie produktów o niższym zużyciu surowców

Dopasowanie poziomu zatrudnienia do wymagań wynikających z realizacji planu sprzedaży i produkcji

Likwidacja nierentownych obszarów działalności i produkcji (np. sklepy firmowe, nierentowna produkcja wybranych produktów)

Szersze dotarcie do użytkowników finalnych poprzez sklepy detaliczne

74


7. Możliwe typy strategii funkcjonalnych:a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży,b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,c. strategia obszaru badań i rozwoju,d. strategia finansowa,e. strategia zarządzania i ładu organizacyjnego,f. strategia zasobów ludzkich,g. strategia kluczowych interesariuszy,h. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną.

W ramach strategii funkcjonalnych musisz rozwinąć, w formie szczegółowych działań, wcześniejsze założe-nia dla poszczególnych celów wspomagających, wskazując jak chcesz je osiągnąć. Poniżej przedstawiono krótki przykład planu działania dla Wprowadzenia polityki cenowej i rabatowej motywującej partnerów do współpracy:

• Cel działania – uzyskiwanie jak najwyższej marży ze sprzedaży produktów poprzez motywujące działanie cen produktów i polityki rabatowej,

• Istota działania – opracowanie systemu ustalania atrakcyjnych cen oraz systemu rabatowego motywującego klientów do działań korzystnych dla firmy,

• Wniosek – ceny produktów firmy powinny być ustalane ze względu na warunki rynkowe, a nie, jak dotychczas, ze względu na koszt wytworzenia produktu lub cenę zakupu towarów. Konieczny jest wyraźny podział produktów na przedziały cenowe w zależności od:

- zakresu cen danej grupy produktów dostępnych na rynku, - marek, pod którymi funkcjonują, - kanałów dystrybucji.

8. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego ̶ obejmują zbiór działań niezbędnych do wdrożenia strategii w życie, w tym:a. Zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole) polega przede wszystkim

na określeniu harmonogramu realizacji zaplanowanych działań, a także przypisania osób od-powiedzialnych za ich realizację. Zaplanowanie niniejszych elementów pozwala na uniknięcie nieporozumień w zespole pracowników, a także na terminowe i efektywne wdrożenie w życie celów określonych w ramach strategii funkcjonalnych, np.

Plan działań dla strategiifunkcjonalnej

Lider/Członkowie zespołuprojektowego

Termin realizacji

Wprowadzenia polityki cenowej i rabatowej mo-tywującej partnerów do współpracy Kierownik Działu Marketingu do 30 czerwca 2013 roku


75

b. Czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego stanowią element niezbędny do identyfi-kacji i minimalizacji skutków wystąpienia niepożądanych zdarzeń w trakcie wdrażania założo-nych celów, np.

ZAGADNIENIA PRAKTYCZNE– UMIEJSCOWIENIE WYNIKÓW ETAPÓW 1, 2, 3

WZORCOWY PLAN STRATEGICZNY

1. Ogólny profil działalności firmy (krótka prezentacja firmy). ➤ tutaj wstaw krótki opis swojej firmy

2. Analiza zasobów firmy:a. analiza marketingowa, public relations i sprzedaży,

➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie MARKETING, PUBLIC RELATIONS I SPRZEDAŻ

b. analiza produkcji/logistyki/potencjału majątkowego, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie PRODUKCJA/LOGISTYKA/ POTENCJAŁ MAJĄTKOWY

c. analiza obszaru badań i rozwoju, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie BADANIA I ROZWÓJ

d. analiza finansowa, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie FINANSE

e. analiza zarządzania i ładu organizacyjnego, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie ZARZĄDZANIE I ŁAD ORGANI-ZACYJNY

f. analiza zasobów ludzkich, ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie ZASOBY LUDZKIE ➤ tutaj wstaw wnioski wynikające z ETAPU 3 (ANALIZA KOMPETENCJI)

g. analiza kluczowych interesariuszy ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie KLUCZOWI INTERESARIUSZE

h. analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną. ➤ tutaj wstaw wypełnioną tabelę z ETAPU 1 o nazwie ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWI-SKO I SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ

Czynnik ryzyka Ocena istotności Działania ograniczające ryzyko

Ryzyko załamania się rynkuśrednie

Dywersyfikacja oferty produktowej

Prowadzenie aktywnej polityki eksportowej

Dywersyfikacja produkcji

Ryzyko utraty klientów kluczowych w związku z implementacją strategii znaczące

Przygotowanie kampanii informacyjnej dla klientów powiada-miającej ich z odpowiednim wyprzedzeniem o planowanych zmianach organizacyjnych

Ryzyko zmiany ceł na produkty importowane minimalnePoszukiwanie i utrzymanie kilku źródeł dostaw surowców

76


3. Analiza problemów: ➤ tutaj wstaw opracowaną analizę problemów z ETAPU 1 (drzewo problemów, diagram ości ryby)

4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia:a. analiza makrootoczenia,

➤ tutaj wstaw opracowaną analizę makrootoczenia (PEST, BPEST, PESTEL)b. analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej

➤ tutaj wstaw opracowaną analizę konkurencji i przewagi konkurencyjnej (analiza Portera, analiza profilu ekonomicznego sektora)

5. Analiza SWOT ➤ tutaj wstaw wyniki SWOT.

6. Założenia strategicznego rozwoju:a. analiza pozycji strategicznej

➤ tutaj wstaw opracowaną analizę pozycji strategicznej (Macierz BCG, Macierz Mckinseya, analiza SPACE)

b. misja i wizja rozwoju firmy ➤ tutaj określ misję i wizję firmy zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi

c. cele strategiczne ➤ tutaj określ cele strategiczne zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi

d. kluczowe czynniki sukcesu ➤ tutaj określ kluczowe czynniki sukcesu zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi

7. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych:a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży,

➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,

➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi c. strategia finansowa,

➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi d. strategia zarządzania i ładu organizacyjnego,

➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi e. strategia zasobów ludzkich,

➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi f. strategia kluczowych interesariuszy

➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi g. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną.

➤ tutaj określ plan działań dla obszaru zgodnie ze wskazówkami teoretycznymi

Cele strategiczne rozwoju firmyCel główny

Strategiczne cele obszaro-we(zadania):

Obszar Obszar Obszar Obszar



77

8. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznegoa. zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole),

➤ tutaj przypisz odpowiedzialności i terminy realizacji dla planów działań sporządzo-nych powyżej

b. czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego. ➤ tutaj określ czynniki ryzyka dla wdrożenia planu strategicznego zgodnie ze wska-zówkami teoretycznymi

Poniżej przedstawiono szablon zawartości planu strategicznego firmy. Niniejszy szablon może być dowolnie modyfikowany w zależności od potrzeb firmy, obszarów, na których firma chce się skoncentrować, a także czasu przeznaczonego na stworzenie dokumentu.

Plan działań dla strategii funk-cjonalnej

Lider/Członkowie zespołu pro-jektowego

Termin realizacji


78


7. NOTA BIBLIOGRAFICZNAMetodyka została opracowana w oparciu o następujące źródła naukowe:

1. E. Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie przedsiębiorstwem, AE Poznań, Poznań, 20032. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 20073. I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą, C.H.Beck, Warszawa 20034. K. Obłój, Strategia organizacji : w poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa

20075. J. L. Czarnota, M. Moszkowicz, Zarządzanie strategiczne : systemowa koncepcja biznesu, PWE,

Warszawa 20056. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 20017. Wspólna metoda oceny. Doskonalenie przez samoocenę, KPRM, Warszawa 20088. ISO 26000:2010 Guidance on social responsibility9. Podręcznik Użytkownika NORMAPME dla europejskich MŚP dotyczący ISO 26000 Wytyczne

ds. Społecznej odpowiedzialności, NORMAPME 201110. P. Kotler, Marketing, Rebis, Warszawa 2011

8. LITERATURA W OBSZARZE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO1. Krzysztof Obłój, Pasja i dyscyplina strategii, Poltex, Warszawa 2010.2. Jim Collins, Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa, 2007.3. Jim Collins, Hansen Morten, Wielcy z wyboru, MT Biznes, Warszawa, 20134. Jim Collins et al, Pięć najważniejszych pytań, Wolters Kluwer, Warszawa, 2013

9. ZAŁĄCZNIKI• Załącznik nr 1. Przykład struktury planu strategicznego • Załącznik nr 2. Analiza (B)PEST(EL) (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 3. Macierz BCG (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 4. Macierz McKinseya (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 5. Analiza SWOT (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 6. Analiza SPACE (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 7. Dobre praktyki wdrożeniowe• Załącznik nr 8. Studium przypadku• Załącznik nr 9. Analiza biznesowa – arkusz diagnostyczny (Excel - płyta CD)• Załącznik nr 10. Scenariusze do warsztatu z zarządzania strategicznego (Word - płyta CD)

79

Załącznik nr 1. Przykład struktury planu strategicznego

Strategia firmy na lata ……………………………………………………………

Nazwa firmy ………………………………………………………………………

Data, Miasto ………………………………………………………………………

1. Ogólny profil działalności firmy (krótka prezentacja firmy).………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


Załączniki

80



Lp. Grupa Pytania diagnostyczne

Odpowiedź (opis

problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy mocną stronę firmy w porówna-

niu do konkurencji?

