Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami ...

Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Badanie zostało przeprowadzone na zlecenie Agencji Rozwoju Pomorza S.A. w ramach projektu „Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji”.

Partnerzy projektu:

Analzię przeprowadził zespół badawczy w składzie: prof. UG, dr hab. Anna Maria Nikodemska-Wołowik, prof. UG, dr hab. Piotr Zientara

Korekta, opracowanie graficzne i skład: Mr. Bloom

Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie

Copyright by Agencja Rozwoju Pomorza S.A.Gdańsk, 2012

Wejdź na: www.zaprojektujkompetencje.pl i dowiedz się więcej o zarządzaniu kompetencjami i zarządzaniu strategicznym

Wejdź na: www.arp.gda.pl i dowiedz się więcej o innych projektach prowadzonych przez Agencję Rozwoju Pomorza S.A.

Pomorska Izba Rzemieślnicza Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Spis treści

1 Wprowadzenie .........................................................................................................................................................................................................................................4

2 Synopsis analizy literaturowej .................................................................................................................................................................................... 5 2.1. Strategia i zarządzanie strategiczne ................................................................................................................................................... 5 2. 2. Analiza strategiczna z perspektywy MSP - wybrane narzędzia ..........................................................9 2. 3. Model biznesowy ............................................................................................................................................................................................................14 2. 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi ..........................................................................................................................................................15 2. 5. Znaczenie best practices ..................................................................................................................................................................................18 2. 6. Znaczenie CSR w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi..............................................20 2. 7. Terminy competence i competency .................................................................................................................................................22 2. 8. Kompetencje ........................................................................................................................................................................................................................23 2. 9. Pojęcia pokrewne......................................................................................................................................................................................................... 25 2. 10. Kompetencje w świetle nurtów badawczych ..............................................................................................................28 2. 11. Podejście miękkie i twarde .......................................................................................................................................................................29 2. 12. Modele amerykańskie i angielskie .............................................................................................................................................30 2. 13. Narzędzia modelowania kompetencji ......................................................................................................................................31 2. 14. Przykład realizacji sesji oceny ............................................................................................................................................................34 2. 15. Metody i narzędzia rozwoju kompetencji pracowniczych.....................................................................36 2. 16. Konkluzje ................................................................................................................................................................................................................................40 2. 17. Bibliografia .............................................................................................................................................................................................................................41

3 Czynniki wpływające na rozwój kompetencji pracowniczych we współczesnych przedsiębiorstwach ............................................................................................46

3.1. Ujęcie ogólne i międzynarodowe ......................................................................................................................................................46 3.2. Sytuacja w Polsce z odniesieniem do MSP ......................................................................................................................49 3.3. Opinie indywidualne ekspertów ........................................................................................................................................................55 4 Instrumenty rozwoju kompetencji

jako element strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.......................................................................56 4.1. Ujęcie ogólne i międzynarodowe........................................................................................................................................................56 4.2. Sytuacja w Polsce z odniesieniem do MSP .......................................................................................................................58 4.3. Opinie indywidualne ekspertów .......................................................................................................................................................66 5 Przedsięwzięcia praktyczne z zakresu rozwoju kompetencji pracowniczych .......................72 5.1. Podejście i stosowane narzędzia ........................................................................................................................................................72 5.2. Narzędzia ICT .......................................................................................................................................................................................................................84 5.3. Koncentracja na talentach .............................................................................................................................................................................92 5.2. Przykłady wdrożonych projektów ......................................................................................................................................................94 5.3. Studia przypadków i best practices ...............................................................................................................................................97

6 Wnioski i rekomendacje końcowe ...............................................................................................................................................................108

7 Załącznik: Skrótowy wykaz wybranej literatury z lat 2000-2005...........................................................110

3

Wprowadzenie

Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie rezultatów analizy desk research, stanowiących bazę do opracowania instrumentarium umożliwiającego diagnozę i rozwój kompetencji pracowniczych w mikro-, małych i średnich przedsiębiorstwach (MMSP), na podstawie najnowszych koncepcji zarządzania strategicznego i zarządzania zasobami ludzkimi.

Autorzy dokonali przeglądu polsko- i anglojęzycznej literatury przedmiotu oraz innych materiałów, m.in. raportów przedsiębiorstw konsultingowych, publikacji organizacji międzynarodowych, doniesień prasowych, wewnętrznych dokumentów przedsiębiorstw, niepublikowanych prac naukowych. Źródła te poddali krytycznej analizie pod kątem realizacji zadań wyznaczonych wstępnie przez ARP S.A.

Dążono do tego, aby uzyskane w toku analizy wnioski umożliwiły budowę teoretyczno-konceptualnej podstawy do dalszych prac o charakterze empirycznym, przyczyniając się bezpośrednio do […] opracowania narzędzia wspomagającego proces strategicznego planowania działalności firm sektora MSP oraz zarządzania kompetencjami ich pracowników. Narzędzie będzie zbudowane w oparciu o najlepsze techniki i metody zarządzania z obszaru zarządzania strategicznego i zasobami ludzkimi, efektywnych w czterech typach przedsiębiorstw, ale możliwych do adaptacji w MMSP […] (wytyczne ARP S.A.).

Autorzy kierowali się zasadą, iż rozwój kompetencji pracowniczych należy rozważać w świetle nowoczesnych koncepcji zarządzania, pamiętając przy tym, iż modele kompetencji pracowniczych wpisują się w szeroki nurt badań dotyczących zarządzania kapitałem ludzkim. Ponadto, zdaniem autorów, ryzykowne jest proponowanie implementacji pewnych narzędzi (w znaczeniu metod, technik i instrumentów) jako obowiązujących wzorców bez uprzedniego przeanalizowania sytuacji danego przedsiębiorstwa, a także bez uwzględnienia zmian jego turbulentnego otoczenia. Nie można obecnie czynić tego w oderwaniu od badania wpływu uwarunkowań międzynarodowych, ponieważ każdy podmiot rynkowy poddawany jest pośrednio i bezpośrednio czynnej lub biernej internacjonalizacji.

Wyżej sformułowanemu celowi podporządkowano strukturę niniejszego opracowania, składającego się z wprowadzenia, czterech integralnych części problemowych, wniosków końcowych i rekomendacji oraz jednego załącznika. Opracowanie otwiera synopsis analizy literaturowej (część 1.), przy czym dla jasności tekstu w tej części na bieżąco wyjaśniano podstawowe pojęcia i koncepcje. Kolejne części poświęcono takim zagadnieniom, jak:

1

1 2 3 Czynniki wpływające na rozwój kompetencji pracowniczych we współczesnych przedsiębiorstwach

Instrumenty rozwoju kompetencji jako element strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Przedsięwzięcia praktyczne z zakresu rozwoju kompetencji pracowniczych

CZĘŚĆ 1. W P R O W A D Z E N I E

4 Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami oraz planowania strategii rozwoju w firmie.

2Synopsis analizy literaturowej

2.1. Strategia i zarządzanie strategiczne

Na wstępie należy wyraźnie zaznaczyć, iż słowo „strategia” trafiło do terminologii zarzą-dzania (ang. management) z nomenklatury militarnej. Według słynnego pruskiego teo-retyka wojskowości Carla von Clausewitza, strategia to ewolucja centralnej idei poprzez nieustająco zmieniające się okoliczności (ang. strategy is the evolution of a central idea through continually changing circumstances). To z kolei powoduje, że myślenie strategicz-ne cechuje się pro-aktywnością, czyli działaniem uprzedzającym przyszłe (i dające się przewidzieć) wydarzenia („zanim coś nastąpi”). W tym sensie w pro-aktywności upatruje się źródła przewagi nad przeciwnikiem. Co logiczne, znacznie mniejsze znaczenie przypi-suje się reaktywności (czyli działaniu post factum, w reakcji na zaistniałe już fakty, „po tym, jak coś już nastąpiło”), którą wręcz utożsamia się z pasywnością i opóźnieniem (to w konsekwencji może przyczynić się do osłabienia własnej pozycji w stosunku do przeciw-nika).

W tym kontekście warto również uwydatnić – cały czas odwołując się do konceptualizacji militarnych – różnicę pomiędzy dwoma bliskoznacznymi terminami: taktyką i strategią. Pierwsze pojęcie odnosi się do sposobu wygrywania bitew (pojedynczych starć z siłami wroga), natomiast drugi termin oznacza sztukę prowadzenia i wygrywania wojen (kampanii wojennych). Wynika z tego, że w optykę taktyki wpisana jest perspektywa krótkookresowa i jednowymiarowość, zaś w dyskursie strategicznym centralne miejsce zajmuje perspektywa długookresowa i kompleksowość. Używając języka potocznego można zatem powiedzieć, iż w myśleniu strategicznym chodzi zarówno o to, żeby być „dwa kroki” przed przeciwnikiem, jak i o to, aby – dostrzegając współzależności między różnymi zmiennymi – być przygotowanym na ewentualne scenariusze rozwoju wypadków.

Nie ulega wątpliwości, iż takie, nieco uproszczone, pojmowanie strategii idealnie wpisuje się w sposób działania przedsiębiorstw na początku XXI w. i go odzwierciedla. Obecnie podmioty gospodarcze (nawet te małe i działające lokalnie) funkcjonują w de facto zglobalizowanej i zinformatyzowanej rzeczywistości charakteryzującej się dużą zmiennością i niestabilnością. W związku z tym muszą one nie tylko starannie planować swój rozwój, ale także zwracać ogromną uwagę na to, co dzieje się w ich bezpośrednim i dalszym otoczeniu.

Jest to konsekwencją zaostrzenia walki konkurencyjnej, m.in. pod wpływem przyspieszenia procesów globalizacyjnych i rozprzestrzeniania się rewolucji informatyczno-telekomunikacyjnej, które ułatwiają wejście na rynek nowych podmiotów gospodarczych, co z kolei przyczynia się do intensyfikacji konkurencji (zob. także Ballarín, 2008).

5

1. W

prow

adze

nie

CZĘŚĆ 2. S Y N O P S I S A N A L I Z Y L I T E R A T U R O W E J


Zatem słowa: strategia, strategia konkurencyjna oraz przymiotnik strategiczny zajmują eksponowane miejsce w dyskursie menedżerskim. Poprzez strategię menedżerowie rozumieją długookresowy plan, który – uwzględniając naturę interakcji organizacji z otoczeniem – przedstawia cele przedsiębiorstwa i metody ich realizacji. Według Armstronga (2009), strategię charakteryzują trzy zasadnicze cechy:

1. Zorientowanie (ukierunkowanie) na przyszłość (ang. forward looking).

2. Założenie, że zdolność przedsiębiorstwa do efektywnego funkcjonowania zależy od zasobów, którymi dysponuje (co współgra z główną przesłanką tzw. resource-based view, czyli teorią [zarządzania] w oparciu o zasoby, zwaną także szkołą zasobową1);

3. Strategiczne dopasowanie (ang. strategic fit), czyli zbieżność pomiędzy możliwościami i zasobami przedsiębiorstwa a szansami (i zagrożeniami) istniejącymi w jej otoczeniu (to z kolei implikuje dynamikę i gotowość na szybką reakcję na sygnały z otoczenia) (Armstronga, 2009, s. 26-27).

Co nie mniej ważne, strategia, nakreślając ramy działania menedżerów, odzwierciedla ich świadomość tego, jak, gdzie, kiedy, z kim i po co kierowane przez nich przedsiębiorstwo powinno konkurować. Jak zauważa Magretta (2003), „[...] każde przedsiębiorstwo staje do walki z konkurencją. Poradzenie sobie z tym problemem to właśnie zadanie strategii” (s. 62). Wynika stąd, iż „kwintesencją formułowania strategii jest stawianie czoła konkurencji” (Pearce i Robinson, 2005, s. 90). Ponadto, w literaturze przedmiotu rozróżnia się – stosując specyficzne kryteria – wiele rodzajów strategii: racjonalne, wyłaniające się, przedsiębiorcze, ideologiczne, parasolowe czy niepowiązane (Jabłoński, 2011, s. 155). W praktyce strategia każdego przedsiębiorstwa jest swoistym amalgamatem, w którym cechy poszczególnych ww. strategii manifestują się z różną intensywnością. Przykład zawarty w ramce ilustruje działania strategiczne w omawianym kontekście.

1 Barney (1995) zauważa, iż źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest pozyskiwanie i efektywne wykorzystywanie różnorodnych zasobów w sposób, który jest bardzo trudny – lub wręcz niemożliwy – do powielenia (naśladowania) dla konkurencji.

1.1 STUDIUM PRZYPADKU: NOWA ST RATEGIA SIEMENSA

Siemens to niemiecki koncern założony w 1847 r. i produkujący m.in. turbiny gazowe, wiatra-ki (energetyka wiatrowa) i tabor kolejowy (tzw. pociągi dużych prędkości). W reakcji na spadek zamówień latem 2012 r. (w Niemczech i Indiach odnotowano spadek rzędu 40% w stosunku ana-logicznego okresu do 2011 r.), Peter Löscher, dyrektor zarządzający Siemensa, ogłosił nową strategię przedsiębiorstwa. Löscher zdecydował się na taki krok, mimo iż przychody zwiększyły się, a sam spadek zamówień po części spowodowany był kryzysem panującym w Europie. Niemniej szef Siemensa jednoznacznie przyznał, że popełniono serię strategicznych błędów, co w efekcie spo-wodowało zmniejszenie wolumenu zamówień. Do błędów Löscher zaliczył przede wszystkim (zbyt optymistyczne) przekonanie, że w 2012 r. nastąpi ożywienie gospodarcze na świecie oraz – co znacznie bardziej istotne z finansowego punk-

tu widzenia – przeinwestowanie w farmy wiatrowe usytuowane na morzu (ang. offshore windparks) i eksperymentalną terapię antyrakową. W obu przypadkach Siemens zainicjował jednocześnie zbyt dużo przełomowych projektów i napotkał nieprzewidziane problemy, co pociągnęło za sobą niezaplanowane koszty. Strategicznym celem niemieckiego koncernu jest prześcignięcie Ge-neral Electric, głównego konkurenta Siemensa na rynku światowym, i osiągnięcie przychodów w wysokości 100 miliardów dolarów rocznie. W związku z tym Löscher zamierza obniżyć koszty (na przykład poprzez ściślejsze powiązanie R&D z produkcją), zorganizować sieć sprzedaży w opar-ciu o klastry (a nie na osobno dla każdego kraju), sprzedać sekcję zajmującą się energią słoneczną, zmniejszyć biurokrację i zwiększyć wymagania wobec tych działów, które osiągają słabe wyniki.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Economist (2012).

