Przewodnik do zarządzania kompetencjami

2

Przewodnik kompetencyjny

Autorzy

3

Autorzy

Agencja Rozwoju Pomorza S.A.Marcelina PrzybyszEwa KowalskaMonika Michałowska

F5 KonsultingDobrochna CiosekKatarzyna KaszubowskaBeata Skowron-MielnikAgnieszka Wołyńska

ODiTK ConsultingMarta Borkowska-BierćPrzemysław DybekMichał GrzesikMarta SawickaJoanna Tomicka

Podręcznik opracowany w ramach projektu„Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji”www.zaprojektujkompetencje.pl

Publikacja bezpłatna

Copyright © by Agencja Rozwoju Pomorza S.A.

ISBN: 978-83-930615-3-2Gdańsk, 2014

4


Spis treści

5

Spis treści

1. WPROWADZENIE – Pakiet informacyjny dla pracodawców z sektora MŚP z zakresu zarządzania kompetencjami. ................................................................................................ 6 1.1. Pojęcie i znaczenie kompetencji ............................................................................................... 6 1.2. Stawianie pracownikom celów rozwojowych – Zarządzanie przez cele ................................... 8 1.3. Ścieżka rozwoju ........................................................................................................................ 8 1.4. Ocena okresowa pracownika .................................................................................................... 9 1.5. Rozmowa oceniająca .............................................................................................................. 10 1.6. Sposób zarządzania kompetencjami proponowany w projekcie ............................................ 102. FAZA 1 (WYBÓR STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI) ...................................................................... 12 2.1. Lista strategicznych kompetencji ............................................................................................ 12 2.2. Analiza ról (stanowisk) w organizacji ...................................................................................... 133. FAZA 2 (PROFIL OCZEKIWANY) .......................................................................................................... 15 3.1. Matryce kompetencji ............................................................................................................... 15 3.2. Testy kompetencji ................................................................................................................... 17 3.3. Profil oczekiwany .................................................................................................................... 184. FAZA 3 (PROFIL RZECZYWISTY) ........................................................................................................ 20 4.1. Metoda oceny ......................................................................................................................... 20 4.2. Testy naturalnych predyspozycji – uzupełnienie wyników oceny kompetencji ....................... 21 4.3. Metody diagnozy właścicieli przedsiębiorstw/kadry zarządzającej ......................................... 235. FAZA 4 (ŚCIEŻKA ROZWOJU) .............................................................................................................. 25 5.1. Cele rozwojowe ...................................................................................................................... 25 5.2. Ścieżka rozwoju pracownika ................................................................................................... 256. FAZA 5 (OCENA PRACOWNIKA) ......................................................................................................... 29 6.1. Arkusz Oceny Pracownika ...................................................................................................... 29 6.2. Ocena pracownika w kolejnym okresie ................................................................................... 337. NOTA BIBLIOGRAFICZNA .................................................................................................................... 348. LITERATURA W OBSZARZE ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI ..................................................... 349. SPIS TABEL I RYSUNKÓW ................................................................................................................... 3510. ZAŁĄCZNIKI ........................................................................................................................................ 35

6


1. WPROWADZENIE – Pakiet informacyjny dla pracodawców z sektora MŚP z zakresu zarządzania kompetencjami.

1.1. Pojęcie i znaczenie kompetencji

Celem tego opracowania jest przekazanie przedsiębiorcom praktycznej wiedzy i narzędzi związanych z za-rządzaniem kompetencjami strategicznymi, możliwych do zastosowania w mikro, małych i średnich przed- siębiorstwach.

Dobrze skonstruowany system zarządzania kompetencjami w firmie pozwala na stworzenie spójnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi opartej na obiektywnych, jednoznacznych zasadach i nowoczesnym podej-ściu do pracownika. Dzięki zastosowaniu zarządzania kompetencjami w firmie możemy usprawnić m.in. takie procesy jak:

• rekrutacja i selekcja pracowników,• ocena pracy pracowników,• badanie potrzeb szkoleniowych, dobór szkoleń i ocena ich efektywności,• podejmowanie obiektywnych decyzji o awansach, przesunięciach oraz zwolnieniach,• budowanie efektywnych systemów wynagrodzeń,• rozwój talentów, innowacyjności organizacji.

W prosty sposób ujmując — kompetencje zawodowe to cechy (właściwości, predyspozycje) pracownika, które sprawiają, że lepiej lub gorzej wykonuje określoną pracę. Geneza pojęcia kompetencji sięga lat siedem-dziesiątych i osiemdziesiątych XX wieku, kiedy to pierwszy raz opisali je D. McClelland1 oraz R. Boyatzis2. Od tego czasu pojawiło się wiele teorii i prób stworzenia spójnej definicji kompetencji, mniej lub bardziej użytecz-nych, z punktu widzenia praktycznego zastosowania. Na potrzeby niniejszego dokumentu przyjęto, iż kompetencje są zestawami posiadanych przez pracownika:

• wiedzy (to co pracownik umie),• umiejętności (to jak potrafi praktycznie realizować zadania),• oraz postawy (jakie jest nastawienie i motywacja pracownika do podejmowania działań).

Rysunek 1. Składniki kompetencji

wiedza

umiejętności

postawa

1 D. McClelland, „Testing for competency Rather than for intelligence” American Psychologist, No 1, 1973.2 R. Boyatzis, „The competent menager: a model for effective performance”, New York, Wiley, 1982.

Wprowadzenie

7

W tym miejscu zaznaczyć należy, iż gdybyśmy chcieli dogłębnie zbadać powyższe „właściwości” pracownika, wymagałoby to od nas wielu skomplikowanych testów, obserwacji, wywiadów i specjalistycznej wiedzy, jak je wykonać. Jednak z punktu widzenia systemu zarządzania kompetencjami w organizacji (MŚP), istotne jest czy pracownik zachowuje się w określony sposób, który zazwyczaj świadczy o tym, iż daną kompetencję posiada. Interesują nas zatem zachowania pracownika (czy pracownik przejawia lub nie przejawia określone zachowanie) i na ich podstawie wnioskujemy, czy rozwija daną kompetencję.

Mając wyjaśnione pojęcie kompetencji można przystąpić do zbudowania w firmie kompleksowego modelu za-rządzania kompetencjami. Model kompetencyjny stanowi zestaw wybranych kompetencji, istotnych z punktu widzenia strategii rozwoju organizacji (załącznik 1).

Elementem modelu są MATRYCE KOMPETENCJI zbudowane z dwóch wymiarów:1. Pierwszy wymiar stanowi lista konkretnych zachowań (katalog zachowań), będących przejawem

kompetencji, które nazywamy wskaźnikami. 2. Drugi wymiar przedstawia konkretne zachowania (w danym obszarze) na poziomach opisanych

na skali (np. skala 5-stopniowa).

MATRYCE KOMPETENCJI stanowią podstawowe źródło informacji do oceny pracownika. Matryce służą do:• okresowej oraz bieżącej oceny pracownika, • postawienia pracownikowi celów rozwojowych i zaplanowania jego ścieżki rozwoju,• zaplanowania lub zmiany sposobu oceny pracownika.

Należy w tym miejscu zwrócić uwagę, że MATRYCE KOMPETENCJI powinny być w maksymalny sposób do-stosowane do danej organizacji. Może się bowiem okazać, że zachowania wskazujące na daną kompetencję w jednej firmie, różnią się od zachowań przejawianych przez pracowników w innej organizacji. Na sposób ro-zumienia danej kompetencji i katalogu zachowań wpływ mają również czynniki takie jak: kultura organizacyjna firmy, struktura własności, a także specyficzne problemy występujące w organizacji.

Będąc w posiadaniu MATRYC KOMPETENCJI można rozpocząć proces oceny i rozwoju pracownika. Na podstawie matryc możliwe jest określenie dokładnie, jakich zachowań oczekujemy od pracownika (tzw. profil oczekiwany) oraz postawienie przed pracownikiem konkretnych celów rozwojowych i wskazanie mu działań, jakie powinien podjąć, aby te cele osiągnąć.

1.2. Stawianie pracownikom celów rozwojowych – Zarządzanie przez cele

Zastosowanie teorii Zarządzania przez cele3, dla wsparcia rozwoju kompetencji pracowników jest niezwykle użyteczne. Aby zmotywować pracownika do rozwoju i przejścia na wyższy poziom kompetencji, przełożony przy zastosowaniu ZPC stawia pracownikowi konkretne cele do osiągnięcia, biorąc pod uwagę oczekiwane zachowania, jakie pracownik powinien posiadać (zapisane w MATRYCY KOMPETENCJI). Postawione cele rozwojowe stanowią podstawę dla wyznaczenia ścieżki rozwoju.

8


1.3. Ścieżka rozwoju

Jest to zestaw działań, jakie pracownik razem z przełożonym powinien podjąć, aby osiągnąć zaplanowane cele rozwojowe i dojść do wyższego poziomu rozwoju kompetencji. Dobrze zaplanowana ścieżka rozwoju nie jest jedynie narzuconym odgórnie przez przełożonego zestawem zadań do wykonania, lecz wspólnie ustalo-nym planem działania. W istocie ma stanowić drogę dla realizacji celów zawodowych, jak i osobistych oraz spełnienia własnych ambicji przez pracownika.

Proces ustalenia ścieżki rozwoju powinien się zatem, podobnie jak stawianie celów, odbywać przy współudzia-le i współdecydowaniu obu stron. Zadaniem przełożonego jest w jasny sposób wskazywać pracownikowi infor-macje o możliwościach dotyczących jego rozwoju i dzięki temu zapewniać utrzymanie motywacji pracownika oraz zwiększać lojalność pracownika w stosunku do firmy. Natomiast zadaniem pracownika jest zaangażo-wanie w działania rozwojowe, a w ten sposób spełnianie oczekiwań stawianych przez firmę, dbanie o poziom motywacji do rozwoju, podnoszenie kwalifikacji oraz nabywanie nowych doświadczeń.

W ten sposób dochodzimy do wskazania, iż ścieżka rozwoju pracownika ma również dwa wymiary. Stanowi ona zestaw zadań do wykonania dla pracownika (działania rozwojowe pracownika), ale również określo-ne zadania dla przełożonego (działania rozwojowe przełożonego). W niniejszym modelu ujęcia te zyskały odzwierciedlenie poprzez przedstawienie rekomendacji dla pracownika i przełożonego, dotyczące tego, jak wspólnie pracować nad określeniem ścieżki rozwoju.

Rysunek 2. Dwa wymiary tworzenia ścieżki zawodowej

umiejętnościpracownik przełożony

3 Koncepcja Zarządzania Przez Cele (Management By Objectives – MBO) została przedstawiona po raz pierwszy w latach 50. w książce „The Practice of Management” Petera F. Druckera. Od tej pory jest skutecznie stosowana w wielu aspektach zarządzania przedsiębiorstwem i z powodzeniem można ją wykorzystać również do zarządzania rozwojem pracowników. Istotą tej koncepcji jest podział strategicznego celu przedsiębiorstwa na cele pośrednie (rozwojowe) dla poszczególnych pracowników. Podział taki jest dokonywany przy aktywnym udziale osób na wszystkich szczeblach organizacji. W ten sposób pracownicy wnoszą określony wkład w budowanie przewagi konkurencyjnej swojej firmy. Zasadą ZPC jest zatem wspólne tworzenie i ustalanie przez kierownictwo oraz pracowników indywidualnych celów pośrednich.

Wprowadzenie

9

Przy projektowaniu działań rozwojowych bardzo ważne jest, aby brać pod uwagę szerszy kontekst społeczny oraz przestrzeganie zasad Europejskiego Funduszu Społecznego, do których zobowiązuje nasz kraj członko-stwo w Unii Europejskiej. W przedmiotowym modelu, wzięto pod uwagę m.in. korzyści płynących ze:

• Stosowania różnych możliwych form organizacji procesu kształcenia umożliwiających skuteczne pogodzenie obowiązków zawodowych pracownika z nauką, które szerzej opisane zostały we wspólnych zasadach wdrażania modelu flexicurity4 oraz strategiach włączenia społecznego in-stytucji unii Europejskiej5.

• Stosowania zasad różnorodności i równości szans na rynku pracy, w tym w szczególności zasa-dy równości płci6.

1.4. Ocena okresowa pracownika

Ostatnim etapem, łączącym wcześniej podejmowane działania, jest okresowa ocena pracownika. Ocenę okresową należy odróżnić od oceny bieżącej, która polega na stałej, codziennej ocenie bieżących rezultatów działań pracownika i udzielaniu mu na ten temat informacji zwrotnych (co dobrze, a co źle wykonał i dlaczego). Ocena okresowa charakteryzuje się po pierwsze tym, że jest sformalizowana – odbywa się zawsze w podobny sposób, przy wykorzystaniu tych samych kryteriów i wspierana jest konkretnymi narzędziami. Po drugie, ocena ta jest prowadzona raz na jakiś dłuższy okres, głównie w celu zachowania pewnej perspektywy do oceny, czy pracownik zdołał osiągnąć postawione cele rozwojowe. W małych i średnich przedsiębiorstwach zaleca się stosowanie oceny okresowej raz w roku, ewentualnie, jeśli jest taka potrzeba (np. duża zmienność organizacji), raz na pół roku.

Ocena pracowników najczęściej przybiera formę skali behawioralnej, a więc przypisujemy ocenę konkret-nym, wcześniej określonym, zachowaniom. Poziomy z MARTYCY KOMPETENCJI zyskują tutaj wymiar licz-bowy, dzięki czemu określenie końcowej oceny jest łatwiejsze.

Ocena zachowań pracownika powinna odnosić się do wcześniej określonych oczekiwań wobec tego pracow-nika. Stąd przed przystąpieniem do oceny określa się na podstawie MATRYC KOMPETENCJI profil oczeki-wany. Następnie dokonuje się rzeczywistej oceny i porównuje z profilem oczekiwanym. Aby dokonać oceny pracownika można wykorzystać różne metody. Jedną z nich jest metoda ankietowa, która polega na zbieraniu ocen na temat zachowań danego pracownika z różnych perspektyw, co następnie uśred-nia się i co daje podstawę do uzgodnienia oceny końcowej. W zależności od ilości perspektyw jest to metoda 180 lub 360 stopni.

Metoda 180 stopni polega na samoocenie i ocenie dokonanej przez przełożonego. Natomiast metoda 360 stopni, dodatkowo, zawiera ocenę ze strony podwładnych, współpracowników lub klientów/dostawców. Meto-da 360 stopni wymaga lepszego przygotowania technicznego (np. posiadania systemu informatycznego) oraz zaangażowania większej ilości pracowników. Stąd metoda ta staje się nieefektywna i zbyt pracochłonna dla mniejszych organizacji. Dla MMSP rekomendujemy stosowanie metody 180 stopni.

Powyżej opisane etapy znajdują odzwierciedlenie w dokumencie: Arkusz Ocen Pracowniczych, który stanowi podstawę do omówienia i uzupełnienia podczas rozmowy oceniającej.

4 Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów z dnia 27.06.2007 5 Wspólne zasady wdrażania modelu flexicurity (COM(2007)359)6 Dokument „Europa 2020 – Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu”Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w projektach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki – aktualizacja, Warszawa 2010 r.

10


1.5. Rozmowa oceniająca

Rozmowa oceniająca stanowi jeden z najważniejszych elementów zarządzania kompetencjami pracowników. Niezbędnym elementem procesu oceny jest okresowa rozmowa oceniająca z przełożonym. Zadecyduje ona, czy pracownik będzie rozumiał swoją ocenę i miał motywację do poprawy słabych obszarów oraz dalszego wykazywania się zachowaniami, które zostały ocenione jako pozytywne. Jest miejscem nie tylko na refleksję nad dotychczasowymi osiągnięciami i porażkami, ale przede wszystkim na zaplanowanie konkretnych działań rozwojowych, które pozwolą na przyrost kompetencji i realizację postawionych celów. Dotyczy to zarówno pracownika, jak i przełożonego. Rozmowa oceniająca powinna być traktowana jako swoiste zawarcie umowy na następny okres pracy.

Umiejętność prowadzenia rozmowy oceniającej jest jedną z najważniejszych kompetencji nowocze-snego lidera. 1.6. Sposób zarządzania kompetencjami proponowany w projekcie

W ramach projektu zaproponujemy Państwu zbudowanie MODELU ROZWOJU STRATEGICZNYCH KOM-PETENCJI, którego wdrożenie w firmie wpłynie (o czym jesteśmy przekonani) na usprawnienie procesu za-rządzania pracownikami oraz zwiększenie ich efektywności i zadowolenia z pracy. Model rozwoju kompetencji strategicznych powinien umożliwić przedsiębiorcy znalezienie odpowiedzi na pytania:

• Jak identyfikować strategiczne kompetencje pracowników?• Jak określić wymagany poziom kompetencji strategicznych?• Jak badać obecny poziom rozwoju kompetencji wśród pracowników?• Jak określać drogę rozwoju kompetencji i jak nią podążać?• Jak badać (oceniać), czy pracownik rozwija kompetencje?

Odpowiedzi na powyższe pytania można uzyskać poprzez realizację następujących faz:

• FAZA 1 (WYBÓR STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI) – Identyfikacja kluczowych kompeten-cji niezbędnych do realizacji zadań strategicznych.

• FAZA 2 (PROFIL OCZEKIWANY) – Identyfikacja oczekiwanych zachowań pracowników w określonym obszarze działania organizacji.

• FAZA 3 (PROFIL RZECZYWISTY) – Identyfikacja rzeczywistego zachowania pracowników w tych obszarach.

• FAZA 4 (ŚCIEŻKA ROZWOJU) – Jakie działania rozwojowe dla pracownika zaplanować, aby osiągnął wymagany poziom rozwoju kompetencji?

• FAZA 5 (OCENA PRACOWNIKA) – Jak oceniać i motywować pracownika do rozwoju?

Wprowadzenie

11

Rysunek 3. Schemat analizy kompetencji (ETAP 3)

FAZA 1 (WYBÓR STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI)1. Lista kompetencji strategicznych

2. Analiza ról (stanowisk) w organizacji

FAZA 2 (PROFIL OCZEKIWANY)1. Analiza matryc kompetencji i wypełnienie testów

2. Stworzenie profili oczekiwanych dla wybranych kompetencji

FAZA 3 (PROFIL RZECZYWISTY)1. Ocena pracownika za pomocą testów

2. Samoocena za pomocą testów

FAZA 5 (OCENA PRACOWNIKA)Zestawienie danych w Arkusz Oceny Pracownika

FAZA 4 (ŚCIEŻKA ROZWOJU)1. Wyznaczenie celów rozwojowych (matryce kompetencji)

2. Określenie ścieżki rozwoju – działań dla pracownikai przełożonego

12


2. FAZA 1 (WYBÓR STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI)

2.1. Lista strategicznych kompetencji

Zestaw strategicznych kompetencji w organizacji jest ściśle związany z kierunkami rozwoju określonymi w stra-tegii rozwoju organizacji. Kompetencje powinny wspierać rozwiązywanie problemów w przedsiębiorstwie tak, aby wspomagać niezbędne zmiany prowadzące do osiągnięcia postawionych celów. Stąd kompetencje, jakie przedsiębiorcy umieszczą w modelu, powinny ściśle korespondować z problemami i wyzwaniami, jakie stoją przez przedsiębiorstwem w perspektywie krótko, średnio oraz długoterminowej. Dlatego dokonanie wybo-ru zestawu strategicznych kompetencji w przedsiębiorstwie jest procesem niełatwym, wymagającym czasu i głębszego przemyślenia.

Ile kompetencji wybrać? Dbając o łatwość w zarządzaniu kompetencjami, firmy często wybierają 5-6 kluczowych kompetencji, które chcą rozwijać w horyzoncie 2-3 lat. W praktyce oznacza to, że ocena i wszelkie działania rozwojowe dla wszystkich pracowników skupione są wkoło tych wybranych kompetencji. Po danym czasie dodaje się nowe kompetencje istotne z punktu aktualnej sytuacji firmy.

Na poprzednich etapach opisywanego Modelu, korzystając z Przewodnika do zarządzania strategicznego wraz z narzędziami, dokonaliśmy identyfikacji i opisu problemów strategicznych oraz, poprzez DIAGNOZĘ KOMPETENCJI, dokonaliśmy wyboru najważniejszych kompetencji, jakie powinni posiadać pracownicy da-nej firmy. Przy wyborze kompetencji korzystaliśmy z poniższego zestawu, który na dalszym etapie będziemy szczegółowo adaptować do potrzeb konkretnej firmy. Efektem prac w ramach analiz strategicznych, bizneso-wych i diagnozy kompetencji jest powstała LISTA KOMPETENCJI STRATEGICZNYCH.