Czy dostrzegasz zwią-zaną z tym szansę lub zagrożenie dla firmy wynikające ze zmian

w jej otoczeniu?1. Jakość

produktów/usług

Czy i w jaki sposób firma bada satys-fakcję klientów z produktów/usług?

2. Jaki jest poziom reklamacji?

3. Czy jakość produktów/usług wymaga poprawy? W jakim zakresie?

4. Gama produktów/usług

Czy gama oferowanych produktów/usług jest dopasowana do potrzeb rynku? Co wymaga poprawy?

5. Czy firma analizuje dopasowanie gamy produktów/usług do potrzeb rynku? W jaki sposób?

6. Wizerunek produktów/usług

Czy firma bada wizerunek produktów/usług?

7. Jaki jest wizerunek produktów/usług na rynku?

8. Serwis po sprzedaży

Czy firma analizuje istniejący serwis po sprzedaży lub potrzebę jego istnie-nia? W jaki sposób dokonywana jest analiza?

9. Czy istniejący serwis funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.

10. Poziom cen Czy produkty/usługi firmy są atrakcyjne cenowo względem konkurencji? Ocenę uzasadnij.

11. Czy informacje z rynku na temat cen docierają do właściwych jednostek firmy? Ocenę uzasadnij.

12. Czy firma dopasowuje strategię ceno-wą uwzględniając informacje płynące z rynku? Ocenę uzasadnij.

13. Rentowność produktów/usług

Czy i jaki sposób firma monitoruje rentowność produktów/usług?

14. Kanały dystrybucji

Czy firma posiada sprecyzowaną stra-tegię w zakresie kanałów dystrybucji? Scharakteryzuj na czym ona polega.

15. Czy i w jaki sposób firma bada skutecz-ność kanałów dystrybucji?

16. Czy kanały dystrybucji wykorzystywa-ne przez firmę są skuteczne? Ocenę uzasadnij.

17. Czy firma poszukuje nowych kanałów dystrybucji? Odpowiedź uzasadnij.

2. Analiza zasobów firmy: a) analiza marketingowa, public relations i sprzedaży,

Załączniki

81

18. Zasięg geogra-ficzny

Czy firma analizuje możliwości zmiany zasięgu geograficznego prowadzenia działalności? Jakie są wnioski analiz?

19. Czy firma analizuje tendencje sprzeda-ży w podziale geograficznym? Jakie są wnioski analiz?

20 Czy produkty/usługi firmy są różnico-wane geograficznie? W jaki sposób?

21. Czy ceny produktów/usług firmy są różnicowane geograficznie? W jaki sposób?

22. Transport Czy prowadzona polityka transportowa jest opłacalna? Ocenę uzasadnij.

23. Czy firma posiada własne struktury transportu? Odpowiedź uzasadnij.

24. Czy firma realizuje działania mające na celu optymalizację transportu? Jakie są to działania?

25. Czy transport funkcjonuje w sposób poprawny? Ocenę uzasadnij.

26. Zewnętrzny przepływ infor-macji

Czy sposób zbierania informacji z ryn-ku od klientów jest skuteczny? Ocenę uzasadnij.

27. Czy firma posiada szczegółowe infor-macje na temat podmiotów na nim funk-cjonujących? Odpowiedź uzasadnij.

28. Czy firma posiada szczegółowe informacje na temat zachowań i ocze-kiwań klientów na rynku? Odpowiedź uzasadnij.

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

82




Odpowiedź (opis

problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi słabą czy

mocną stronę firmy w porównaniu do konku-

rencji?


w jej otoczeniu? 1. Lokalizacja Czy i jak firma analizuje dopasowanie

lokalizacji firmy do potrzeb klientów (ruch klientów, nawyki)? Jakie są wnioski tych analiz?

2. Jak się ma lokalizacja firmy do lokalizacji konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.

3. Możliwości rozbudowy

Czy firma analizuje potrzeby rozbudowy siedziby? Jakie są wnioski analiz?

4. Czy firma posiada możliwości rozbudowy siedziby w kontekście dalszego rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

5. Stan budynków Czy budynki, w których firma prowadzi działalność wymagają poniesienia nakła-dów inwestycyjnych? W jakim zakresie?

6. Sąsiedztwo dostawców

Czy firma posiada blisko zlokalizowanych dostawców? Odpowiedź uzasadnij.

7. Czy zmiana dostawców ze względu na ich lokalizację byłaby dla firmy opłacalna? Ocenę uzasadnij.

8. Czy konkurenci mają lepszą sytuację w zakresie dostawców? Odpowiedź uzasadnij.

9. Jakość wyposażenia technicznego

Czy firma posiada sprzęt pozwalający na produkcję/świadczenie usług wysokiej jakości, porównywalnej lub lepszej od konkurentów? Odpowiedź uzasadnij.

10. Czy wykorzystywany sprzęt wymaga znaczących nakładów inwestycyjnych? Odpowiedź uzasadnij.

11. Jaki jest poziom nowoczesności wyko-rzystywanego sprzętu w porównaniu do konkurencji? Ocenę uzasadnij.

12. Jakość stoso-wanychmetod

Czy firma posiada wystarczające know-how aby skutecznie konkurować na rynku? Ocenę uzasadnij.

13. Na jakim poziomie względem konkurencji są metody produkcji/realizacji usług stoso-wane przez firmę? Ocenę uzasadnij.

14. Zdolność produkcyjna/ realizacji usług

Czy firma posiada zdolności produkcyjne/realizacji usług, pozwalające na zaspoko-jenie potrzeb rynku? Ocenę uzasadnij.

15. Czy firma posiada niewykorzystane moce/rezerwy zasobów (ludzie, sprzęt)? Ocenę uzasadnij.

b) analiza produkcji/logistyki/potencjału majątkowego

Załączniki

83

16. Poziom auto-matyzacji

Czy występują obszary produkcji wyma-gające automatyzacji/czy usługa wymaga standaryzacji (zdefiniowania jasnego, powtarzalnego przebiegu)? Odpowiedź uzasadnij.

17 Jaki jest poziom automatyzacji produkcji/standaryzacji usługi w stosunku do konku-rencji? Ocenę uzasadnij.

18. Czy usługi realizowane przez firmę są zestandaryzowane (jasno określone, realizowane w sposób uporządkowany)? Odpowiedź uzasadnij.

19. Koszty pro-dukcji

Czy firma weryfikuje wysokość kosztów produkcji/realizacji usługi? Odpowiedź uzasadnij.

20. Czy firma stara się optymalizować koszty realizacji produkcji/realizacji usługi? Odpo-wiedź uzasadnij.

21. Czy firma identyfikuje etapy realizacji produkcji/usługi o najwyższej kosztochłon-ności? Odpowiedź uzasadnij.

22. Jaka jest relacja kosztów produkcji/świad-czenia usług firmy do konkurencji, czy jest ona korzystna? Odpowiedź uzasadnij.

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

84


c) analiza obszaru badań i rozwoju

BADANIA I ROZWÓJ


Odpowiedź (opis

problemu)

Czy sądzisz, że obszar stanowi

słabą czy mocną stronę firmy

w porównaniu do konkurencji?


w jej otoczeniu?

1. Dokonywa-nie zmian

Czy firma w ostatnich trzech latach dokonała zmian, które można by określić jako innowacyjne (nowe z punktu widzenia firmy lub rynku)? Odpowiedź uzasadnij.

2. Czy sytuacja na rynku wymaga dokonania przez firmę takich zmian? Odpowiedź uzasadnij.

3. Czy firma śledzi nowości technologiczne lub w organizacji biz-nesu, które mogłyby zostać wdrożone? Odpowiedź uzasadnij. W jaki sposób firma pozyskuje informacje odnośnie nowości? (np. targi, prasa branżowa, partnerzy biznesowi, instytucje naukowe).

5. Czy firma posiada środki, które pozwoliłyby na wdrożenie zmian? Odpowiedź uzasadnij.

6. Czy firma posiada jednostkę lub stanowisko pracy, które zajmuje się poszukiwaniem nowych rozwiązań? Kto jest za to odpowiedzialny w firmie? Odpowiedź uzasadnij.

7. Czy firma posiada stałych partnerów z którymi wymienia wie-dzę lub doświadczenia? Jeśli tak – jacy to partnerzy?

Załączniki

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

85

d) analiza finansowa

FINANSE


Odpowiedź (opis

problemu)





w jej otoczeniu?

1. Kondycja finansowa

Jak się zmieniał poziom przychodów z działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

2. Jak się zmieniał poziom kosztów działalności w ostatnich trzech latach? Odpowiedź uzasadnij.

3. Jaka była w ostatnich trzech latach dynamika wzrostu/spadku przychodów w relacji do dynamiki wzrostu/spadku kosztów? Czy relacja była korzystna? Odpowiedź uzasadnij.

4. Jak się zmieniały wyniki firmy w ostatnich trzech latach? Odpo-wiedź uzasadnij.

5. W jakim stopniu firma korzysta z zewnętrznego finansowania (kredyty)? Odpowiedź uzasadnij.

6. W jakim stopniu firma korzysta z własnego kapitału w finanso-waniu działalności? Odpowiedź uzasadnij.

7. Czy firma posiada środki własne na działania inwestycyjno-roz-wojowe? Odpowiedź uzasadnij.

8. Czy firma posiada wystarczające środki na finansowanie bieżą-cej działalności? Odpowiedź uzasadnij.

9. Czy poszczególne produkty/usługi firmy są rentowne (czy ich produkcja/realizacja nie przynosi strat)? Ocenę uzasadnij.