7

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

Wszystko to sprawia, że zarządzanie strategiczne (czyli połączenie myślenia strategicznego z zarządzaniem) stało się jedną z głównych dyscyplin współczesnego zarządzania oraz istotnym obszarem badawczym. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele podobnych definicji tego pojęcia (różniących się od siebie jedynie niuansami). Cytowani powyżej Pearce i Robinson (2005) definiują zarządzanie strategiczne jako „ogół decyzji i czynności, które prowadzą do sformułowania i wprowadzenia w życie planów stworzonych z myślą o osiągnięciu celów przedsiębiorstwa (s. 3-4). Co więcej, w ujęciu syntetycznym zarządzanie strategiczne można sprowadzić do dziewięciu zasadniczych zadań, przyjmujących formę swoistych wytycznych kierowanych do menedżerów:

Sformułuj misję przedsiębiorstwa, wraz z jego filozofią i długookresowymi celami

Przeprowadź analizę odzwierciedlającą kondycję i możliwości przedsiębiorstwa

Dokonaj oceny otoczenia przedsię-biorstwa, ze szczególnym uwzględ-nieniem czynników o charakterze konkurencyjnym i zmiennych związanych z ogólną sytuacją

Przeanalizuj możliwe kierunki rozwoju poprzez dopasowanie jego zasobów do otoczenia

4Identyfikuj najbardziej pożądane możliwości działania w świetle misji przedsiębiorstwa

5

Stwórz krótkookresowe cele (o jednorocznym horyzoncie czasowym), które będą kompatybilne z celami długookresowymi

7Wprowadź w życie wybory strate-giczne poprzez taką alokację zaso-bów, która uwydatnia dopasowa-nie zadań, personelu, technologii, struktur i systemów nagród

8Dokonaj oceny całego procesu (planowania) strategicznego, w taki sposób, aby wnioski stały się podstawą/punktem wyjścia podej-mowania decyzji w przyszłości

9

Wybierz długookresowe cele, które pokrywają się z najbardziej pożądanymi możliwościami działania

6

1 2 3



Innymi słowy, zarządzanie strategiczne to planowanie, kierowanie, organizowanie i kontrolowanie działań i decyzji przedsiębiorstwa bezpośrednio związanych z realizacją konkretnej strategii (zob. rysunek 1).

Feedback

M I S J A I O D P O W I E DZ I A L N OŚ Ć S P O Ł EC Z N A

OT O C Z E N I E Z E W N Ę T R Z N E :- dalekie- Przemysł (globalny i krajowy)- operacyjne

A N A L I Z A W E W N Ę T R Z N A

A N A L I Z A S T R AT EG I C Z N A I W Y B Ó R(Tworzenie przewagi konkurencyjnej na poziomie biznesowym)

(Budowanie wartości w firmach wielobranżowych)

D Ł U G OT E R M I N O W E Z A DA N I A

K R ÓT KOT E R M I N O W E Z A DA N I A ; S Y S T E M N A G R A DZ A N I A

TA K T Y K A F U N KC J O N A L N A

R E S T R U K T U R Y Z AC J A , Z M I A N Y KO N S T R U KC J I O R G A N I Z AC J I

KO N T R O L A S T R AT EG I C Z N A I C I Ą G Ł E D OS KO N A L E N I E

Feed

back

Możliwe?

Pragnienie?

Model zar ządzania strategicznego.

Rysunek 1.

O G Ó L N E I G Ł Ó W N E S T R AT EG I E

P O L I T Y K A W S P O M A G A J ĄC ADZ I A Ł A N I A

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Pearce i Robinson (2005).

9

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

2.2. Analiza strategiczna z perspektywy MSP - wybrane narzędzia

Doświadczenie autorów niniejszego opracowania, oparte na studiach literaturowych, współpracy z przedsiębiorcami oraz na własnych badaniach empirycznych, wskazuje, iż do narzędzi mających najszersze zastosowanie praktyczne należą: ocena i projektowanie pozycji strategicznej, możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa pod kątem portfela pro-duktów i technologii – metody portfelowe, jak: macierz Boston Consulting Group, macierz Arthura D. Little’a (ADL) macierz Hofera (jako udoskonalenie macierzy BCG i ADL), macierz McKinsey’a – General Electric; diagnoza otoczenia zewnętrznego - mapy grup strategicz-nych, analiza PEST, analiza otoczenia konkurencyjnego (pięć sił) M.E. Portera; całościowa ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa – bilans strategiczny przedsiębior-stwa, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza łańcucha wartości. Należy także wspomnieć o metodach nie objętych - ze względu na ich złożoność - powyższą klasyfika-cją: to metody scenariuszowe (mniej popularne, aczkolwiek zalecane w aktualnych warun-kach turbulentnego otoczenia).

Należy zwrócić szczególną uwagę na narzędzia służące ww. kompleksowej ocenie potencjału strategicznego, gdyż powstały one na gruncie podejścia zasobowego, w którym wiodące są trzy koncepcje związane z rozwojem strategicznych kompetencji: kluczowych kompetencji, kluczowych zdolności oraz wyróżniających umiejętności. W przypadku bilansu strategicznego w sposób systematyczny i całościowy dokonuje się inwentaryzacji zasobów organizacji oraz ich wyceny. Metoda ta, choć pozwala na wszechstronną ocenę zasobów przedsiębiorstwa (w tym kompetencji), uznawana jest za bardzo drogą i czasochłonną (Gierszewska, Romanowska, 2009). Jednak na potrzeby MSP można zmodyfikować te rozbudowane, wieloczynnikowe narzędzia (np. H. Bienioka i J. Marka składały się aż z 212 elementów – newralgicznych punktów rozwojowych organizacji). W arkuszu ocen wówczas umieszcza się kilka grup czynników, a w ich ramach ocenia się mniej niż 100 problemów, np. w grupie „kadra” znajdują się: szkolenia, plany karier zawodowych, sukcesja.

Z kolei analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS) polega na identyfikacji umiejętności o znaczeniu strategicznym w sektorze, a następnie na zbadaniu ich stanu w organizacji. W tym podejściu chodzi o skoncentrowanie się na kluczowych czynnikach, mających budować przewagę konkurencyjną na rynku, gdyż nie wszystkie aspekty działania przedsiębiorstwa muszą być wyróżniane. Lista kluczowych czynników w konkretnym sektorze nie przekracza kilkunastu pozycji. Analiza przebiega zazwyczaj wg dwóch schematów. Można w pierwszej fazie sporządzić wykaz mocnych i słabych stron organizacji, a następnie szczegółowo przeanalizować wybrane kluczowe czynniki sukcesu. Drugi wariant zakłada koncentrację wyłącznie na KCS, ale wykaz powinien być wówczas pełny, czyli muszą znaleźć się w nim wszystkie czynniki z obszarów funkcjonowania podmiotu. Dla MSP raczej rekomendowany jest drugi sposób. Warto dodać, iż narzędziem pomocniczym i przydatnym w analizie KCS jest benchmarking, zwłaszcza strategiczny (porównanie przedsiębiorstwa z głównymi konkurentami – liderami w danej branży z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu). Podobne znaczenie wspomagające ma analiza profili konkurencyjnych. Przyjmuje ona graficzną formę wykresu z oznaczonymi mocnymi i słabymi stronami danej organizacji i jej konkurentów, ocenianymi porównawczo wg KCS.

Coraz częściej w polskich przedsiębiorstwach przeprowadzany jest audyt strategiczny, rozumiany jako „wszechstronny, systematyczny, krytyczny i bezstronny przegląd oraz ocena podstawowych celów



strategicznych, jak również stopnia realizacji strategii, który jest prowadzony w celu identyfikacji trudności, szans rozwojowych i sformułowania zależności ukierunkowanych na poprawę efektywności działalności firmy” (Opolski et al., 2010). W audycie strategicznym wykorzystywane jest jedno z najpopularniejszych narzędzi: analiza SWOT i jej rozszerzona wersja: TOWS/SWOT (Gierszewska, Romanowska, 2009).

Poniżej skrótowo zaprezentowano te wybrane narzędzia, które są po pierwsze, użyteczne z punktu widzenia MSP, a po drugie, w sposób pośredni i bezpośredni wiążą się z działaniami strategicznymi przedsiębiorstwa w obszarze HRM, w tym zarządzaniem kompetencjami. Rzeczone narzędzia uszeregowano wg kryterium relacji: organizacja – otoczenie, począwszy od najbliższego, czyli wewnętrznego.

Audyt organizacyjny pozwala dokonać przeglądu aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie i sposobu realizacji poszczególnych funkcji/procesów (np. produkcja, sprzedaż, marketing, zarządzanie ludźmi). Dzięki niemu można zoptymalizować funkcjonowanie poszczególnych komórek, wprowadzić usprawnienia nawet poprzez całkowitą reorganizację i udoskonalić przepływ informacji między nimi. Zatem audyt organizacyjny wiąże się najczęściej z audytem struktury organizacyjnej, audytem personalnym, audytem stylu zarządzania, audytem kultury organizacyjnej.

Wnętrze przedsiębiorstwa

Misji, celów i strategii Sprawności organizacji Istniejących systemów zarządczych

Efektywności realizowanych działań

Podziału odpowiedzialności, decyzyjności i zadań (weryfikacja opisów stanowisk pracy i regulaminu organizacyjnego)

Realizacji funkcji zarządczych

Identyfikacji trudności i szans rozwojowych oraz sformułowanie planów mających na celu poprawę organizacji przedsiębiorstwa

Celem audytu organizacyjnego jest ocena:

11

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

W celu zdiagnozowania sytuacji, w jakiej funkcjonuje organizacja na rynku wypracowano szereg narzędzi, które ułatwiają przeprowadzenie analizy wnętrza organizacji, ale także jej bliższego i dalszego otoczenia. Wnętrze organizacji badane jest za pomocą analizy określanej jako PRIMO-F.

Badane są następujące elementy przedsiębiorstwa:

PLudzie (people)

IInnowacje i pomysły (innovation and ideas)

RZasoby (resources)

MMarketing

FFinanse (finance)

ODziałalność operacyjna (operation)



Choć krytykowana za zbytnie uproszczenia i pomijanie pozaprzemysłowych czynników konkurencyjnych, analiza pięciu sił Portera (Porter, 2009), zasługuje na uwagę. Jest ona nadal stosowana, ale zazwyczaj w połączeniu z innymi metodami.

Otoczenie zewnętrzne – bliższe

W analizie tej uwzględnia się:

2Zagrożenie ze strony nowych wejść – od atrakcyjności rynku (fazy rozwoju rynku) oraz barier natury administracyjno prawnej i ekonomicznej

1Rywalizację w branży – zależy od struktury rynku (monopol, oligopol, konkurencja mo-nopolistyczna i konkurencja doskonała)

3Zagrożenie ze strony substytutów

5Siłę przetargową nabywców – zależy od struktury rynku, choć zazwyczaj większa od siły przetargowej dostawców

4Siłę przetargową dostawców – zależy od struktury rynku

13

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

Narzędzia takie, jak: PEST, PESTLE i STEEPLE służą do badania środowiska zewnętrznego przedsiębiorstwa, czyli makrootoczenia. Najbardziej syntetyczna jest analiza PEST, bardziej rozbudowana to PESTLE, a STEEPLE wzbogacona jest o czynniki związane z etyką.

Analiza PESTLE = PEST + analiza otoczenia prawnego (legal) + analiza środowiska naturalnego (environment)

Natomiast wspomniana już analiza SWOT (i jej odmiany TOWS oraz WOT’s) stanowi narzędzie kompleksowej analizy sytuacji przedsiębiorstwa, zarówno środowiska wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Bierze się w niej pod uwagę mocne i słabe strony przedsiębiorstwa (np. wyniki analizy PRIMO-F) oraz szanse i zagrożenia płynące z bliższego i dalszego otoczenia rynkowego (np. wyniki z analizy pięciu sił Portera i/lub PEST). Można ją sporządzać w odniesieniu do przedsiębiorstwa, określonego projektu lub produktu. We wstępie do analizy SWOT zazwyczaj opisuje się sytuację przedsiębiorstwa, genezę jego powstania wraz z krótką historią, zakres działania oraz przedstawia się partnerów biznesowych, relacje z nimi i dostęp do rynku.

Otoczenie zewnętrzne – dalsze

POtoczenie polityczne (political)

EOtoczenie ekonomiczne (economic)

SOtoczenie społeczne (social)

TOtoczenie technologiczne (technological)

SSpołeczne (social)

TTechnologiczne (technological)

EEkonomiczne (economic)

Analiza STEEPLE

PPolityczne (political)

EŚrodowiska naturalnego (environmental)

LPrawne (legal)

EEtyczne (ethical)



2.3. Model biznesowy

W tym miejscu należy jednak wyraźnie zaznaczyć, iż obok strategii funkcjonuje inne bli-skoznaczne sformułowanie, a mianowicie model biznesowy. Niemniej model biznesowy – jak słusznie zauważa Magretta (2003) – „to nie to samo, co strategia, nawet jeśli wiele osób używa dziś tych terminów zamiennie. Modele biznesowe systemowo opisują sposób, w jaki poszczególne elementy przedsięwzięcia pasują do siebie, ale nie uwzględniają jed-nego z zasadniczych czynników, które wpływa na wynik finansowy, a mianowicie konku-rencji. [...] Strategia konkurencyjna wyjaśnia, jak osiągać lepsze wyniki niż rywale. Osią-ganie lepszych wyników oznacza z definicji bycie innym od konkurencji” (s. 62). Model biznesowy traktowany jest też jako podsumowanie sposobów generowania zysku dzięki podejmowanym decyzjom strategicznym (Sigismund et al., 2011, s. 192).