Tabela 1. Zestaw kompetencji w podziale na grupy

KOMPETENCJESPOŁECZNE

KOMPETENCJE OSOBISTE

KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE

KOMPETENCJE ZAWODOWE

Budowanie relacji Asertywność Zarządzanie informacjami Administrowanie i prowadzenie dokumentacji

Dzielenie się wiedzą Elastyczność Budowanie zespołu Zastosowanie procedur

Identyfikacja z organizacją Komunikacja Delegowanie Wiedza zawodowa

Inteligencja społeczna Kreatywność Kontrolowanie Umiejętności IT

Negocjowanie Myślenie analityczne Motywowanie Znajomość języków obcych

Współpraca w zespole Organizacja pracy własnej Myślenie strategiczne Zarządzanie projektami

Rozwiązywanie konfliktów Orientacja na wynik Ocena i rozwój podwładnych Znajomość nowych mediów

Podejście do zarządzania różnorodnością

Przedsiębiorczość Organizowanie Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania

Radzenie sobie ze stresem Planowanie Badania i analizy rynkowe

Rozwiązywanie problemów Przywództwo Rozwój zawodowy

Sumienność Zarządzanie zmianą

Faza 1

13

Proponowany sposób badania zasobów organizacji pod kątem kompetencji strategicznych jest kontynuacją przeprowadzonej na wcześniejszym etapie analizy strategicznej przedsiębiorstwa oraz diagnozy najważniej-szych, w danym momencie, problemów z punktu widzenia konkurencyjności firmy. Jak już wspomniano, dobór strategicznych kompetencji powinien zostać dokonany w wyniku pracy grupowej. Analiza kompetencji poprzez pracę w zespole pozwoli nam m.in. na:

• poznanie szerszego spojrzenia na naszą organizację,• przedyskutowanie tego, co jest najistotniejsze z różnych punktów widzenia,• wybór najlepszych rozwiązań,• poczucie wspólnej odpowiedzialności za wdrożenie rozwiązań.

W tym celu można zastosować różne metody pracy grupowej takie jak: dyskusja, burza mózgów, metody oparte o twórcze myślenie (np. kapelusze de Bono, metoda Disney’a, mapy umysłu, myślenie analityczne i logiczne, wizualizacje, itp.).

2.2. Analiza ról (stanowisk) w organizacji

Każda organizacja posiada własną strukturę organizacyjną z mniej lub bardziej formalnie sprecyzowanym przydziałem zadań i obowiązków. Określenie strategicznych kompetencji powinno się zatem odbywać przez pryzmat analizy ról organizacyjnych (stanowisk). Kompetencje powinny być powiązane z zakresem zadań i obowiązkami na danym stanowisku. Wstępnie określona LISTA KOMPETENCJI STRATEGICZNYCH po-winna być zatem punktem wyjścia do przydzielenia zidentyfikowanych kompetencji do ról organizacyjnych. Ze względu na dużą specyfikę działania każdej organizacji i odrębność zadań, analiza powinna odnosić się do konkretnych stanowisk, jakie w danej organizacji występują i powinna być wykonana przez pryzmat zadań i obowiązków oraz odpowiedzialności na danym stanowisku pracy. Niektóre stanowiska w firmie są podobne do siebie pod kątem treści zadań, co oznacza, że można łączyć je w grupy stanowisk. Należy tu pamiętać, że analiza stanowisk odnosi się do obowiązków na stanowisku, a nie konkretnych osób. Oznacza to w praktyce, że jeśli w firmie pracuje 5 handlowców, którzy wykonują taką samą pracę, to powinni być oceniani według tych samych kompetencji.

W celu ułatwienia takiej analizy, w poniższej tabeli prezentujemy możliwy sposób spojrzenia na kilka podsta-wowych (uogólnionych) ról, które najczęściej występują w organizacjach. Poniższą tabelę należy traktować jako inspirację do przemyśleń. Wskazuje ona, jakie kompetencje są najczęściej spotykane przy danych rolach, co nie wyklucza konieczności przypisania danej kompetencji do innego stanowiska w organizacji.

Jak wybrać kompetencje?Wybierając kompetencje pod kątem analizy stanowisk należy mieć na uwadze proste rozwiązania. Dla da-nego stanowiska warto wybrać 4-6 kompetencji z zestawu już wybranych (2.1. Lista wybranych kompetencji strategicznych). W tym, dla stanowisk menedżerskich (zarządzanie zespołem), zestaw kompetencji powinien zawierać 1-2 kompetencje menedżerskie.

Ustalony i przyporządkowany do ról organizacyjnych zestaw kompetencji będzie następnie stanowił podstawę do oceny posiadanych obecnie zasobów w organizacji.

14


Tabela 2. Przykłady najczęściej spotykanych ról organizacyjnych.

KOMPETENCJE ROLA KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE


• Budowanie relacji z innymi• Negocjowanie• Rozwiązywanie konfliktów• Podejście do zarządzania

różnorodnością• Orientacja na wynik• Przedsiębiorczość• Budowanie zespołu• Delegowanie• Motywowanie• Myślenie strategiczne• Ocena i rozwój pracowników• Organizowanie• Planowanie• Przywództwo• Zarządzanie projektami• Zarządzanie zmianą• Kontrolowanie

Dyrektor/ Kierownik np.:

• Dyrektor zarządzający• Dyrektor/Kierownik oddziału• Dyrektor/Kierownik

departamentu• Dyrektor/Kierownik działu• Kierownik zespołu• Kierownik projektu• Koordynator• Brygadzista

• Planowanie zadań i efektywne wykorzystanie zasobów

• Zapewnienie sprawnej organiza-cji realizowanych zadań

• Identyfikowanie celów działu i pracowników

• Monitorowanie postępów pracy• Aktywne uczestnictwo w pracach

zespołów zadaniowych • Zapewnienie prawidłowego

przepływu informacji • Współudział i nadzór nad

przygotowaniem dokumentacji zarządczej/organizacyjnej

• Zarządzanie zasobami ludzkimi • Współpraca z podwykonawcami

• Sprawność organizacyjna podle-głego działu

• Jakość i terminowość wykonywa-nych prac

• Współpraca z podmiotami ze-wnętrznymi (podwykonawcami)

• Współpraca z podmiotami wewnętrznymi (inne komórki organizacyjne)

• Znajomość i wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań

• Sprawność wprowadzanych sys-temów organizacji i zarządzania

• Dzielenie się wiedzą• Elastyczność• Komunikacja• Kreatywność • Myślenie analityczne• Rozwiązywanie problemów• Zarządzanie informacjami• Znajomość języków obcych• Znajomość nowych mediów• Pozyskiwanie zewnętrznego

finansowania• Badania i analizy rynkowe• Rozwój zawodowy

Specjalista/ ekspert np.:

• Specjalista ds. danego obszaru (np. handlowiec)

• Doradca, konsultant • Inżynier• Opiekun• Projektant, Konstruktor• Mistrz• Przedstawiciel zawodu

certyfikowanego (np. lekarz)

• Zbieranie informacji z otoczenia• Tworzenie modeli działania• Opracowywanie szczegółowych

dokumentów dot. zadania• Przeprowadzanie analiz i badań• Tworzenie systemów informacji

w zakresie specjalizacji• Wymiana informacji z podmiota-

mi zewnętrznymi i wewnętrznymi (np. uczelniami)

• Współuczestnictwo w organi-zowaniu i prowadzeniu szkoleń wewnętrznych

• Bieżące śledzenie i poszerzanie wiedzy z zakresu specjalizacji

• Sprawność organizacyjna procesów

• Kreatywność w tworzeniu modeli pracy

• Prawidłowy nadzór nad realizacją zadań

• Prawidłowy przepływ informacji• Współpraca z podmiotami

zewnętrznymi (np. uczelnie, jednostki badawczo-rozwojowe)

• Współpraca z podmiotami wewnętrznymi (inne komórki organizacyjne)

• Operatywność we współpracy

• Identyfikacja z organizacją• Inteligencja społeczna• Współpraca w zespole• Asertywność• Organizacja pracy własnej • Sumienność• Radzenie sobie ze stresem• Administrowanie i prowadzenie

dokumentacji• Zastosowanie procedur• Wiedza zawodowa• Umiejętności IT

Pracownik operacyjny np.:

• Pracownik ds. danego obszaru (np. kasjer)

• Operator maszyny• Pracownik liniowy• Asystent• Księgowy• Programista, itp.

• Realizacja bieżących zadań zleconych przez przełożonego

• Kompletowanie i rejestrowanie dokumentów

• Dostarczanie informacji na temat zrealizowanych zadań

• Dbałość o higienę i bezpieczeństwo pracy

• Wywiązywanie się z powierzonych obowiązków

• Sprawność w wywiązywaniu się z powierzonych zadań

• Jakość i terminowość wykonywanych zadań

• Efektywność, wydajność• Prawidłowy przepływ informacji

dot. zrealizowanych zadań

Faza 1 - wybór strategicznych kompetencji

15

Dobre praktyki dla konsultanta:• Pamiętaj, że wybór kompetencji leży po stronie przedsiębiorstwa, Ty jako konsultant wspierasz

w tym firmę. Z pewnością pomocne będzie tu Twoje doświadczenie konsultanckie, znajomość firmy, z którą pracujesz oraz ogólna znajomość rynku.

• Bardzo ważne jest zaangażowanie przedstawicieli firmy do tego etapu – wówczas będą mieć poczucie, że są autorami wyboru i będą bardziej zaangażowani w pracę. Rola właściciela/kadry zarządzającej jest niezwykle istotna, ponieważ wyznacza ostateczny kształt strategii i wybór kompetencji. Równie ważna jest obecność przedstawicieli pracowników. O ile to możliwe warto, aby pochodzili z różnych działów w firmie.

• Pracuj metodą warsztatową. Twoją rolą podczas warsztatu jest moderowanie toczącej się dys-kusji.

• Wybór strategicznych kompetencji jest ściśle związany z aktualną strategią firmy. Zadbaj więc o to, żeby uczestnicy przed warsztatem zapoznali się/przypomnieli sobie strategię firmy/kierun-ki strategiczne. Ty również powinieneś sprawnie poruszać się w tym materiale. Na tym etapie ważne jest, aby mocno współpracować z właścicielem/kadrą zarządzającą, ponieważ od nich pochodzi strategia.

• Pamiętaj, aby wybór ograniczyć do 5-6 kluczowych strategicznych kompetencji, które będą obej-mować wszystkich pracowników. Zestaw kompetencji dla stanowisk menedżerskich powinien zawierać 1-2 kompetencje menedżerskie.

3. FAZA 2 (PROFIL OCZEKIWANY)Pierwszym z elementów pracy nad wdrożeniem w organizacji LISTY KOMPETENCJI STRATEGICZNYCH będzie określenie oczekiwanego poziomu danej kompetencji. Aby ocena konkretnego pracownika w przedsiębiorstwie, na podstawie wyznaczonych kompetencji, była sku-teczna, musi być odniesiona do oczekiwań pracodawcy, które są jasno sprecyzowane. W tym celu, w pierw-szej kolejności przełożony powinien wskazać wymagane zachowania na danym stanowisku pracy. Należy do tego wykorzystać stworzone w ramach niniejszego modelu MATRYCE KOMPETENCJI oraz, w razie potrzeby, odpowiadające im TESTY KOMPETENCJI.

3.1. Matryce kompetencjiW ramach projektu dla 40 określonych kompetencji przygotowanych zostało 40 szczegółowych matryc opi-sujących określone zachowania, które wskazują na poziom danej kompetencji według 5 poziomów nasilenia. Definicje kompetencji zawarte zostały w Załączniku nr 1, natomiast arkusze MATRYC zawiera Załącznik nr 3.Poziomy nasilenia odzwierciedlają efektywne działanie (zachowania) wymagające danej kompetencji w od-niesieniu do sytuacji coraz trudniejszych lub o zwiększonym wpływie zarówno na środowisko wewnętrzne, jak i zewnętrzne organizacji. W matrycach zastosowano następujące rozumienie poziomów:

• A1 - brak kompetencji /laik/ – Pracownik w sytuacji wymagającej kompetencji nie przejawia zachowań lub przejawia niedostateczne zachowania (brak wiedzy, umiejętności lub postawy).

• B2 - podstawowy /uczeń/ – Podejmuje próby zachowania się w oczekiwany sposób, pora-dzenia sobie z zadaniami. W przypadku samodzielnego wykonywania zadań – popełnia błędy, nadzorowany wykonuje je umiejętnie.

• C3 - dobry /zadowalający/ – Oznacza samodzielność i efektywne działanie w większości (na-wet trudnych) sytuacji, błędy popełnia przy bardziej skomplikowanych zadaniach związanych z kompetencją.

• D4 - bardzo dobry /specjalista/ – Wiąże się z radzeniem sobie z najtrudniejszymi, niestandar-dowymi warunkami, edukowaniem i instruowaniem współpracowników, dzieleniem się z nimi wskazówkami zwiększającymi efektywność pracy.

• E5 - doskonały /innowator/ – Oznacza twórcze podejście, tworzenie rozwiązań i dobrych prak-tyk, proponowanie procedur działania i trendów rozwojowych kompetencji na skalę całej organi-zacji.

Faza 2Przewodnik kompetencyjny

16


Poniżej znajduje się przykład opisu zachowań na MATRYCY KOMPETENCJI.

Tabela 3. Przykład zachowań na 5 poziomach rozwoju kompetencji Współpraca w zespole

WSPÓŁPRACA W ZESPOLE

A1 - BRAK KOMPETENCJI

/LAIK/

B2 – PODSTAWOWY /UCZEŃ/

C3 - DOBRY /ZADOWALAJĄCY/

D4 – BARDZO DOBRY

/SPECJALISTA/

E5 – DOSKONAŁY /INNOWATOR/

wskaźniki zachowań

dla poziomu


dla poziomu


dla poziomu


dla poziomu


dla poziomuNastawienie na reali-zację celu zespoło-wego.

Przedkłada cele osobiste nad cele zespołu.

Dostrzega wyraź-nie pokazane cele zespołu, nie potrafi postrzegać celów zespołu jako własne.

Dostrzega cele zespo-łu i potrafi je pogodzić z celami własnymi.

Cele zespołu stawia ponad własne i potrafi motywować do ich osiągania innych.

Potrafi sprawiać, iż cele zespołu stają się celami indywidualnymi jego członków.

Skłonność do współ-pracy w grupie i świadomość synergii (efekt pracy kilku współpracujących osób jest większy, niż suma efektów wytworzonych przez każdą osobno).

Nie potrafi wcielić się w rolę w zespole (np. koordynator grupy, krytyk – oceniający pomysł, promotor – orędownik pomysłu) i nie rozumie korzyści z synergii grupy (razem osiągniemy więcej niż każdy z osobna).

Rzadko (lub tylko wtedy, gdy ktoś mu o tym przypomina) próbuje wykonywać zadania związane z rolą (np. koordy-nuje prace zespołu). Najczęściej jednak pracuje sam, pomimo iż wie, że pracując razem można uzyskać większe efekty.

W zadaniach zespoło-wych raczej preferuje pracę w grupie niż pracę indywidual-ną i dobrze radzi sobie z tymi rolami w zespole, do których jest stworzony (ma predyspozycje).

Korzysta z efektu synergii w każdej sytu-acji pracy zespołowej i świetnie radzi sobie w każdej roli zespo-łowej.

Swoim wyjątkowym nastawieniem do pracy zespołowej inspiruje innych.

Potrafi spotęgować efekt synergii poprzez odpowiednie nakie-rowywanie działań innych członków ze-społu i ich integrację.

Przejawianie inicjaty-wy do działania.

Nie przejawia żadnej inicjatywy ani woli do działania w grupie, nie angażuje się meryto-rycznie w pracę w zespole.

Musi zostać wyzna-czony, rzadko zgłasza się na ochotnika do realizacji zadań w grupie.

Chętnie zgłasza się na ochotnika do reali-zacji zadań w grupie, chętnie dołącza do zespołu.

Wyjątkowo angażuje się w działania zespo-łowe dzieląc się swoją wiedzą w każdej sytuacji.

Dostarcza inno-wacyjnej wiedzy merytorycznej, chwili inicjatywy i rozwija pomysły innych.

Wymiana informacji w zespole.

Ogranicza do minimum wymianę informacji z innymi (zatrzymuje dla siebie, nie przekazuje infor-macji dalej).

Chciałby podjąć współpracę w zespo-le, ale nie wie jak to zrobić.

Przekazuje innym członkom i pozyskuje od nich niezbędne informacje do wykona-nia zadań .

Dba o pełną wymianę informacji wszystkich członków zespołu podczas swojej pracy.

Wzrost efektywno-ści potrafi przekuć w zwiększoną moty-wację i zaangażowa-nie w kolejne zadania.

Uwzględnianie inte-resów innych osób, wsparcie dla członków zespołu.

Nie potrafi skutecznie bronić swojego zdania i nigdy nie wspiera innych w obronie ich zdania.

Raczej rzadko dba o obronę swojego lub cudzego stanowiska, nie wspiera innych w ich opiniach.

Dość często wy-raża swoje zdanie i potrafi wspierać innych w obronie ich stanowiska.

Potrafi bezkonfliktowo połączyć interesy i stanowiska. Rozłado-wuje, wyjaśnia niepo-rozumienia i napięcia w grupie.

Potrafi stosować niestandardowe środki integrowania zespołu i zwiększania jego efektywności.

Otwartość na rzeczową krytykę.

Nie potrafi przyjmo-wać krytyki (negatyw-nych opinii, wskazy-wania błędów, sugestii innych rozwiązań).

Rzadko wyciąga wnioski z przekaza-nej krytyki, zmienia zachowanie, ale nie zmienia przekonania (swoich poglądów).

Potrafi rozpoznawać konstruktywną krytykę i wyciągać z niej wnioski dla realizacji zadań.

Oczekuje i domaga się konstruktywnej krytyki, aby poznać opinię innych osób ("co sądzicie o moim pomyśle").

Doskonale potrafi stosować i edukuje innych w zakresie zasad udzielania konstruktywnej krytyki zmierzających do rozwijania pomysłów grupy.

Faza 2 - profil oczekiwany

17

3.2. Testy kompetencji7

W ramach projektu, do każdej kompetencji przygotowany został zestaw pytań testowych, mających na celu pomoc w zdiagnozowaniu i ocenie zachowań, które świadczą o posiadaniu lub braku ocenianej kompetencji. Testy zostały opracowane zgodnie z metodą 180 stopni. Metodologia badania zawiera wersję testów dla pra-codawcy i pracownika. Do oceny PROFILU OCZEKIWANEGO stosuje się testy oceny dla przełożonego. Nato-miast do oceny PROFILU RZECZYWISTEGO (FAZA 3) stosuje się testy oceny dla pracownika i przełożonego.Każde z pytań posiada swój indywidualny numer (np. WZ_4), wskazujący na skrót nazwy kompetencji oraz numer pytania w kolejności. Przygotowując ANKIETĘ z zestawem pytań testowych w celu zwiększenia wiary-godności odpowiedzi udzielanych podczas testu, pytania z różnych kompetencji można między sobą przemie-szać. Wzory testów znajdują się w Załączniku nr 4.

Zadanie: Określ profil kompetencji na podstawie testów kompetencji.Poniżej znajduje się przykładowe pytanie z testu kompetencji Współpraca w zespole. Wybierz tylko jedną z odpowiedzi, która Twoim zdaniem najlepiej oddaje oczekiwane zachowanie pracownika na danym stanowisku (roli organizacyjnej). Pytanie 4 (WZ_4)Jak pracownik dba o wymianę informacji podczas pracy w grupie?

❑ Ogranicza do minimum wymianę informacji z innymi (zatrzymuje dla siebie, nie przekazuje informacji dalej).

❑ Chciałby podjąć współpracę w zespole, ale nie wie jak to zrobić. ❑ Przekazuje innym członkom i pozyskuje od nich większość niezbędnych informacji do wykonania zadań. ❑ Dba o pełną wymianę informacji wszystkich członków zespołu podczas jego pracy.