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

86


e) analiza zarządzania i ładu organizacyjnego



Odpowiedź (opis

problemu)




Czy dostrzegasz związaną z tym

szansę lub zagro-żenie dla firmy wynikające ze

zmian w jej oto-czeniu?

1. Zarządzanie strategiczne

Czy firma posiada określoną strategię rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

2. Czy pracownicy firmy są zaznajomieni ze strategią rozwoju lub z celami firmy? Odpowiedź uzasadnij.

3. Czy pracownicy firmy współuczestniczą w tworzeniu celów firmy na kolejne lata/w strategii firmy? Odpowiedź uzasadnij.

4. Organizacja Czy firma posiada określoną strukturę organizacyjną? Odpo-wiedź uzasadnij.

5. Czy firma posiada określoną dokumentację organizacyjną (regulamin organizacyjny, opisy stanowisk pracy)? Odpowiedź uzasadnij.

6. Czy firma posiada opisane kluczowe procesy biznesowe np.: proces produkcji/realizacji zamówienia? Odpowiedź uzasadnij.

7. Czy firma posiada instrukcje, procedury szczegółowe, mające na celu usprawnienie pracy i jej prawidłowy przebieg? Odpo-wiedź uzasadnij.

8. Czy przepływ informacji pomiędzy kluczowymi komórkami przebiega prawidłowo (tzn. bez opóźnień, niedomówień)? Odpowiedź uzasadnij.

9. Czy pracownicy posiadają wystarczające uprawnienia decyzyjne do skutecznej realizacji obowiązków służbowych? Odpowiedź uzasadnij.

10. Anga-żowanie pra-cowników w rozwój firmy

Czy w firmie stosuje się metody umożliwiające poznanie pomysłów i sugestii ze strony pracowników (system zgłaszania propozycji, grupy robocze, narady, „burza mózgów”)? Odpo-wiedź uzasadnij.

11. Czy w firmie angażuje się pracowników w kształtowanie i wdra-żanie działań doskonalących? Odpowiedź uzasadnij.

Załączniki

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

87

f) analiza zasobów ludzkich

ZASOBY LUDZKIE


Odpowiedź (opis

problemu)





szansę lub zagro-żenie dla firmy wynikające ze

zmian w jej oto-czeniu?

1. Rekrutacja pracowni-ków

Czy firma przeprowadza analizę obecnego i przyszłego zapo-trzebowania na zasoby ludzkie? Odpowiedź uzasadnij.

2. Czy firma posiada zdefiniowane plany rozwoju zasobów ludz-kich? Odpowiedź uzasadnij.

3. Czy firma posiada jasno sformułowane zasady określające obiektywne kryteria naboru? Odpowiedź uzasadnij.

4. Czy zasady rekrutacji pracowników uwzględniają równość szans (płci, orientacji seksualnej, niepełnosprawności, wieku, rasy czy religii)? Odpowiedź uzasadnij.

5. Czy firma ma problemy z pozyskaniem pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

6. Szkolenie/dosko-nalenie zawodowe

Czy firma posiada zdefiniowany katalog potrzeb szkolenio-wych? Odpowiedź uzasadnij.

7. Czy firma bada potrzeby szkoleniowe pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

8. Czy firma dopasowuje szkolenia do potrzeb wynikających z rynku? Odpowiedź uzasadnij.

9. System mo-tywacyjny

Czy pracownicy posiadają jasno określoną ścieżkę awansu i rozwoju? Odpowiedź uzasadnij.

10. Czy firma w wystarczający sposób motywuje pracowników? Odpowiedź uzasadnij.

11. Jak ocenisz systemy motywacyjne stosowane przez firmę do tych, które są stosowane przez firmy konkurencyjne? Odpowiedź uzasadnij.

12. Czy firma posiada problem z zatrzymaniem kluczowych pra-cowników? Odpowiedź uzasadnij.

13. Czy poziom płac oferowanych w firmie jest konkurencyjny względem rynku? Odpowiedź uzasadnij.

14. Czy istnieje system oceny pracowniczej? Czy system ten jest powiązany z systemem motywacyjnym? Odpowiedź uzasadnij.

15. Forma za-trudnienia

Jaka forma zatrudnienia pracowników dominuje w firmie? Odpowiedź uzasadnij.

16. Czy firmie wykorzystuje elastyczne formy zatrudnienia? Odpowiedź uzasadnij.

17. Koszty pracy

Jak Państwo ocenią poziom kosztów pracy w firmie? Czy wpływa on niekorzystnie na możliwości bycia konkurencyjnym cenowo? Odpowiedź uzasadnij.

18. Rezerwy zatrudnienia

Czy występują rezerwy (nadmiar) w zatrudnieniu? Ocenę uzasadnij.

19. Czy pracownicy w wystarczającym stopniu są obciążeni obo-wiązkami? Ocenę uzasadnij.

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

88


g) analiza kluczowych interesariuszy

KLUCZOWI INTERESARIUSZE


Odpowiedź (opis

problemu)





w jej otoczeniu?

1. Kluczowi interesariu-sze

Czy firma określiła swoich kluczowych interesariuszy i cha-rakter występujących związków (grupy osób, firmy, instytucje), które mogą mieć wpływ na jej działalność? Ocenę uzasadnij.

2. Czy firma określiła zadania i obowiązki każdej ze stron w za-rządzaniu relacjami partnerskimi z interesariuszami? Ocenę uzasadnij.

3. Czy firma regularnie monitoruje i ocenia rezultaty i charakter relacji partnerskich? Ocenę uzasadnij.

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Załączniki

89

h) analiza oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………



Odpowiedź (opis

problemu)





szansę lub zagro-żenie dla firmy

wynikające ze zmian w jej

otoczeniu? 1. Prawa

człowiekaCzy firma posiada świadomość warunków społecznych i środowi-skowych, w których jej produkty są produkowane/usługi świadczo-ne celem maksymalizacji poszanowania praw człowieka (poziom ubóstwa, sytuacja prawna i polityczna)? Odpowiedź uzasadnij.

2. Czy firma w szczególnym stopniu zwraca uwagę na potrzeby grup szczególnie wrażliwych w celu uniknięcia wykluczenia i dyskrymi-nacji (np. niepełnosprawni)? Odpowiedź uzasadnij.

3. Stosunki pracy

Czy firma prowadzi działania mające na celu zapewnienie zgod-ności realizowanej działalności z z krajowymi przepisami i/lub normami określonymi w układach zbiorowych (np. wynagrodzenie, godziny pracy, urlopy, procedury zwolnień, ochrona macierzyń-stwa)? Odpowiedź uzasadnij.

4. Czy firma opracowuje i wdraża politykę bezpieczeństwa i higieny pracy, dobrowolnie lub dostosowując się do wymogów prawnych? Odpowiedź uzasadnij.

5. Środowi-sko

Czy firma wdraża technologie lub praktyki mające na celu zmniej-szenie emisji zanieczyszczeń do powietrza, wody, wykorzysty-wania niebezpiecznych substancji chemicznych oraz poprawy gospodarki odpadami? Odpowiedź uzasadnij.

6. Czy firma posiada politykę zrównoważonego (oszczędny, racjo-nalny) korzystania z zasobów takich jak energia, woda, surowce? Odpowiedź uzasadnij.

7. Czy firma minimalizuje ryzyko szkodliwego wpływu na ekosystem (ochrona naturalnych siedlisk, przyrody)? Odpowiedź uzasadnij.

8. Praktyki rynkowe

Czy firma wspiera i szkoli pracowników i przedstawicieli w celu wyeliminowania łapownictwa i korupcji, zwiększa ich świadomość oraz zachęca do zgłaszania nadużyć? Odpowiedź uzasadnij.

9. Czy firma posiada politykę przeciwdziałającą działaniom niezgod-nym z prawem ochrony konkurencji oraz przepisami dotyczącymi np. unikania dumpingu płacowego i socjalnego? Odpowiedź uzasadnij.

10. Czy firma zachęca inne organizacje do włączenia do swojej polityki kryteriów etycznych, socjalnych, ekologicznych, równości płci? Odpowiedź uzasadnij.

11. Relacje z konsu-mentami

Czy firma w sposób jasny prezentuje konsumentom informacje dotyczące cen, zasad sprzedaży, cech i bezpieczeństwa oferowa-nych produktów/usług? Odpowiedź uzasadnij.

12. Czy firma opracowuje opakowania produktów tak aby mogły być one łatwo użyte ponownie, naprawione bądź poddane recyklingo-wi? Odpowiedź uzasadnij.

13. Czy firma posiada politykę prywatności i ochrony danych osobo-wych konsumentów? Odpowiedź uzasadnij.

14. Zaanga-żowanie społeczne

Czy firma inwestuje lub angażuje się w programy mające na celu poprawę aspektów życia społecznego (w dziedzinie edukacji, szkoleń, kultury, zdrowia)? Odpowiedź uzasadnij.