Jak ukazują doświadczenia amerykańskich przedsiębiorstw internetowych (tzw. dotcomów) z początku pierwszej dekady XXI w., możliwe jest zatem istnienie (przynajmniej przez pewien czas) kilku przedsiębiorstw działających d. na bazie tego samego (lub bardzo podobnego) modelu biznesowego, które jednak nie posiadają lub nie implementują zindywidualizowanych (unikalnych) strategii, wyróżniających ich pod kątem podstawowych aspektów działalności (pęknięcie bańki dotcomowej w bolesny sposób unaoczniło tę prawidłowość).

W świetle powyższego wywodu, można stwierdzić, że model biznesowy cechuje pewna statyczność, skoncentrowanie na „wnętrzu” (wewnętrznej strukturze organizacji) i orientacja na teraźniejszość, zaś strategię – dynamika, skoncentrowanie na otoczeniu (czyli także na konkurencji) i zorientowanie na przyszłość. Dlatego też używanie obu terminów zamiennie (i synonimicznie) wydaje się – przynajmniej z czysto naukowego punktu widzenia – nieuzasadnione. Z drugiej strony warto podkreślić (niezależnie od powyższego odróżnienia), iż sam termin strategiczny jest znacznie bardziej pojemny znaczeniowo i, jak pokazują doświadczenia ostatnich lat, bardzo często łączony jest konceptualnie z innymi pojęciami i kategoriami. Tak stało się m.in. z ogółem procesów dotyczących zarządzania pracownikami w przedsiębiorstwie, w wyniku czego pojawił się termin strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (ang. strategic human resource management). Zanim jednak zostanie dokładnie omówione to pojęcie, warto najpierw wyjaśnić, czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi per se.

15

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

2.4. Zarządzanie zasobami ludzkimi

Mimo, iż obecnie istnieje konsensus co do tego, na czym polega zarządzanie zasobami ludzkimi (ang. human resource management, HRM), jeszcze w drugiej połowie lat 90. XX w., termin ten był niejednoznaczny i w konsekwencji różnie interpretowany.

Poniższy cytat ilustruje ten problem: „Zarządzanie zasobami ludzkimi nie jest zwykłym synonimem zarządzania personelem. Wiele osób używa obu pojęć zamiennie, nie dostrzegając jednak, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest znacznie obszerniejsze znaczeniowo niż zarządzanie personelem. Zarządzanie personelem jest jedynie jednym z elementów HRM (Goldsmith et al., 1997, s. 1). W tym sensie można wyróżnić trzy zasadnicze komponenty HRM:

Wszystko to sprawia, iż – z perspektywy modus opernadi organizacji – HRM w ostatnich latach bardzo zyskało na znaczeniu (Lado and Wilson, 1997).

Kwintesencją nowoczesnego HRM, które pojawiło się w latach 80. XX w. w USA, jest ustanowienie wysoce zindywidualizowanej relacji pomiędzy pracodawcą (przełożonym) a zatrudnionym (podwładnym), co de facto implikuje zarówno mniejsze znaczenie kolektywnych (zbiorowych) działań pracowniczych, jak i swoistą „personalizację” zatrudnienia. W praktyce oznacza to wprowadzenie systemu (lub polityki) HRM, który składa się z czynności, praktyk i funkcji mających na celu pozyskanie, rozwinięcie i zatrzymanie w przedsiębiorstwie zasobów ludzkich (Purcell i Ahlstrand, 1994; Lado i Wilson, 1994; Guest, 1997). Wiele badań potwierdza istnienie dodatniej korelacji pomiędzy tym, w jaki sposób pracownicy są zarządzani a wynikami przedsiębiorstwa (Huselid, 1995; Sparrow i Hiltrop, 1997; Wright et al., 1999; Bae i Lawler, 2000; Barrette i Ouellette; 2000; Barney et al., 2001; Bjorkman i Fan, 2002; Kaya, 2006). Dowodzi się więc, że zasoby ludzkie przedsiębiorstwa stanowią źródło jej przewagi konkurencyjnej (Lado i Wilson, 1994; Richard, 2000; Barney et al., 2001; Kaya, 2006). Collins i Smith (2006) zauważają, iż systemy HRM „wpływają na wyniki finansowe przedsiębiorstwa poprzez stworzenie środowiska organizacyjnego, które pobudza pewne zachowania i postawy pracownicze, co z kolei przyczynia się do budowania przewagi konkurencyjnej” (s. 545). Wynika stąd, iż te organizacje, w których zaniedbuje się lub niewłaściwie zarządza pracownikami mogą, ceteris paribus, doświadczyć utraty konkurencyjności2.

2 Niemniej, należy zaznaczyć, iż niektórzy badacze wyrażają wątpliwości co do tego, czy rzeczywiście istnieje pozytywna korelacja pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a wynikami przedsiębiorstwa (Caldwell, 2003; Godard, 2004; Wall i Wood, 2005; Fleetwood i Hesketh, 2006). Na przykład Wall i Wood (2005) sugerują, że „trzeba ostrożnie traktować dotychczasowe wyniki badań potwierdzające istnienie takiej zależności” (s. 454), zaś Fleetwood i Hesketh (2006) twierdzą, że w najlepszym przypadku rezultaty te „nie są jednoznaczne” (s. 1987). Co znamienne, Godard (2004) mówi o konieczności zachowania „sporej dozy sceptycyzmu” wobec rzeczonych badań (s. 355). Z drugiej strony, warto także pamiętać, iż wiele przedsiębiorstw na wyrost używa określenia „zarządzanie zasobami ludzkimi”, by opisać funkcjonowanie swoich działów personalnych, których działania faktycznie sprowadzają się do tradycyjnych „kadr”. Niejednokrotnie jest to podyktowane chęcią budowania wizerunku przedsiębiorstwa jako „nowoczesnej” organizacji stosującej najnowsze („modne”) metody zarządzania. W efekcie w retoryce HRM, jak trafnie zauważają Bolton i Houlihan (2007), często „gubi się ‘H’” (s. 2), czyli tak naprawdę zapomina się o człowieku (ang. human).

1 2 3Działania tradycyjnie utożsamiane z „dawnym” zarządzaniem personelem

Spójną menedżerską filozofię postrzegającą pracowników – chętnie rozwijających swój potencjał (tj. kapitał ludzki) – jako najważniejszy składnik majątku przedsiębiorstwa

Integrację funkcji zasobów ludzkich (ang. human resources, HR) ze strategią przedsiębiorstwa (Schuler, 1992; Boxall, 1996; Beer, 1997; Armstrong, 2009) (zob. poniżej)



W tym punkcie należy wyraźnie zaznaczyć, iż poszczególne konfiguracje lub „wiązki” (ang. bundles) praktyk HR3 – z których składają się systemy HRM – winny być dobierane w zależności od charakteru organizacji (Delery i Doty, 1996; Guest, 1997; Smeenk et al., 2006). Innymi słowy, funkcja personalna – i co się z tym bezpośrednio wiąże dobór odpowiednich praktyk HR – powinien przede wszystkim zależeć od konkretnego kontekstu organizacyjnego (Begin, 1993; Pocztowski, 2004). Dzieje się tak, gdyż zgodnie z tzw. contingency theory (Hofer, 1975) nie istnieje jeden uniwersalny sposób zarządzania czy najlepsza praktyka, który/a będzie się sprawdzał/a w każdych warunkach (zob. poniżej). To z kolei ma dalekosiężne implikacje: z jednej strony polityka zarządzania zasobami ludzkimi będzie (przynajmniej teoretycznie) nieco inaczej prowadzona w sektorze prywatnym i publicznym; z drugiej zaś strony powinna uwzględniać specyfikę i unikatowość każdej organizacji (Pocztowski, 2004).

Warto w tym miejscu przytoczyć słowa Richarda et al. (2006), którzy twierdzą, iż „ludzkie zachowanie i procesy zbiorowe zachodzą w specyficznym kontekście organizacyjnym; relacje pomiędzy tymi procesami i kontekstem, w którym one zachodzą nie powinny być ignorowane” (s. 2092). To z kolei wiąże się z teorią „dopasowania osoby do organizacji” (ang. person-organization fit), która opiera się na założeniu, iż nastawienie (poglądy) i zachowanie każdej jednostki nie jest efektem czynników związanych tylko z osobą czy z organizacja, ale wynika z interakcji pomiędzy tymi czynnikami (Pervin, 1968). Innymi słowy, zachowanie jest wypadkową osoby, sytuacji i ich interakcji (Chell et al., 1991).

Z powyższej dyskusji wynika, iż HRM inaczej będzie realizowane w małej usługowej firmie rodzinnej, a inaczej w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Nie zmienia to jednak faktu, iż obecnie w każdej organizacji, która rzeczywiście dąży do osiągnięcia swoich strategicznych celów, powinien istnieć mniej lub bardziej rozwinięty i właściwie dobrany system zarządzania zasobami ludzkimi. Wyniki badań przeprowadzonych pod tym kątem w sektorze prywatnym w Polsce (przedsiębiorstwa zarówno krajowe, jak i zagraniczne) są niejednoznaczne. W niektórych firmach – czego dowodzą Tung i Havlovic (1996), Weinstein i Obloj (2002) oraz Dobosz-Bourne i Jankowicz (2006) – rzeczywiście dokonano pewnego postępu w dziedzinie HRM i kładzie się duży nacisk na prowadzenie nowoczesnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi. Do podobnych wniosków doszli Zientara i Kuczyński (2009) po przeanalizowaniu wyników ankiety przeprowadzonej wśród pracowników niższego szczebla zatrudnionych w pomorskich jednostkach administracji publicznej (autorzy ostrzegają, że generalnie pozytywna ocena istniejących systemów HRM może być efektem tego, iż ankietowani nie do końca zdają sobie sprawę, na czym naprawdę polega nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi).

Niemniej jednak, inni badacze dochodzą do odmiennych konkluzji (Garavan et al., 1998; Hetrick, 2002; Martin; 2006; Kahancová i van der Meer, 2006). Na przykład, wskazuje się, iż w wielu przedsiębiorstwach HRM jest uważane za obcą, „importowaną” koncepcję (Hetrick, 2002). Co więcej, dowodzi się, iż nawet jeśli menedżerowie teoretycznie doceniają znaczenie HRM, w praktyce nie wprowadzają teorii w życie (Martin, 2006). Ponadto, twierdzi się, iż w polskich firmach zarządzanie zasobami ludzkimi jest „niedorozwinięte” (ang. underdeveloped) i – co szczególnie znamienne w kontekście problematyki niniejszego opracowania – że polscy menedżerowie nie postrzegają HRM w kategoriach strategicznych (Garavan et al., 1998).

Jest to o tyle istotne, że coraz więcej organizacji postrzega politykę HRM przez pryzmat strategii. Inaczej rzecz ujmując, stosuje myślenie strategiczne do problematyki zarządzania zasobami ludzkimi. W praktyce oznacza to działania mające na celu zintegrowanie funkcji HR z ogólną strategią przedsiębiorstwa, co, jak już zauważono, legło u podstaw strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (zob. także Burack et al., 1994; Martell i Carroll, 1995; Beer, 1997; Armstrong, 2009). Według Wrighta i McMahana (1992), strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to „całokształt zaplanowanych działań w dziedzinie HR umożliwiających organizacji osiągnięcie swoich celów” (s. 298). Nieco inną definicję podaje Boxall (1996), dla którego strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to swoisty „interfejs pomiędzy HRM a zarządzaniem strategicznym”. Armstrong (2009) natomiast twierdzi, że strategiczne HRM „określa to, w jaki sposób cele przedsiębiorstwa mogą zostać osiągnięte przez ludzi za pomocą zintegrowanych praktyk i strategii HR”4 (s. 29).

3 Uważa się, że wyniki przedsiębiorstwa można poprawić poprzez tworzenie wiązek (ang. bundling) różnych praktyk HR, które w efekcie uzupełniają się i wzmacniają się wzajemnie (MacDuffie, 1995).

4 W tym sensie mówi się o konieczności analizowania efektów konfiguracji („wiązek”) praktyk HR z perspektywy systemowej, co odróżnia strategiczne podejście do HRM od bardziej tradycyjnych (funkcjonalnych) konceptualizacji tego pojęcia.

17

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

Mając na uwadze powyższe konstatacje, warto także zacytować Schulera (1992), którego definicja w holistyczny sposób oddaje naturę strategicznego HRM: „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy integracji i adaptacji. Jego głównym celem jest zapewnienie tego, aby: (1) zarządzanie zasobami ludzkimi było w pełni zintegrowane ze strategią przedsiębiorstwa i jego strategicznymi potrzebami; (2) f. polityka HR była spójna i współgrała z ogólną filozofią organizacji; (3) menedżerowie liniowi i pracownicy niższego szczebla dopasowywali, akceptowali i stosowali HR praktyki jako część codziennej rzeczywistości”. Innymi słowy, chodzi o to, aby z jednej strony dokonać pionowej integracji strategii HR z ogólną strategią organizacji i równocześnie poziomej integracji pomiędzy poszczególnymi strategiami HR. Z drugiej strony chodzi o wyznaczenie kierunku rozwoju w niestabilnym i ciągle zmieniającym się otoczeniu w taki sposób, aby zaspokoić zarówno potrzeby przedsiębiorstwa, jak i indywidualne potrzeby zatrudnionych poprzez implementację spójnych praktyk HR (zob. rysunek 2).

Patrząc na strategiczny HRM przez pryzmat wspomnianej powyżej teorii [zarządzania] w oparciu o zasoby (ang. the resource-based view), można powiedzieć, iż strategicznym celem będzie w tym przypadku tworzenie przedsiębiorstw, które są „bardziej inteligentne i elastyczne od swoich konkurentów” (Boxall, 1996) dzięki zatrudnianiu wyjątkowo utalentowanych osób i rozwijanie ich umiejętności. Tak więc strategia oparta na zasobach będzie skoncentrowana na rozwoju kapitału ludzkiego i intelektualnego organizacji, zgodnie z zasadą, że inwestycja w pracowników zwiększa wartość przedsiębiorstwa5.