UWAGA! Jak można zaobserwować w powyższym przykładzie liczba i treść odpowiedzi odzwierciedla pierw-sze cztery poziomy rozwoju kompetencji. Piąty poziom kompetencji oceniany jest w testach w osobnych py-taniach ze względu na jego bardzo szczególny wymiar zarówno dla pracownika, jak i dla organizacji. Przy konstrukcji testów i niniejszego MODELU przyjęto założenie, że aby móc wykazać się na poziomie E5-DO-SKONAŁY /INNOWATOR/, pracownik najpierw musi przejawiać daną kompetencję w każdym ze wskazanych zadań na poziomie D4 - BARDZO DOBRY/ SPECJALISTA/. Nie można być bowiem innowatorem i wzorem do naśladowania w sytuacji, gdy nie przejawia się wszystkich zachowań świadczących o posiadanej kompetencji. Testy kompetencji w zakresie pytań zawartych w grupie IN (patrz numeracja pytań, np. (WZ_IN) powinny być stosowane wyłącznie wtedy, gdy badany pracownik przejawia kompetencję na poziomie 4 i chcemy sprawdzić, czy ma predyspozycje do doskonałości w tej kompetencji.

Jednocześnie należy pamiętać, iż odpowiedzi wskazane w pytaniach „typu IN” są jedynie przykładowe i mogą stanowić inspirację do oceny „innowacyjności” kompetencji pracownika. W zależności bowiem od potrzeb, in-nowacyjność może być postrzegana w różny sposób – w związku z tym bardzo trudnym, a wręcz niemożliwym, jest ujęcie jej w zamknięty Model. Stąd, do oceny pracownika na poziomie E5-DOSKONAŁY /INNOWATOR/ nie polecamy stosowania jakichkolwiek skal liczbowych tylko posługiwanie się oceną opisową, w której wska-zujemy konkretną wiedzę, umiejętności, czy postawę pracownika, którą chcemy docenić i promować w firmie.

Ocenę opisową możemy umieścić w polu „Osiągnięte rezultaty” w Arkuszu Oceny Pracownika – patrz punkt 6.1. Arkusz Oceny Pracownika.

7 Często, przy ocenie kompetencji MATRYCE KOMPETENCJI są niewystarczającym narzędziem do ich oceny.Rekomendujemy wykorzystanie TESTÓW KOMPETENCJI jako fakultatywnych narzędzi.

18


3.3. Profil oczekiwany

Pierwszym etapem jest zatem wyznaczenie oczekiwanych zachowań pracownika na podstawie matryc kom-petencji oraz ewentualne wypełnienie testu kompetencji. Jest to najważniejszy i najbardziej newralgiczny element całego procesu, gdyż rzeczywista praca pracownika będzie zawsze odnoszona do profilu oczeki-wanego. Dlatego też, nad podejmowaniem decyzji o wyborze odpowiednich zachowań do profilu, powinien pracować specjalnie do tego powołany zespół. W skład zespołu powinni wchodzić co najmniej: przedstawiciel kadry zarządzającej, przełożony dla opisywanego stanowiska oraz, jeśli to możliwe, pracownik, który na da-nym stanowisku pracuje.

Zespół podczas prac powinien kierować się następującymi zasadami:• OBIEKTYWIZM: wyznaczenie poziomu oczekiwanego powinno być maksymalnie oderwane od

konkretnych osób w firmie i wskazywać oczekiwany poziom danej kompetencji z punktu widzenia osiągania celów organizacji (firmy), jako całości.

• NASTAWIENIE NA ROZWÓJ: w przypadku, gdy nie jesteśmy zdecydowani, które zachowanie wybrać, w profilu oczekiwanym lepiej przyjąć wyższy poziom, który pozwoli na postawienie am-bitniejszych celów rozwojowych dla pracownika.

• REALNOŚĆ: należy jednak pamiętać, aby wybór zachowań odzwierciedlał rzeczywisty charak-ter pracy na danym stanowisku – nie wskazywać (jako oczekiwane) na niższych stanowiskach zachowań, które są zbyt wygórowane lub nieprzydatne i jednocześnie nie zaniżać oczekiwanego zachowania myśląc o konkretnej osobie w firmie.

Określając profil oczekiwany można wykorzystać matryce kompetencji i dodatkowo testy kompetencji:• Wariant z wykorzystaniem matryc kompetencji: zespół analizuje oczekiwane zachowanie pra-

cownika i odnosi je do matryc zgodnych w wybranymi kompetencjami. W praktyce polega to na tym, że na każdej matrycy danej kompetencji zaznacza się komórkę odpowiadającą wskaźnikowi i poziomowi kompetencji. Mając ocenę wskaźników danej kompetencji uśrednia się ocenę ogól-ną kompetencji.

• Wariant z wykorzystaniem matryc i testów kompetencji: powyższe zadanie uzupełnia się wypeł-niając test kompetencji zgodny z poniższą instrukcją.

Zadanie: Uzupełnij poniższy arkusz:Wybierz stanowisko (rolę organizacyjną) i wypełnij dla niego test kompetencji identyfikując POZIOM OCZEKI-WANY dla każdej z przypisanych do niego kompetencji. Nanieś wyniki na arkusz wpisując odpowiednio punkty od 1 do 4, przy uwzględnieniu, że punkt „1” jest przyporządkowany pierwszej w kolejności odpowiedzi w teście, punkt „2” drugiej, „3” trzeciej a „4” czwartej. Po wpisaniu odpowiedzi do arkusza dokonaj zaokrąglenia w górę lub w dół w celu uzyskania całkowitej liczby, która w jasny sposób wskazuje oczekiwany poziom kompetencji.

UWAGA! Przy zaokrąglaniu oceny oczekiwanej kieruj się wyżej wspomnianymi zasadami.

Faza 2 - profil oczekiwany

19

Dobre praktyki dla konsultanta:• W fazie 2, podobnie jak podczas fazy 1 (Wybór kompetencji strategicznych), ważne jest zaan-

gażowanie przedstawicieli firmy do tego etapu. W skład zespołu powinni wchodzić co najmniej: przedstawiciel kadry zarządzającej, przełożony dla opisywanego stanowiska oraz, jeśli to możli-we pracownik, który na danym stanowisku pracuje. W małych firmach ze względu na małą liczbę pracowników może się okazać, że zespół będzie złożony z tych samych osób.

• Pracuj metodą warsztatową. Twoją rolą podczas warsztatu jest moderowanie toczącej się dys-kusji.

• Pamiętaj, aby profil oczekiwany był ambitny i jednocześnie realny. Zbyt wygórowane oczekiwa-nia, często na etapie oceny profilu rzeczywistego, sprowadzają się do frustracji ze strony zarów-no przełożonego, jak i pracownika.

DIAGNOZA POZIOMU OCZEKIWANEGO

Kompetencja Odpowiedzi na pytania: Uśredniony wynik testu

Poziom oczekiwany zaokrąglony

Pyt 1 Pyt 2 Pyt 3 Pyt 4 Pyt 5 Pyt 6

Współpraca w zespole 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,83 4,00

Negocjowanie 3,00 4,00 2,00 4,00 4,00 3,00 3,33 3,00

Asertywność 2,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,67 3,00

Komunikacja 4,00 4,00 3,00 3,00 2,00 3,00 3,17 4,00

Wiedza zawodowa 4,00 3,00 3,00 4,00 3,00 2,00 3,17 4,00

Umiejętności IT 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

LEGENDA DO ARKUSZA

Kompetencja Odpowiedzi na pytania: Uśredniony wynik Poziom oczekiwany

pochodzi z LISTY KOMPETENCJI STRATEGICZNYCH

wskazana liczba jest odzwierciedleniem kolejności udzielonej odpowiedzi w teście

średnia arytmetyczna z wyników cząstkowych

określony na podstawie średniej – zaokrąglony

zgodnie z zasadami tworzenia profilu

oczekiwanego (FAZA 1)

20


4. FAZA 3 (PROFIL RZECZYWISTY)

4.1. Metoda ocenyOcena profilu rzeczywistego posiadanych przez pracownika kompetencji odbywa się na podstawie matryc kompetencji i fakultatywnie testów kompetencji. Do oceny pracownika proponujemy zastosowanie metody 180 stopni, w której ostateczny wynik oceny pra-cownika jest zestawieniem dwóch wymiarów: samooceny pracownika oraz oceny dokonanej przez prze-łożonego.

Wariant z wykorzystaniem matryc kompetencji: Zarówno pracownik, jak i pracodawca indywidualnie anali-zują zachowanie pracownika i odnoszą je do matryc zgodnych w wybranymi kompetencjami. W praktyce polega to na tym, że każdy z nich, na każdej matrycy danej kompetencji zaznacza komórkę od-powiadającą wskaźnikowi i poziomowi kompetencji. Mając ocenę wskaźników danej kompetencji uśrednia się ocenę ogólną kompetencji. Następnie przełożony przeprowadza rozmowę oceniającą z pracownikiem.

Wariant z dodatkowym wykorzystaniem testów kompetencji: Powyższe zadanie uzupełnia się wypełnia-jąc test kompetencji. W ramach projektu, dla każdej kompetencji, przygotowane zostały dwa odrębne wzory pytań testowych (pierwszy dla przełożonego i drugi dla pracownika), dostosowane językowo do osoby, która je wypełnia. Wzory testów znajdują się w Załączniku nr 4. Należy jednak podkreślić, iż pytania nie różnią się zakresem zachowań (treść merytoryczna), tak, aby zapewnić możliwość analizy w sytuacji, gdy powstają roz-bieżności pomiędzy postrzeganiem przez obie strony określonych zachowań. Powstałe rozbieżności przeło-żony powinien każdorazowo wyjaśniać na rozmowie oceniającej w celu podjęcia decyzji o ostatecznej ocenie i o dalszych krokach rozwojowych. Zasadą oceny jest również to, że każdy oceniający nie zna wyników innych oceniających, aby zachować pełną obiektywność oceny.

Zadanie: Uzupełnij poniższy arkusz (osobno pracownik i osobno przełożony):Korzystając z zaproponowanych testów kompetencji oceń siebie/wybranego pracownika wpisując wyniki do poniższego arkusza. Wyniki zapisz z dokładnością do dwóch miejsc po przecinku.

WYNIKI TESTÓW KOMPETENCJI DLA PRACOWNIKAKompetencja Odpowiedzi na pytania: Uśredniony wynik

testuPoziom oczekiwany

zaokrąglonyPyt 1 Pyt 2 Pyt 3 Pyt 4 Pyt 5 Pyt 6

Współpraca w zespole 3,00 2,00 4,00 3,00 3,00 2,00 2,83 4,00

Negocjowanie 2,00 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00 2,50 3,00

Asertywność 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,50 3,00

Komunikacja 1,00 1,00 2,00 2,00 2,00 1,00 1,50 4,00

Wiedza zawodowa 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00 3,00 2,67 4,00

Umiejętności IT 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,33 2,00

LEGENDA DO ARKUSZA





zdiagnozowany na posta-wie wypełnionego testu kompetencji dla poziomu oczekiwanego (FAZA 2)

Faza 3

21

W trakcie rozmowy oceniającej przedyskutuj z pracownikiem wyniki wypełnienia matryc kompetencji i fakulta-tywnie obu testów. Dokonaj uzgodnienia ostatecznej oceny i następnie przenieś je do Arkusza Oceny Pracow-nika, dokonując porównania pomiędzy PROFILEM OCZEKIWANYM a PROFILEM RZECZYWISTYM. W przy-padku korzystania z testów kompetencji, gdy mówimy o rzeczywistym poziomie kompetencji, wynik w arkuszu powinien pozostać w formie liczby przedstawionej z dokładnością do 2 miejsc po przecinku. Wynik ten lepiej obrazuje bliżej której z liczb całkowitych pracownik się znajduje, zatem, czy konieczne są mniej czy bardziej intensywne działania rozwojowe.

4.2. Testy naturalnych predyspozycji– uzupełnienie wyników oceny kompetencji

Testy naturalnych predyspozycji są coraz bardziej popularnymi narzędziami diagnozy pracowników. Rynek proponuje bogatą ofertę testów, które diagnozują rożne obszary. Ich wyniki, w zależności od rodzaju testu, po-zwalają poznać między innymi naturalne zachowania i styl komunikacji, sposób analizowania informacji, czyn-niki motywacyjne, styl pracy w grupie czy techniki radzenia sobie ze stresem. Testy znajdują zastosowanie w:

• rekrutacji,• budowaniu ścieżek kariery,• wewnętrznym awansowaniu,• coachingu i mentoringu,• planowaniu szkoleń z umiejętności przywódczych, komunikacji, sprzedaży i negocjacji, obsługi

klienta,• budowaniu zespołów.

Poniżej znajduje się krótki opis 5 popularnych narzędzi.

Insights Discovery ® to test on-line, który pozwala poznać czynniki motywacyjne, obszary do rozwoju osobi-stego, styl działania i preferencje dotyczące budowanych relacji z innymi osobami. U podstaw modelu leży typologia osobowości C.G Junga, a dokładnie trzy zdefiniowane przez niego wymiary: Ekstrawersja-Introwersja, Myślenie-Uczucia oraz Doznania-Intuicja. Określenie profilu, który bazuje na 8 ty-pach pomaga zwiększyć efektywność działań zarówno na gruncie prywatnym, jak i zawodowym.

Istnieje możliwość prowadzenia badania w wersji podstawowej, jak i rozszerzonej o obszar zarządzania (dla menedżerów), skutecznej sprzedaży, rozwoju osobistego i pytań rekrutacyjnych. Efektem przeprowadzenia diagnozy są raporty indywidualne i jeśli jest taka potrzeba – grupowe (np. całego działu).

Zalety:• Łatwy i szybki sposób na poznanie indywidualnych preferencji i predyspozycji pracowników, któ-

re mogą uzupełnić ocenę kompetencji.• Może stanowić wsparcie w pracy nad kluczowymi aspektami dotyczącymi funkcjonowania pra-

cowników, zespołów i całej firmy.Wady:

• Diagnozy są prowadzone przez wewnętrzne firmy doradcze. Aby móc samodzielnie prowadzić diagnozę należy zostać licencjonowanym partnerem, czyli wziąć udział w kosztownym szko-leniu certyfikującym. Takie szkolenie powinna przejść przynajmniej jedna osoba z firmy, która w przyszłości mogłaby opiekować się tym obszarem w organizacji. Szkolenie przygotowuje do prowadzenia badania, analizowania raportu oraz udzielania informacji zwrotnej osobie badanej.

• Ważne jest, aby wyniki indywidualne testu zostały omówione z pracownikiem. W tym celu warto, żeby osoba, która będzie udzielała informacji zwrotnej, miała przygotowanie psychologiczne lub duże doświadczenie w indywidualnych rozmowach z pracownikami.

22


Extended DISC® to narzędzie podobne w założeniach do Insights Discovery®. Badanie wykorzystuje, jako podstawę teoretyczną, czterostrefowy model ludzkich zachowań (DISC). Model, zbudowany w oparciu o teorię Junga, która opisuje naturalny sposób reakcji w różnych sytuacjach np. styl komunikacji, sposób podejmowa-nia decyzji.

Indywidualne raporty dostarczają informacji o preferowanych sposobach zachowania – tak zwanych stylach zachowań (styl komunikacji, sposób podejmowania decyzji, mocne strony, czynniki motywacyjne i demotywa-cyjne, potencjalne obszary do pracy nad sobą). Informacje te zaprezentowane są w sposób, który umożliwi ich wykorzystanie dla zwiększenia efektywności własnego działania. Dodatkowo, raport grupowy pokazuje relacje pomiędzy członkami zespołu.

Zalety: jak w Insights Discovery®Wady: jak w Insights Discovery®

MAPP 3 (Motivational Appraisal of Personal Potential) – Motywacyjna Analiza Potencjału Zawodowego).Podstawową funkcją MAPP® jest określanie motywacji badanej osoby, zwłaszcza w sferze zawodowej. Tech-nika MAPP® nie bada umiejętności, lecz motywacje do wykonywania danego rodzaju pracy. Metodologia badania zakłada, że motywacja jest pierwotna wobec umiejętności i że każdy pracownik posiada indywidualny system wewnętrznych motywacji. Narzędzie umożliwia poznanie co i jak motywuje badaną osobę do efek-tywnej i przynoszącej satysfakcję pracy. To z kolei daje podstawy do zaplanowania indywidualnych ścieżek rozwoju.

Technika powstała w Stanach Zjednoczonych i (w połowie ubiegłej dekady) została w całości skomputeryzo-wana.

Zalety:• Łatwy i szybki sposób na poznanie tego, co motywuje pracowników – w tym szczególnie poten-

cjału menedżerskiego.Wady:

• Diagnozy są prowadzone przez wewnętrzne firmy doradcze. Aby móc samodzielnie prowadzić badanie w firmie, należy zostać akredytowanym partnerem.

• Ograniczenie diagnozowanej grupy do stanowisk menedżerskich.

Kwestionariusz BP6 (Business Personality Questionnaire) jest pierwszym, opracowanym w Polsce narzę-dziem do kompleksowego badania osobowości zawodowej. Zgodnie z nazwą, narzędzie diagnozuje 6 głów-nych wymiarów: Kompetencje menedżerskie, Innowacyjność, Sferę Techniki, Mentoring, Relacje Interperso-nalne oraz Labilność Emocjonalną. Efektem badania jest raport indywidualny, który zawiera informacje o zgodności predyspozycji i umiejętności pracownika z wykonywaną pracą, tolerancji na rutynę w pracy oraz wskaźnik ambicji zawodowej.

Zalety:• Narzędzie można stosować w diagnozie wszystkich pracowników, w tym na niższych stanowi-

skach.Wady:

• Narzędzie jest metodą autorską, co oznacza, że może być prowadzone przez firmę dystrybu-ującą.

Faza 3 - profil rzeczywisty

23

Badanie ról w zespole – autorem metodologii badania jest M. Belbin, który stworzył Teorię Ról Zespołowych. Zgodnie z nią ludzie, pracując w zespole, prezentują różne zachowania, a tym samym przyjmują pewne role w zespole – są osoby, które inspirują, inne wykonują „mrówczą pracę”, a jeszcze inne porządkują materiał. Belbin wyróżnia 8, a niektóre źródła podają 9 ról, które diagnozuje się za pomocą badania. Obecnie diagnozę można wykonać zarówno w wersji papier-ołówek, jak i on-line. Firma dystrybuująca narzędzie w Polsce reko-menduje prowadzenie badania w formule 180 stopni, która obejmuje samoocenę i ocenę kilku obserwatorów (współpracowników, przełożonego).

Raport z wynikami badania prezentuje, jaką rolę pracownik najczęściej przyjmuje pracując w grupie oraz z jaki-mi osobami (rolami zespołowymi) efektywnie będzie współpracował, a z jakimi będzie osiągał gorsze rezultaty.

Zalety:• Narzędzie wspiera efektywną pracę zespołową.• Jest również pomocą dla menedżera w budowaniu zespołów i zarządzaniu nimi.• Aby przeprowadzić badanie nie jest wymagana certyfikacja licencyjna, natomiast badanie powin-

no być prowadzone przez osobę z wykształceniem psychologicznym.Wady:

• Wyniki badania słabo korespondują z oceną kompetencji pracowników.• Podsumowując, badania pracowników z wykorzystaniem testów predyspozycji naturalnych mają

liczne zalety, ale również ograniczenia.

Do najważniejszych zalet należy zaliczyć:• Stosunkowo krótki czas potrzebny do przeprowadzenia diagnozy.• Łatwość badania – obecnie niemal wszystkie narzędzia można przeprowadzić w formie on-line.• Pracownik może wykorzystać wyniki zarówno w rozwoju zawodowym, jak i osobistym.

Ograniczenia:• Wysokie koszty – zarówno na etapie certyfikacji (która jest wymagana w części narzędzi), jak

i zakupie jednostek (testów). Średni koszt badania jednej osoby waha się od 100 do 700 zł (w zależności od badania).

• W naszej opinii każda diagnozowana osoba powinna otrzymać indywidualny raport, a wyniki po-winny być z nią profesjonalnie omówione. Warto, aby takiej informacji zwrotnej udzielała osoba z przygotowaniem i/lub wykształceniem psychologicznym/coachingowym.

• Wyniki testów predyspozycji diagnozują pewne tendencje i preferencje osób. Natomiast badanie kompetencji ocenia konkretne zachowania w pracy i odnosi się do określonego wcześniej pro-filu oczekiwanego. Dodatkowo, testy mają charakter deklaratywny, co oznacza, że osoby bada-ne mogą wypełnić test życzeniowo, co może być różne z rzeczywistym zachowaniem w pracy. Testy, zatem nie mogą zastąpić badania kompetencji. Funkcją testów predyspozycji może być jedynie uzupełnienie wyników oceny kompetencji.