90


3. Analiza problemów: a) drzewo problemów (zalecane)

Załączniki

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

IDENTYFIKACJA PROBLEMU, SKUTKÓW I PRZYCZYN PROBLEMUCharakterystyka

Skutki problemu

Poziom n

Poziom 3

Poziom 2

Poziom 1

Główny problem

Przyczyny problemu

Poziom 1

Poziom 2

Poziom 3

Poziom n

OKREŚLENIE DZIAŁAŃ, CELÓW I EFEKTÓWCharakterystyka

Efekty działań niwelujących skutki

Poziom n

Poziom 3

Poziom 2

Poziom 1

Cel będący odpowiedzią na główny problem

Działania będące odpowiedzią na daną przyczynę

Poziom 1

Poziom 2

Poziom 3

Poziom n

91

b) Diagram ości ryby (opcjonalnie)

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Kategoria Kategoria Kategoria

Kategoria Kategoria

Problem



Przyczyna Przyczyna

Przyczyna Przyczyna

92


4. Diagnoza strategiczna potencjału otoczenia: a) analiza makrootoczenia (analiza PEST lub analiza BPEST lub analiza PESTEL)

OBSZAR OTOCZENIA: EKONOMICZNELp. Czynnik Charakterystyka Ocena

1.

2.

3.

4.

5.

…

Średnia ocena

Podsumowanie:

Zidentyfikowane szanse:

Zidentyfikowane zagrożenia:

OBSZAR OTOCZENIA: POLITYCZNELp. Czynnik Charakterystyka Ocena

1.

2.

3.

4.

5.

…

Średnia ocena

Podsumowanie:



Załączniki

93

OBSZAR OTOCZENIA: SPOŁECZNELp. Czynnik Charakterystyka Ocena

1.

2.

3.

4.

5.

…

Średnia ocena

Podsumowanie:



OBSZAR OTOCZENIA: TECHNOLOGICZNELp. Czynnik Charakterystyka Ocena

1.

2.

3.

4.

5.

…

Średnia ocena

Podsumowanie:



94


OBSZAR OTOCZENIA: BIZNESOWE (TYLKO W ANALIZIE BPEST)Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena

1.

2.

3.

4.

5.

…

Średnia ocena

Podsumowanie:



OBSZAR OTOCZENIA: PRAWNE (PESTEL)Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena

1.

2.

3.

4.

5.

…

Średnia ocena

Podsumowanie:



Załączniki

95

OBSZAR OTOCZENIA: ŚRODOWISKOWE (PESTEL)Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena

1.

2.

3.

4.

5.

…

Średnia ocena

Podsumowanie:



Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

96


b) analiza konkurencji i przewagi konkurencyjnej (analiza Portera lub analiza profilu ekonomicznego sektora):• analiza Portera

Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:Kryteria Charakterystyka

Koncentracja dostawców



Inne?

Czynnik: Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na firmy sektora:Kryteria Charakterystyka



Możliwość bycia przejętym przez odbiorcę

Inne?

Czynnik: Groźba pojawienia się nowych producentówKryteria Charakterystyka

Ekonomia skali


Dostęp do kanałów dystrybucji

Czynniki prawne

Dostęp do źródeł zaopatrzenia

Inne?

Załączniki

97

Czynnik: Groźba pojawienia się nowych substytutówKryteria Charakterystyka

Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu

Zyskowności sektora

Barier wejścia do sektora

Zastępowalności produktów przez substytuty

Inne?

Czynnik: Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektoraKryteria Charakterystyka

Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów

Stopa wzrostu sektora

Bariery wyjścia

Inne?

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

98


• analiza profilu ekonomicznego sektora

Analiza profilu ekonomicznego sektoraCechy Charakterystyka

Rozmiar rynku mierzony w sztukach i rocznych dochodach ze sprzedaży

Zakres konkurowania geograficznego pomiędzy uczestnikami rynku

Stopa wzrostu rynku %

Liczba konkurentów i ich potencjalny udział w rynku

Liczba nabywców i ich wielkość

Wysokość barier wejścia i wyjścia

Cykl życia technologii i produktów

Zróżnicowanie produktów firm

Występowanie ekonomii skali

Wymagań kapitałowych

Rentowności sektora

Możliwości integracji w przód (możliwość bycia przejętym przez dostaw-cę) i w tył (możliwość bycia przejętym przez odbiorcę)Występowanie efektu uczenia się

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Załączniki

99

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Założenia strategicznego rozwoju: a) analiza pozycji strategicznej (macierz BCG lub macierz McKinseya (metody portfelowe) i analiza SPACE lub analiza SWOT):

• macierz BCG

Należy zaprezentować również formę graficzną macierzy wygenerowaną przez arkusz Excel

ProduktWzględny

udział w rynku

Wzrost rynku (%) Sprzedaż (mln zł)

Udział w rynku (%)

Udział w rynku największego

konkurenta (%)

100


• macierz MCKINSEYA

Macierz wyboru strategii dla rynków

Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona [WagaxOcena]

1.

2.

3.

4.

5.

6.

...

Suma 1 Suma

Lp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona [WagaxOcena]

1.

2.

3.

4.

5.

6.

...

Suma 1 Suma

Macierz wyboru strategii dla rynków

Atrakcyjność rynku

Pozycja konkurencyjna Wysoka Średnia Niska

Wysoka

Średnia

Niska

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Załączniki

101

• analiza SPACE

Siła finansowa przedsiębiorstwa

Lp. Wyszczególnienie Waga [0-1] Ocena (1-6, gdzie 1 bardzo słaby, 6 bardzo mocny) Ocena ważona

1 Wskaźnik stopy zysku

2 Rentowność kapitału

3 Stabilność zysku

4 Płynność finansowa

5 Zadłużenie

6 Relacje kapitał wymagany/dostępny

7 Ryzyko operacyjne

Razem 1

Stabilność otoczenia


1 Etap rozwoju sektora

2 Innowacyjność produktowa i marketingowa

3 Uzależnienie branży od koniunktury

4 Stabilność zysku

5 Konkurencyjność w sek-torze

Razem 1

102


Siła branży

Lp. Wyszczególnienie Waga [0-1] Ocena (-1, -6), gdzie -1 bardzo słaby, -6 bardzo mocny) Ocena ważona

1 Konkurencja w sektorze

2 Faza cyklu życia branży lub sektora

3 Społeczna atrakcyjność sektora

4 Długość życia branży lub sektora działalności

5 Struktura zastosowań w in-nych sektorach działalności

Razem 1

Pozycja konkurencyjna


1 Rynek i jego zasięg

2 Udział przedsiębiorstwa w rynku

3 Struktura asortymentowa sprzedaży

4 Możliwość aktywnego oddziaływania na poziom cen i kosztów

5 Lojalność klientów

Razem 1

Należy zaprezentować również formę graficzną macierzy wygenerowaną przez arkusz Excel

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Załączniki

103

• analiza SWOT

Analiza SWOT

Mocne strony Słabe strony

Szanse Zagrożenia

104


Mocne strony Waga Ocena Ocena ważona

Suma 1 - -

Suma

Słabe strony Waga Ocena Ocena ważona

Suma 1 - -

Suma

Szanse Waga Ocena Ocena ważona

Suma 1 - -

Suma

Zagrożenia Waga Ocena Ocena ważona

Suma 1 - -

Suma

Załączniki

105

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

b) misja i wizja rozwoju firmy,

misja firmy:………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………wizja firmy: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

c) cele strategiczne,

Cele strategiczne rozwoju firmy

Cel główny

Strategiczne cele obszarowe(zadania):

Obszar Obszar Obszar Obszar


106


Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Plan strategiczny firmy na obszarach funkcjonalnych

a. strategia marketingowa, public relations i sprzedaży,

Cel działania………………………………………………………………………………………………………………………………Istota działania………………………………………………………………………………………………………………………………Wniosek………………………………………………………………………………………………………………………………

b. strategia produkcji/logistyki/potencjału majątkowego,


c. strategia finansowa,


d. strategia zarządzania i ładu organizacyjnego,


d. kluczowe czynniki sukcesu

Załączniki

107

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

b. czynniki ryzyka wdrożenia planu strategicznego

Wnioski………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

e. strategia zasobów ludzkich,


f. strategia kluczowych interesariuszy,


g. strategia oddziaływania na środowisko i społeczność lokalną,


7. Założenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego:a. zarządzanie procesem wdrożenia (harmonogram, role w zespole)

Lp. Plan działań dla strategii funkcjonalnej

Lider/Członkowie zespołu projektowego

Termin realizacji

1.

...


108


Załączniki

Załącznik nr 7. Dobre praktyki wdrożeniowe – zarządzanie strategiczne

Poniższe wskazówki mają na celu pomóc w realizacji usługi doradczej w taki sposób, aby zapewnić trwałość jej efektów tj. wdrożenie planu strategicznego u Klienta. Wspierając Klienta w procesie analizy firmy i oto-czenia oraz w procesie planowania strategicznego warto pamiętać, że osoba i umiejętności konsultanta są jednym z kluczowych czynników sukcesu tego przedsięwzięcia.

Dobre praktyki w zakresie prowadzenia usługi doradczej u Klienta

• Podczas pierwszego spotkania z Klientem należy zadbać o zbudowanie z nim relacji. Na tym etapie kluczowe jest, żeby Klient znał i rozumiał proces, jaki odbędzie się w jego firmie. War-to porozmawiać o podziale odpowiedzialności pomiędzy Klientem a konsultantem, gdyż często zdarza się, iż Klienci postrzegają konsultanta jako osobę, która właściwie samodzielnie dostar-czy rezultatów. Już w tym momencie warto umówić się z Klientem na konkretny harmonogram i przypisać odpowiedzialność do poszczególnych osób. Na takim spotkaniu powinien być obecny ktoś z najwyższego kierownictwa firmy tak, aby decyzje i ustalenia były dla firmy wiążące. Jeśli nie będzie tam odpowiednio wysoko postawionej osoby istnieje uzasadnione ryzyko, że ustale-nia będą się zmieniały w toku projektu, gdyż Zarząd nie będzie przekonany o ich zasadności.