5 Niemniej jednak, należy pamiętać w tym kontekście, iż ludzie (tj. zasoby ludzkie) to kluczowy, ale mimo wszystko tylko jeden z wielu innych zasobów, którym dysponuje organizacja.

Model strategicznego zar ządzania zasobami ludzkimi.

Rysunek 2.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Armstrong (2009) (s. 40).

S T R AT EG I C Z N E D EC Y ZJ E

S T R AT EG I C Z N E H R M

S T R AT EG I C Z N E A N A L I Z Y

S T R AT EG I E H R- og ólne / spre c y zow ane

S T R AT EG I C Z N E Z A R Z Ą DZ A N I E- s t r ateg ic zna rol a H R



2.5. Znaczenie best practices

Inne podejście do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi akcentuje znaczenie tzw. najlepszych praktyk (ang. best practice approach).

Główną przesłanką tej teorii jest przekonanie, że istnieje zestaw najlepszych praktyk HRM o uniwersalnym charakterze, których zastosowanie – w jakiejkolwiek organizacji – przełoży się na poprawę jej wyników. Pfeffer (1998) zidentyfikował następujące best practices:

1Bezpieczeństwo zatrudnienia

2Zatrudnianie najlepszych

3Autonomiczne zespoły

Best practices

5Szkolenia (rozumiane jako instrument tak rozwoju, jak i motywacji pracowników)

4Wysokie wynagrodzenie uzależnione od wyników

6Redukcja różnic wynikających z faktu, że zatrudnieni mają różny status w hierarchii organizacyjnej

7Przepływ informacji („dzielenie się” informacją)

19

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

Z kolei Delery and Doty (1996) zaproponowali siedem strategicznych praktyk HR (tj. bezpośrednio związanych z wynikami przedsiębiorstwa):

Do najlepszych praktyk zalicza się również tzw. wysoko wydajnościowe systemy pracy - systemy pracy zorientowane na ponadprzeciętne wyniki (ang. high-performance work systems, HPWS), które w literaturze przedmiotu określane są także jako „nowe praktyki w miejscu pracy” (ang. new workplace practices), innowacyjne praktyki HR (ang. innovative HR practices) lub praktyki o wysokim stopniu zaangażowania (ang. high-commitment practices) (zob. także Becker i Gerhart, 1996; Becker i Huselid, 1998; Appelbaum et al., 2000; Evans i Davis, 2005; Kalmi i Kauhanen, 2008; Takeuchi et al., 2009). HPWS odnoszą się do „osobnych, ale powiązanych z sobą praktyk HR (takich jak wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy czy szkolenia), które poprzez rozwijanie kompetencji i zwiększenie motywacji pracowników, mają za zadanie poprawić zarówno wydajność pracy, jak i wyniki przedsiębiorstwa” (Takeuchi et al., 2009, s. 1). Wynika stąd, iż HPWS6 pośrednio wskazują, „jaką wartość przedsiębiorstwo przykłada do kwestii rozwoju kapitału ludzkiego, traktowanego jako źródło przewagi konkurencyjnej” (Ibid., s. 4).

Jednakże podejście oparte na najlepszych praktykach zostało poddane krytyce na gruncie wspominanej już contingency theory, która uwydatnia znaczenie interakcji pomiędzy organizacjami a ich otoczeniem (kontekstem, środowiskiem, uwarunkowaniami) (zob. także Ginberg i Venkatraman, 1985). W tym sensie trudno jest zaakceptować przekonanie, że istnieje jedna uniwersalna best practice sprawdzająca się w każdych warunkach. Otóż to, co sprawdza się w jednej organizacji niekoniecznie musi być skuteczne w innej, ponieważ może nie pasować do jej strategii, kultury organizacyjnej, stylu zarządzania, technologii, a w kontekście przedmiotu niniejszej analizy – wielkości przedsiębiorstwa. Dlatego też proponuje się – w duchu contingency theory – podejście „najlepszego dopasowania” (ang. best fit approach), według którego strategie HR powinny współgrać z otoczeniem (kontekstem) i uwarunkowaniami, w jakich znajduje się organizacja. Słabą stroną tej teorii jest to, iż modele najlepszego dopasowania są statyczne i nie biorą pod uwagę dynamiki zmiany. Mimo to, uważa się, że best fit approach ma więcej zalet niż best practice approach, pod warunkiem, że organizacja nie wpadnie w tzw. pułapkę contingent determinism, czyli sytuacji, w której (jedynie) okoliczności zewnętrzne kształtują (determinują) strategię.

6 Na marginesie warto jednak pamiętać, że HPWS mogą prowadzić do pewnych niepożądanych skutków, takich jak: zwiększony stres, mniejsza satysfakcja z pracy i słabsza identyfikacja z przedsiębiorstwem (szerzej: Kalmi i Kauhanen, 2008).

1Stosowanie wewnętrznych ścieżek kariery

2Formalne systemy szkolenia

3Ewaluacja oparta na wynikach

Siedem strategicznych praktyk HR

5Bezpieczeństwo zatrudnienia

4Wynagrodzenie uzależnione od wyników

6„Głos” pracowniczy

7Szeroko zdefiniowane stanowiska pracy



2.6. Znaczenie CSR w strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi

Mówiąc o strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi należy również wspomnieć o kon-cepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (ang. corporate social responsibility, CSR), określanej w literaturze przedmiotu także jako corporate responsibility, corporate citizen-ship, responsible business i corporate social opportunity (Baron, 2001; Crook, 2005; Jen-kins i Yakovleva, 2005; Porter i Kramer, 2006; Holcomb et al., 2007; Blowfield i Murray, 2008; Bohdanowicz i Zientara, 2008; Crowther i Capaldi, 2008; Jung et al., 2010).

Jest to uzasadnione z dwóch powodów. Po pierwsze, istnieją organizacje (np. szwedzka sieć hoteli Scandic), których menedżerowie, podejmując wszystkie decyzje strategiczne, biorą pod uwagę przesłanki CSR (Bohdanowicz i Zientara, 2008). W tym sensie mówi się – co istotne w kontekście niniejszej analizy – o strategicznym podejściu do społecznej odpowiedzialności biznesu (zob. McAlister et al., 2005). W takim przypadku CSR traktowane jest jako główny czynnik determinujący kształt strategii przedsiębiorstwa. Po drugie, jak zostanie to ukazane w dalszej części wywodu, jeden z aspektów społecznej odpowiedzialności biznesu – tzw. „aspekt pracowniczy” (ang. employee dimension) – jest częściowo zbieżny z działaniami utożsamianymi z zarządzaniem zasobami ludzkimi (Bohdanowicz i Zientara, 2009; Zientara, 2012).

Nadrzędną ideą, która legła u podstaw CSR, jest szeroko rozumiana etyka biznesu. Zasadniczą przesłanką Corporate Social Responsibility jest przekonanie, że przedsiębiorstwa powinny funkcjonować zgodnie z zasadami etyki i kierować się także dobrem społeczeństwa (McAlister et al., 2005; Franklin, 2008). Wobec tego społecznie odpowiedzialne przedsiębiorstwo winno – oprócz realizacji swego zasadniczego celu (czyli maksymalizacji zysku w krótkim okresie i maksymalizacji wartości w długiej perspektywie) – również działać na rzecz społeczeństwa. W tym sensie możemy mówić tu o pewnym napięciu pomiędzy prywatną (indywidualną) korzyścią (zysk) a interesem publicznym (wspólnym). Wynika stąd – w uproszczeniu – że w CSR chodzi o tworzenie swoistej „publicznej korzyści” (Business in the Community, 2012). Inaczej rzecz ujmując, przedsiębiorstwa powinny uzasadniać swoje istnienie w kategoriach swoistej „służby” na rzecz społeczeństwa (Crook, 2005; McAlister et al., 2005) – przekonanie, które jest głęboko zakorzenione w teorii społecznej odpowiedzialności (ang. social responsibility theory) i tzw. zintegrowanej perspektywie strategicznej (ang. integrated-strategy perspective) (Baron, 2001; McAlister et al., 2005).

Najczęściej chodzi tu o:

1. Działalność charytatywną (wszelkiego rodzaju darowizny, fundacje dobroczynne).

2. Ochronę środowiska naturalnego (m.in. poprzez ograniczanie emisji gazów cieplarnianych i recykling).

3. Dbanie” o pracownika i przestrzeganie wysokich standardów pracy (tj. sprawiedliwe traktowanie, oferowanie „godziwego” wynagrodzenia, etc.) (Dow Jones Sustainability Index, 2012).

Kotler i Lee (2005) w swojej książce znamiennie zatytułowanej „Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause” podają wiele przykładów takich działań i inicjatyw podejmowanych przez amerykańskie przedsiębiorstwa.

Blowfield i Murray (2008) zauważają w tym kontekście, że wszystkie definicje CSR, mimo pewnych różnic, uwydatniają jeden wspólny aspekt, a mianowicie przeświadczenie, że przedsiębiorstwa są odpowiedzialne za dobro publiczne. Carroll (1991) twierdzi zaś, iż społeczna odpowiedzialność biznesu jest pojęciem wielowymiarowym, w skład którego wchodzą cztery rodzaje powinności: prawne, ekonomiczne, etyczne i filantropijne; wszystkie one winny być realizowane równocześnie (a nie sekwencyjnie). Co więcej, coraz częściej dowodzi się, że – mimo mniej lub bardziej uzasadnionych głosów krytycznych (Bohdanowicz

21

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

i Zientara, 2008) i niejednoznacznych wyników badań empirycznych – wprowadzanie w życie ideałów społecznej odpowiedzialności może być źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw (Porter i Kramer, 2006). To z kolei oznacza, że CSR – mając wymiar strategiczny – może zmieniać pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw w danej branży (Baron, 2001, s. 7).

Inna konceptualizacja CSR opiera się na idei tzw. demokracji interesariuszy (ang. stakeholder democracy), według której każde przedsiębiorstwo posiada różnych interesariuszy, którzy – mimo iż potencjalnie mogą mieć odmienne interesy – powinni mieć wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Pogląd ten stoi w opozycji do tradycyjnego postrzegania przedsiębiorstwa jako demokracji akcjonariuszy (ang. shareholder democracy), tj. sytuacji, w której jedynie właściciele (w przypadku spółki akcyjnej – akcjonariusze) mają prawo decydować o jej losie. Takie

podejście do CSR oznacza niewątpliwie wyższość demokracji interesariuszy nad demokracją akcjonariuszy (Freeman, 1984).

Wynika stąd, iż społeczna odpowiedzialność biznesu dotyczy nastawienia, jakie organizacja przyjmuje wobec swoich pracowników, kontrahentów, poddostawców i środowiska naturalnego (czyli generalnie całego społeczeństwa i otoczenia w ogóle). W związku z tym „społecznie odpowiedzialne organizacje powinny nie tylko być zyskowne, ale także współpracować ze swoimi pracownikami, ich rodzinami, przedstawicielami lokalnych społeczności i politykami w celu poprawy jakości życia w taki sposób, aby było to zgodne z zasadami etyki oraz zrównoważonego rozwoju i przynosiło korzyści dla społeczeństwa i środowiska naturalnego” (Cacioppe et al., 2008, s. 684). Wszystko to wskazuje na istnienie, jak już zasugerowano, czterech zasadniczych aspektów („wymiarów”) CSR, które koncentrują się odpowiednio na:

W świetle dotychczasowych rozważań szczególnego znaczenia nabiera „aspekt pracowniczy” CSR, który, jak już zasygnalizowano, jest częściowo zbieżny z ogólną filozofią HRM (według której – powtórzmy – personel to najważniejszy składnik majątku przedsiębiorstwa). W rezultacie oba pojęcia akcentują znaczenie szeroko rozumianego „dbania” o pracownika, czyli godnego traktowania go i zapewnienia mu poczucia swoistego „dobrostanu” (ang. well-being). W tym kontekście mówi się także o tym, że przedsiębiorstwa „poprzez CSR mogłyby sprawić, aby praca zatrudnionych u nich osób miała większy sens/głębszy wymiar7” (Aced i Burgen, 2012, s. 15).

Niemniej jednak, należy jasno zaznaczyć, iż – mimo że zarówno CSR, jak i HRM stawiają „dobro” pracownika na pierwszym planie – obie filozofie bazują na odmiennych przesłankach ideologicznych. W przypadku CSR jest to potrzeba wzięcia odpowiedzialności za człowieka-pracownika (jako członka społeczeństwa), co w pewnym sensie implikuje altruizm, HRM wychodzi z założenia, że właściwe zarządzanie człowiekiem-pracownikiem i dbanie o jego rozwój zwiększa konkurencyjność przedsiębiorstwa, co ma konotacje egoistyczne. Nie zmienia to jednak faktu, że w obu podejściach (niezależnie od pewnych różnic ideologicznych) dominuje pogląd o konieczności podmiotowego traktowania zatrudnionego. To właśnie pracownik posiada wiedzę, doświadczenie, umiejętności i predyspozycje charakterologiczne, które pozwalają mu rozwijać swój potencjał i jednocześnie przyczyniać się do realizacji celów przedsiębiorstwa.

7 Dosł. ang. „companies could make their employees’ work more meaningful”.

1Środowisku naturalnym

2Lokalnej społeczności

3Pracowniku

4Produkcie



2.7. Terminy competence i competency

Powyższe stwierdzenia uwydatniają znaczenie kompetencji pracowniczych, których ba-danie i rozwój stanowi jeden z najważniejszych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi (Armstrong, 2009) oraz główny obszar analizy niniejszego opracowania.

Do prekursorskich publikacji poświęconych kompetencjom przedsiębiorstwa tzw. kluczowym należy artykuł C. K. Prahalada i G. Hamela (1990), traktującym je jako „zasoby wyższego rzędu”. To one pozwalają organizacjom efektywnie konkurować na rynku. W odniesieniu do przedmiotu niniejszego opracowania warto podkreślić zadania stawiane przez ww. autorów kadrze zarządczej: to ona tworzy architekturę kompetencji, co ma znaczenie strategiczne – określa system komunikacji, wymiany informacji, ścieżki rozwoju, programy szkoleniowe.