4.3. Metody diagnozy właścicieli przedsiębiorstw/kadry zarządzającej

Praktyka biznesowa pokazuje, że kiedy mówimy o zarządzaniu przez kompetencje, odnosimy się zazwyczaj do oceny i rozwoju kompetencji kadry menedżerskiej (na różnych szczeblach zarządzania) i pracowników. Rzadko wspomina się o ocenie i rozwoju kompetencji właścicieli lub/i kadry zarządzającej. Dzieje się tak z kil-ku przyczyn:

• Nierzadko zdarza się (szczególnie w MŚP), że kadra zarządzająca stoi na czele firmy, gdy de facto, złożona jest z jej właścicieli i nie muszą być to osoby o najwyższych w firmie kompeten-cjach specjalistycznych, czy też zarządczych.

24


• Bywa również, że kadra zarządzająca niechętnie poddaje się ocenie (choć znane są firmy, w któ-rych rokrocznie przystępuje do badań kompetencji), gdyż ma poczucie, że jej rolą jest raczej ocenianie niż bycie ocenianym.

• Trudno jest wybrać kluczowe kompetencje do oceny i rozwoju dla liderów na najwyższym szcze-blu. Wydawać by się mogło, że powinni oni posiadać wszystkie firmowe kompetencje.

Mimo to, przystępując do wdrażania zarządzania przez kompetencje w firmie z sektora MŚP warto zachęcać też kadrę zarządzającą, aby pomyślała o ocenie i rozwoju swoich kompetencji. Zanim pojawią się wskazówki dotyczące przeprowadzenia takiego procesu, spójrzmy na jego korzyści:

• Sam fakt, że kadra zarządzająca poddaje swoje kompetencje zewnętrznej ocenie, stanowi dobry przykład dla innych menedżerów i pracowników. Pokazuje to, że istotą oceny jest dążenie do rozwoju, a nie plany „redukcji zatrudnienia”. Spowoduje to wzrost motywacji innych członków załogi do poddania się ocenie.

• Dla samej kadry zarządzającej ocena kompetencji może mieć znaczenie osobiste. Wielu z nich nie ma pomysłu/okazji do swojego rozwoju zawodowego. Rzetelna diagnoza, prawidłowo udzie-lona informacja zwrotna i zaplanowanie adekwatnych działań mogą im dać nową motywację i przeciwdziałać ich wypaleniu zawodowemu (badania wskazują, że właściciele firm będących długo na rynku są na nie podatni).

Jak przeprowadzić ocenę kompetencji Zarządu:

1. Wybrać wspólnie z kadrą zarządzającą 4-6 kompetencji, które na dany rok/dwa lata wydają się kluczowe do rozwoju. Nie polegać tylko na ich życzeniach – rolą konsultanta jest doradzić, które kompetencje w danej sytuacji firmy są najistotniejsze.

2. Wybrać metodę oceny:• Może to być ocena 360 stopni (czyli anonimowa ankieta, w której każdy członek kadry zarzą-

dzającej jest oceniany przez innych członków, przez swoich podwładnych oraz przez samego siebie).

• Warto rozważyć też wywiad kompetencyjny (prowadzony przez konsultanta) zakończony sesją informacji zwrotnej. Jeśli członków kadry zarządzającej chętnych do oceny będzie więcej (5-8 osób, mogą być z różnych firm) – należy rozważyć przeprowadzenie sesji Development Center. Polega ona na poddaniu uczestników serii zadań/symulacji, w których mogą oni ujawnić swoje kompetencje. Uczestnicy są obserwowani przez obiektywnych asesorów (każdy z uczestników obserwowany jest przez 2 osoby dla zapewnienia maksymalnej rzetelności oceny). Po sesji powstają raporty indywidualne dla każdego z uczestników. Każdemu jest też udzielana (przez jednego z asesorów obserwujących daną osobę podczas sesji) indywidualna informacja zwrotna skupiająca się na mocnych stronach i obszarach do rozwoju. Podczas sesji wspólnie planuje się także działania rozwojowe dla każdej z osób.

Dobre praktyki dla konsultanta:

• Rolą konsultanta w fazie 3 jest przygotowanie przełożonego do rozmowy oceniającej pracowni-ka. Jako konsultant powinien zwrócić uwagę przełożonego na sposób przekazywania informacji zwrotnej. Rekomendujemy położyć nacisk na:

- sposób przekazania informacji zwrotnej dotyczącej oceny kompetencji, - reakcje pracownika na otrzymaną informację zwrotną, - zaplanowanie działań rozwojowych w odpowiedzi na luki kompetencyjne.

Faza 3 - profil rzeczywisty

25

5. FAZA 4 (ŚCIEŻKA ROZWOJU)

5.1. Cele rozwojowePodczas okresowej rozmowy oceniającej, oprócz omówienia oceny kompetencji, ważne jest również zaplano-wanie celów rozwojowych. Przełożony zatem wspólnie z pracownikiem określa cele rozwojowe, jakie pracow-nik powinien zrealizować, aby przejść na wyższy poziom ocenianej kompetencji.

Zadanie dla przełożonego: Wybór celów rozwojowychPosługując się drugą częścią MATRYCY KOMPETENCJI przedyskutuj z pracownikiem zaproponowane cele rozwojowe. Wyjaśnijcie sobie nawzajem czy podobnie rozumiecie te cele oraz dokonajcie wyboru poprzez wpisanie ich w odpowiednie rubryki AOP (Arkusz Oceny Pracownika).

Uwaga! Zaproponowane w Matrycy Kompetencji cele nie stanowią katalogu zamkniętego i mogą ulegać mo-dyfikacji w zależności od specyficznych cech osoby ocenianej. Ponadto wyznaczone cele, aby były możliwe do osiągnięcia, muszą być postrzegane przez pracownika jako własne, a nie narzucone. Oznacza to, że pra-cownik powinien wyrazić na nie zgodę.

5.2. Ścieżka rozwoju pracownikaW dalszej części rozmowy oceniającej przełożony, wspólnie z pracownikiem, określa możliwą ścieżkę rozwo-ju, a więc osiągnięcie zaplanowanych celów rozwojowych i dojścia pracownika do wyższego poziomu. Zadanie dla przełożonego: Określenie ścieżki rozwojuPosługując się trzecią częścią MATRYCY KOMPETENCJI zleć pracownikowi zastanowienie się nad zapro-ponowanymi rekomendacjami działań rozwojowych dla pracownika. Korzystając z rekomendacji zawartych w MATRYCY przedyskutuj z pracownikiem wybrane działania jakie proponujesz, aby umożliwić pracowni-kowi rozwój, osiąganie postawionych celów i wyższego poziomu kompetencji. Wyjaśnijcie sobie nawza-jem czy podobnie rozumiecie te działania, dokonajcie wyboru oraz określcie termin ich realizacji.


A1 - BRAK KOM-PETENCJI

/LAIK/

B2 – PODSTA-WOWY

/UCZEŃ/

C3 - DOBRY /ZADOWALA-

JĄCY/

D4 – BARDZO DOBRY

/SPECJALISTA/

E5 – DOSKO-NAŁY

/INNOWATOR/Cele rozwojowe 1) Nabycie przez

pracownika umiejęt-ności identyfikowania celów zespołu, w którym pracuje oraz doświadczenia w wykonywaniu wspólnych zadań.

2) Wypracowanie pozytywnej postawy wobec ewentualnej krytyki ze strony członków zespołu.

1) Przyswojenie wiedzy z zakresu poprawnego definio-wania celów zespołu i własnych.

2) Nabycie umiejętno-ści komunikowania się w grupie, wyrażania własnego zdania i negocjowania spo-sobu realizacji zadań i celów.

3) Wypracowanie postawy przejawiają-cej się aktywnością i chęcią pracy w grupie.

1) Przyswojenie wiedzy z zakresu motywowania siebie i innych poprzez stawianie wspólnych celów.

2) Nabycie umiejęt-ności przyjmowania różnych ról i korzysta-nia z efektu synergii grupy.

3) Wypracowanie postawy wobec stawiania pracy zespołowej ponad indywidualną.

1) Przyswojenie wiedzy z zakresu nowych możliwości zastosowania swoich umiejętności i inspiro-wania innych do pracy w zespole, stawiania wspólnych celów, uzyskiwania synergii w grupie oraz określa-nia i wypełniania ról.

2) Nabycie umie-jętności z zakresu zwiększania efektyw-ności zespołu poprzez inspirowanie, motywo-wanie oraz edukowa-nie innych, a także sprawną integrację ról i działań.

3) Wypracowanie postawy zdolnej do osiągania spójności działań zespołowych zgodnych z wizją całej firmy.

1) Przyswojenie wiedzy z zakresu innowacyjnych sposobów korzystania z posiadanych umie-jętności efektywnej pracy zespołowej. 2) Nabycie umie-jętności osiągania ponadprzeciętnej efektywności działań wspólnych. 3) Wypracowanie postawy korzystania z posiadanej kompe-tencji w celu tworze-nia nowej jakości w zakresie jej treści lub sposobów wyko-rzystania (np. prelek-cje dla pracowników, pisanie artykułów do wewnętrznego newslettera, tworzenie nowych rozwiązań organizacyjnych w firmie w oparciu o dobre praktyki budowania zespołów).

Tabela 4. Przykład celów rozwojowych dla kompetencji Współpraca w zespole


26


Uwaga! Zaproponowane w MATRYCY KOMPETENCJI działania rozwojowe nie stanowią katalogu zamknię-tego i mogą ulegać modyfikacji w zależności od specyficznych cech osoby ocenianej i warunków, w których znajduje się organizacja. Ponadto wyznaczone działania, aby były możliwe do osią-gnięcia, muszą być postrzegane przez pracownika jako własne, a nie narzucone – co oznacza, że pracownik powinien wyrazić na nie zgodę.

WSPÓŁ-PRACA

W ZESPOLE


/LAIK/

B2 – PODSTAWO-WY

/UCZEŃ/

C3 - DOBRY /ZADOWALAJĄ-

CY/

D4 – BARDZO DOBRY

/SPECJALISTA/

E5 – DOSKONAŁY /INNOWATOR/

Proponowane działania rozwojowe dla pracownika

1) Moduł decyzji• Podejmij decyzję, czy

w ogóle chcesz uczyć się pracy w zespole?

• Jeśli uznasz, że nie – zaproponuj przełożonemu zmianę stanowiska pracy lub zastanów się nad zmianą pracy.

2) Moduł samodoskonalenia• Spróbuj zbudować

cele wspólne dla grupy ludzi, a nie jedynie dla siebie. Poznaj cele firmy i zastanów się jak połączyć z nimi cel grupy (zespołu).

• Odpowiedz sobie na pytanie czy znasz cele działania firmy, w której pracujesz oraz czy twoje cele osobiste są z nimi zbieżne (np. dla firmy najważniejsza jest wysoka jakość, a dla ciebie najważniejsze jest zdobycie jak najtańszego surowca, gdyż od tego masz premię).

• Zastanów się, dlaczego współpraca w zespole (określenie wspólnego celu, po-dział zadań, wymiana informacji, „dobra” krytyka) jest istotna z punktu widzenia twojej firmy.

• Zastanów się czy jesteś zdolny do współpracy w zespole (rozumienia wspól-nych celów, bycia aktywnym w zespole, dbania o pełną wy-mianę informacji, pomagania innym członkom zespołu w ich zadaniach, konstruktywnego krytykowania) - czy posiadasz lub czy nie posiadasz do tego potencjał (zdolności, predyspozycje)?

1) Moduł decyzji• Podejmij decyzję, czy

chcesz dalej rozwijać daną kompetencję, czy widzisz sens i potrzebę takiego działania. Zastanów się, które elementy kompetencji powinny zostać rozwija-ne jako pierwsze.

• Jeśli uznasz, że nie –zaproponuj przełożone-mu zmianę stanowiska pracy lub zastanów się nad zmianą pracy.

2) Moduł samodoskonalenia• Znajdź chwilę na

refleksję nad ziden-tyfikowanymi lukami w kompetencji.

• Dowiedz się, jakie cele grupowe stawiają i jak rozumieją role zespo-łowe twoi współpra-cownicy.

• Podejmij próby samo-kształcenia: wyszukaj kilka artykułów na temat budowania zespołu w Internecie, prasie (magazyny dla me-nadżerów, o tematyce: biznes, zarządzanie), zakup literatury na temat budowania zespołu.

• Porozmawiaj z prze-łożonym, jakie masz możliwości rozwoju np. szkolenie zewnętrzne z zakresu: „budowa-nie zespołu”/”praca zespołowa” (kilkudnio-we), wewnętrzne (udział w pracach istniejącego zespołu, stworzenie zespołu ćwiczeniowe-go), zakup literatury na temat budowania zespołu.

• Zapisz się do udziału w dostępnych (bez-płatnych lub za zgodą przełożonego płatnych) formach kształcenia zdalnego dotyczących tej kompetencji (szko-lenia internetowe, fora dyskusyjne itp.)

1) Moduł decyzji• Podejmij decyzję,

które elementy kompetencji powinny zostać rozwijane jako pierwsze, zaproponuj pracodawcy, że te elementy chcesz roz-wijać priorytetowo.

• Jeśli uznasz, że nie - zaproponuj przełożonemu zmianę stanowiska pracy lub zastanów się nad zmianą pracy.

2) Moduł samodoskonalenia• Prowadź dyskusje

i wymianę informacji (dziel się pozyskaną wiedzą ze współpra-cownikami) dot. danej kompetencji: np. tego jakie cele grupowe sobie stawiają i jak rozumieją role zespo-łowe.

• Określ na czym polegają twoje braki w kompetencji, np.: „nie zawsze poprawnie stawiam cele”, „niektóre role zespołowe sprawiają mi większą trudność”.

• Porozmawiaj z prze-łożonym, jakie masz możliwości dokształ-cania (uzupełnienia braków.

• Czytaj artykuły na te-mat związany z kom-petencją w Internecie, prasie (magazyny dla menadżerów, o tematyce: np. biznes, zarządzanie) odwiedzaj dostępne biblioteki.

• Zapisz się do udziału w dostępnych (bezpłatnych lub za zgodą przełożonego płatnych) formach kształcenia zdalnego dotyczących tej kom-petencji (szkolenia internetowe, fora dyskusyjne itp.)


czy chcesz dalej rozwijać tę kompe-tencję, czy widzisz sens i potrzebę takiego działania.

• Jeśli uznasz, że nie – zdecyduj z prze-łożonym o dalszej ścieżce kariery zawodowej.

2) Moduł samodoskonalenia• Dokształcaj się sa-

modzielnie poszu-kując informacji na temat sposobów rozwiązywania konfliktów.

• Podejmuj działania zmierzające do utrzymania wypracowanej kompetencji na wysokim poziomie (literatura, wymia-na wiedzy z innymi ekspertami, poszu-kiwanie dobrych praktyk).

• Poszukaj opraco-wań fachowych, profesjonalnych dotyczących tej kompetencji.

• Sprawdź moż-liwość udziału zdalnie w grupach tematycznych, fo-rach dyskusyjnych, czy platformach edukacyjnych.

• Przekazuj swoją wiedzę i dobre praktyki innym w organizacji.


czy chcesz nadal pracować w tej organizacji lub na tym stanowisku.

• Jeśli uznasz, że nie –zdecyduj z przełożonym o dalszej ścieżce kariery zawodowej.

2) Moduł samodoskonalenia• Poszukiwanie

i integracja kompe-tencji uzupełniających posiadane umiejęt-ności.

• Poszukiwanie nowych zastosowań dla kompetencji na rzecz organizacji.

• Poszukiwanie możliwości dzielenia się wiedzą wewnątrz organizacji.

Tabela 5. Przykład ścieżki rozwoju dla pracownika dla kompetencji Współpraca w zespole

Faza 4 - ścieżka rozwoju

27



/LAIK/

B2 – PODSTA-WOWY

/UCZEŃ/

C3 - DOBRY /ZADOWALAJĄ-

CY/

D4 – BARDZO DOBRY

/SPECJALISTA/

E5 – DOSKO-NAŁY

/INNOWATOR/Proponowane dzia-łania rozwojowe dla przełożonego

Dokonaj analizy dopasowania pracow-nika do stanowiska pracownika (ocena na podstawie matrycy, decyzja o przesunię-ciu, zwolnieniu lub ścieżce rozwoju).

Jeśli zdecydujesz o dalszym rozwoju pracownika: • wskaż pracownikowi

przykłady pozytyw-nych i oczekiwanych zachowań,

• omów z pracowni-kiem kilka ostatnich sytuacji, które oce-niasz pozytywnie,

• omów z pracowni-kiem kilka ostatnich sytuacji, które oce-niasz negatywnie,

• ustal z pracownikiem sposób oceny efek-tów działań rozwojo-wych (np. następna rozmowa oceniająca po zakończeniu cyklu zaplanowa-nych szkoleń),

• regularnie zauważaj i doceniaj pozytywne zmiany w zacho-waniu,

• pytaj pracownika o samoocenę i wspieraj w samo-dzielnym analizowa-niu i dostrzeganiu pozytywnych i nega-tywnych zachowań.

Dokonaj analizy dopasowania pracow-nika do stanowiska pracownika (ocena na podstawie matrycy, decyzja o przesunięciu, zwolnieniu lub ścieżce rozwoju).

Jeśli zdecydujesz o dalszym rozwoju pracownika: • wskaż pracownikowi

przykłady pozytyw-nych i oczekiwanych zachowań,

• omów z pracowni-kiem kilka ostatnich sytuacji, które oce-niasz pozytywnie,




• pytaj pracownika o samoocenę i wspieraj w samo-dzielnym analizowa-niu i dostrzeganiu pozytywnych i nega-tywnych zachowań,

• wskaż dobre prakty-ki, jakie są w organi-zacji w obszarze tej kompetencji.

Dokonaj analizy dopasowania pracow-nika do stanowiska pracownika (ocena na podstawie matrycy, decyzja o przesunię-ciu, zwolnieniu lub ścieżce rozwoju).

Jeśli zdecydujesz o dalszym rozwoju pracownika: • omów z pracowni-

kiem kilka ostatnich sytuacji, które oce-niasz pozytywnie,




• pytaj pracownika o samoocenę i wspieraj w samo-dzielnym analizowa-niu i dostrzeganiu pozytywnych i nega-tywnych zachowań,

• zaproponuj pracow-nikowi podjęcie dzia-łań rozwojowych.

Dokonaj weryfikacji możliwości wykorzy-stania kompetencji pracownika w organizacji.

Jeśli zdecydujesz o dalszym rozwoju pracownika: • przeprowadź roz-

mowę i zapytaj o mo-tywację do rozwoju i proponowany plan rozwojowy,

• zaproponuj działania rozwojowe we-wnętrzne i zewnętrz-ne adekwatne do twojej oceny i ocze-kiwań pracownika.

Dokonaj weryfikacji możliwości wykorzy-stania kompetencji pracownika w orga-nizacji.

Jeśli zdecydujesz o dalszym rozwoju pracownika: • przeprowadź roz-

mowę i zapytaj o mo-tywację do rozwoju i proponowany plan rozwojowy,

• zaproponuj działania rozwojowe we-wnętrzne i zewnętrz-ne adekwatne do twojej oceny i ocze-kiwań pracownika.

Tabela 6. Przykład ścieżki rozwoju dla przełożonego dla kompetencji Współpraca w zespole

28


WSPÓŁPRA-CA W ZE-SPOLE

A1 - BRAK KOMPETENCJI /LAIK/

B2 – PODSTAWOWY /UCZEŃ/

C3 - DOBRY /ZADOWALAJĄCY/

D4 – BARDZO DOBRY /SPECJALISTA/

E5 – DOSKONA-ŁY /INNOWA-TOR/

Proponowane działania rozwojo-we dla przełożo-nego

DZIAŁANIA ROZWOJOWE WEWNĘTRZNE• wyznacz osobę

z organizacji, która ma kompetencję na poziomie 4 lub 5 i po-wierz jej rolę nauczyciela/coacha,

• określ rolę w zespole, w którym pracownik ma uczestniczyć, wskaż zadania do wykonania i oczekiwany sposób ich realizacji (np. twoim za-daniem jest poszukiwanie zalet wskazanych rozwią-zań i zgłaszanie ich głośno przy każdej okazji – rola orędownika pomysłu,)

• regularna informacja zwrotna,

• obserwowanie i naślado-wanie pracowników o wyż-szych kompetencjach,

• zdobywanie wiedzy z wy-korzystaniem literatury z danej dziedziny,

• szkolenie wewnętrzne: zapoznanie pracownika z wizją, misją i celami organizacji oraz zasadami przyjętymi w organizacji.

DZIAŁANIA ROZWOJOWE ZEWNĘTRZNE• szkolenia: „role

w zespole”, „efektywne stawianie ce-lów, np. metodą SMART” (poziom podstawowy),

• otwarte lub dedykowane twojej organi-zacji kursy e-learningowe (zdobywanie wiedzy z wykorzystaniem interne-towych portali edukacyj-nych),

• inne formy edukacji zdal-nej: udział w webinariach (wykłady przez internet), grupach dyskusyjnych, fo-rach zawodowych, trenin-gu w postaci gier decyzyj-nych, czaty z ekspertami, case study w postaci np. quizów decyzyjnych, czy korzystania z dostępnych platform edukacyjnych.