• Ogromną rolę w całym projekcie będzie odgrywał tzw. zespół roboczy. Jego wyborowi warto po-święcić część pierwszego spotkania z Klientem. Kluczowe jest, żeby w jego składzie znalazła się co najmniej jedna osoba z Zarządu, której rolą będzie komunikowanie efektów pracy do Zarządu i pozyskiwanie jego akceptacji (oczywiście przy współudziale konsultanta). Nie musi być ona kie-rownikiem zespołu, choć byłoby to pożądane, gdyż tak wysoko umocowany kierownik projektu po stronie Klienta będzie miał możliwość wyegzekwowania ustaleń/zadań w toku pracy.

• Kluczową częścią prowadzenia projektu w firmie jest jego dobra komunikacja. Najczęściej Klienci nie dostrzegają jej wagi, a nawet jeśli dostrzegają, nie potrafią jej zaplanować. Rolą konsultanta jest zadbanie nie tylko o komunikację bieżącej pracy do zespołu roboczego, ale także o komu-nikację projektu w całej organizacji tak, aby zarządzić ewentualnymi negatywnymi emocjami np. poczuciem zagrożenia pracowników. Im więcej osób w firmie będzie przekonanych o zasadno-ści prowadzenia samego projektu i jego potencjalnie dobrych efektach, tym większa szansa na wdrożenie planu strategicznego.

• Istotą dobrej pracy konsultanta jest asertywność wobec pomysłów Klienta. Bywa ona szcze-gólnie trudna, kiedy dotyczy to Zarządu. Niewątpliwie trudno jest przeciwstawiać się własnemu Zleceniodawcy, aczkolwiek należy pamiętać, że to konsultant ponosi finalną odpowiedzialność (przed tym właśnie Zarządem) za rezultaty pracy w projekcie i jeśli zgodzi się na pomysł, który jest np. zupełnie nieadekwatny do rzeczywistości organizacyjnej Klienta, to sam poniesie tego konsekwencje w postaci np. niezadowolenia Zarządu z efektów pracy i decyzji o niekontynuowa-niu projektu.

• Z asertywnością wiąże się też kwestia doskonałego przygotowania do prowadzenia tego ro-

dzaju projektów. Należy pamiętać, że nie wszystkie dane/informacje z rynku posiadane przez pracowników firmy można uznać za wiarygodne. Rolą konsultanta jest też znajomość danych z rynku/branży tak, aby móc dyskutować z Klientem zarówno o wynikach analiz, jak i o decy-zjach podejmowanych w ich rezultacie. Brak merytorycznych argumentów bardzo mocno osłabia wiarygodność.

• Złotą zasadą prowadzenia projektów doradczych jest maksyma: „Ludzie popierają to, co sami tworzą”. Warto więc angażować pracowników firmy w jak najwięcej działań w projekcie tak, aby

109

wytworzyć w nich efekt własności określonych rozwiązań, a tym samym – motywację do wdroże-nia planu strategicznego. Dodatkowo udział pracowników w pracach projektowych powoduje, że nabywają oni umiejętności i łatwiej im będzie radzić sobie z zadaniami wynikającymi z realizacji planu strategicznego. Żeby utrzymać efekt własności i pozytywny PR projektu w firmie warto jak najwięcej pracy wykonywać w zespołach, a nie zlecać tylko indywidualne zadania. Dobrą metodą pracy są warsztaty, na które każdy członek zespołu przynosi np. analizę swojego działu czy inne wcześniej przygotowane materiały. Podczas warsztatu podlegają one dyskusji i uwspólnieniu, a następnie wspólnemu planowaniu zadań z tego wynikających. Taka metoda pracy umożliwia skorzystanie z efektu synergii, kiedy to poszczególne części organizacji wzajemnie wspierają się w swoich działaniach.

• Żeby efektywnie prowadzić warsztaty przydają się umiejętności moderacyjne. Warto skorzystać w tym zakresie np. ze szkoleń trenerskich oferowanych na rynku.

• Jedną z umiejętności, która na pewno przyda się podczas spotkań z Klientem jest doprecyzowy-

wanie ustaleń. Rolą konsultanta jest doprowadzić, żeby np. enigmatyczne wnioski z analiz zosta-ły przeformułowane na konkretne działania. Wdrożenie planu strategicznego ma szansę zadziać się tylko wtedy, kiedy każdy w firmie będzie dokładnie wiedział CO, JAK i KIEDY ma zrobić.

• Kolejną ważną umiejętnością konsultanta jest monitoring i egzekwowanie ustaleń (np. z warszta-tów). Ważne jest, żeby pomiędzy poszczególnymi spotkaniami nie pozostawiać Klienta samemu sobie, tylko na bieżąco monitorować postępy prac. Jeśli zadania nie są wykonywane, należy spróbować zdiagnozować przyczynę (może to być np. obłożenie pracowników bieżącą pracą i nie nadawanie przez Zarząd odpowiedniego priorytetu działaniom w ramach projektu), a na-stępnie wspólnie z Klientem wypracować sposoby zaradzenia jej. Na pewno nie warto ignorować tego, że część osób nie wywiązuje się ze swojej pracy, gdyż to nie tylko zagraża efektom samego planowania strategicznego, ale też obniża motywację do działania u tych członków zespołu, któ-rzy ze swojej pracy wywiązują się w terminie.

110


Seria WrotaPom STD

Załącznik nr 8. STUDIUM PRZYPADKU WrotaPom – zarządzanie strategiczne

Wprowadzenie:Niniejsze studium przypadku opisuje sytuację średniego przedsiębiorstwa – firmy WrotaPom – producenta drzwi. Firma ma siedzibę we wschodniej części województwa pomorskiego, w pobliżu granicy z Federacją Rosyjską. Produkuje głównie drzwi wewnętrzne oraz jeden model drzwi zewnętrznych.

WrotaPom ma ugruntowaną pozycję rynkową w regionie. Swoje produkty sprzedaje w nowoczesnym salo-nie firmowym w Sopocie, poprzez sieć regionalnych dystrybutorów (Trójmiasto, Toruń, Bydgoszcz, Białystok) oraz w jednej z ogólnopolskich sieci marketów ZTS (zrób to sam). Silna pozycja w regionie pozwoliła firmie WrotaPom na znalezienie się w pierwszej dziesiątce krajowych producentów drzwi, choć trzeba przyznać, że w Polsce centralnej i południowej wyroby i marka firmy nie są specjalnie znane.

Firma od kilku lat eksportuje swoje wyroby do Federacji Rosyjskiej oraz na rynek białoruski, a od niedawna także na Ukrainę. Udział eksportu rośnie sukcesywnie i sięga obecnie 28% obrotów. W krajach tych sprzedają się głównie tańsze modele drzwi z linii WrotaPom STD. Ich produkcja odbywa się na największej linii produk-cyjnej zakładu, w długich seriach i jest wysoko zautomatyzowana. Na krajowy rynek trafiają głównie modele z wyższej półki, sprzedawane pod marką WrotaPom DESIGN. W tej linii sporo jest zamówień zindywiduali-zowanych: niestandardowe kolory, wymiary i sposoby wykończenia wyrobów. Produkcja jest droższa, bo na dużą pracochłonność nakłada się brak elastycznego parku maszynowego, który ułatwiałby produkcję krótkich, specjalizowanych serii wyrobów. Firma boryka się od czasu do czasu z problemami jakościowymi, głównie w linii DESIGN, ale nie odbiega w tej mierze istotnie od konkurencji.

Seria WrotaPom DESIGN

Załączniki

111

Polski rynek drzwi jest dość stabilny, rośnie zaledwie o kilka procent rocznie. Na rynku działa kilkudziesięciu producentów. Są to głównie niewielkie firmy lokalne nie liczące się na rynku, którego lwią część (ponad 80%) posiada zaledwie 10 największych graczy. Rentowność w sektorze jest przyzwoita – przekracza 8%, ale drob-ne firmy balansują na krawędzi zerowej rentowności.

Zakład produkcyjny WrotaPom powstał w ostatniej dekadzie XX wieku, stopniowo zwiększał produkcję, a od kilku lat moce produkcyjne są wykorzystane niemal w 100%. Ponieważ fabryka mieści się z dala od dużych ośrodków miejskich, załoga jest stabilna i dobrze zna swój fach. Zarząd rozważnie prowadzi firmę i dba o satysfakcję i zaangażowanie pracowników. Dba też o rozwój – przed rokiem zatrudnił zdolnego projektanta i zawdzięcza mu uatrakcyjnienie produktów serii DESIGN, których wzornictwo zyskuje rosnące uznanie wśród klientów.

WrotaPom osiąga dobre wyniki finansowe i dysponuje pewną kwotą na inwestycje. W związku z tym prze-prowadzono kolejno cały zestaw analizy aby lepiej przygotować opracowanie nowego planu strategicznego:

• Analiza PEST• Analiza pięciu sił Portera• Analiza SWOT• Macierz BCG• Macierz McKinsey

Analiza PESTWyniki analizy PEST przedstawiono w poniższych tabelach:

Obszar otoczenia: ekonomiczne

Lp. Czynnik Charakterystyka Ocena

1 Koniunktura w budownictwie Budownictwo mieszkaniowe przechodzi etap spowolnienia koniunktury. Eksperci branżowi szacują, że taka sytuacja nie będzie trwałą przez kolejne 2-3 lata.