Jednakże należy w tym miejscu bardzo wyraźnie zaznaczyć, iż w anglosaskiej literaturze przedmiotu istnieją dwa bliskoznaczne – choć nie do końca synonimiczne – słowa competency i competence. Biorąc pod uwagę cel niniejszego opracowania, precyzyjne zdefiniowanie i jednoznaczne rozróżnienie tych terminów jest absolutnie konieczne. Słowniki anglojęzyczne bowiem, np. wordreference.com czy WordNet.com, generalnie traktują oba słowa jako synonimy, To z kolei sprawia, że niektórzy polskojęzyczni konsultanci i badacze bardzo często bezkrytycznie traktują oba pojęcia zamiennie i nie dokonują powyższego rozróżnienia (zob. Jabłoński, 2011), co z kolei rzutuje na merytoryczną jakość analiz, które przygotowują.

Pierwsze z dwóch słów – competency (rzeczownik abstrakcyjny) – odnosi się do „bycia adekwatnie lub dobrze wykwalifikowanym (przygotowanym/sprawnym) w sensie fizycznym i intelektualnym”8 (WordNet, 2012). Według Dubois (1998) competency to „te cechy – wiedza, umiejętności, nastawienie, rozumowanie, itd. – które, gdy użyte pojedynczo lub w konfiguracjach, skutkują udanym wykonaniem zadania/osiągnięciem zamierzonego wyniku”9 (s. v) (zob. także Gander, 2006). Z kolei competence jest definiowana jako „wartościowe wykonanie/realizacja” (ang. worthy performance), które bezpośrednio prowadzi do najbardziej sprawnego – tj. także efektywnego, oszczędnego (ang. efficient) – osiągnięcia organizacyjnych celów (Teodorescu i Binder, 2004).

Podążając tym tokiem rozumowania, kompetentne osoby to takie, które potrafią „osiągnąć wartościowe rezultaty bez nadmiernie kosztochłonnego zachowania” (Gilbert, 1996, s. 17). Wynika stąd, iż competency kładzie nacisk na efekt per se, rozumiany jako (udane) osiągnięcie zamierzonego celu (niekoniecznie w kontekście wyników przedsiębiorstwa, dla którego dana osoba pracuje), natomiast competence implikuje szeroko rozumianą sprawność/oszczędność (ang. efficiency) w realizacji celu w kontekście efektywności konkretnego przedsiębiorstwa. To jest właśnie sedno różnicy pomiędzy competency i competence, mające duże znaczenie, gdyż nie tylko stanowi podstawę rozróżnienia pomiędzy competency models i competence models (o czym poniżej), ale także nieco inaczej definiuje perspektywę badawczą. Język polski nie jest w stanie oddać tej zniuansowanej różnicy znaczeniowej. Istnieje jedynie słowo „kompetencja”, które traktowane jest jako odpowiednik zarówno competency, jak i competence10. Dlatego też w dalszej części niniejszego opracowania będzie używać się – z pełną świadomością powyższego rozróżnienia – słowa kompetencja lub (kiedy zostanie to uznane za niezbędne) angielskich słów competence i competency.

8 Dosł. ang. “The quality of being adequately or well qualified physically and intellectually”.

9 Dosł. ang. “Those characteristics – knowledge, skills, mindsets, thought patterns, and the like – that when used singularly or in various combinations – result in successful performance”.

10 Zauważmy, że słowo „kompetencja” to także synonim (zwłaszcza w języku potocznym) profesjonalizmu; stąd terminami kompetentny i profesjonalny określa się kogoś, kto wykonuje swoją pracę czy obowiązki właściwie/dobrze.

23

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

2.8. Kompetencje

Dalej podano inne definicje kompetencji. Według Boyatzisa (1992), kompetencje to poten-cjał tkwiący w człowieku, prowadzący do zachowania, które przyczynia się do zaspokaja-nia wymagań na danym stanowisku pracy w kontekście otoczenia organizacji, co w efekcie daje pożądane wyniki (zauważmy jednak, że po pewnym czasie Boyatzis zmodyfikował swoją definicję, postulując, iż kompetencje nierozerwalnie wiążą się ze specyficznymi cechami/atrybutami, które odróżniają pracowników wybitnych, tj. osiągających ponad-przeciętne wyniki, od tych, którzy mają gorsze rezultaty). Jabłoński (2011) postrzega kompetencje jako wiedzę, umiejętności i postawy wyrażone w postaci zachowań, które są warunkiem odniesienia sukcesu na danym stanowisku. Jak widać, powyższe definicje są bardzo podobne i różnią się od siebie jedynie inaczej rozłożonymi akcentami.

Ponadto, w anglosaskiej literaturze przedmiotu można spotkać określenie core competences (kompetencje kluczowe), które – ze względu na swoje istotne znaczenie – muszą charakteryzować każdego zatrudnionego w organizacjach ery gospodarki opartej na wiedzy. Pomimo istnienia pewnych rozbieżności, co do liczby kompetencji kluczowych, generalnie zalicza się do nich:

1 Łatwość uczenia się

2Odporność na stres

3Sprawne komunikowanie się i praca zespołowa

4Kreatywność i samodzielne podejmowanie decyzji



Co więcej, podkreśla się również wagę – ze zrozumiałych względów – tzw. kompetencji przywódczych (ang. leadership competencies), które winny ex definitione charakteryzować prawdziwych liderów (przywódców). Watkins (2012) w swym najnowszym artykule zamieszczonym w „Harvard Business Review” wymienia m.in. następujące kompetencje:

Z drugiej strony mówi się także o (syntetycznych) atrybutach kompetencji pracowniczych. W szczególności chodzi tu o:

Jeszcze inne podejście do kompetencji – oparte na „myśleniu systemowym” (organizacja to swoiste medium umożliwiające pozyskiwanie zasobów i przekazywanie otoczeniu efektów ich przetworzenia) – pozwala na identyfikację dwóch zasadniczych funkcji kompetencji:

1Myślenie strategiczne

2Łatwość integracji podwładnych (w tym zespołów pracowniczych)

3Zdolności dyplomatyczne i analityczne

4Otwartość na zmiany i ryzyko

1Umiejętności (np. obsługa komputera)

2Zdolności (np. do samodzielnego myślenia)

3Postawy (np. otwartość i chęć dzielenia się wiedzą)

1Kontekstualną (tj. polegającą na interakcji z otoczeniem)

2Dyfuzyjną (tj. umożliwiającą dyfuzję zasobów niematerialnych)

25

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

2.9. Pojęcia pokrewne

W świetle powyższych rozważań konceptualno-terminologicznych, należy w tym miejscu zdefiniować również inne ważne pojęcia, których używa się w kontekście problematyki badania i rozwijania kompetencji. Chodzi tu mianowicie o takie terminy jak: umiejętno-ści (ang. skills), kwalifikacje (ang. qualifications), wiedza jawna (ang. explicit knowled-ge) i wiedza ukryta (ang. tacit knowledge), ucząca się organizacja (ang. learning organi-sation), uczenie się (ang. learning), szkolenie (ang. training), stanowisko (ang. job) i rola

(ang. role).

Umiejętność rozumiana jest jako zdolność/możliwość wykonania określonej czynności. W tym sensie prowadzenie samochodu czy obsługa komputera to klasyczne umiejętności, które można uzyskać uczestnicząc w specjalistycznym kursie.

Kwalifikacje stanowią formalne potwierdzenie uzyskania (posiadania) umiejętności. Nawiązując do powyższych przykładów, można stwierdzić, że prawo jazdy i zaświadczenie o ukończeniu kursu komputerowego są poświadczeniem kwalifikacji. Z punktu widzenia tak rozumianego rozwoju kariery pracownika, jak i wymagań (potencjalnego) pracodawcy, należy zwrócić szczególną uwagę na dwa zasadnicze rodzaje umiejętności: „przenośne” (tj. transferowalne z jednego miejsca pracy do drugiego) i „nieprzenośne” (tj. nie transferowalne z jednego miejsca pracy do drugiego) (ang. transferable skills i non-transferable skills) (Thompson et al., 2001; Lewis et al., 2008).

W tym kontekście należy także wspomnieć o talencie, który jednakże jest pojęciem najmniej ostrym (w pewnym sensie „rozmytym”) i w związku z tym budzącym największe kontrowersje. Grodzicki (2011) definiuje talent jako „wrodzoną zdolność do wykonywania określonego zadania; nadzwyczajne uzdolnienia predestynujące osobę do czegoś” (s. 58). Innymi słowy, w powszechnej percepcji osoba utalentowana wykonuje swe zadania i obowiązki z większą łatwością, finezją i profesjonalizmem niż osoby mniej utalentowane (czasami w tym kontekście mówi się także o „iskrze Bożej” i „błyśnięciu” talentem). Stąd konieczność zarządzania talentami, które obecnie uważa się za jeden z najistotniejszych składników HRM (BCG i World Federation of Personnel Management Associations, 2008).

W uproszczeniu można powiedzieć, że zarządzanie talentem to przemyślane, strukturalne podejście do rekrutacji, szkoleń i rozwoju utalentowanych osób w organizacji. Niewątpliwie, mając na uwadze potencjalnie ograniczoną liczbę takich pracowników (a popyt – duży i rosnący), można stwierdzić, że skuteczne przyciągnięcie i zatrzymanie osób utalentowanych coraz częściej postrzegane jest – co znamienne z punktu widzenia niniejszego opracowania – jako główny element strategii przedsiębiorstw (Guthridge et al., 2008).

W literaturze anglosaskiej pisze się nawet o „wojnie” czy „rywalizacji” o talenty, czyli poszukiwaniu i rekrutacji osób wybitnie utalentowanych (Isenberg, 2008; PricewaterhouseCoopers, 2010). Niemniej, warto pamiętać o starej prawdzie, że sukces to w dziewięćdziesięciu pięciu procentach ciężka praca, a (jedynie) w pięciu procentach – talent. W praktyce oznacza to, że – z pewnego punktu widzenia – to indywidualny etos pracy (rzetelność, uczciwość, zaangażowanie, spolegliwość) zatrudnionego może mieć równie ważne (jeśli nie ważniejsze) znaczenie jak jego talent.



Kluczowe umiejętności pracownika X XI wieku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Fidler i Gorbis (2012).

1. Myślenie obliczeniowo-analityczne (ang. computational thinking)a) umiejętność zamiany dużych ilości danych w pojęcia abstrakcyjne, b) umiejętność zrozumienia rozumowania opartego na danych.

2. Mentalność zadaniowo-projektowa (ang. design mind-set) Umiejętność wyobrażania sobie i rozwijania zadań oraz procesów w celu osiągnięcia zamierzonego celu.

3. Zarządzanie kognitywne (ang. cognitive load management) a) umiejętność wyłuskiwania wartościowych informacji (z szumu informacyjnego)

i porządkowania ich pod kątem ważności,b) rozumienie tego, w jaki sposób maksymalizować możliwości kognitywne przy użyciu różnych

instrumentów i technik.

4. Znajomość nowych mediów (ang. new media literacy) a) umiejętność oceny i rozwinięcia treści przy użyciu form typowych dla nowych mediów,b) umiejętność wykorzystania tych mediów w celu skutecznego komunikowania się.

5. Transdyscyplinarność (ang. transdiciplinarity)Znajomość pojęć z różnych dziedzin.

6. Rozumienie sensu (ang. sense making)Umiejętność wyłowienia głębszego sensu z różnego rodzaju wypowiedzi

7. Inteligencja społeczna (ang. social intelligence) a) umiejętność utrzymywania więzi z innymi,b) umiejętność stymulowania reakcji i pożądanych interakcji.

8. Nowe i przystosowawcze myślenie (ang. novel and adaptive thinking) Umiejętność znajdowania niestandardowych i nieszablonowych rozwiązań.

9. Międzykulturowość (ang. cross-cultural competency) Umiejętność funkcjonowania w rożnych kulturach.

10. Wirtualna współpraca (ang. virtual collaboration) Umiejętność efektywnej pracy w zespole wirtualnym (w sieci).

27

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

Wiedza jawna traktowana jest jako wiedza czysto podręcznikowa (o charakterze uniwersalnym), którą łatwo przekazać i przyswoić. Często określa się ją angielskim terminem know-what (Armstrong, 2009). Natomiast wiedza ukryta – czyli know-how – bazuje w głównej mierze na doświadczeniu. Ma ona charakter kontekstualny/praktyczny i odwołuje się do wspólnego poczucia tego, jak wykorzystuje się wiedzę; obejmuje wzorce działania i wartości organizacji. Rozróżnienie to ma istotne znaczenie z względu na charakter i przebieg współczesnych procesów innowacyjnych. Obecnie uważa się, iż podstawą procesów innowacyjnych jest wymiana wiedzy ukrytej, która polega na transferze doświadczeń osobistych i organizacyjnych w bezpośrednim kontakcie („twarzą w twarz”). Temu zaś sprzyja interaktywny kontekst (jap. „ba”) (Nonaka et al., 2000; Peltokorpi et al., 2007). Ba to jednocześnie (fizyczna/materialna) przestrzeń, w której dochodzi do interakcji międzyludzkich oraz (niematerialna) atmosfera – będącą w dużej mierze pochodną konkretnej kultury

organizacyjnej (zob. Schein, 1990; Furnham i Gunter, 1993) – która panuje w miejscu pracy. W praktyce oznacza to, iż tworzenie innowacji nie jest już procesem linearnym i indywidualistycznym, ale nielinearnym, systemowym, kolektywnym i interaktywnym.

Ucząca się organizacja (ang. learning organisation) natomiast to taka organizacja, „w której ludzie nieustannie rozszerzają możliwości osiągania swych celów, w której kultywuje się nowe wzorce myślenia, realizuje się zbiorowe aspiracje, a ludzie bezustannie uczą się, jak uczyć się razem” (Senge, 1990). Pedler et al. (1991) uważa z kolei, że ucząca się organizacja „ułatwia wszystkim swoim członkom uczenie się i nieustannie się przekształca”. Ostatni fragment tego cytatu implikuje interpretację uczenia się – to nie tylko przyswajanie wiedzy sensu stricto, ale również dostosowywanie się do zmiennych okoliczności (turbulentnego otoczenia).