DZIAŁANIA ROZWOJOWE WEWNĘTRZNE• wyznacz osobę z orga-

nizacji, która ma kom-petencję na poziomie 4 lub 5 i powierz jej rolę nauczyciela/coacha,


• obserwowanie i naśla-dowanie pracowników o wyższych kompeten-cjach,

• zdobywanie wiedzy z wykorzystaniem litera-tury z danej dziedziny,

• szkolenie wewnętrzne: pogłębianie wiedzy pra-cownika z zakresu wizji, misji i celów organizacji,

• szkolenie wewnętrzne: pogłębianie wiedzy na temat zasad panujących w organizacji.

DZIAŁANIA ROZWOJOWE ZEWNĘTRZNE• szkolenie zewnętrzne,

określ wymagane moduły, np.: „budo-wanie zespołu”/”praca zespołowa” (kilku-dniowe), „tworzenie zespołu”, „role zespoło-we”, „charakterystyka pracy zespołowej”, „stawianie celów meto-dą SMART”), „aktywne słuchanie”,

• otwarte lub dedykowa-ne twojej organizacji kursy e-learningowe (zdobywanie wiedzy z wykorzystaniem internetowych portali edukacyjnych)

• inne formy eduka-cji zdalnej: udział w webinariach (wykłady przez internet), grupach dyskusyjnych, forach zawodowych, treningu w postaci gier decyzyj-nych, czaty z eks-pertami, case study w postaci np. quizów decyzyjnych, czy ko-rzystania z dostępnych platform edukacyjnych.

DZIAŁANIA ROZWOJOWE WEWNĘTRZNE• wyznacz osobę z orga-

nizacji, która ma kom-petencję na poziomie 4 lub 5 i powierz jej rolę nauczyciela/coacha,


• obserwowanie i naśla-dowanie pracowników o wyższych kompeten-cjach,

• zdobywanie wiedzy z wykorzystaniem litera-tury z danej dziedziny,

• szkolenie wewnętrzne: pogłębianie wiedzy pra-cownika z zakresu wizji, misji i celów organizacji,

• szkolenie wewnętrzne: pogłębianie wiedzy o usługach i produktach firmy.

DZIAŁANIA ROZWOJOWE ZEWNĘTRZNE• szkolenie zewnętrzne:

określ wymagane moduły, np.: „tworzenie zespołu”, „role zespoło-we”, „charakterystyka pracy zespołowej”, „sta-wianie celów metodą SMART”,

• otwarte lub dedykowa-ne twojej organizacji kursy e-learningowe (zdobywanie wiedzy z wykorzystaniem internetowych portali edukacyjnych),

• inne formy edukacji zdalnej: udział w webi-nariach (wykłady przez internet), grupach dys-kusyjnych, forach zawo-dowych, treningu w po-staci gier decyzyjnych, czaty z ekspertami, case study w postaci np. quizów decyzyj-nych, czy korzystania z dostępnych platform edukacyjnych,

• spotkania z coachem (indywidualnym tre-nerem), wspierającym rozwój kompetencji.

DZIAŁANIA ROZWOJOWE WEWNĘTRZNE• zaproponuj rolę

nauczyciela/coacha dla pracownika(ów) o niżej ocenionej kompetencji,

• dawaj ambitne wyzwania związa-ne z wykonywany-mi obowiązkami,

• prowadzenie szko-leń wewnętrznych,

• bierz czynny udział w określeniu kierunków rozwoju pracownika i szu-kaj ich odniesienia do rozwoju waszej organizacji, aby wypracować obopólną korzyść,

• stwórz pracowni-kowi możliwości tworzenia dobrych praktyk firmowych (polityki, strategii waszej firmy) w za-kresie związanym z kompetencją,

• inspiruj, podrzucaj pomysły, w jaki sposób pracownik mógłby rozwijać i wykorzystywać swoje umiejęt-ności,

• stwórz pracowni-kowi możliwości tworzenia dobrych praktyk firmowych (polityki, strategii waszej firmy) w za-kresie związanym z kompetencją.

DZIAŁANIA ROZWOJOWE ZEWNĘTRZNE• zaawansowane

szkolenia zewnętrzne,

• studia podyplomowe,

• kursy specjalistyczne.

DZIAŁANIA ROZWOJOWE WEWNĘTRZNE• zaproponuj

rolę nauczy-ciela/coacha dla pracowni-ka(ów) o niżej ocenionej kompetencji,

• dawaj ambitne wyzwania związane z wykonywa-nymi obowiąz-kami,

• modyfikuj obowiązki, aby w pełni wykorzystać potencjał i umożliwiać rozwój pracownika,

• prowadzenie szkoleń wewnętrz-nych.

DZIAŁANIA ROZWOJOWE ZEWNĘTRZNE• zaawansowa-

ne szkolenia zewnętrzne,

• studia pody-plomowe,

• kursy specjali-styczne,

• prowadzenie prelekcji i wykładów na semina-riach, kursach.

Tabela 6. Przykład ścieżki rozwoju dla przełożonego dla kompetencji Współpraca w zespole cd.

Faza 4 - ścieżka rozwoju

29

Dobre praktyki dla konsultanta:• Określenie celów rozwojowych i ścieżki rozwoju jest niezwykle ważne w procesie zarządzania

kompetencjami, ponieważ od tego zależy, jak pracownik będzie pracował nad własnym rozwo-jem. Pamiętaj, że rola przełożonego jest tu szczególnie ważna.

• Zarówno cele, jak i ścieżki rozwoju definiuje przełożony wspólnie z pracownikiem. Pracownik powinien wyrazić ostateczną zgodę, dzięki temu będzie bardziej odpowiedzialny za realizację celów i działań rozwojowych.

• Rolą konsultanta jest przygotować przełożonego do zaplanowania celów i ścieżki rozwojowej dla pracownika. Porozmawiaj z przełożonym na temat poniższych punktów:

1. W obszarze planowania celów ważne jest aby: - Cele były związane z zadaniami i obowiązkami na stanowisku. - Cele były zaplanowane w taki sposób, by zarówno przełożony, jak i pracownik poznał, że

cel został zrealizowany. - Cele były ambitne i jednocześnie realne do zrealizowania. - Cele były określone w czasie, w jakim mają być zrealizowane.

2. W obszarze określania ścieżki rozwoju ważne są: - Dwukierunkowość działań rozwojowych, czyli zwrócenie uwagi klienta na to, że za rozwój

odpowiedzialny jest zarówno sam pracownik, jak i przełożony. - Realność zaplanowanych działań rozwojowych, tak aby pracownik i przełożony mogli wy-

wiązać się z zadań nie zaniedbując codziennych obowiązków na stanowisku. - Różnorodność form rozwoju (warto zaplanować wewnętrzne działania: szkolenia, instruk-

tarz, coaching pracowników (peer to peer), mentoring, zadania projektowe, zadania dla grup roboczych oraz zewnętrzne: szkolenia, udział w konferencjach, imprezach branżo-wych).

6. FAZA 5 - OCENA PRACOWNIKA

6.1. Arkusz Oceny Pracownika

Narzędziem zbierania wszystkich wcześniejszych danych jest Arkusz Oceny Pracownika (AOP). Wzór arkusza sporządzony w ramach niniejszego projektu znajduje się w Załączniku nr 5. Arkusz stanowi narzędzie wspierające przeprowadzanie okresowej oceny pracownika i nie powinien być sto-sowany jako wyłączny nośnik informacji sam w sobie. Mimo, że Arkusz jest rozbudowanym narzędziem, które wymaga sprawnego poruszania się w nim, posiada kluczowe zalety:

• Korzystanie z Arkusza ułatwia dokumentowanie procesu oceny, co jest bardzo przydatne w oce-nie w kolejnych latach – można odwołać się do oceny sprzed roku i pokazać w jakim stopniu pracownik rozwinął kompetencje.

• Jest dokumentem, który daje jasną informację o ocenie kompetencji. Wgląd do niego ma przeło-żony, pracownik i dział HR (o ile funkcjonuje w firmie).


30


ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA

Dane personalne

Imię i nazwisko

Stanowisko Komórka organizacyjna

Bezpośredni przełożony Stanowisko przełożonego

Oceniany okres Data oceny

Arkusz Oceny Pracownika, który składa się z kilku części: Część pierwsza: Dane personalne

Część druga: Ocena poziomu realizacji celówWyniki testów porównane w AOP (za pomocą poniższego zestawienia) stanowią punkt wyjścia do planowania celów rozwojowych oraz ścieżki rozwoju pracownika.

UWAGA! Jeśli oceniasz kompetencje na poziomie E5-DOSKONAŁY /INNOWATOR/ dokonaj oceny w sposób opisowy i wskaż konkretną wiedzę, umiejętności czy postawę pracownika, którą chcesz docenić i promować. W tym celu, jako inspirację, możesz wykorzystać odpowiedzi z pytań „typu IN”, zawartych w testach kompe-tencji dla przełożonego i dla pracownika.

Ocena poziomu realizacji celów

Kompetencja Opis celów rozwojowych Osiągnięte rezultaty Ocena rezultatu

Współpraca w zespole

Negocjowanie

Asertywność

Komunikacja

Wiedza zawodowa

Umiejętności IT

Faza 5 - ocena pracownika

31

Część trzecia: Diagramy luk/nadwyżek kompetencyjnychArkusz oceny przedstawia również wizualizację postępów pracownika w postaci wykresu radarowego, na którym uwidocznione są luki kompetencyjne pomiędzy poziomem oczekiwanym a rzeczywistym pracownika.

Rysunek 4. Ocena na początku okresu


Negocjowanie

Asertywność

Komunikacja

poziom rzeczywisty

poziom oczekiwany

Wiedza zawodowa

Umiejętności IT

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Rysunek 5. Ocena na końcu okresu


Negocjowanie

Asertywność

Komunikacja

poziom rzeczywisty

poziom oczekiwany

Wiedza zawodowa

Umiejętności IT

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Rysunek 6. Ocena rozwoju kompetencji


Negocjowanie

Asertywność

Komunikacja

koniec okresu

początek okresu

Wiedza zawodowa

Umiejętności IT

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

32


Uwaga! Diagram w obrazowy sposób ukazuje również nadwyżki kompetencyjne, jeśli okaże się, że pracownik o wyższych kompetencjach jest zatrudniony na stanowisku o niższym profilu oczekiwanym. W takiej sytuacji przełożony powinien rozważyć:

• Weryfikację poziomu oczekiwanego, jeśli okazuje się, że niezbędne na tym stanowisku są wyż-sze kompetencje.

• Przesunięcie pracownika na inne stanowisko pracy.• Powierzenie pracownikowi dodatkowych, nowych zadań, w których mógłby w lepszy sposób wy-

korzystać posiadane kompetencje na rzecz sukcesu organizacji. Należy pamiętać, że oceniamy te kompetencje u pracownika, które są strategiczne z punktu widzenia rozwoju całej organizacji.

Część czwarta: Planowanie rozwoju pracownikaDo poniższej części wpisuje się, uzgodnione wspólnie z pracownikiem, cele rozwojowe oraz ścieżkę do ich osiągnięcia (dojścia pracownika do wyższego poziomu).

Planowanie rozwoju pracownika

Kompetencja Poziom pożądany Opis celów rozwojowych Termin realizacji


Negocjowanie

Asertywność

Komunikacja

Wiedza zawodowa

Umiejętności IT

Uwagi i podpisy

Uwagi przełożonego

Uwagi pracownika

Data Data

Podpis przełożonego Podpis pracownika

Część piąta: Uwagi i podpisyArkusz pozwala również na uzgodnienie innych elementów uzupełniających w stosunku do informacji z po-wyższych tabel. Uzgodniony arkusz powinien być podpisany przez obie strony jako przypieczętowanie zawar-tego „kontraktu na rozwój”.

Faza 5 - ocena pracownika

33

Tak określone cele oraz ścieżka rozwoju będą stanowiły punkt wyjścia do oceny pracownika w następnym wyznaczonym okresie prowadzonej oceny.

6.2. Ocena pracownika w kolejnym okresie

W następnym okresie wyznaczonym do oceny pracownika (np. po roku) należy rozpocząć od odwołania się do postawionych w poprzednim okresie celów rozwojowych i zadań, niezbędnych do ich osiągnięcia. Ważne jest określenie co, i w jaki sposób, udało się pracownikowi osiągnąć oraz czego, i z jakich powodów, nie udało się zrealizować. W celu ponownej oceny rzeczywistego profilu pracownika, nadal można korzystać z przygo-towanych testów oceny kompetencji.Podczas pierwszej oceny kompetencji firmie towarzyszy konsultant. Na początku jego rola jest większa, ponie-waż odpowiada za wsparcie firmy w przygotowaniu do oceny kompetencji i jej przeprowadzeniu – dzięki temu firma będzie mogła w przyszłości samodzielnie zarządzać kompetencjami. Teraz czas na wdrożenie procesu do organizacji. Aby firma mogła efektywnie z tego korzystać, ważne jest kontynuowanie rozpoczętych działań poprzez regularne oceny kompetencji (np. coroczne) i monitorowanie procesu.

Dobre praktyki dla konsultanta:• Ponieważ Arkusz Oceny Pracownika jest rozbudowanym narzędziem, może się okazać, że me-

nedżerowie, a także pracownicy będą mieć trudności w korzystaniu z niego. Poświęć czas na krótkie szkolenie z obsługi narzędzia.

• Warto, abyś wsparł firmę we wdrożeniu projektu, czyli korzystaniu z niego w przyszłości. Warto, abyś upewnił się, że firma rozumie proces oceny pracowników zarówno na poziomie meryto-rycznym, jak technicznym. Jeśli kadra zarządzająca, przełożeni i pracownicy mają wątpliwości i pytania odnośnie procesu, postaraj się wytłumaczyć i odpowiedzieć na nie.

• Ponieważ proces oceny kompetencji będzie nowością w firmie – zarządzanie nim może okazać się dla organizacji trudne, szczególnie w firmach, gdzie nie funkcjonuje rola HR. Warto, abyś wówczas poruszył z kadrą zarządzającą tematy przypisania wybranej osobie opieki nad proce-sem oceny kompetencji. Ta osoba odpowiadałaby za prowadzenie oceny od strony technicznej, jak i wspierała menedżerów merytorycznie (np. przygotowywała ich do prowadzenia rozmów oceniających). Byłaby „centrum wiedzy” o kompetencjach dla całej firmy, a dzięki temu prowa-dzenie oceny byłoby łatwiejsze. Docelowo ta osoba mogłaby zająć się tematami HR w większym zakresie.

34


7. NOTA BIBLIOGRAFICZNA

Metodyka została opracowana w oparciu o następujące źródła naukowe:1. McClelland D., „Testing for competency Rather than for intelligence” American Psychologist,

No 1, 1973.2. Boyatzis R., „The competent menager: a model for effective performance”, New York, Wiley,

1982.3. Drucker Peter F., „The Pracitice od Management”, New York: Harper & Brothers, 1954. 4. Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomicz-

no-Społecznego i Komitetu Regionów z dnia 27.06.2007 Wspólne zasady wdrażania modelu flexicurity (COM(2007)359).

5. Dokument „Europa 2020 – Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzy-jającego włączeniu społecznemu”.

6. Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w projektach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki – aktualizacja, Warszawa 2010.

7. Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł., „Jak oceniać pracę. Wartość stanowisk i kompetencji”, Centrum Doradztwa i Informacji Diffin, Warszawa 2006.

8. Wikipedia (www.wikipedia.pl).

8. LITERATURA W OBSZARZE ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI

1. Adamiec M., Kożusznik B., „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – kreator – inpirator”, Akade-mia Ekonomiczna, Kraków 2000.

2. Armstrong M., „Zarządzanie ludźmi. Podręcznik dla menedżerów liniowych”, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2007.

3. Filipowicz G., „Zarządzanie kompetencjami zawodowymi”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.

4. Korach R., „Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika”, Onepress, Warszawa 2009.5. Król H., Ludwiczyński A., (red.), „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego

organizacji”, PWN, Warszawa 2006.6. Listwan T., (red.), „Zarządzanie kadrami”, C.H. Beck, Warszawa 2010.7. Oleksyn T., „Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji”, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.8. Oleksyn T., „Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka”, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.9. Padzik K., „Ocena pracowników. Nowa generacja narzędzi do oceny pracowników w nowym

ujęciu modelu kompetencji”, Wolters Kluwer, Warszawa 2013.10. Pocztowski A., „Wokół pojęcia kompetencji i ich znaczenia w zarządzaniu zaso bami ludzkimi”,

w: Gospodarowanie pracą, B. Urbaniak (red.), Wy daw nictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2001.

11. Sidor- Rządkowska M., „Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL”, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.

12. Sidor- Rządkowska M., „Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników”, Wolters Kluwer, Warszawa 2013.

35

9. SPIS TABEL I RYSUNKÓW

Tabela 1. Zestaw kompetencji w podziale na grupy .................................................................................... 12Tabela 2. Przykłady najczęściej spotykanych ról organizacyjnych. .............................................................14Tabela 3. Przykład zachowań na 5 poziomach rozwoju kompetencji Współpraca w zespole ..................... 16Tabela 4. Przykład celów rozwojowych dla kompetencji Współpraca w zespole ........................................ 25Tabela 5. Przykład ścieżki rozwoju dla pracownika dla kompetencji Współpraca w zespole ...................... 26Tabela 6. Przykład ścieżki rozwoju dla przełożonego dla kompetencji Współpraca w zespole .................. 27

Rysunek 1. Składniki kompetencji ................................................................................................................. 6Rysunek 2. Dwa wymiary tworzenia ścieżki zawodowej ............................................................................... 8Rysunek 3. Schemat analizy kompetencji (ETAP 3) ................................................................................... 11Rysunek 4. Ocena na początku okresu ....................................................................................................... 31Rysunek 5. Ocena na końcu okresu............................................................................................................ 31Rysunek 6. Ocena rozwoju kompetencji ..................................................................................................... 31

10. ZAŁĄCZNIKI

Załącznik nr 1. Definicje kompetencjiZałącznik nr 2. Plan zarządzania kompetencjami – wzór raportuZałącznik nr 3. Matryce dla 40 kompetencji (stanowią oddzielny dokument) Załącznik nr 4. Wzory testów kompetencji (stanowią oddzielny dokument)Załącznik nr 5. Wzór Arkusza Oceny Pracownika (Excel - płyta CD)Załącznik nr 6. Dobre praktyki wdrożeniowe Załącznik nr 7. Studium przypadkuZałącznik nr 8. Scenariusze do warsztatu z zarządzania kompetencyjnego (Word – płyta CD)

36


Nazwa kompetencji

Definicja kompetencji

Przykładowe zachowania świadczące o kompetencji

KOMPETENCJE SPOŁECZNE

Budowanie relacji Budowanie relacji to umiejętność nawiązywania kontaktu z innymi i rozwiązywanie problemów z korzyścią dla wszystkich, dba-łość o kontakty i utrzymanie do-brych relacji, a także współpraca, pozyskiwanie zaufania i poparcia współpracowników.

empatia – zdolność odczuwania stanów psychicznych innych osób (empatia emocjo-nalna)umiejętność przyjęcia sposobu myślenia innych osób, spojrzenia z ich perspektywy na rzeczywistość (empatia poznawcza)budowanie wiarygodności osobistej (przestrzeganie pewnych wartości i postępowa-nie zgodnie z nimi w życiu prywatnym i publicznym)prawdomówność, taktowność, sprawiedliwość

umiejętność prowadzenia harmonijnej współpracy (stosunek osobisty do osób współ-pracujących)ustalanie reguł współpracy i przestrzeganie ich

Dzielenie się wiedzą Dzielenie się wiedzą oznacza goto-wość do przekazywania informacji i wyrabiania umiejętności u innych osób.

wspieranie innych, gdy realizacja zadania wymaga nowych umiejętności

kształtowanie i przekazywanie dobrych praktyk w realizacji zadań

inspirowanie innych w zdobywaniu nowej wiedzy i doświadczeń

przekazywanie negatywnych doświadczeń, dla uniknięcia powtarzania tych samych błędów

Identyfikacja z organizacją

Łączenie własnych celów zawodowych z celami i strategią organizacji.

świadomość i działanie w sposób zgodny z misją i wizją organizacji, realizacja jej celów i zadań zaangażowanie w realizację zadań

dbałość o mienie organizacji

aktywne kształtowanie własnym zachowaniem pozytywnego wizerunku organizacji

dobra znajomość zasad funkcjonowania organizacji (struktur, procedur, projektów, produktów i usług, osiągnięć innych pracowników itp.)