2

2 Dochody gospodarstw domowych Założenia przyjęte prze przez KERM, jak i publikacje GUS wskazują, że stale rośnie odsetek gospodarstw domowych, które dysponują dochodami pozwalającymi na wydatki przekraczające 1 000 zł rocznie na cele związane z wyposażeniem i remontem mieszkań i domów.

4

3 Koszt kapitału Aktualnie stopy procentowe dla kredytów w złotych są na bardzo niskim poziomie. Nie zakłada się ich wzrostu o więcej niż 1-2 punkty procentowe w kolejnych 2-3 latach.

5

Średnia ocena 3.7

Podsumowanie: Otoczenie ekonomiczne stwarza raczej korzystne warunki do rozwoju sprzedaży i inwestowania.

Zidentyfikowane szanse: rosnące dochody gospodarstw domowych i niskie koszty pozyskania dodatkowego kapitału na rozwój.

Zidentyfikowane zagrożenia: stagnacja w budownictwie mieszkaniowym.

112


Obszar otoczenia: polityczne


1 Prawo budowlane (energooszczęd-ność)

Planowane są dalsze zmiany w prawie budowlanym dotyczące wymogów energetycznych, jakie muszą spełniać nowe budynki mieszkalne. Zaostrzenie przepisów otworzy szerzej rynek dla zaawansowanych technologicznie drzwi i okien zewnętrznych, które umożliwią łatwiejsze uzyska-nie niezbędnych certyfikatów. Aktualnie oferta tego typu wyrobów jest ograniczona. Producenci, którzy opracują ją najszybciej, mają szanse skokowego wzrostu sprzedaży.

5

2 Sytuacja polityczna w Europie Wschodniej

Sytuacja polityczna w Europie Wschodniej destabilizuje się. Dalsza jej destabilizacja może doprowadzić do nałożenia barier w handlu z takimi krajami jak Federacja Rosyjska (Obwód Kaliningradzki) i Białoruś, które stanowią coraz ważniejsze rynki eksportowe naszych wyrobów.

1

Średnia ocena 3

Podsumowanie: W otoczeniu politycznym występują zarówno czynniki korzystne (prawo budowlane) jak i zagrożenia (sytuacja geopolityczna w naszej części Europy).Zidentyfikowane szanse: zmiany w prawie budowlanym.

Zidentyfikowane zagrożenia: destabilizacja polityczna w Europie Wschodniej.

Obszar otoczenia: społeczne


1 Mobilność zawodowa Od kilkunastu lat wzrasta gotowość Polaków do zmiany miejsca zamieszkania w związku z rozwojem kariery zawodowej. Jest ona szczególnie wysoka w grupie o wysokich dochodach. Zmiana miejsca zamieszkania często wiąże się z potrzebą zakupu mieszkania, a ta z kolei często pociąga za sobą jego remont lub nową aranżację.

4

Średnia ocena 4

Podsumowanie: Rosnąca mobilność zawodowa to ważny, pozytywny czynnik w otoczeniu społecznym.

Zidentyfikowane szanse: wzrost mobilności zawodowej Polaków.

Zidentyfikowane zagrożenia: brak.

Załączniki

113

Obszar otoczenia: technologiczne


1 Technologie budowlane w Europie Wschodniej

W krajach Europy Wschodniej szybko postępuje proces upowszechniania nowych technologii budowlanych, które od dłuższego czasu dominują na rynku polskim. Szczególnie widoczne jest to w segmencie stolarki okiennej i drzwiowej (zarówno drzwi wejściowe jak i wewnętrzne). Eksperci szacują, że w ciągu najbliższej dekady właściciele mieszkań i domów wymienią około 40% - 60% istniejących (starych technologicznie) drzwi i okien na nowoczesne rozwiązania – łatwe w samodzielnym montażu, energooszczędne i estetyczne. Już w najbliższych latach ponad 80% z nowo powstających budynków ma być wyposażana w nowoczesne technologicznie drzwi i okna.

5

Średnia ocena 5

Podsumowanie: Popularyzacja nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej to najważniejszy, pozytywny czynnik otoczenia technologicznego.Zidentyfikowane szanse: popularyzacja nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej.

Zidentyfikowane zagrożenia: brak.

Podsumowując, analiza PEST doprowadziła do zidentyfikowania następujących szans i zagrożeń:Szanse:

• rosnące dochody gospodarstw domowych,• niskie koszty pozyskania dodatkowego kapitału na rozwój,• zmiany w prawie budowlanym,• wzrost mobilności zawodowej Polaków,• popularyzacja nowych technologii budowlanych w Europie Wschodniej.

Zagrożenia:• destabilizacja polityczna w Europie Wschodniej.

114


Analiza pięciu sił Portera

CZYNNIK: SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWCÓW I MOŻLIWOŚCI WYWIERANIA PRZEZ NICH PRESJI NA FIRMY SEKTORA

Kryteria Charakterystyka


Dostawcami jest przede wszystkim dwóch krajowych producentów płyt wiórowych i podobnych wyrobów drewnopochodnych. Zakupy u tych firm stanowią około 50% naszych kosztów surowcowych. Na rynku występuje więc silna koncentracja dostawców, a polityka cenowa dostawców może silnie wpływać na naszą rentowność.

Dostawcy pozostałych surowców produkcyjnych (okleiny fornirowe i okleiny z żywic sztucznych, metalowe elementy konstrukcyjne i ozdobne, drewno sezonowane) są znacznie bardziej rozproszeni i w tym obszarze pozycja konkurencyjna dostawców jest znacznie słabsza.


Koszt zmiany dostawcy jest niewielki w przypadku płyt wiórowych, gdyż asortyment obu producentów jest bardzo zbliżony, a wymiary płyt są znormalizowane. Z drugiej strony, w przypadku mniejszych dostawców pozostałych surowców koszt zmiany jest wysoki i dotyczy głównie spraw-dzenia możliwości zastosowania i poprawności działania nowych surowców w stosowanych przez nas technologiach.

Możliwość bycia przejętym przez dostawcę Brak takich zagrożeń.

Podsumowanie Siła oddziaływania dostawców: 3 (przeciętna)

CZYNNIK: SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW I MOŻLIWOŚCI WYWIERANIA PRZEZ NICH PRESJI NA FIRMY SEKTORA

Kryteria Charakterystyka

Koncentracja nabywców

Ostateczni użytkownicy wyrobów (gospodarstwa domowe, czasem firmy) są mocno rozproszeni i nie wywierają presji na firmy naszego sektora.

Istnieje jednak segment pośredników (dystrybutorzy drzwi, markety budowlane, firmy developerskie), który jest znacznie bardziej skoncentro-wany. Trzydziestu największych graczy opanowało ponad połowę polskiego rynku. Wywierają oni presję cenową głównie poprzez stosowanie narzędzi zakupowych takich jak przetargi czy aukcje.

W eksporcie korzystamy z usług wąskiej grupy pośredników dobrze zna-jących lokalne warunki. Na wschodzie Europy koncentracja dystrybutorów jest znacznie mniejsza niż w Polsce, ciągle powstają nowe firmy a sytuacja jest bardzo dynamiczna.

Koszt zmiany nabywcy

Ponosimy dość duże koszty dystrybucji naszych wyrobów w postaci rabatów (oferowanych dystrybutorom z terenu Polski Północnej) oraz opłat marketingowych płaconych ogólnopolskim sieciom handlowym.

Zmiana nabywcy wiąże się często z istotnym wzrostem kosztów. Polega on głównie na zatowarowaniu nowego kanału dystrybucji i jednorazowych kosztach pozyskania nowego partnera.

Możliwość bycia przejętym przez odbiorcę Brak zainteresowania odbiorców integracją wsteczną, zagrożenie nie występuje.

Podsumowanie Siła oddziaływania nabywców: 4 (wysoka)

Załączniki

115

CZYNNIK: GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUCENTÓW/USŁUGODAWCÓWKryteria Charakterystyka

Ekonomia skali

Historycznie nasza branża charakteryzowała się bardzo wysoką ekonomią skali. Produkowano duże serie typowych wyrobów, które łatwo znajdowały odbiorców. Obecnie taka sytuacja występuje jedynie w eksporcie na rynek rosyjski i białoruski.

Skrócenie serii produkcyjnych i zwiększenie częstości zmian kolekcji drzwi spowodowało znaczny spadek ekonomii skali. Dziś rentowność osiąga się raczej elastycznością w odpowiadaniu na zmienne potrzeby klientów, a nie wielkoseryjną produkcją standardowych wyrobów.


Kapitałochłonność naszej branży jest zbliżona do innych gałęzi lekkiego przemysłu produkcyjnego. Nie widzimy większych zagrożeń powstania nowych mocy produkcyjnych w Polsce. Duża pracochłonność powoduje jednak, że konkurencyjne zakłady mogą być lokowane na Wschodzie, aby stamtąd obsługiwać Polski rynek.

Podsumowanie Groźba substytutów: 1 (bardzo niska)

CZYNNIK: GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH SUBSTYTUTÓWKryteria Charakterystyka

Wielkość sektora i dynamika jego wzrostu

Wielkość polskiego rynku drzwi szacowana jest na około 3 mld zł. W ostat-nich kilku latach utrzymywała się niewielka dynamika wzrostu sektora – na poziomie od 1% do 3% rocznie. Oczekujemy, że sytuacja na krajowym rynku będzie raczej stabilna, znacznie bardziej dynamiczny może być wzrost eksportu.