Równocześnie, jak zauważa Armstrong (2009), należy podkreślić, iż istnieje pewna różnica pomiędzy dwoma newralgicznymi procesami, które determinują rozwój (ang. development) kompetencji pracowniczych: uczenie się (ang. learning) i szkolenie (ang. training). Ten pierwszy termin odnosi się do przyswajania (nowej) wiedzy, zaś drugi – do uzyskiwania i rozwijania (nowych) umiejętności. Z kolei szkolenie może się odbywać zarówno na stanowisku pracy (ang. on-the-job training), jak i poza nim (off-the-job training). Zauważmy również, iż słowo learning pochodzi z greckiego liznojan, czyli iść ścieżką/podążać za (kimś). To, oczywiście, uwydatnia znaczenie nauczyciela/wykładowcy – a w kontekście miejsca pracy coacha/trenera – w procesie przekazywania wiedzy (w domyśle: podążać ścieżką wyznaczoną przez osobę wiedzącą więcej/mającą większą wiedzę). Stanowisko to podstawowa jednostka organizacyjna, w skład której wchodzą obowiązki i czynności, które pracownik (tj. zajmujący dane stanowisko) winien wykonywać. W związku z tym opis stanowiska pracy (ang. job description) określa czynności, które zatrudniony na danym stanowisku powinien wykonywać (zakres obowiązków). Rola to natomiast zbiór zachowań, których wymaga się od pracownika w wykonywaniu swoich obowiązków. Innymi słowy, rola odnosi się do ludzi (wymiar humanizacyjny), a stanowisko dotyczy zadań (technicyzacja). W efekcie często używa się określenia profil roli (ang. a role profile) definiujący oczekiwane rezultaty, sprawozdawczość i kompetencje dla indywidualnej roli11.

11 Jednocześnie zauważa się, że definiując kompetencje trzeba uwzględnić konkretną sytuację, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo i obowiązującą w nim kulturę organizacyjną. To z kolei powoduje, że opis kompetencji będzie odzwierciedlać dobre (właściwe, pożądane) wzorce zachowań identyfikowane u (najlepszych) zatrudnionych.



2.10. Kompetencje w świetle nurtów badawczych

Dalej przedstawiono skrótowo tło historyczne oraz ramy analityczne badania i rozwoju kompetencji. Współczesna analiza kompetencji pracowniczych zakorzeniona jest w pra-cach Davida McClellanda i Richarda Boyatzisa (Jabłoński, 2011).

McClelland jeszcze w latach 60. XX w. dokonał identyfikacji motywów ludzkich działań, wynikających z trzech potrzeb: sukcesu, afiliacji i przywództwa oraz wzorców zachowań pracowniczych obowiązujących na konkretnych stanowiskach. To z kolei pozwoliło mu na opracowanie zestawu kompetencji i testów umożliwiających ich precyzyjne zdefiniowanie. Zarówno McClelland, jak i Boyatzis wychodzili z założenia, że kompetencje są bezpośrednio związane z konkretnymi zachowaniami, które pracownicy przejawiają teleologicznie i rozmyślnie (Boyatzis, 1992). W tym sensie idea kompetencji była bardziej zorientowana na człowieka niż na zadania/obowiązki, wchodzące w skład konkretnego stanowiska. To myślenie legło u podstaw opracowywania wzorców zachowań charakteryzujących pracowników osiągających ponadprzeciętne wyniki w pracy, które miały służyć jako swoiste „drogowskazy” dla tych, którzy byli mniej wydajni. W ten sposób powstały modele kompetencji wielu grup zawodowych (m.in. bankowców, policjantów, sprzedawców), na podstawie których tworzono m.in. plany rozwoju (ścieżki) kariery.

Generalnie problematykę kompetencji rozważa się przez pryzmat trzech nurtów badawczych – strukturalizmu, fenomenologii i behawioryzmu.

Strukturalizm akcentuje wpływ kontekstu/otoczenia/środowiska na ludzkie postępowanie. W tym sensie uważa się, że struktura społeczna (organizacyjna) determinuje cele i działania ludzi (pracowników). Wynika stąd, iż kompetencje – w myśl przesłanek strukturalizmu – umożliwiają pracownikowi zrozumienie struktury społecznej organizacji i w konsekwencji funkcjonowanie w niej. Innymi słowy, kompetencje ucieleśniają zdolność pracownika do dopasowania się do otoczenia, co z kolei znajduje swe odzwierciedlenie w „teorii dopasowania osoby i organizacji” (ang. person-organisation fit).

Fenomenologia natomiast „koncentruje się na tym, co się jawi i jest oczywiste, polega na opisie i oglądzie tego, co bezpośrednio dane” (Jabłoński, 2011, s. 63). Zgodnie z podejściem fenomenologicznym, świat to jedynie zjawiska - fenomeny (ang. phenomena), a środowisko społeczne to byt powstały w wyniku swoistych negocjacji prowadzonych pomiędzy jednostkami je konstytuującymi. Fenomenologia traktuje kompetencje jako narzędzie zrozumienia siebie i swoich współpracowników. Inaczej rzecz ujmując, kompetencje umożliwiają pracownikowi zrozumienie siebie poprzez uzmysłowienie sobie tego, w jaki sposób jest on postrzegany przez innych (tj. „jak gdyby patrząc na siebie oczami innych”). W efekcie kompetencje w ujęciu fenomenologicznym wynikają ze zrozumienia (uświadomienie sobie) działania, które interpretowane jest przez współpracowników i/lub przełożonych jako właściwe, pożądane.

Behawioryzm koncentruje się na zachowaniach, wyabstrahowanych z szerszego kontekstu, który konstytuują postawy, odczucia i sposób myślenia (ang. behaviour czyli zachowanie). Podejście behawioralne – co logicznie płynie z powyższej przesłanki – kładzie akcent na finalne efekty zachowań. Wynika stąd, iż kompetencje pracownicze manifestują się jedynie poprzez odpowiednie zachowania (bez uwzględnienia myśli, motywów, emocji, które przecież mogły wpłynąć na takie, a nie inne zachowanie). Nie ulega wątpliwości, że z pewnego punktu widzenia podejście behawioralne – zawężając perspektywę badawczą i ignorując złożony mechanizm kognitywny – upraszcza proces ludzkiego działania, co słusznie uznawane jest za słabość tego podejścia.

Trudno nie zgodzić się z coraz bardziej rozpowszechnionym twierdzeniem, że współczesne postrzeganie i interpretacja kompetencji pracowniczych wymaga holistycznego podejścia, uwzględniającego idee i konceptualizacje występujące w trzech wyższej omówionych nurtach.

29

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

2.11. Podejście miękkie i twarde

Co nie mniej ważne, w literaturze przedmiotu wyróżnia się dwa podstawowe podejścia („szkoły”) do kompetencji pracowniczych: twarde (ang. hard) i miękkie (ang. soft).

Podejście twarde faktycznie łączy w sobie elementy charakterystyczne dla tayloryzmu (fordyzmu) i wspomnianej już szkoły zasobowej (ang. resource-based view). W myśl tego podejścia pracownicy traktowani są jako jeden z zasobów organizacji (co poniekąd implikuje, że nie stanowią oni najcenniejszego zasobu). Toteż głównym kryterium stosowanym przy pozyskiwaniu i rozwijaniu kompetencji pracowniczych jest aspekt kosztowo-wydajnościowy. Jak zauważa Jabłoński (2011), podejście twarde „podkreśla konieczność ekonomizacji i pełnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa oraz zarządzania gwarantującego produktywność kompetencji w procesie generowania wartości. Pozyskiwanie kompetencji dla potrzeb organizacji, podobnie jak pozostałych zasobów przedsiębiorstwa, można realizować, oprócz stałego zatrudniania pracowników, także poprzez inne formy świadczenia pracy, między innymi: outsourcing, contracting, franchising. Twarde podejście wskazuje na silny związek kompetencji pracowniczych ze strategią organizacji, traktowaną jako naczelna i wyjściowa” (s. 67).

W świetle zasadniczych założeń i celów niniejszego opracowania, zwłaszcza ostatnie z przytoczonych powyżej zdań wydaje się mieć zasadnicze znaczenie. Zgodnie z podejściem twardym, formułowanie strategii wyraźnie oddzielone jest od jej implementacji. Tym samym tworzenie strategii (i kontrola samego procesu jej wdrażania) jest domeną menedżerów najwyższego szczebla, natomiast implementacja pozostaje w gestii pracowników szeregowych (zob. Pearce i Robinson, 2005). To właśnie im odgórnie (ang. top-down) narzuca się konkretne rozwiązania strategiczne, nakazując jedynie ich realizację. Niewątpliwie taki stosunek do roli personelu (zasobów ludzkich) jest głęboko zakorzeniony w tayloryzmie/fordyzmie (lub w tzw. tradycyjnym podejściu). Potwierdzeniem tego może być również prawidłowość, że propagatorzy podejścia twardego znacznie częściej operują kategorią „kwalifikacji” niż „kompetencji”. W odróżnieniu od podejścia twardego, podejście miękkie koncentruje się na czynniku ludzkim (i kompetencjach) oraz jednoznacznie podkreśla wyższość zasobów ludzkich nad innymi zasobami, którymi dysponuje organizacja. Zwolennicy tego podejścia wychodzą z założenia, że pracownicy to najważniejszy składnik majątku przedsiębiorstwa, który odgrywa fundamentalną rolę w procesie generowania wartości dodanej i zapewniania przewagi konkurencyjnej. W związku z tym, podkreśla się z jednej strony kluczowe znaczenie kompetencji pracowników, a z drugiej - konieczność zaangażowania ich w procesy decyzyjno-zarządcze. W przeciwieństwie do podejścia twardego, które, powtórzmy, zakłada odgórne narzucanie personelowi kierunku działania, podejście miękkie zaleca oddelegowanie władzy w dół struktury hierarchicznej (ang. empowerment). To z kolei umożliwia oddolne (ang. bottom-up) podejmowanie decyzji (Phillips et al., 2004). Zauważmy na marginesie, iż japoński koncept ringi określa – i bardzo dobrze oddaje sens – takich działań (Abegglen, 1958; 2006). Oczywiście, w świetle tego, co zostało powiedziane wcześniej o istocie współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi, nie ulega wątpliwości, że podejście miękkie faktycznie jest zbieżne z zasadniczymi przesłankami nowoczesnego HRM.

Warto w tym miejscu jeszcze raz odwołać się do Jabłońskiego (2011), który trafnie stwierdza, że: „miękkie podejście zakłada symbiotyczne więzi kompetencji pracowniczych ze strategią organizacji, co odwzorowane jest dostosowaniem profilu rynkowego i produktowego do kompetencji pracowniczych. W miękkim podejściu do kompetencji pracowniczych włącza się w miarę możliwości wszystkich pracowników. Stąd strategia takiej organizacji uwzględnia także strategie wyłaniające się, które umożliwiają przepływ pomysłów w górę struktury organizacyjnej” (s. 68). Wynika stąd – co ma ogromne znaczenie z punktu widzenia niniejszego opracowania – że oba podejścia de facto determinują stopień i charakter zależności między strategią a zasobami ludzkimi.



2.12. Modele amerykańskie i angielskie

Na gruncie wspomnianych nurtów badawczych i obu szkół (podejście twarde i miękkie) wykształciły się dwie grupy modeli kompetencji pracowniczych, które z jednej strony w sposób bardziej szczegółowy dokonują opisu i oceny kompetencji, a z drugiej - umoż-liwiają postulowanie pewnych wytycznych (stwierdzeń o charakterze normatywnym) od-noszących się do ich rozwoju. Ogólnie rzecz ujmując, wyróżnia się modele amerykańskie i angielskie.

Modele amerykańskie bazują na dorobku Boyatzisa, który opracował model kompetencji pracowniczych, zawierający również tzw. job competence assessment (moduł oceny kompetencji pracowniczych). Jak już zauważono powyżej, Boyatzis postrzegał kompetencje w kategoriach cech odróżniających pracowników osiągających wybitne wyniki od tych, którzy mają gorsze rezultaty. Co więcej, amerykański badacz ustalił szereg warunków wstępnych, nieodzownych w procesie implementacji programu rozwoju kompetencji pracowniczych. Do nich należą m.in. tworzenie środowiska pracy (lub, szerzej, kultury organizacyjnej) promującego i wspierającego konieczność i sensowność rozwijania kompetencji personelu. Cechą dystynktywną i jednocześnie ówczesnym novum modelu Boyatzisa był jego holistyczny charakter, co w praktyce oznaczało zintegrowanie/zespolenie (rozwoju) kompetencji pracowniczych z zarządzaniem całą organizacją.

To z kolei stało się punktem wyjścia do dalszych badań i rozważań, w wyniku których powstały trzy odrębne orientacje: „strategiczna, kognitywna i dostosowania się do warunków pracy w zespole” (Jabłoński, 2011, s. 70). Mając na względzie zakres i cel niniejszego opracowania, orientacja strategiczna, która ściśle łączy kompetencje i ich rozwój ze strategią organizacji, jest najbardziej adekwatna. Ucieleśnieniem tej orientacji jest model R. Finna, który w szczegółowy sposób integruje kompetencje pracowników ze zdolnością przedsiębiorstwa do osiągania strategicznych celów. W tym sensie orientacja strategiczna konceptualnie pokrywa się z istotą strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.