Inteligencja społeczna Zdolność do empatii i umiejętności socjalne pracownika ułatwiające mu nawiązywanie relacji w środo-wisku pracy i osiąganie wyznaczo-nych celów.

kontrolowanie własnych emocji ułatwiające relacje interpersonalne, kultura osobista i respektowanie norm społecznych/ kulturowych, szacunek dla różnorodnościznajomość i stosowanie dobrych obyczajów, dbałość o prezentację, dostosowanie swoich zachowań do sytuacji i standardówotwartość na innych, umiejętność pracy w zespole, umiejętność tworzenia zespołów zadaniowychwczuwanie się w sytuację oraz argumenty innych w celu podjęcia optymalnej decyzji

towarzyskość, życzliwość, uprzejmość, odpowiadanie na pytania/ wątpliwości

szacunek dla różnorodności

Negocjowanie Umiejętność bycia przekonującym w środowisku zawodowym, zna-jomość i wykorzystywanie technik negocjacyjnych i dostosowanie komunikacji do partnerów w nego-cjacjach.

bycie przekonującym, znajomość siły swoich argumentów i umiejętność ich prezen-towaniapostawa negocjacyjna i sposób zachowania, spójność z prezentowanym przez siebie stanowiskiem oraz spójna i zrozumiała argumentacjastawianie jasnych celów, zrozumiałe wyrażanie potrzeb i oczekiwań

znajomość technik negocjacyjnych

komunikacja dostosowana do partnerów negocjacji

zrozumienie stanowiska drugiej strony i wypracowania rozwiązania

Współpraca w zespole Wzajemna współpraca członków zespołu opierająca się na zaan-gażowaniu w zadania i dążeniu do osiągnięcia wspólnego celu, wyka-zywanie inicjatywy i dostarczanie rozwiązań usprawniających pracę i zapewniających osiągnięcie celów.

nastawienie na realizację celu zespołowego

skłonność do współpracy w grupie i świadomość synergii (efekt pracy kilku współpra-cujących osób jest większy, niż suma efektów wytworzonych przez każdą osobno)przejawianie inicjatywy do działania

wymiana informacji w zespole

uwzględnianie interesów innych osób, wsparcie dla członków zespołu

otwartość na rzeczową krytykę

Załącznik nr 1. Definicje kompetencji

Załączniki

37

Nazwa kompetencji




Rozwiązywanie konfliktów

Radzenie sobie z sytuacjami konfliktowymi przez osiąganie kompromisu i rozstrzyganie sporów wśród współpracowników lub w zespole, a także umiejętność szybkiego dostrzegania konfliktów i ich łagodzenia.

rozpoznawanie sytuacji konfliktowych i zapobieganie ich eskalacji

rozwiązywanie konfliktów

kontrolowanie emocji w sytuacji konfliktu

obiektywizm, nie uleganie wpływom

rozumienie konfliktu

zarządzanie konfliktami

Podejście do zarządzania różnorodnością

Promowanie postaw tolerancji wobec osób o różnorodnych zainteresowaniach, rozpoznanie, docenianie i włączanie do polityki kadrowej różnic płci, wieku, narodowości, religii oraz orientacji seksualnej pracowników, zrozumienie i branie pod uwagę różnic występujących między współpracownikami, zapewnienie równych praw, szans i poczucia sprawiedliwości społecznej współ-pracownikom.

uznanie i akceptacja różnic indywidualnych

równe, niedyskryminujące ze względu na jakąkolwiek cechę, traktowanie współpracownikówpromowanie postawy tolerancji wobec osób o odmiennych cechach i zachowaniach

szacunek dla innych osób

docenianie rozmaitości kultur


Asertywność Wyrażanie, bez używania agresji, emocji w granicach nie naruszających praw i uczuć innych, umiejętność obrony siebie w sytuacjach społecznych.

świadomość siebie (wad, zalet, opinii)

umiejętność bezpośredniego wyrażania myśli

umiejętność odmawiania w sposób nieuległy i nieraniący innych

umiejętność przyjmowania krytyki, ocen i pochwał

Orientacja na wynik Dążenie do osiągnięcia wyznaczo-nych celów pomimo pojawiających się trudności.

umiejętność definiowania celów głównych i cząstkowych

dążenie do wyznaczonych celów

wytrwałość

potrzeba sukcesów

koncentracja na efekcie, umiejętność redefiniowania sposobów osiągnięcia zamierzo-nego rezultatuchęć i pozytywne nastawienie do pracy i realizacji wyznaczonych celów, gotowość do poświęceń

Elastyczność Gotowość i chęć przystosowania się do zmieniającego się otoczenia i akceptacja faktu, że zmiany są stałym elementem rzeczywistości.

inicjatywa – umiejętność i wola poszukiwania i wprowadzania nowych koncepcji i metodtwórcze podejście do rozwiązywania problemów, poszukiwanie innowacyjnych rozwiązańskłonność do podejmowania ryzyka, znajdowanie i ocenianie różnych sposobów postępowaniaodczuwanie potrzeby zmian i wczesne rozpoznawanie zbliżających się zmian

umiejętność szybkiej oceny sytuacji i podjęcia właściwej decyzji

zdolność adaptacji i dostosowanie działań do zmieniających się sytuacji i warunków

Komunikacja Przekazywanie innym swoich myśli w zrozumiały dla nich sposób, zdolność do rozumienia wypowie-dzi innych, umiejętność słuchania i porozumiewania się z innymi.

umiejętność jasnego i precyzyjnego wyrażania się

przekazywanie informacji

umiejętność nawiązywania rozmowy

umiejętność słuchania i rozumienia innych

otwartość w kontaktach z innymi

chęć do nawiązywania kontaktów

38


Nazwa kompetencji




Kreatywność Umiejętność generowania nowych pomysłów i twórcze podejście do rozwiązywania problemów i realizowanych zadań, jak również umiejętność posługiwania się informacjami, w celu podjęcia właściwych decyzji i działania pracownika w nowej sytuacji.

podejście do realizowanych i zleconych zadań

generowanie pomysłów na rozwiązanie istniejących lub pojawiających się problemów

znajomość i stosowanie technik twórczego myślenia

zbieranie i asymilacja informacji z różnych źródeł

przyswajanie i radzenie sobie z sytuacjami niejasnymi

realizowanie własnych celów (celów firmy) w różnych warunków zewnętrznych

stosowanie niekonwencjonalnych metod osiągania celów

analizowanie sytuacji bez polegania jedynie na opinii zewnętrznej

Myślenie analityczne Myślenie analityczne to umiejęt-ność wnikliwej diagnozy sytuacji, które stanowią wyzwanie lub zagrożenie dla organizacji oraz umiejętność znajdowania przyczyn i zależności w pojawiających się sytuacjach zawodowych.

rozpoznawanie sytuacji i kojarzenie faktów, które mogą stanowić zagrożenie/ wyzwa-nie dla organizacji, dostrzeganie i sygnalizowanie nieprawidłowościodszukiwanie odpowiednich danych – ilościowych, jakościowych

rozumienie złożonych sytuacji i relacji oraz powiązań między nimi, wyciąganie wnio-sków, analiza i synteza informacjiidentyfikowanie przyczyn i skutków sytuacji problemowych/ wyzwań, przed którymi stoi organizacja, ich złożona strukturawnikliwość, skupienie się na faktach i szczegółach sytuacji

dochodzenie do nowych informacji, których nie było wcześniej

Organizacja pracy własnej

Zarządzanie czasem własnym i organizowanie swojej pracy zgod-nie z oczekiwaniami i własnymi możliwościami, w sposób zaplano-wany, usystematyzowany i pozwa-lający na osiągnięcie celów.

planowanie i porządkowanie zadań

wyznaczanie zadań priorytetowych/ szeregowanie wg istotności

szacowanie czasu potrzebnego na realizację danych czynności

wykorzystanie zasobów (dostępu do informacji, wiedzy, umiejętności, motywacji, dostępu do narzędzi pracy)uwzględnianie własnych możliwości w planowaniu zadań i czynności

umiejętność zaplanowania czasu na samodoskonalenie i rozwój

Przedsiębiorczość Umiejętność dostrzegania potrzeb i doskonalenia pomysłów, zdolność do wykorzystywania nadarzają-cych się okazji oraz gotowość do podejmowania ryzyka.

dynamizm, aktywność

stawianie sobie ambitnych celów by osiągnąć większe korzyści

dostrzeganie szans i ich wykorzystywanie, innowacyjność

wprowadzanie zmian i ciągłe doskonalenie przebiegu pracy

umiejętność przystosowywania się do zmieniających się warunków

skłonność do podejmowania ryzyka

Radzenie sobie ze stresem

Umiejętność podejmowania racjo-nalnych działań i realizacji zadań w warunkach stresu.

umiejętność działania pod wpływem presji czasu, wielości zadań o równej hierarchii realizacji, presji osóbkontrolowanie emocji

panowanie nad rozwojem wydarzeń

umiejętność relaksacji

umiejętność korzystania z pomocy

Rozwiązywanie pro-blemów

Umiejętność podejmowania właściwych decyzji, identyfikacji problemu w organizacji, zdolność do wyboru metod i strategii jego rozwiązania oraz ocena zastoso-wanych rozwiązań pod kątem ich efektywności.

podejmowanie decyzji i skłonność do ryzyka

identyfikowanie problemu w organizacji/ zadaniu

określenie problemu i poszukiwanie informacji

konstruowanie możliwych strategii rozwiązania problemu

identyfikacja zasobów (środków i metod), jakie mamy, aby rozwiązać problem

kontrola i ocena sposobu rozwiązania problemu, odpowiedzialność za decyzje

rozwiązywanie sporów i budowanie dobrej atmosfery przy rozwiązywaniu problemów, umiejętność przyznawania się do błędów

Załączniki

39

Nazwa kompetencji




Sumienność Nastawienie na jak najlepsze wykonywanie czynności, dbałość o szczegóły i odpowiedzialność za wysoką jakość efektów pracy, umiejętność koncentracji i ukierunkowania się na ukończe-nie zadania oraz gotowość do mierzenia się z pojawiającymi się przeciwnościami.

gotowość do pracy, inicjatywa do działania

determinacja do pokonywania trudności

wywiązywanie się z obowiązków zawodowych, respektowanie poleceń i decyzji

jakość i terminowość pracy

samodzielność i konsekwencja w działaniu

uczciwość, spolegliwość


Zarządzanie informacjami

Umiejętność gromadzenia, analizy i przekazywania informacji ko-niecznych, aby stworzyć warunki, które służą zarówno bieżącej, jak i długookresowej efektywności organizacji.

umiejętność pozyskiwania, selekcjonowania i przetwarzania informacji (odróżnienie informacji ważnych od nieistotnych)wykorzystanie zasobów informacji

budowanie systemu informacyjnego (nadawca, odbiorca, kanał informacyjny, rodzaj informacji, miejsce przechowywania, czas przechowywania, zasady aktualizacji i kasacji informacji)całościowe podejście do informacji

Budowanie zespołu Umiejętność gromadzenia ludzi wokół wspólnych celów, pozy-skiwania ich akceptacji i udziału w podejmowanych działaniach.

angażowanie pracowników i pobudzanie motywacji

kontakt z zespołem

uwzględnianie interesów i opinii innych osób

radzenie sobie z sytuacjami konfliktowymi

podział i koordynacja pracy

Delegowanie Przekazywanie pracownikom zadań oraz informacji i uprawnień niezbędnych do ich realizacji.

przekazywanie zadań

określanie celu i oczekiwanych rezultatów zadania

dobór pracowników do zadań

przekazywanie pracownikom informacji dotyczących zadań

przekazywanie uprawnień

umiejętność zdefiniowania odpowiedzialności za niewłaściwe bądź niewykonane zadaniesformułowanie i egzekwowanie systemu nadzoru nad powierzonymi zadaniami i uprawnieniami

Motywowanie Orientacja w biznesie i proble-matyce zawodowej pracownika, umiejętność budowania perspek-tywy i celów długookresowych dla organizacji, jak również umie-jętność przewidywania trendów i zmian w biznesie.

docenianie i wykorzystywanie potencjału tkwiącego w pracownikach

wyznaczanie odpowiednio ambitnych celów

pobudzanie zaangażowania pracowników

dostrzeganie indywidualnych potrzeb pracowników

znajomość oraz stosowanie technik motywowania pracowników

docenianie zaangażowania i wysiłku pracowników

dostosowanie sposobów motywacji z uwzględnieniem indywidualnych różnic

Myślenie strategiczne Umiejętność obiektywnej i trafnej oceny kompetencji pracowników, działania zmierzające do rozwoju ich kwalifikacji i kompetencji oraz umiejętność motywowania pracow-ników do rozwoju.

orientacja w problematyce zawodowej – aktualna wiedza z zakresu obejmującego stanowisko pracyanaliza otoczenia biznesowego i trendów w branży

budowanie strategii i myślenie w sposób perspektywiczny

tworzenie wizji i celów długookresowych

dostrzeganie szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu

przewidywanie skutków podjętych/nie podjętych działań strategicznych

40


Nazwa kompetencji




Ocena i rozwój pod-władnych

Umiejętność obiektywnej i trafnej oceny kompetencji pracowników, działania zmierzające do rozwoju ich kwalifikacji i kompetencji oraz umiejętność motywowania pracow-ników do rozwoju.

ocena osiągnięć i możliwości rozwojowych pracownika

udzielanie informacji zwrotnej

podnoszenie kwalifikacji pracowników i ich udoskonalanie

różnicowanie zadań w celach edukowania pracowników, podnoszenia ich poziomu samodzielnościdopasowywanie sposobów motywowania do potrzeb pracownika i uwzględnianie motywującego charakteru zadań dla pracowników docenianie zdolnych i chcących się uczyć (rozwijać) pracowników

Organizowanie Efektywna alokacja dostępnych zasobów i koordynacja pracy ludzi w podległym obszarze, w sposób umożliwiający urzeczywistnianie planów i realizację spraw bieżą-cych.

ustalanie zakresu pracy

kształtowanie więzi współpracy i podległości między pracownikami

koordynowanie działań - porządkowanie zadań i przydzielanie zasobów

projektowanie i tworzenie struktur organizacyjnych

kontrola rozwiązań organizacyjnych i ich korygowanie

sprawdzanie skuteczności funkcjonowania całej organizacji

Planowanie Określanie celów operacyjnych i zadań oraz metod ich realizacji dla siebie i swoich podwładnych, w sposób umożliwiający osiąganie najlepszych efektów.

formułowanie celów działania

przewidywanie przyszłych warunków działania

wyznaczanie działań zmierzających do osiągnięcia celu

dobór i alokacja zasobów

opracowanie planów działania, harmonogramów, budżetów

korzystanie z narzędzi wspierających planowanie

Przywództwo Wynikające z naturalnych pre-dyspozycji, wpływanie na innych w dążeniu do osiągnięcia celów.

liderowanie

autorytet rzeczywisty

kreowanie własnej pozycji

wzbudzanie zaufania podwładnych

Zarządzanie zmianą Umiejętność przewidywania potrzeb w zakresie nowych rozwią-zań, a także ich przygotowywanie i wdrażanie oraz wspieranie innych pracowników w przejściu przez proces

nastawienie do zmiany

proces zarządzania zmianą

dostrzeganie szans i zagrożeń w otoczeniu

stwarzanie impulsów do zmian

Kontrolowanie Umiejętność monitorowania dzia-łań zmierzających do osiągnięcia celów w organizacji, sprawdzanie czy cele zostały zrealizowane oraz umiejętność usprawnienia działań zmierzających do ich realizacji.

monitoring realizacji działań zmierzających do osiągnięcia celów

sprawdzenie zasadności wykorzystania środków i zasobów

kontrolowanie terminowości wykonywanych zadań

sprawdzanie poziomu osiągniętych celów

analizowanie przyczyn niewykonania zadań

formułowanie zaleceń pokontrolnych – skorygowanie celu, sposobów jego osiągnię-cia, osób realizujących


Administrowanie i prowadzenie doku-mentacji

Realizacja formalnych wymogów w zakresie prowadzenia dokumen-tacji, wymiany i gromadzenia in-formacji, zapewniających sprawną organizację pracy.

• umiejętność organizowania pracy w czasie i przestrzeni

• przywiązywanie znaczenia do porządkowania spraw i dokumentów

• podporządkowanie obowiązującym regułom i przepisom

• dokładność i logika działania

Załączniki

41

Nazwa kompetencji




Zastosowanie procedur

Praktyczna znajomość i stosowa-nie się do procedur działania oraz przepisów dotyczących pracy na danym stanowisku.

znajomość zewnętrznych i wewnętrznych zasad, procedur i regulaminów działania w organizacjiprzywiązywane znaczenia do zewnętrznych i wewnętrznych zasad oraz procedur działaniapodporządkowanie, zdyscyplinowanie

kompromisowość

dokładność i logika w działaniu

precyzja, perfekcjonizm

Wiedza zawodowa Zakres i jakość przygotowania, nie-zbędnego do wykonywania zadań w ramach stanowiska pracy

poziom wykształcenia

doświadczenie

umiejętności

aktywność w poszukiwaniu obszarów poszerzania wiedzy i umiejętności

nieustanne podnoszenie kwalifikacji

zainteresowanie i motywacja

Umiejętności IT Sprawne posługiwanie się sprzę-tem komputerowym oraz oprogra-mowaniem niezbędnym w pracy zawodowej.

znajomość aplikacji komputerowych niezbędnych w pracy (edytory tekstu, arkusze kalkulacyjne, bazy danych i przechowywania informacji) oraz umiejętność ich wyko-rzystaniawykorzystanie Internetu jako źródła informacji i sposobu komunikacji z otoczeniem

obsługa mediów elektronicznych, takich jak poczta elektroniczna czy narzędzia sieciowe

Znajomość języków obcych

Zdolność posługiwania się języ-kiem obcym w sposób skuteczny i dostosowany do sytuacji

umiejętność rozumienia języka obcego

umiejętność wypowiadania się w danym języku

umie właściwie korzystać z pomocy oraz uczyć się języków również w nieformalny sposób w ramach uczenia się przez całe życie

Zarządzanie projektami

Umiejętność skutecznego zarzą-dzania zakresem zadań w pro-jekcie, umiejętność wyznaczania priorytetów, budowanie zespołów projektowych i kierowanie nimi w celu osiągnięcia założonych celów.

całościowe spojrzenie na projekt i związane z nim zadania

delegowanie zadań i ustalanie wzorców ich wykonania

zarządzanie czasem swoim i podwładnych: umiejętność wyznaczania priorytetów, dostrzeganie wagi zadań (pilne, ważne)komunikacja i informacja zwrotna

budowanie i zarządzania zespołem, pełnienie funkcji LIDERA

współpraca w zespole

Znajomość nowych mediów

Umiejętność praktycznego posłu-giwania się mediami i technologia-mi informacyjnymi jako narzędzia-mi pracy intelektualnej.

postrzeganie nowych mediów

poruszanie się w sieci, korzystanie z multimediów

aktywność społecznościowa

budowanie treści przy użyciu form typowych dla nowych mediów

komunikowanie się przy użyciu technologii informacyjnych

praca wirtualna w zespole

Pozyskiwanie zewnętrznego finansowania

Określanie, kontrolowanie i koordy-nowanie współpracy z podmiotami oraz działań zmierzających do wy-korzystania dostępnych możliwości wsparcia finansowania i rozwoju działalności organizacji.

ocena wartości intelektualnej projektu

wiedza z zakresu dostępnych źródeł finansowania

pozyskiwanie partnerów dla realizacji projektów

budowanie dokumentacji projektu

sporządzanie analiz finansowych i ocena opłacalności

prawne aspekty pozyskiwania funduszy

42


Nazwa kompetencji




Badania i analizy rynkowe

Złożona aktywność badawcza, której celem jest zdobycie szero-kiej wiedzy o konsumentach, kon-kurencji, produktach, efektywności reklamy i promocji, segmentacji dystrybucji i innych zagadnieniach znajdujących się na zewnątrz organizacji.

posiadanie wiedzy dotyczącej funkcjonowania różnych segmentów rynku (zbyt, zaopatrzenie, praca, kapitał)umiejętność zbierania i przetwarzania informacji o rynku

wiedza na temat wykorzystania nowoczesnych technik analitycznych

wykonywanie analiz rynku w celu poznania bieżących zjawisk, procesów rynkowych

prognozowanie, czyli przewidywanie przyszłej sytuacji rynkowej

Rozwój zawodowy

Zdolność konsekwentnego i wy-trwałego uczenia się, zdobywania wiedzy i doskonalenia umiejętności oraz organizowania własnego procesu uczenia się.

automotywacja

dążenie do rozwoju

świadomość własnego procesu uczenia się i potrzeb w tym zakresie

organizacja procesu uczenia się

korzystanie z nowych form nauczania (np. kształcenie na odległość)

udział w przekształcaniu swojego otoczenia

Załącznik nr 2. Plan zarządzania kompetencjami – wzór raportu

1. Arkusz DIAGNOZA KOMPETENCJI(Instrukcja - patrz Przewodnik do zarządzania strategicznego wraz z narzędziami– ETAP 5 (PLAN STRATEGICZNY).