Zyskowność sektoraŚrednia rentowność brutto według opracowań branżowych wynosi 8,6%. Jest to dość atrakcyjny wynik, zwłaszcza że istnieją firmy, które uzyskują rentowność na poziomie przekraczającym 15%.

Bariery wejścia do sektora

Największe bariery wejścia do sektora to: kapitałochłonność inwestycji pro-dukcyjnych (kilkanaście do kilkudziesięciu milionów złotych) oraz wysokie zapotrzebowanie na kapitał obrotowy związany z zakupem surowców, prze-robem oraz zatowarowaniem sieci dystrybucyjnej (kolejne miliony złotych). Są to dość wysokie bariery i nie spodziewamy się powstawania kolejnych, istotnych producentów.W tym przekonaniu utwierdza nas fakt, że wszyscy duzi gracze europejscy są już obecni na polskim rynku.

Zastępowalność produktów przez substytuty Brak ryzyka substytutów w dającej się przewidzieć przyszłości.

Podsumowanie Groźba substytutów: 1 (bardzo niska)

116


WZROST RYNKU

UD

ZIA

Ł W

RYN

KU

Macierz BCG

2,0 1,6 1,2 0,8 0,4 0,0

-12%

4%

8%

12%

16%

20%Gwiazdy

Dojne krowy

Drzwizewnętrzne

Drzwi DESIGN

Drzwi STD

Psy

Znaki zapytania

0%

-4%

-8%

CZYNNIK: NATĘŻENIE WALKI KONKURENCYJNEJ WEWNĄTRZ SEKTORAKryteria Charakterystyka

Stopień koncentracji sektora i liczba konkurentów

Na polskim rynku swoje produkty sprzedaje kilkudziesięciu producentów drzwi. Koncentracja jest jednak dość duża, gdyż 10 największych producen-tów (w tym nasza firma) posiada łącznie 87% rynku. Pozostali producenci mają jedynie lokalny zasięg i (jako pojedyncze firmy) nie liczą się w walce konkurencyjnej.

Stopa wzrostu sektora Stopa wzrostu sektora jest niska (poniżej 5% rocznie), co wpływa na za-ostrzenie konkurencji.

Bariery wyjścia

Bariery wyjścia są wysokie, gdyż wielu producentów zainwestowało w ostatnich latach spore kwoty w rozbudowę i unowocześnienie parku maszynowego. Nie ma oczywistych, przetartych ścieżek wyjścia z sektora. Zainteresowanie inwestorów i instytucji finansowych przejęciem firm z sektora jest znikome.

Podsumowanie Natężenie konkurencji: 4 (wysokie)

MACIERZ BCGDo sporządzenia macierzy niezbędne jest zgromadzenie informacji zgodnie z tabelą:

Udziały rynkowe zostały odniesione do rynku lokalnego, a nie ogólnopolskiego, gdyż taki sposób lepiej oddaje pozycję konkurencyjną WrotaPomu.

Rezultatem naniesienia tych danych na macierz jest następujący wykres:

MACIERZ BCG

ProduktWzględny udział w rynku (nie wypełniać)

Wzrost rynku (%) Przychody ze sprzeda-ży (mln zł)

Udział w rynku (%) Udział w rynkunajwiększegokonkurenta (%)

Drzwizewnętrzne 0.4 5% 2 7% 20%

Drzwi STD 0.5 -7% 12 7% 15%

Drzwi DESIGN 0.3 15% 6 3% 12%

Załączniki

117

Wnioski:

Drzwi WrotaPom DESIGN znalazły się w części macierzy oznaczonej jako „znaki zapytania”.

• Zalecane działania dla takich produktów to likwidacja bądź próba zamiany na gwiazdy.• W świetle wcześniejszych analiz, Zarząd skłania się raczej do tego ostatniego scenariusza i

zamierza ponieść dodatkowe nakłady finansowe na rozwój tego produktu, poprawę jakości, opty-malizację kosztową i dalsze uatrakcyjnienie produktu.

Drzwi zewnętrzne i linia WrotaPom STD trafiły do części macierzy oznaczonej jako „psy”.

• Zalecane działania dla takich produktów to likwidacja.• Drzwi STD rzeczywiście najlepsze lata na rynku Polskim mają już za sobą i w tym sensie produkt

jest likwidowany, powoli znika z polskiego rynku.• Chłonność rynków wschodnich pozwoli jednak utrzymywać, a nawet rozwijać ten produkt jesz-

cze przez kilka lat. Ten czas zostanie wykorzystany na szybszy rozwój bardziej atrakcyjnych produktów.

• Takim produktem w świetle postępującej termomodernizacji budynków są drzwi zewnętrzne.• Dzisiejsza pozycja tego produktu na macierzy BCG nie oddaje jego prawdziwego potencjału. Ich

faktyczna pozycja powinna być wyższa (powinny należeć do znaków zapytania), ponieważ popyt na ten produkt był znacznie wyższy, niż dostępne moce produkcyjne.

• W przypadku drzwi zewnętrznych, Zarząd planuje próbę zamiany produktu w „gwiazdę” poprzez wykorzystanie otwierających się szans rynkowych (termomodernizacja).

Niezbędnym warunkiem rozwoju jest zakup nowoczesnej linii do produkcji energooszczędnych, zewnętrznych drzwi metalowych.

MACIERZ MCKINSEYAMacierz McKinseya przygotowano dla rynku drzwi, aby określić najlepszą strategię konkurowania.

OCENA ATRAKCYJNOŚCI RYNKU DRZWILp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona

[Waga x Ocena]1 Wielkość rynku 0.2 5 1

2 Tempo wzrostu rynku 0.1 1 0.1

3 Innowacyjność rynku 0.1 2 0.2

4 Substytucyjność produktów/usług 0.1 1 0.1

5 Nasilenie konkurencji 0.2 3 0.6

6 Sezonowość 0.1 1 0.1

7 Wymagania kapitałowe 0.2 4 0.8

Razem 1 2.9

118


MACIERZ MCKINSEYA DLA FIRMY WROTAPOM NA RYNKU DRZWI

Pozycjakonkurencyjna

Atrakcyjność rynku

Wysoka Średnia Niska

Wysoka

Średnia Rynek Drzwi

Niska

OCENA POZYCJI KONKURENCYJNEJ WROTAPOMLp. Czynnik Waga [0-1] Ocena [1-5] Ocena ważona

[Waga x Ocena]1 Udział w rynku 0.1 3 0.3

2 Rentowność działalności 0.1 3 0.3

3 Innowacyjność 0.2 3 0.6

4 Know-how 0.2 4 0.8

5 Potencjał marketingowy 0.2 2 0.4

6 Jakość zarządzania 0.2 4 0.8

Razem 1 3.2

MATRYCA STRATEGII WYNIKAJĄCYCH Z MACIERZY MCKINSEYAAtrakcyjność rynku

Pozycjakonkurencyjna

Wysoka Średnia NiskaWysoka Obrona pozycji konkurencyjnej:

1. Firma powinna inwestować w działania o charakterze rozwojo-wym.

2. Firma powinna dążyć do utrzyma-nia przewagi konkurencyjnej.

Inwestowanie w celu rozwoju:

1. Firma powinna atakować dotych-czasowych liderów rynkowych.

2. Firma powinna tworzyć nowe roz-wiązania wykorzystując przewagę konkurencyjną.

3. Firma powinna inwestować we wrażliwe obszary działalności.

Inwestowanie w wybrane obszary:1. Firma powinna się specjalizować w obszarach, na których posiada przewagę konkurencyjną.2. Firma powinna poszukiwać dróg przezwyciężania słabych stron.3. Firma powinna wycofać się z ryn-ku w przypadku braku perspektyw długookresowego wzrostu.

Średnia Inwestowanie w wybrane obszary:

1. Firma powinna inwestować w naj-bardziej perspektywiczne obszary rynku.

2. Firma powinna rozwijać posiada-ny potencjał celem przeciwstawienia się konkurencji.

3. Firma powinna poprawiać wydaj-ność i rentowność.

Weryfikacja i selekcja poszcze-gólnych działalności pod kątem osiągania dochodów:

1. Firma powinna koncentrować inwestycje na obszarach o niskim ryzyku i zadowalających zyskach.

2. Firma powinna bronić obecnej pozycji konkurencyjnej.

Ekspansja lub ograniczanie działań:1. Firma powinna poszukiwać moż-liwości ekspansji przy niskim ryzyku i inwestycjach lub ograniczać skalę działalności.

Niska Zmiana kierunków działalności:

1. Firma powinna koncentrować się na niszach, dokonywać specjalizacji.

2. Firma powinna poszukiwać firm do przejęcia.

Koncentracja na generowaniu zysków:

1. Firma powinna bronić dotych-czasowej pozycji na zyskownych obszarach.

2. Firma powinna minimalizować inwestycje.

3. Firma powinna udoskonalać dotychczasowe rozwiązania produk-towe/usługowe.

Wycofanie się:1. Firma powinna minimalizować koszty stałe i inwestycje.2. Firma powinna rozważyć sprzedaż działalności w szczycie wartości.

Zarówno atrakcyjność rynku, jak i pozycja konkurencyjna została uznana za średnią. To sugeruje skorzysta-nie z zaleceń ujętych w zaznaczonej części matrycy strategii, czyli skoncentrowanych inwestycjach i obronie obecnej pozycji konkurencyjnej.