Natomiast w modelach angielskich – w odróżnieniu od modeli amerykańskich, które skoncentrowane są w głównej mierze na człowieku i jego zachowaniach – nacisk jest położony na zadania wykonywane na konkretnym stanowisku pracy. Innymi słowy, chodzi tu o to, aby – biorąc za punkt wyjścia funkcję stanowiska pracy – najpierw zdefiniować podstawowe zadania, a następnie zidentyfikować na tej podstawie zbiór kompetencji niezbędnych do ich wykonania. W modelach amerykańskich najpierw należy określić zachowania pracownika umożliwiające mu wykonanie zadań na danym stanowisku pracy i dopiero na bazie tego dokonać identyfikacji niezbędnych kompetencji. Co nie mniej istotne, modele amerykańskie odnoszą się przede wszystkim do competency, natomiast brytyjskie do competence. W tym kontekście widać ewidentnie, jak bardzo przydatne było precyzyjne zdefiniowanie i jasne wyjaśnienie obu pojęć we wcześniejszym fragmencie niniejszego opracowania. Reasumując, oba rodzaje modeli mają to samo zadanie, tj. identyfikację pożądanych kompetencji pracowniczych (na danym stanowisku pracy), jednak dokonują tego w odmienny sposób: modele amerykańskie czynią to bardziej przez pryzmat zachowań, zaś brytyjskie – zadań.

31

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

2.13. Narzędzia modelowania kompetencji

Należy przy tym zauważyć, że Armstrong (2009), który jest Amerykaninem, używa w swo-im podręczniku zatytułowanym „Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice” jedynie terminu competency. Według niego, modelowanie (diagnozowanie) kompetencji behawioralnych (ang. behavioural competency modelling) – które czerpie z dorobku modeli amerykańskich – to „proces stosowany do identyfikacji, analizy i opisu zachowań, których organizacje wymagają od swoich pracowników w celu osiągnięcia wy-maganych (oczekiwanych) rezultatów”12 (s. 464).

13

Poniżej omówiono skrótowo zastosowanie każdego z tych narzędzi.

Opinia ekspercka jako narzędzie modelowania kompetencji uznawana jest za mało wartościową, gdyż listę kompetencji przygotowuje członek działu HR z reguły bez zasięgania opinii menedżerów liniowych i bez sporządzania szczegółowej analizy dostępnych danych. Opinia ekspercka stanowi jedynie podstawę – czy, innymi słowy, swoisty punkt wyjścia – dla drugiej z wymienionych metod, jaką jest wywiad.

Osoba przeprowadzająca wywiad najpierw identyfikuje zasadnicze aspekty roli (w kontekście wymaganych wyników), a następnie analizuje cechy zachowania, które odróżniają pracowników przy różnych poziomach kompetencji. Podstawowe pytanie, jakie musi sobie postawić przeprowadzający wywiad to, „jakie są pozytywne i negatywne wzorce zachowania, które prowadzą lub utrudniają osiągnięcie pożądanych (wymaganych) wyników?”. Słabą stroną tego podejścia jest to, że bardzo dużo zależy od umiejętności osoby przeprowadzającej wywiad w pozyskiwaniu informacji od rozmówców. Innym problemem jest to, że stosuje się tu podejście dedukcyjne, a nie oparte na inferencji, w myśl którego za punkt wyjścia przyjmuje się specyficzne wzorce zachowań i dopiero później grupuje się je w odpowiednie kategorie kompetencji.

12 Postrzeganie kompetencji przez pryzmat zachowań potwierdza zatem omówioną powyżej różnicę pomiędzy modelami amerykańskimi a brytyjskimi.

13 W polskojęzycznej literaturze przedmiotu często tłumaczy się critical-incident technique/method jako metodę krytycznych zdarzeń (Jabłoński, 2011, s. 60). Niemniej tłumaczenie to wydaje się nie do końca trafne, gdyż w języku angielskim słowo critical ma dwa odrębne znaczenia: krytyczny i istotny (znaczący). Polskie słowo „krytyczny” oznacza – używając określenia potocznego – „podbramkowy”, i w związku z tym nieprawidłowo oddaje sens critical-incident technique. Metoda krytycznych zdarzeń to, innymi słowy, typowa kalka językowa. Dlatego też w dalszej części opracowania stosować się będzie określenie „technika istotnego zdarzenia” (zob. także fragment tekstu, w której szczegółowo wyjaśniono istotę tej metody).

Armstrong (2009) wyróżnia pięć zasadniczych narzędzi modelowania kompetencji behawioralnych, takich jak:

2Wywiad

1Opinia ekspercka

3Warsztaty

5Analiza siatki repertuaru (ang. repertory grid analysis)

4Technika istotnego zdarzenia (ang. critical incident technique)13



To z kolei można osiągnąć dzięki warsztatom, w których uczestniczą zarówno osoby, które mają wiedzę na temat danej roli, jak i członek działu HR. Uczestnicy warsztatów najpierw określają rację bytu danej roli i jej zasadnicze aspekty (w kontekście wymaganych wyników), a następnie omawiają i umieszczają na flipcharcie przykłady zachowań, które albo sprzyjają (tj. odbierane są jako właściwe/wzorcowe) albo nie sprzyjają wypełnianiu danej roli (tj. postrzegane są jako niewłaściwe/negatywne). Po uzgodnieniu właściwych/wzorcowych (sprzyjających) i niewłaściwych/negatywnych (niesprzyjających) zachowań, ustala się na podstawie tego wymiar kompetencyjny danej roli. Inaczej rzecz ujmując, określa się (na zasadzie indukcji) kompetencje, którymi powinien charakteryzować się każdy pracownik wykonujący daną rolę.

Co więcej, w czasie warsztatów można posługiwać się wspomnianą techniką istotnego zdarzenia (ang. critical-incident technique) i/lub analizą siatki repertuaru (ang. repertory grid analysis). Pierwsza z tych technik polega na uzyskaniu informacji na temat sprzyjającego lub niesprzyjającego zachowania poprzez odwołanie się do autentycznych (istotnych) zdarzeń. W zadaniu biorą udział pracownicy i menedżerowie. W celu zwiększenia efektywności całego przedsięwzięcia, zaleca się, aby prowadzący warsztaty:1. Jasno wyjaśnili sens i cel zadania – tj. ustalenie tego, co sprzyja, a co nie sprzyja wypełnianiu danej

roli w świetle konkretnego zdarzenia, mającego określoną dynamikę i różne konsekwencje, a tym samym dostarczenie uczestnikom bardziej realistycznego (mniej abstrakcyjnych) przekazu .

2. Uzgodnili i zestawili zasadnicze aspekty roli (w kontekście wymaganych wyników).

3. Zwrócili uwagę uczestników na każdy aspekt roli i poprosili ich o podanie konkretnych przykładów autentycznych (istotnych) zdarzeń mających bezpośredni związek z danym aspektem.

4. Zebrali informacje o istotnym zdarzeniu i pogrupowali je pod następującymi nagłówkami: (a) jakie były okoliczności?; (b) co osoba uczestnicząca w zdarzeniu zrobiła?; (c) jakie były efekty jej działania?

5. Zanotowali spostrzeżenia na flipcharcie.

6. Postępowali w ten sam sposób dla pozostałych aspektów roli.

7. Przyznawali oceny konkretnym zachowaniom pojawiającym się w różnych zdarzeniach.

8. Przedyskutowali oceny w celu opracowania wstępnych definicji sprzyjających i niesprzyjających wzorców zachowań dla każdego aspektu roli.

9. Zmodyfikowali i uszczegółowili powyższe definicje.

10. Opracowali ostateczną wersję analizy, która wyszczególniałaby wymagane kompetencje i zachowania dla każdego aspektu roli.

33

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

Analiza siatki repertuaru (ang. repertory grid analysis), podobnie jak technika istotnego zdarzenia, może służyć do odróżnienia i w konsekwencji odróżnienia pożądanych (właściwych) wzorców zachowań od niewłaściwych. Metoda ta oparta jest na teorii osobistej oceny/percepcji Kelly’ego (1955) (ang. personal construct theory), w której centralne miejsce zajmuje nieprzetłumaczalne pojęcie „construct” (w wolnym tłumaczeniu: percepcja, ocena [rzeczywistości]). Według Kelly’ego, percepcja ta zarówno determinuje sposób postrzegania rzeczywistości, jak i wpływa na zachowanie jednostek. Aspekty roli, do których odnoszą się percepcje, określane są mianem „elementów”. W praktyce stosowanie tej techniki wygląda następująco: prowadzący prosi grupę pracowników o skoncentrowanie się na pewnych elementach, czyli zadaniach wykonywanych przez osoby pełniące konkretną rolę i sformułowanie ocen/percepcji tych elementów. To z kolei pozwala im zdefiniować cechy i właściwości określające wymagania niezbędne do osiągnięcia pożądanych wyników.

Dokładną procedurę repertory grid analysis ujmuje się w kilku krokach (które przyjmują formę wskazówek dla prowadzącego):

Podobnie jak technika istotnego zdarzenia, metoda analizy siatki repertuaru pozwala pracownikom wyartykułować ich poglądy/percepcję w odniesieniu do konkretnych (tj. nie abstrakcyjnych) przykładów, co w efekcie prowadzi do ustalenia właściwych wzorców zachowań.

Generalnie modele – i sam proces modelowania – kompetencji służy do „instytucjonalizacji zachowań, wartości, wiedzy i motywacji w celu osiągnięcia zamierzonych rezultatów” (Cohn et al., 2008, s. 66). To właśnie na modelach kompetencji bazują programy szkoleniowe, w których uczestniczą pracownicy

2Umieść (napisz) zadania na kartach (takich jak do gry)

3Wyciągnij trzy przy-padkowe karty z talii i zapytaj uczestników ćwiczenia, która z nich nie pasuje do reszty z punktu widzenia cech i właściwości wymaganych do wykonania zadania

4Spróbuj uzyskać bardziej precyzyjne definicje tych cech i właściwości, prosząc uczestników o wyrażenie ich w postaci konkretnych zachowań

6Powtórz całą procedurę, aż do momentu, kiedy zostaną przeanalizowane wszystkie karty

5Wyciągnij trzy kolejne karty i powtórz kroki (3) i (4)

7Poproś uczestników o ocenę zadania przez pryzmat każdej cechy i właściwości

8Zbierz i przeanalizuj wyniki, aby ocenić ich względne (relatywne) znaczenie

1Zidentyfikuj zadania/elementy wchodzące w skład danej roli



(czyli stanowią one swoisty łącznik czy też „pomost” pomiędzy diagnozowaniem i rozwijaniem kompetencji)14. Zwróćmy przy tym uwagę, że Teodorescu (2006) – odwołując się do rozróżnienia na competency i competence – uwydatnia różnicę pomiędzy competency models i competence models. Te pierwsze koncentrują się na definicji wiedzy, umiejętności, cech i wzorców zachowań, które charakteryzują osoby odnoszące sukcesy w życiu zawodowym (dosł. ang. successful people). Ideą przewodnią jest tu przekonanie, że jeśli wiadomo będzie, co cechuje najlepszych, to inni pracownicy będą starali się ich naśladować i przyswoją lub rozwiną w sobie pożądane atrybuty (co jest zbieżne z koncepcją Boyatzisa). Najczęściej wiedza, umiejętności, cechy i wzorce zachowań podzielone są na odpowiednie kategorie i uporządkowane pod względem istotności. Natomiast competence models skupiają się na definicji specyficznych, mierzalnych i obiektywnych „kamieni milowych” (ang. milestones), które de facto wyznaczają to, czego

pracownicy powinni dokonać, aby osiągnąć cele swego zespołu, działu lub całej organizacji. Wobec tego celem competence models jest dostarczenie zatrudnionym swoistej „mapy drogowej” (ang. road map) zawierającej „kamienie milowe” i wyznaczające kierunki (działania). W praktyce oznacza to ścisłe przyporządkowanie zadań, najlepszych praktyk i kluczowych umiejętności do odpowiednich wyników, niezbędnych do osiągnięcia celów zespołu lub organizacji.

Należy także pamiętać o tym, iż diagnozowanie kompetencji pracowniczych należy przeprowadzać już na etapie rekrutacji. Chodzi tu o to, aby – uprzednio określiwszy wymagane kompetencje niezbędne do wypełniania zadań na danym stanowisku – zidentyfikować je u osób aplikujących o pracę i odrzucić tych kandydatów, którzy ich nie posiadają (choć czasami nie musi stanowić to podstawowego kryterium odrzucenia danej kandydatury).

2.14. Przykład realizacji sesji oceny

To, w jaki sposób przeprowadza się sesję oceny – jako integralną część procesu rekruta-cyjnego – omówimy na przykładzie rekrutacji na stanowisko kierownika sekcji operacji (KSO) prowadzonej przez jedno z przedsiębiorstw oferujących usługi typu call center.

Pierwszy krok – oczywiście poza ustaleniem wymogów formalnych (doświadczenie, wykształcenie, wiek) – polega na szczegółowym zidentyfikowaniu kompetencji (i zachowań) obowiązujących na stanowisku, na które prowadzi się rekrutację. I tak na stanowisku KSO wymaga się, aby kandydata cechowały następujące kompetencje:

я orientacja na wynik (konsekwentne dążenie do uzyskania założonego wyniku);

я motywowanie (integrowanie pracowników wokół celu i stymulowanie ich zaangażowania);

я rozwój pracowników (tworzenie optymalnych warunków do rozwoju);

я rozwiązywanie problemów (określanie sposobów wyjścia z trudnej sytuacji);

я relacje z ludźmi (budowanie atmosfery sprzyjającej pracy zespołowej).

14 Pamiętajmy jednak, że – jak słusznie ostrzegają Cohn et al. (2008) – istnieje niebezpieczeństwo, że modele kompetencji i bazujące na nich szkolenia będą powielały i utrwalały pewne zachowania i wartości charakterystyczne dla danej kultury organizacyjnej, co w efekcie doprowadzić może do swoistej uniformizacji schematów myślowych zatrudnionych. Jakkolwiek jest to pożądane z punktu widzenia identyfikacji z organizacją (i utrwalania esprit de corps), może nie sprzyjać to procesom innowacyjnym. Jak wiadomo, kreatywność i innowacyjność nierozerwalnie wiążą się z pewną dozą nonkonformizmu i niestandardowego myślenia (odbieganie od norm, kwestionowanie utartych poglądów, wykraczanie poza pewne granice). Jeśli natomiast głównym kryterium awansu będzie skuteczne przyswojenie i wykształcenie w sobie konkretnych – i faktycznie odgórnie narzuconych – kompetencji, to grozi to tym, że awansujący będą bardzo przypominali swoich współpracowników i przełożonych, co z kolei osłabi ducha nonkonformizmu i innowacji.