Uwaga! Wnioski z powyższej diagnozy kompetencji powinny być również przeniesione do Raportu „Plan za-rządzania strategicznego” do punktu 2. Analiza zasobów firmy: analiza zasobów ludzkich, przygotowywanego w ramach ETAPU 5 (PLAN STRATEGICZNY) – patrz: „Przewodnik do zarządzania strategicznego wraz z na-rzędziami”.

Obszar Symptom problemu

Czy problem występuje? TAK lub NIEJeśli występuje sprawdź, których kompetencji brakuje kluczowym pracownikom?

Kategorie kompetencji

Zaznacz kompetencje, których brakuje kluczowym pracownikom i zastosuj wyniki w ramach dokumentu ANALIZA KOMPETENCJI

WNIOSKI

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Załączniki

43

2. Lista kompetencji strategicznych

3. Analiza ról (stanowisk) w organizacjiDokonaj analizy kompetencji przez pryzmat ról organizacyjnych i stanowisk w organizacji

Wnioski:Wskaż zestaw kompetencji dla każdego stanowiska

Lp. Nazwa kompetencji Grupa (społeczne, osobiste, menedżerskie, zawodowe)1 Kompetencja 1

2 Kompetencja 2

3 ….

4

5

6

Lp. Nazwa kompe-tencji

Role w organizacjiWskaż role w organizacji, których dotyczy dana kompetencja

Stanowiska w organizacji wskaż stanowiska, na których bada-na będzie kompetencja

1 Kompetencja 1 Rola 1 Stanowisko 1

Stanowisko 2

…

Rola 2

2

... ...

Lp. Nazwa stanowiska Lista kompetencji przypisanado stanowiska

1 Stanowisko 1 Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

...

2 ...

...

44


4. Profil OCZEKIWANY dla stanowiskDla każdego stanowiska i każdej kompetencji wyznacz profil oczekiwany przy zastosowaniu testów do danej kompetencji

5. Budowa ankiet do oceny profilu RZECZYWISTEGO na danym stanowisku a. Ułóż ankietę oceny pracy pracownika dla przełożonego. Z testów dla przełożonego wybierz

pytania (bez pytań oznaczonych literami IN) i przemieszaj je między sobą zachowując przy pytaniu jego kod.

Na przykład:

ANKIETA OCENY PRACOWNIKA PRZEZ PRZEŁOŻONEGOInstrukcja: Odpowiadając na poniższe pytania wybierz tylko jeden obszar, który najlepiej opisuje pra-cownika. Pytanie 1 (WZ_4)Jak pracownik dba o wymianę informacji podczas pracy w grupie?

❑ ogranicza do minimum wymianę informacji z innymi (zatrzymuje dla siebie, nie przekazuje informacji dalej)

❑ chciałby podjąć współpracę w zespole, ale nie wie jak to zrobić ❑ przekazuje innym członkom i pozyskuje od nich niezbędne informacje do wykonania zadań

❑ dba o pełną wymianę informacji wszystkich członków zespołu podczas jego pracy

Pytanie 2 (IO_1)W jaki sposób pracownik realizuje misję i wizję organizacji?

❑ nie zna misji i wizji rozwoju organizacji ❑ zna misję i wizję organizacji, ale nie do końca rozumie ich znaczenie ❑ zna założenia strategicznego rozwoju organizacji i postępuje zgodnie z nimi ❑ dostrzega i rozumie swoją rolę w realizowaniu misji i wizji organizacji

STANOWISKO: ___________________DIAGNOZA POZIOMU OCZEKIWANEGO




Kompetencja 1 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,83 4,00

Kompetencja 2 3,00 3,00 4,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00

Kompetencja 3

...

LEGENDA DO ARKUSZA





określony na podstawie średniej – zaokrąglony

zgodnie z zasadami tworzenia profilu

oczekiwanego (FAZA 1)

Załączniki

45

b. Ułóż ankietę samooceny dla pracownika. Z testów pracownika (samooceny) wybierz pytania (bez pytań oznaczonych literami IN) i przemieszaj je między sobą zachowując przy pytaniu jego kod.

Na przykład:

ANKIETA SAMOOCENY PRACOWNIKAInstrukcja: Odpowiadając na poniższe pytania wybierz tylko jeden obszar, który najlepiej cię opisuje. Pytanie 1 (WZ_4)Jak dbasz o wymianę informacji podczas pracy w grupie?

❑ ograniczam do minimum wymianę informacji z innymi (zatrzymuję dla siebie, nie przekazuję informacji dalej)

❑ chciałbym podjąć współpracę w zespole, ale nie wiem jak to zrobić ❑ przekazuję innym członkom i pozyskuję od nich niezbędne informacje do wykonania zadań ❑ dbam o pełną wymianę informacji wszystkich członków zespołu podczas jego pracy

Pytanie 2 (IO_1)W jaki sposób realizujesz misję i wizję organizacji?

❑ nie znam misji i wizji rozwoju organizacji ❑ znam misję i wizję organizacji, ale nie do końca rozumiem ich znaczenie ❑ znam założenia strategicznego rozwoju organizacji i postępuję zgodnie z nimi ❑ dostrzegam i rozumiem moją rolę w realizowaniu misji i wizji organizacji

ANKIETA OCENY PRACOWNIKA PRZEZ PRZEŁOŻONEGOInstrukcja: Odpowiadając na poniższe pytania wskaż, które zachowania są charakterystyczne dla pracownika. Pytanie 7 (RZ_IN)Wskaż, które zachowania są charakterystyczne dla pracownika:

Do zawodu podchodzi z pasją, doskonalenie się traktuje jak inwestycję i sposób na życie. Pasjonuje się nową wiedzą, poszukuje nowych możliwości rozwoju, nowinek zawodowych, innowacyj-nych umiejętności nie tylko w swoim zawodzie.Posiada wyjątkową zdolność pokonywania przeszkód w celu osiągnięcia powodzenia, w uczeniu się.Doskonale korzysta z wcześniejszych doświadczeń w uczeniu się i potrafi je zastosować w różnorodnych kontekstach.Kreuje w firmie korzystne środowisko dla kształcenia przy wykorzystaniu innowacyjnych metod naucza-nia (np. platformy edukacyjne, e-learning, webinaria, wymiana wiedzy i doświadczeń w sieci, praca w ze-społach wirtualnych).Wzbudza naturalny popęd do rozwoju i wzrostu wśród innych, edukuje innych i inspiruje do dążenia do osiągania własnej pełni.

tak ❑ nie ❑tak ❑ nie ❑

tak ❑ nie ❑tak ❑ nie ❑

tak ❑ nie ❑

tak ❑ nie ❑

46


Pytanie 7 (PL_IN)Wskaż, które zachowania są charakterystyczne dla pracownika:

Zawsze dba o zgodność postawionych celów ze strategią działania całej organizacji, tak aby nie zakłó-cać jej spójności. Stawia cele w sposób inspirujący dla siebie i innych, zwiększający motywację do ich osiągnięcia.Doskonale przewiduje przyszłe warunki działań, potrafi je trafnie opisać, ocenić (w tym stosując zaawan-sowane narzędzia statystyczno-matematyczne) i przekuć na nową wizję rozwoju własnej organizacji.Doskonale zna potencjał posiadanych zasobów i potrafi je wykorzystać zarówno w standardowy (zgodny z przeznaczeniem), ale również w innowacyjny sposób.Zasoby stanowią dla niego inspirację do nowych rozwiązań w firmie (nowe zastosowania maszyn, umie-jętności ludzkich na innych stanowiskach).Tworzy dobre praktyki oraz narzędzia ułatwiające tworzenie planów (budżetów, harmonogramów, prze-pływów) dla innych.Dzieli się wiedzą i umiejętnościami oraz udostępnia używane przez siebie narzędzia efektywnego pla-nowania.

6. Profil RZECZYWISTY dla pracowników na danym stanowisku

Dokonaj zestawienia wyników, a w przypadku rozbieżności omów je z pracownikiem.Ostateczny wynik wpisz w arkusz:

tak ❑ nie ❑

tak ❑ nie ❑

tak ❑ nie ❑

tak ❑ nie ❑

tak ❑ nie ❑

tak ❑ nie ❑

WYNIKI TESTÓW KOMPETENCJI DLA PRACOWNIKAKompetencja Odpowiedzi na pytania: Uśredniony wynik



Kompetencja 1 3,00 2,00 4,00 3,00 3,00 2,00 2,83 4,00

Kompetencja 2 2,00 3,00 3,00 3,00 2,00 4,00 2,83 3,00

Kompetencja 3

...

LEGENDA DO ARKUSZAKompetencja Odpowiedzi na pytania: Uśredniony wynik Poziom oczekiwany




określony na podstawie średniej – zaokrąglony zgodnie z zasadami tworzenia profilu oczekiwanego (FAZA 1)

Załączniki

47

7. Arkusz Oceny Pracownika (okres wyjściowy)

Zbuduj Arkusz Oceny Pracownika dla wyjściowego okresu oceny każdego pracownika na danym stanowisku. Korzystaj z „Przewodnika do zarządzania kompetencjami z narzędziami” w celu określenia celów rozwojo-wych, ścieżek rozwoju rekomendujących działania dla pracownika i przełożonego.

ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA - OKRES WYJŚCIOWY

Dane personalne

Imię i nazwisko




OCENA POZIOMU REALIZACJI CELÓW (ZA POPRZEDNI OKRES)


Kompetencja 1 X X X

Kompetencja 2 X X X

Kompetencja 3 X X X

... X X X

48


OCENA ROZWOJU KOMPETENCJI

Ocena na początku okresu

Ocena na końcu okresu

Ocena rozwoju kompetencji

Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

poziom rzeczywisty

poziom oczekiwany

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

poziom rzeczywisty

poziom oczekiwany

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

poziom rzeczywisty

poziom oczekiwany

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Załączniki

49



Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

...


Uwagi pracownika

Data Data


ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA - OKRESY NASTĘPNE

Dane personalne

Imię i nazwisko




8. Arkusz Oceny Pracownika (okres następny)

Zbuduj Arkusz Oceny Pracownika dla następnego okresu oceny dla każdego ocenianego pracownika na da-nym stanowisku. Korzystaj z „Przewodnika do zarządzania kompetencjami z narzędziami” w celu określenia celów rozwojowych, ścieżek rozwoju rekomendujących działania dla pracownika i przełożonego.

50




Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

...

Załączniki

51

Ocena kompetencji

Ocena na początku okresu

Ocena na końcu okresu

Ocena rozwoju kompetencji

Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

poziom rzeczywisty

poziom oczekiwany

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

poziom rzeczywisty

poziom oczekiwany

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

poziom rzeczywisty

poziom oczekiwany

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

52




Kompetencja 1

Kompetencja 2

Kompetencja 3

...


Uwagi pracownika

Data Data


Załączniki

53

Załącznik nr 6. Dobre praktyki wdrożeniowe – zarządzanie kompetencjami

Przed rozpoczęciem projektu:

• Zadbaj o start projektu. Ważne jest, by na samym początku zakomunikować, co będzie się dzia-ło, jaki jest cel działań, jakie będą etapy i produkt, jak projekt będzie angażował pracowników, czego od nich oczekujesz. Dzięki temu zwiększysz szanse powodzenia projektu.

• Rozpoczynając projekt spotkaj się z właścicielem/kadrą zarządzającą. Omów wówczas jego rolę w projekcie, oczekiwania po stronie firmy i sposoby jak Ty, jako konsultant możesz na nie od-powiedzieć. Wspólnie z właścicielem przedyskutuj przebieg projektu. Na tym etapie warto, abyś poruszył także kwestie ryzyk i sposobów ich zarządzenia. To pozwoli Ci na odpowiednie przygo-towanie kadry zarządzającej i osadzenie w roli.

W trakcie realizacji:

• Zadbaj o to, żeby kompetencje pochodziły ze strategii firmy. To pozwoli na ocenę i rozwój tych kompetencji, które są ważne i potrzebne na ten moment w organizacji. Jednocześnie projekt zyska większe poparcie Zarządu, ponieważ będą realizowane cele biznesowe. Kompetencje strategiczne wybiera się na okres 2-3 lat. Po tym czasie, warto je zaktualizować, w oparciu o ak-tualną strategię.

• Pamiętaj, że wybór kompetencji strategicznych warto ograniczyć do 4-6, a spośród nich dopaso-wać do poszczególnych stanowisk te kompetencje, które będą związane z zadaniami na stano-wiskach. Takie rozwiązanie ułatwi korzystanie z kompetencji w przyszłości.

• Angażuj kadrę zarządzającą i pracowników do wypracowania rozwiązań. Pracuj metodą warsz-tatową. Dyskutuj i pytaj o opinie zarówno kadry zarządzającej, jak i pracowników na niższych stanowiskach. Ważne jest, aby pracownicy firmy czuli się autorami wdrażanych rozwiązań. Dzię-ki temu zyskasz ich poparcie, a tym samym większą odpowiedzialność.

Po zakończeniu:

• Warto, aby wyznaczyć w firmie jedną osobę, która weźmie pod opiekę procesy zarządzania kompetencjami. W tym celu zaproponuj właścicielowi/kadrze zarządzającej powołanie roli HR. Takie rozwiązanie uporządkuje procesy w firmie, ponieważ zadaniem wybranej osoby będzie koordynacja działań i jednocześnie wsparcie merytoryczne („centrum wiedzy”). Ważne jest to, by wybraną osobę przygotować do nowej roli/zadań.

W trakcie całego projektu:

• We współpracy z klientem przyjmij rolę eksperta. Odwołuj się do swojego doświadczenia. Być może spotkasz się z sytuacjami, kiedy pomysł klienta będzie nieadekwatny do warunków firmy – wówczas asertywnie i odważnie wyraź swoją opinię.

• Pracuj z klientem nad rozwiązaniami, które są ambitne i jednocześnie realne. Firmy MŚP z du-żym prawdopodobieństwem nie potrzebują skomplikowanych systemów zaczerpniętych z prak-tyk zagranicznych. Ważne jest zatem równoważyć rozwiązania, które sprawdzają się w dużych firmach z rzeczywistością firm MŚP. W ten sposób wdrażane zmiany mają szanse być skonsu-mowane przez firmy MŚP.

54


Załącznik nr 7. STUDIUM PRZYPADKU WrotaPom – zarządzanie kompetencjami

Wprowadzenie:Niniejsze studium przypadku opisuje sytuację średniego przedsiębiorstwa – firmy WrotaPom – producenta drzwi. Firma ma siedzibę we wschodniej części województwa pomorskiego, w pobliżu granicy z Federacją Rosyjską. Produkuje głównie drzwi wewnętrzne oraz jeden model drzwi zewnętrznych.

WrotaPom ma ugruntowaną pozycję rynkową w regionie. Swoje produkty sprzedaje w nowoczesnym salo-nie firmowym w Sopocie, poprzez sieć regionalnych dystrybutorów (Trójmiasto, Toruń, Bydgoszcz, Białystok) oraz w jednej z ogólnopolskich sieci marketów ZTS (Zrób to sam). Silna pozycja w regionie pozwoliła firmie WrotaPom na znalezienie się w pierwszej dziesiątce krajowych producentów drzwi, choć trzeba przyznać, że w Polsce centralnej i południowej wyroby i marka firmy nie są specjalnie znane.

Firma od kilku lat eksportuje swoje wyroby do Federacji Rosyjskiej oraz na rynek białoruski, a od niedawna także na Ukrainę. Udział eksportu rośnie sukcesywnie i sięga obecnie 28% obrotów. W krajach tych sprzedają się głównie tańsze modele drzwi z linii WrotaPom STD. Ich produkcja odbywa się na największej linii produkcyjnej zakładu, w długich seriach i jest wysoko zautomatyzowana. Na krajowy rynek trafiają głównie modele z wyższej półki, sprzedawane pod marką WrotaPom DESIGN. W tej linii sporo jest zamówień zindywidualizowanych: na specjalne, niestandardowe kolory, wymiary i sposoby wykończenia wy-robów. Produkcja jest droższa, bo na dużą pracochłonność nakłada się brak elastycznego parku maszynowe-go, który ułatwiałby produkcję krótkich, specjalizowanych serii wyrobów. Firma boryka się od czasu do czasu z problemami jakościowymi, głównie w linii DESIGN, ale nie odbiega w tej mierze istotnie od konkurencji.

Seria WrotaPom STD

Seria WrotaPom STD

Załączniki

55

Polski rynek drzwi jest dość stabilny, rośnie zaledwie o kilka procent rocznie. Na rynku działa kilkudziesięciu producentów. Są to głównie niewielkie firmy lokalne nie liczące się na rynku, którego lwią część (ponad 80%) posiada zaledwie 10 największych graczy. Rentowność w sektorze jest przyzwoita – przekracza 8%, ale drob-ne firmy balansują na krawędzi zerowej rentowności.

Zakład produkcyjny WrotaPom powstał w ostatniej dekadzie XX wieku, stopniowo zwiększał produkcję, a od kilku lat moce produkcyjne są wykorzystane niemal w 100%. Ponieważ fabryka mieści się z dala od dużych ośrodków miejskich, załoga jest stabilna i dobrze zna swój fach. Zarząd rozważnie prowadzi firmę i dba o satysfakcję i zaangażowanie pracowników. Dba też o rozwój – przed rokiem zatrudnił zdolnego projektanta i zawdzięcza mu uatrakcyjnienie produktów serii DESIGN, których wzornictwo zyskuje rosnące uznanie wśród klientów.

W celu wsparcia rozwoju firmy, usprawnienia procesów zarządczych oraz zwiększenia efektywności pracowni-ków, zdecydowano się na wdrożenie w firmie systemu zarządzania kompetencjami. System został wdrożony w następujących krokach:

FAZA 1 (WYBÓR STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI)1. Lista kompetencji strategicznych

2. Analiza ról (stanowisk) w organizacji

FAZA 2 (PROFIL OCZEKIWANY)1. Analiza matryc kompetencji i wypełnienie testów

2. Stworzenie profili oczekiwanych dla wybranych kompetencji

FAZA 3 (PROFIL RZECZYWISTY)1. Ocena pracownika za pomocą testów

2. Samoocena za pomocą testów

FAZA 5 (OCENA PRACOWNIKA)1. Zestawienie danych w Arkusz Oceny Pracownika

2. Rozmowa oceniająca

FAZA 4 (ŚCIEŻKA ROZWOJU)1. Wyznaczenie celów rozwojowych (matryce kompetencji)

2. Określenie ścieżki rozwoju - działań dla pracownikai przełożonego

56


WYBÓR STRATEGICZNYCH KOMPETENCJI

Punktem wyjścia do wyboru kompetencji strategicznych były wnioski z wcześniej dokonanej analizy strategicz-nej przedsiębiorstwa. Przygotowany plan strategiczny zakładał następujące cele:

W celu dokonania wyboru kompetencji strategicznych zorganizowano warsztat moderowany przez zewnętrz-nego konsultanta. Uczestniczył w nim zarząd firmy oraz dyrektorzy poszczególnych działów. W trakcie pracy na warsztacie zdefiniowano główne warunki brzegowe, które muszą spełniać wybrane kompetencje strate-giczne:

• Wspierać zakładany w najbliższych 2 latach wzrost produkcji.• Ułatwiać przechodzenie przedsiębiorstwa przez zmiany w organizacji i procesach, które będą

towarzyszyły zakładanemu wzrostowi.• Wzmacniać inicjatywę i elastyczność pracowników, niezbędne do realizacji celów strategicznych.• Wspierać osiąganie celów biznesowych, nastawienie na rezultaty, a w konsekwencji realizację

głównego celu strategicznego: wzrostu rentowności firmy.• Budować lojalność pracowników wobec firmy, która to lojalność jest kluczowa, aby skutecznie

zarządzać nowo nabywaną przez firmę wiedzą (o produktach, rynkach, nowych kanałach i meto-dach sprzedaży, nowych klientach itp.) w sytuacji szybkiego wzrostu.