Załączniki

119

MOCNE STRONYLp. Wyszczególnienie Waga Ocena: 1-5 (gdzie 1

słaby, 5 mocny)Ocena ważona

1 Dobre wzornictwo 0.3 3 0.9

2 Stabilna i wysoko wykwalifikowana kadra/załoga 0.2 3 0.6

3 Wydajna linia produkcyjna wielkoseryjna drzwi STD 0.2 2 0.4

4 Atrakcyjne cenowo wyroby na rynek wschodni 0.2 4 0.8

5 Dobra pozycja finansowa i dość wysoka zdolność kredytowa 0.1 3 0.3

Razem 1 3

Warto zwrócić uwagę na przewagę słabych stron i szans nad mocnymi stronami i zagrożeniami.Oznacza to, że firma powinna w większym stopniu zaangażować się w działania na obecnym rynku.

ANALIZA SWOTAnaliza SWOT jest podsumowaniem wcześniejszych analiz. Jej rezultat wygląda następująco:

ZAGROŻENIALp. Wyszczególnienie Waga Ocena: 1-5 (gdzie 1


1 Słaba koniunktura w budownictwie 0.4 -2 -0.8

2 Niestabilna sytuacja polityczna w Europie Wschodniej 0.5 -3 -1.5

3 Konkurencja w ramach sektora 0.1 -2 -0.2

Razem 1 -2.5

SZANSELp. Wyszczególnienie Waga Ocena: 1-5 (gdzie 1


1 Niski koszt kapitału 0.1 5 0.5

2 Rosnące dochody gospodarstw domowych 0.2 4 0.8

3 Zmiany w prawie budowlanym 0.3 5 1.5

4 Rosnąca mobilność zawodowa Polaków 0.2 4 0.8

5 Wprowadzanie nowych technologii budowlanych w Europie Wschod-niej 0.2 5 1

Razem 1 4.6

SŁABE STRONYLp. Wyszczególnienie Waga Ocena: 1-5 (gdzie 1


1 Brak rezerw mocy produkcyjnych 0.4 -5 -2

2 Technologia i sposoby pracy ukierunkowane na produkcję długich serii 0.2 -4 -0.8

3 Wysoka pracochłonność i podwyższone koszty wyrobów niestandar-dowych 0.2 -4 -0.8

4 Obniżona jakość wyrobów niestandardowych 0.1 -3 -0.3

5 Niski udział w rynku i niska znajomość marki w centralnej i południo-wej części kraju 0.1 -3 -0.3

Razem 1 -4.2

120


PLAN STRATEGICZNYOstatecznym wynikiem wszystkich analiz i decyzji było sporządzenie poniższego planu strategicznego dla WrotaPom, składającego się z siedmiu celów strategicznych:

Poniżej przedstawiono krótkie uzasadnienie sformułowanych celów strategicznych:

1. Rozbudowa fabryki o linię do drzwi metalowych i linię drzwi DESIGN.• Pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych zostało uznane za jedno z największych ograni-

czeń (słabych stron) w analizie SWOT. Jednocześnie zarówno macierz BCG, jak i wyniki sprze-daży drzwi STD na rynku polskim wskazują, że znaczenie tego produktu będzie spadało. Wro-taPom potrzebuje więc nowego „produktu flagowego” czy też „gwiazdy”, który będzie w stanie zapewnić firmie rozwój i rentowność po zbliżającym się wyczerpaniu potencjału rynku przez drzwi STD.

• Wybrane do rozwoju linie produktowe mają już sprawdzony potencjał rynkowy, szczególnie doty-czy to drzwi DESIGN. Drzwi zewnętrzne są obarczone nieco większym ryzykiem, ale zmiany w prawie budowlanym otwierają nową, nie zajętą jeszcze przez żadnego konkurenta niszę rynko-wą, którą WrotaPom będzie chciał zagospodarować.

2. Przekwalifikowanie części załogi z linii „masowej” na nowe linie drzwi.• Analiza SWOT wykazała, że załoga WrotaPom nie posiada jeszcze wszystkich umiejętności nie-

zbędnych do skutecznej produkcji drzwi nietypowych (szczególnie serii DESIGN). Rozwój tych umiejętności będzie szczególnie ważny z dwóch powodów:

- Będą one miały coraz większy udział w sprzedaży. - Będą wymagały opanowania umiejętności pracy na innym, bardziej nowoczesnym parku

maszynowym.

3. Poprawa jakości produktów linii DESIGN.• Cel ten jest konsekwencją celu nr 2, dotyczy jednak bardziej procesu produkcyjnego i procesu

zapewnienia jakości produktu, niż tylko kompetencji i umiejętności załogi. Odpowiada na słabe strony wskazane w analizie SWOT (niestabilna jakość), które dotyczą najważniejszego w przy-szłości produktu firmy.

4. Uruchomienie produkcji i sprzedaży nowoczesnych metalowych drzwi zewnętrznych.• Ten cel jest konsekwencją celu nr 1, po części dotyczącego drzwi zewnętrznych. Zakup nowych

technologii (linii produkcyjnych) zawarty w celu nr 1 jest tylko pierwszym krokiem do sukcesu rynkowego nowego produktu.

CELE STRATEGICZNE ROZWOJU FIRMYCel główny Wzrost wartości firmy dla właścicieli poprzez umocnienie pozycji rynkowej i poprawę rentowności

w kolejnych latach działalności.Zasoby (baza produk-cyjna i umiejętności załogi)

Procesy produkcyjne i sprzedażowe

Wartość dla klienta Finanse

Cele strategiczne Rozbudowa fabryki o linię do drzwi me-talowych i linię drzwi DESIGN

Przekwalifikowanie części załogi z linii „masowej” na nowe linie drzwi

Poprawa jakości pro-duktów linii DESIGN

Uruchomienie pro-dukcji nowoczesnych metalowych drzwi zewnętrznych

Poszerzenie rynku o Polskę Centralną i Południową

Lepsze dopasowanie produktów do potrzeb klientów

Wzrost rentowności

Załączniki

121

• Cel nr 4 powinien obejmować takie zadania jak: - Zaprojektowanie produktu spełniającego nowe normy budowlane i atrakcyjnego wizualnie,

funkcjonalnie i cenowo dla klientów. - Przeprowadzenie testów produkcyjnych i ustabilizowanie jakości wyrobów. - Określenie grupy docelowej, której proponowany będzie produkt i odpowiednie dopasowa-

nie wsparcia marketingowego i kanałów sprzedaży.

5. Poszerzenie rynku o Polskę Centralną i Południową.• Planowany wzrost zdolności produkcyjnych, które dotąd były głównym ograniczeniem dla firmy

spowoduje konieczność znalezienia nowych odbiorców na produkty WrotaPom. Naturalnym kie-runkiem rozwoju jest silniejsze zaistnienie w Polsce Centralnej i Południowej, gdzie istnieją duże aglomeracje miejskie i chłonne rynki, na których dotąd – zgodnie z wynikami analizy SWOT – marka WrotaPom była prawie nieznana.

6. Lepsze dopasowanie produktów do potrzeb klientów.• Produkty WrotaPom lokują się w mało atrakcyjnych częściach macierzy BCG. Charakterystyczny

jednak jest fakt, że linia DESIGN, którą zajął się profesjonalny projektant ma lepszą pozycję niż pozostałe produkty. Wskazuje to na potrzebę przeglądu atrakcyjności oferty pozostałych produk-tów i ciągłe czuwanie nad ich atrakcyjnością rynkową.

7. Wzrost rentowności.• Jest to cel finansowy, ważny dla Zarządu i właścicieli firmy. Jego realizacja dokona się poprzez

stopniowe osiąganie wcześniej wymienionych celów strategicznych. Najważniejsze mechanizmy poprawy rentowności całej firmy założone w strategii to wzrost sprzedaży i udziałów rynkowych oraz poprawa rentowności poszczególnych linii produktowych uzyskana dzięki unowocześnieniu parku maszynowego, ograniczeniu strat jakościowych (głównie linia DESIGN) i zajęciu nowych, atrakcyjnych nisz rynkowych (drzwi zewnętrzne).

Zaproponowana strategia jest spójna z wynikami przeprowadzonych analiz ponieważ:

1. Odpowiada na najważniejsze obserwacje wynikające z analizy otoczenia (PEST, Porter) oraz analizy wewnętrznej firmy (podsumowanej przez analizę SWOT):

• Wykorzystuje szanse dostrzeżone w otoczeniu (zmiany w prawie budowlanym, dobry klimat do inwestowania).

• Eliminuje słabe strony firmy (ograniczone zdolności produkcyjne, problemy jakościowe, nieobec-ność na ważnych rynkach).

2. Jest zgodna z wnioskami wynikającymi z macierzy BCG odnośnie kierunków zmian portfela produktowego:

• Rozwój linii DESIGN w kierunku gwiazd.• Zgoda na przyszłą likwidację linii STD (po wyczerpaniu potencjału rynków wschodnich).

3. Jest zgodna z wnioskami z Macierzy McKinseya odnośnie generalnej strategii konkurowania na rynku drzwi:

• Koncentracja inwestycji na obszarach o niskim ryzyku i zadowalających zyskach.• Obrona obecnej pozycji konkurencyjnej poprzez wejście na sąsiednie, znane rynki (po zwiększe-

niu mocy produkcyjnych).

122


Notatki………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

123

Notatki………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Przewodnik do zarządzania strategicznego

Documents

Transcript of Przewodnik do zarządzania strategicznego