Mając zdefiniowane warunki brzegowe, uczestnicy warsztatu wybrali kompetencje, które będą rozwijane w perspektywie najbliższych 2 lat.

Cele strategiczne rozwoju firmy


Cel główny Wzrost wartości firmy dla właścicieli poprzez umocnienie pozycji rynkowej i poprawę rentowności w kolejnych latach działalności.

Zasoby (baza produkcyjna i umiejętności załogi)

Procesy produkcyjne i sprzedażowe

Wartość dla klienta Finanse

Cele strategiczne Rozbudowa fabryki o linię do drzwi metalowych i linię

drzwi DESIGN

Przekwalifikowanie części załogi z linii „masowej” na

nowe linie drzwi

Poprawa jakości produktów linii DESIGN

Uruchomienie produkcji nowoczesnych metalowych

drzwi zewnętrznych

Poszerzenie rynku o Polskę Centralną i Południową

Lepsze dopasowanie pro-duktów do potrzeb klientów

Poszerzenie rynku o Polskę Centralną i Południową

Lepsze dopasowanie pro-duktów do potrzeb klientów





Dzielenie się wiedzą Elastyczność Organizowanie Zastosowanie procedur

Budowanie relacji Organizacja pracy własnej Zarządzanie zmianą Znajomość nowych mediów

Współpraca w zespole Sumienność Motywowanie

Załączniki

57

W czasie warsztatu ustalono również, że dużą wartość dla ostatecznego wyboru kompetencji będzie opinia najbardziej doświadczonych pracowników firmy, pracujących na stanowiskach specjalistycznych oraz liderów zespołów produkcyjnych. Zorganizowano spotkanie robocze, z udziałem 6 doświadczonych pracowników, których zadaniem było wybranie najistotniejszych dla WrotaPom kompetencji. Celem tych spotkań było też zredukowanie liczby kompetencji do 6. Pracownicy wybrali poniższe kompetencje, jako ich zdaniem kluczowe dla pracowników firmy:

Zarząd zdecydował o przyjęciu do dalszych prac zestawu kompetencji uzupełnionych o propozycje pracow-ników.

Zarząd zdecydował również, że ocena poziomu kompetencji oraz wyznaczanie celów i ścieżek rozwojowych dokonywane będą raz w roku.

Kontynuacją pracy nad wyborem kompetencji strategicznych było przypisanie poszczególnych kompetencji do stanowisk w organizacji. Odpowiedzialnością każdego z dyrektorów był wybór (dokonany razem z kierowni-kami poszczególnych zespołów w jego pionie) 4-6 kompetencji kluczowych na poszczególnych stanowiskach. Kompetencje kluczowe dla stanowisk na poziomie dyrektora określił zarząd.

W wyniku prac otrzymano zbiorczy zestaw stanowisk, wraz z przypisanymi do nich kompetencjami. Przykłado-we kompetencje wybrane dla kilku stanowisk w Pionie Produkcji przedstawia poniższa tabela.





Identyfikacja z organizacją Elastyczność Zarządzanie zmianą Zastosowanie procedur


Sumienność

Lp. Nazwa stanowiska Lista kompetencji przypisana do stanowiska

1 Dyrektor ProdukcjiElastyczność


Sumienność

Zarządzanie zmianą

2 Lider zespołu produkcjiIdentyfikacja z organizacją

Sumienność

Elastyczność


Zarządzanie zmianą

Znajomość procedur

3 Operator maszynyIdentyfikacja z organizacją

Sumienność

Elastyczność


58


PROFIL OCZEKIWANY

Kolejnym krokiem procesu wdrażania procesu zarządzania kompetencjami było stworzenie profilów oczekiwa-nych dla poszczególnych stanowisk.

Przed rozpoczęciem tego procesu zorganizowano szkolenie dla kierowników i dyrektorów odpowiedzialnych za stworzenie profilów. Celem szkolenia było przygotowanie zespołu do rzetelnego określenia, jakie poziomy danej kompetencji są oczekiwane na poszczególnych stanowiskach. Przećwiczono korzystanie z testów kom-petencji i wyjaśniono konstrukcję matryc kompetencji, poziomów kompetencji oraz opis poszczególnych po-ziomów. Dzięki szkoleniu, firma WrotaPom uniknęła nierealnego (zbyt wysokiego lub zbyt niskiego) określenia poziomów kompetencji, co w dalszej części procesu, wpłynęłoby negatywnie na proces oceniania kompetencji poszczególnych pracowników, tworzenia ścieżek rozwojowych i wyznaczania celów rozwojowych. Oczekiwa-ne poziomy kompetencji dla dyrektorów przygotował zarząd przy indywidualnym wsparciu konsultanta specja-lizującego się we wdrażaniu procesu zarządzania kompetencjami.

W wyniku prac powstały arkusze poziomów oczekiwanych kompetencji dla każdego stanowiska we Wrota-Pom. Poniżej znajduje się przykładowy formularz diagnozy poziomu oczekiwanego dla stanowiska: Opera-tor Maszyny. Aby powstał formularz, Dyrektor Produkcji, przy konsultacji z Mistrzami i Liderami Zespołów, wypełnił test oceny dla każdej z 4 kompetencji (identyfikacja z organizacją – 6 pytań w teście, sumienność – 6 pytań w teście, elastyczność – 4 pytania w teście, organizacja pracy własnej – 6 pytań w teście). Wyniki z odpowiedzi na poszczególne pytania dotyczące kompetencji zostały uśrednione. Wyniki średnie zdecydo-wano się zaokrąglić w górę, by móc stawiać ambitne cele rozwojowe i tworzyć ścieżki rozwojowe mogące być realnym wyzwaniem dla pracownika. Dyrektor produkcji zdecydował się na konsultację i wspólne przygoto-wanie oczekiwanego poziomu kompetencji z Mistrzami i Liderami Produkcji. To spowodowało zaangażowanie ich w proces i zmotywowanie do rzetelnego dokonywania oceny poziomu rzeczywistego kompetencji swoich pracowników.

STANOWISKO: Operator MaszynyDIAGNOZA POZIOMU OCZEKIWANEGO




Identyfikacja z organizacją 2,00 3,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00

Sumienność 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,67 3,00

Elastyczność 4,00 4,00 3,00 3,00 3,50 4,00

Organizacja pracy własnej 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 3,00 2,83 3,00

Załączniki

59

PROFIL RZECZYWISTY

Po stworzeniu profilów oczekiwanych dla wszystkich stanowisk w firmie, rozpoczęto proces tworzenia profilów rzeczywistych dla poszczególnych pracowników. Zdecydowano się zastosować ocenę 180 stopni (samooce-na pracownika i ocena pracownika przez przełożonego). Zanim rozpoczęto proces, zadbano o odpowiednie przygotowanie zarówno kierowników dokonujących oceny, jak i pracowników podlegających ocenie (i jedno-cześnie dokonujących samooceny). Zdecydowano się na zastosowanie oceny 180 stopni (samoocena pracownika i ocena pracownika przez prze-łożonego). Zanim więc rozpoczęto proces, zadbano o odpowiednie przygotowanie zarówno kierowników do-konujących oceny, jak i pracowników podlegających ocenie (i jednocześnie dokonujących samooceny).

Przygotowanie pracowników:

Dla pracowników przygotowano rzetelną informację dotyczącą oceny kompetencji. Wyjaśniono cel wdrażania procesu, jego przebieg i używane narzędzia. Upewniono się, że każdy z pracowników wie jak posługiwać się arkuszem samooceny.

Przygotowanie przełożonych:Ponieważ dokonujący ocen kierownicy i dyrektorzy, już wcześniej zapoznali się z konstrukcją narzędzia i po-trafili posługiwać się testami oraz matrycami kompetencji, to w tej fazie skoncentrowano się na umiejętności przeprowadzenia przez nich rozmowy ze swoimi pracownikami i uzgadniania poziomu kompetencji na podsta-wie samooceny pracownika i oceny przełożonego. Przygotowano kierowników na sytuacje rozmów, w których pracownik nie zgadza się z oceną, ma zdecydowanie wyższą lub niższą samoocenę. Przećwiczono różno-rodne scenariusze takich rozmów i sposoby radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Takie przygotowanie prze-łożonych zapewniło sprawny przebieg procesu i zachowanie wysokiej motywacji załogi, również w przypad-kach różnic pomiędzy oceną kierownika, a samooceną pracownika. Celem przygotowania przełożonych było również nauczenie ich, jak w czasie rozmowy z pracownikiem wyznaczać cele rozwojowe i ścieżki rozwoju. Przede wszystkim położono nacisk na zrozumienie przez kierowników, jak na co dzień, w realnych sytuacjach zawodowych mogą wspierać i stymulować rozwój kompetencji pracownika.

Poniżej znajduje się arkusz rzeczywistego poziomu kompetencji dla pracownika na stanowisku Operator Ma-szyny. Przed spotkaniem przełożony trochę słabiej ocenił kompetencję Sumienność u pracownika, natomiast w wyniku rozmowy i argumentacji ze strony podwładnego, podniósł swoją ocenę.

STANOWISKO: Operator MaszynyImię i nazwisko pracownika: Zbigniew Nowak

DIAGNOZA POZIOMU RZECZYWISTEGOKompetencja Odpowiedzi na pytania: Uśredniony wynik




Sumienność 1,00 3,00 4,00 3,00 3,00 2,00 2,67 4,00

Elastyczność 3,00 4,00 3,00 3,00 3,25 4,00


60




Identyfikacja z organizacjąnd.

cele stawiane są po raz pierwszy

nd. nd.

Sumienność nd. nd. nd.

Elastyczność nd. nd. nd.

Organizacja pracy własnej nd. nd. nd.


Dane personalne

Imię i nazwisko Zbigniew Nowak

Stanowisko Operator Maszyny Komórka organizacyjna Dział Produkcji

Bezpośredni przełożony Antoni Kowalski Stanowisko przełożonego Mistrz

Oceniany okres Rok 2012 Data oceny 05.02.2013

ŚCIEŻKA ROZWOJU I OCENA PRACOWNIKA

Przygotowując ścieżkę rozwoju pracownika, managerowie rozpoczynali od wyznaczenia celów rozwojowych dla poszczególnych kompetencji. Do wyznaczonych celów rozwojowych dobierano odpowiednie metody osią-gnięcia celów. Zarówno cele, jak i działania rozwojowe wpisano w Arkusz Oceny Pracownika. Przykładowy arkusz dla jednego z pracowników znajduje się poniżej. Ponieważ była to pierwsza rozmowa oceniająca z pra-cownikiem ‒ w polach dotyczących oceny poziomu realizacji celów wpisano nd. Ocena celów wyznaczonych w tym roku odbędzie się w czasie kolejnego procesu oceny kompetencji za rok.

Załączniki

61


Kompetencja Poziom pożądany Opis celów rozwojowychTermin realizacji

Identyfikacja z organizacją 3,001) Poznanie przez pracownika celów firmy i tego, jak cele przekładają się na zadania na jego stanowisku pracy.

2) Poznanie przez pracownika misji i wizji firmy. Wdrażanie zachowań zgodnych z wizją i misją firmy w codziennej pracy (ustalono z pracownikiem listę przykłado-wych zachowań świadczących o identyfikacji z firmą).

04.2013

04.2013

Sumienność 4,001) Stworzenie instrukcji wykonywania 2 wybranych skomplikowanych czynności obsługowych przy maszynie, dla innych pracowników – instrukcja ma być wzorem zapewniającym wysoką i powtarzalną jakość obsługi, a jednocześnie, stworzenie jej i postawa pracownika, ma być wzorem zachęcającym innych do tworzenia takich instrukcji na swoich maszynach.

02.2014

Elastyczność 4,001) Zapoznanie się z obsługą jednej, wybranej maszyny na nowej linii produkcyjnej. 2) Przeszkolenie 3 innych pracowników z obsługi tej maszyny.

02.2014

Organizacja pracy własnej 3,001) Wzmocnienie umiejętności planowania zadań na stanowisku tak, aby (oprócz bieżącej obsługi maszyny związanej z produkcją) móc również wykonywać niezbędne i oczekiwane prace administracyjne (dokumentacja) związane ze stanowiskiem pracy.

02.2014


Uzgodniono, że co 3 miesiące będziemy dokonywali okresowego przeglądu realizacji celów, aby wprowadzać ewentualne korekty w działaniu i utrzy-mać motywację pracownika do ich realizacji.

Uwagi pracownika

Data 05.02.2013 Data 05.02.2013

Podpis przełożonego Kowalski Podpis pracownika Nowak

62


Przygotowano również wykres pokazujący ocenę na początku okresu, w porównaniu do oceny oczekiwanej.

Wykres wskazuje, że oceniany pracownik ma rzeczywistą ocenę każdej kompetencji poniżej wartości ocze-kiwanej. Największą lukę kompetencyjną widać pomiędzy wartością rzeczywistą, a oczekiwaną kompetencji sumienność. Ocena postawionych w 2014 roku celów i wyznaczenie nowych nastąpiły w lutym 2015 (rok po poprzedniej ocenie). Proces przebiegał identycznie, jak w przypadku wyznaczania celów po raz pierwszy, z jedną różnicą: do arkusza oceny pracownika wpisano ocenę poziomu realizacji celów w roku 2014.Proces rozpoczął się od wypełnienia przez pracownika i przełożonego testów kompetencji. W wyniku podsu-mowania testów i rozmowy z pracownikiem powstał arkusz: Diagnoza Poziomu Rzeczywistego.


SumiennośćOrganizacjapracy własnej

Elastyczność

poziom rzeczywisty poziom oczekiwany

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

STANOWISKO: Operator MaszynyImię i nazwisko pracownika: Zbigniew Nowak

DIAGNOZA POZIOMU RZECZYWISTEGOKompetencja Odpowiedzi na pytania: Uśredniony wynik




Sumienność 2,00 3,00 4,00 3,00 3,00 2,00 2,83 4,00

Elastyczność 3,00 4,00 3,00 3,00 3,25 4,00


Załączniki

63

Przygotowano wykres wskazujący różnice pomiędzy kompetencjami rzeczywistymi, a oczekiwanymi na po-czątku nowego procesu oceny.

Przygotowany wykres wskazuje, że 3 z 4 kompetencji pracownika są poniżej wartości oczekiwanych. Najwięk-szą różnicę (podobnie jak w poprzednim okresie oceny kompetencji) widać pomiędzy wartościami rzeczy-wistymi, a oczekiwanymi kompetencji sumienność. Jest to rekomendacją do koncentracji na tej kompetencji w czasie wyznaczania celów rozwojowych na rok 2014.Przygotowano również wykres pokazujący poziom kompetencji pracownika na początku poprzedniego proce-su oceny kompetencji oraz obecnie ‒ na początku nowego procesu oceny.

Wykres wskazuje na nieznaczny przyrost kompetencji: identyfikacja z organizacją, sumienność, organizacja pracy własnej. Na takim samym poziomie pozostała kompetencja elastyczność.



Elastyczność

poziom rzeczywisty poziom oczekiwany

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00



Elastyczność

pierwsza ocena druga ocena

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

64


Przygotowany, w wyniku rozmowy z pracownikiem, Arkusz Oceny pracownika na nowy okres wyglądał nastę-pująco:


Dane personalne

Imię i nazwisko Zbigniew Nowak

Stanowisko Operator Maszyny Komórka organizacyjna Dział Produkcji

Bezpośredni przełożony Antoni Kowalski Stanowisko przełożonego Mistrz

Oceniany okres Rok 2013 Data oceny 12.02.2014



Identyfikacja z organizacją1) Poznanie przez pracownika celów firmy i tego, jak celeprzekładają się na zadania na jego stanowisku pracy.

2) Poznanie przez pracownika misji i wizji firmy. Wdrażanie zachowań zgodnych z wizją i misją firmy w codziennej pracy (ustalono z pracownikiem listę przykłado-wych zachowań świadczących o identyfikacji z firmą).

1) Udostępniono pracownikom informacje (w postaci prezentacji, na ogólnodostępnym komputerze) dotyczące celów firmy. Pracownik zapoznał się z celami.

2) Udostępniono pracownikom informacje (w postaci prezentacji, na ogólnodostępnym komputerze) dotyczące wizji i misji firmy. Pra-cownik zapoznał się z informacja-mi. Wdrożono większość z ustalo-nych z pracownikiem zachowań.

1) Pracownik nadal nie do końca rozumie w jaki sposób cele firmy przekładają się na jego stanowisko pracy. Cele firmy są mu znane.

2) Rezultat został osiągnięty w 90%. Kilka z ustalonych zachowań nie zostało zaobserwowanych.

Sumienność1) Stworzenie instrukcji wyko-nywania dwóch, wybranych, skomplikowanych czynności obsługowych przy maszynie dla innych pracowników. Instrukcja ma być wzorem zapewniającym wysoką i powtarzalną jakość obsługi, a jednocześnie stworzenie jej i postawa pracownika ma być wzorem zachęcającym innych do tworzenia takich instrukcji na swoich maszynach.

1) Pracownik stworzył ustalone in-strukcje, natomiast postawa, która mu towarzyszyła w czasie pracy nad nimi nie może być uznana za wzór dla innych. Zgłaszanym powodem niechęci do realizacji za-dania był brak czasu na dodatkowe zadania.

1) Rezultat osiągnięty połowicznie. Zabrakło odpowiedniej postawy związanej z byciem wzorem dla innych.

Elastyczność1) Zapoznanie się z obsługą jed-nej, wybranej maszyny na nowej linii produkcyjnej. Przeszkolenie 3 innych pracowników z obsługi tej maszyny.

1) Pracownik zapoznał się z instrukcją obsługi. Nie udało się samodzielnie wyszkolić innych pracowników. Wsparciem w wyszkoleniu zajął się Lider Zespołu.

1) Rezultat osiągnięty połowicznie. Zabrakło wyszkolenia wyznaczonych pracowników.

Organizacja pracy własnej1) Wzmocnienie umiejętności pla-nowania zadań na stanowisku tak, aby (oprócz bieżącej obsługi maszyny związanej z produkcją) móc również wykonywać niezbęd-ne i oczekiwane prace administra-cyjne (dokumentacja) związane ze stanowiskiem pracy.

1) Pracownik ustalił z przełożonym listę priorytetów na stanowisku. W wielu sytuacjach w praktyce posługiwał się ustalonymi priorytetami.

1) Rezultaty zostały w dużym stop-niu osiągnięte, daje się zauważyć wzrost umiejętności zarządzania priorytetami u pracownika.

Załączniki

65

PODSUMOWANIE

Projekt zakończył się udanym wdrożeniem modelu kompetencji strategicznych w firmie. W aktualnej sytuacji, związanej z rozwojem pozycji firmy na rynku, pozwoliło to skoncentrować działania rozwojowe na takie ob-szary i kompetencje, które będą wspierały wyznaczone cele strategiczne przedsiębiorstwa. Pracownicy, po pierwszym okresie dystansu wobec nowego narzędzia, zaczęli cenić sobie jasne kryteria wg. których ocenia się ich kompetencje oraz możliwość rozwoju i stawiania sobie nowych wyzwań związanych z posiadanymi umiejętnościami. Zauważono również wzrost kompetencji managerskich w firmie. Był to skutek nie tylko celów stawianych managerom w ramach oceny kompetencji, ale także rozmów managerów z pracownikami w czasie ocen, stawiania pracownikom celów, rozliczania celów rozwojowych, rozmawiania o celach, radzenia sobie z nietypowymi sytuacjami związanymi z procesem oceny kompetencji strategicznych. Każda z tych sytuacji była okazją do doskonalenia umiejętności zarządzania pracownikami.



Identyfikacja z organizacją 3,00 1) Zmniejszenie zużycia folii na stanowisku pracy o 20%.

06.2014

12.2014

Sumienność 4,001) Podniesienie jakości wykonywanych zadań związanych z wypełnianiem dokumentacji. Dostarczanie dokumentacji na czas.

02.2015

Elastyczność 4,001) Zapoznanie się z obsługą innej maszyny, tak aby móc rotować na stanowisku pracy.

02.2014

Organizacja pracy własnej 3,001) Wdrożenie organizacji pracy na własnym stanowisku zgodnej z filozofią 5S.

02.2015


Uzgodniono, że co 3 miesiące będziemy dokonywali okresowego przeglądu realizacji celów, aby wprowadzać ewentualne korekty w działaniu i utrzy-mać motywację pracownika do ich realizacji.

Uwagi pracownika

Data 12.02.2014 Data 12.02.2014

Podpis przełożonego Kowalski Podpis pracownika Nowak

66


Notatki………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

67

Notatki………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Przewodnik do zarządzania kompetencjami

Documents

Transcript of Przewodnik do zarządzania kompetencjami