35

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

Drugi krok to sporządzenie tzw. kart oceny kandydata (osobno dla każdej kompetencji!), które składają się z następujących rubryk:

я metryczka (zawierająca imię i nazwisko oceniającego i ocenianego oraz datę);

я nazwa konkretnej kompetencji;

я tabela z przykładowymi zachowaniami i miejscem na uwagi;

я wskazówki dla feedbacku (tu oceniający zamieszcza swoje spostrzeżenia i przykłady je ilustrujące, które mogą być przydatne do udzielenia informacji zwrotnej kandydatowi);

я sumaryczna ocena (od 1 do 5).

Po odrzuceniu kandydatów, którzy nie spełniają wymogów formalnych, następuje trzeci krok, a więc zaproszenie pozostałych osób starających się o pracę na rozmowę kwalifikacyjną i przeprowadzenie z nimi wywiadu. Oceniający (tj. przeprowadzający wywiad – może to być więcej niż jedna osoba) ma przed sobą karty oceny kandydata i – sprawdziwszy uprzednio motywację aplikującego (np. zadając standardowe pytanie „dlaczego chce Pan/Pani pracować na stanowisku KSO w naszej firmie?”) – zadaje pytania bezpośrednio odnoszące się do każdej kompetencji. Na przykład, jeśli chodzi o relacje z ludźmi, przykładowe pytanie może brzmieć: „z jakimi osobami pracuje się Panu/Pani źle?”. W ten sam sposób oceniający zadaje pytania dotyczące wszystkich wymaganych kompetencji i nanosi swoje spostrzeżenia i oceny cząstkowe na karty oceny.

Następnie można przejść do czwartego kroku, jakim jest scenka (symulacja) i zadanie grupowe. Na tym etapie prosi się najpierw kandydatów o odegranie scenki rodzajowej (tj., „jak gdyby uczestniczyli w realnej sytuacji mogącej przytrafić się osobie pracującej na stanowisku KSO”) i ocenia się (bada) ich zachowanie pod kątem konkretnych kompetencji (w naszym przykładzie, relacji z ludźmi). Z reguły są to typowe „sytuacje biurowe”, mające potencjalnie konfliktogenny charakter i generujące nerwowe (emocjonalne) reakcje rozmówców (tym samym pozwalają poniekąd stwierdzić, jak dany kandydat zachowałby się w rzeczywistości). Po odegraniu scenki oceniający zapisuje swoje uwagi i oceny na kartach oceny

Potem – piąty krok - zaprasza się kandydatów do zajęcia miejsca za stołem i prosi o wykonanie zadania grupowego (np. wspólne stworzenie kampanii reklamowej przedsiębiorstwa jako wiarygodnego i atrakcyjnego pracodawcy). Oceniający (kilka osób – każda obserwuje innego kandydata), którzy powinni pozostać bezstronni i obiektywni przez cały czas ćwiczenia, ponownie oceniają zachowania kandydatów pod kątem konkretnych kompetencji (w tym przypadku orientacja na wynik, relacje z ludźmi, rozwiązywanie problemów) i znowu odnotowują swoje spostrzeżenia oraz wystawiają oceny. W końcu następuje zbiorcze podsumowanie ocen ze wszystkich kart oceny (tj. sporządzone przez wszystkich oceniających). Jednak – co należy wyraźnie podkreślić – ocena końcowa danego kandydata nie może być tylko średnią arytmetyczną wszystkich ocen. Powinna być wynikiem dyskusji i konsensusu (zwłaszcza przy skrajnie różniących się ocenach tej samej osoby). Kandydatura osoby, która uzyskała najwyższą ocenę, rekomendowana jest kierownictwu. Wypada również – jeśli odrzuceni kandydaci wyraźnie sobie tego zażyczą – udzielić im informacji zwrotnej.

Wyżej omówiony proces można zmodyfikować, np. dodając kolejny etap i np. prosząc uczestników o wykonanie jednego z zadań, które potencjalnie będą musieli wykonywać na danym stanowisku (ang. in-tray test czyli tzw. próbka pracy). Jednak jest to schemat procesu rekrutacji na konkretne stanowisko w konkretnej organizacji . Niezależnie od tego, jaką dokładnie formę przyjmie sesja oceny, warto nadmienić, iż jest to metoda charakteryzująca się wysokim współczynnikiem trafności (65%), czyli de facto pozwala poprawnie rozpoznać osoby posiadające pożądane kompetencje z relatywnie dużym prawdopodobieństwem.



2.15. Metody i narzędzia rozwoju kompetencji pracowniczych

W tym miejscu warto wyraźnie powtórzyć, iż kwestia badania i rozwoju kompetencji pra-cowniczych jest jednym z najważniejszych aspektów współczesnego zarządzania zaso-bami ludzkimi (a także – mając na uwadze konceptualne powiązania pomiędzy HRM i CSR – społecznej odpowiedzialności biznesu).

Wszystkie definicje HRM akcentują konieczność i znaczenie rozwoju zasobów ludzkich (Purcell i Ahlstrand, 1994; Lado i Wilson, 1994; Guest, 1997). W efekcie szkolenia (programy szkoleniowe) i rozbudowane ścieżki kariery są uznawane za strategiczne praktyki HR (Delery i Doty, 1996) i/lub stanowią integralną część wysoko wydajnościowych systemów pracy (ang. high-performance work systems, HPWS) (Becker i Gerhart, 1996; Becker i Huselid, 1998; Appelbaum et al., 2000; Evans i Davis, 2005; Kalmi i Kauhanen, 2008; Takeuchi et al., 2009). Przypomnijmy, że przez HPWS odnoszą się do „osobnych, ale powiązanych z sobą praktyk HR (takich jak szkolenia), które – poprzez rozwijanie kompetencji i zwiększenie motywacji pracowników – mają poprawić zarówno wydajność pracy, jak i wyniki przedsiębiorstwa (co pojawia się także w competence models Teodorescu).

Natomiast biorąc za punkt wyjścia strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi – które, odnotujmy ponownie, „określa to, w jaki sposób cele przedsiębiorstwa mogą zostać osiągnięte poprzez ludzi za pomocą zintegrowanych praktyk i strategii HR” (Armstrong, 2009, s. 29) – należy zauważyć, iż rozwój kompetencji pracowniczych winien być w takim przypadku zintegrowany z ogólną strategią organizacji (zob. także Wright i McMahan, 1992; Burack et al., 1994; Martell i Carroll, 1995; Beer, 1997). W praktyce oznacza to, że programy szkoleniowe i ścieżki kariery (i generalnie cały proces uczenia się) będą nie tylko ściśle powiązane ze strategicznymi planami przedsiębiorstwa, ale również będą je odzwierciedlały.

Na przykład, gdy dany podmiot gospodarczy będzie planować ekspansję na rynku rosyjskim – co, w zamierzeniu kierownictwa, będzie miało charakter strategiczny – programy szkoleniowe powinny uwzględnić zarówno zajęcia z języka rosyjskiego, jak i kursy dotyczące specyfiki funkcjonowania w innych kulturach (tj. na temat różnic międzykulturowych). Współzależności zachodzące pomiędzy kluczowymi pojęciami niniejszego opracowania można przedstawić w postaci schematu (zob. rys. 3).

37

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

S E S J A O C E N Y

Charak ter współ zależności pomiędz y kluczow ymi pojęciami

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 3.

O N -T H E- J O B O F F -T H E- J O B

S T R AT EG I A P R Z E DS I Ę B I O R S T WA

S Z KO L E N I A

A SS E SS M E N T C E N T E R D E V E L O P M E N T C E N T E R

D I A G N OZO WA N I E KO M P E T E N C J I R OZ W Ó J KO M P E T E N C J I

M O D E L E KO M P E T E N C J I

Z A R Z Ą DZ A N I E KO M P E T E N C J A M I

(St r ateg ic zne)Z A R Z Ą DZ A N I E Z A S O B A M I L U DZ K I M I

Z A R Z Ą DZ A N I E S T R AT EG I C Z N E



Powszechnie uważa się, że kształtowanie kompetencji pracowniczych należy oprzeć na społecznej teorii uczenia się i jednocześnie zintegrować ją z procesami organizacyjnymi przedsiębiorstwa (uwzględniając przy tym nowoczesne metody i koncepcje zarządzania, takie jak np. benchmarking) (Jabłoński, 2011, s. 116). Pamiętając o wspomnianym rozróżnieniu (uwydatnionym przez Armstronga) na learning i training, kluczową rolę w kształtowaniu kompetencji odgrywać będzie imitacja i wzmacnianie. Jak już zauważono, źródłosłowem angielskiego terminu learning jest greckie słowo liznojan (czyli podążanie za kimś), co oczywiście implikuje imitację, naśladownictwo pewnego wzorca. To z kolei – konceptualnie nawiązując do techniki benchmarkingu – bezpośrednio związane jest z procesem określanym angielskim mianem learning-by-observing (uczenie się poprzez obserwację). Learning-by-observing zachodzi w sytuacji, w której pracownik świadomie lub nieświadomie obserwuje swych kolegów/współpracowników i – porównując ich zachowanie ze swoim i w efekcie traktując je jako swoisty wzorzec (stąd benchmarking) – powiela je, tym samym ucząc się nowych rzeczy. W praktyce wymaga to identyfikacji pracowników, którzy osiągają ponadprzeciętne wyniki, co jest w rzeczywistości kwintesencją competency models Teodorescu (2006).

Obserwacja nieświadoma odnosi się do wymiany wiedzy ukrytej – co, jak już podkreślono, stanowi obecnie podstawę procesów innowacyjnych – na skutek interakcji z innymi pracownikami. Dlatego też tak ważne jest z jednej strony „wydobycie” wiedzy ukrytej z zatrudnionych, a z drugiej wspieranie jej wymiany i dyfuzji. Pierwszy z tych priorytetów można realizować m.in. poprzez warsztaty psychologiczne i techniki twórczego myślenia, zaś ten drugi – dzięki zapewnieniu wspomnianego kontekstu ba (w czym pomóc mogą również wyjazdy integracyjne i imprezy outdoorowe). Mamy tu de facto do czynienia z zarządzeniem wiedzą. Jak trafnie zauważa Jabłoński (2011), „zastosowanie koncepcji zarządzania wiedzą w kształtowaniu kompetencji pracowniczych umożliwia wzmocnienie efektów learning-by-observing poprzez learning-by-doing. Wzmocnienie to jako następstwo interakcji społecznych, w szczególności procesów komunikowania się, zachodzi w procesach pracy. Tym samym zarządzanie wiedzą jako element architektury systemu rozwoju kompetencji pracowniczych zakłada, iż wszelkie formy rozwoju kompetencji pracowniczych muszą być zespolone z procesami organizacyjnymi” (s. 119)”.

Wspomniane w powyższym cytacie angielskie określenie learning-by-doing – czyli dosłownie uczenie się poprzez robienie – odnosi się zatem do sytuacji, w której pracownik przechodzi (na zasadzie rotacji) na inne stanowisko, gdzie – wykonując określone zadania – uczy się nowych rzeczy. Dochodzi tu więc do swoistego wzmocnienia efektów learning-by-observing, w dodatku w postaci on-the-job training (tj. na stanowisku pracy). Taki sposób rozwoju kompetencji pracowniczych stosuje m.in. amerykański McDonald’s. W praktyce polega to na tym, że każdy zatrudniony w restauracji – zarówno pracownik szeregowy, jaki i menedżer – rotacyjnie pracuje na wszystkich stanowiskach (i wykonuje wszystkie zadania do niego przypisane). Bez wątpienia jest to związane także ze swoistą elastycznością „stanowiskową”, stanowiącą jeden z filarów filozofii McDonald’s (chodzi o to, aby w momencie, kiedy nagle w restauracji pojawi się duża liczba klientów, każdy z pracowników mógł natychmiast włączyć się w proces obsługi gości w celu maksymalnego skrócenia czasu oczekiwania na podanie posiłku, tym samym zapewniając wysoką jakość usług).

Szkolenia mogą przyjmować różne formy (być realizowane w różnych formach). Do typowych szkoleń poza stanowiskiem pracy (ang. off-the-job training) zalicza się na przykład: e-szkolenia (ang. e-learning, distance learning), coaching czy warsztaty (połączone z wyjazdem integracyjnym), w czasie których można wykorzystywać m.in. odgrywanie scenek i wcielanie się w konkretne role (w terminologii angielskiej tego typu zadania są integralną częścią techniki nazywanej drama, czyli sztuka teatralna). Przykładem programu szkoleniowego – łączącego większość z wyżej wymienionych technik i metod (oprócz e-learningu) – jest tzw. House of Development. Program, przygotowany przez duńską firmę Mannaz, skierowany jest do kadry menedżerskiej wyższego szczebla i zorientowany na rozwój kompetencji przywódczych. House of Development trwa prawie cztery dni i oferuje uczestnikom możliwość udoskonalenia ich kompetencji przywódczych. W szczególności menedżerowie biorą udział w różnorakich ćwiczeniach (np. wcielają się w role i odgrywają scenki), a następnie otrzymują informację zwrotną od osób zawodowo zajmujących się coachingiem15.

15 Na temat badań ankietowych dotyczących rozwoju kompetencji pracowniczych w przedsiębiorstwach europejskich w pierwszej połowie minionej dekady, zob. także: “Leadership Development in European Organisations: Challenges and Best Practices”.

39

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

Nie mniej ważny od wyboru rodzaju (metody) szkolenia jest sam proces planowania szkoleń. Z czysto praktycznego punktu widzenia, planowanie szkolenia przebiega w etapach przedstawionych na rysunku 4.

Z D I A G N OZO WA N I E L U K I KO M P E T E N C Y J N E J

P R Z E P R O WA DZ E N I E S Z KO L E N I A

M O N I T O R O WA N I E P R Z E B I EG U S Z KO L E N I A

Z B A DA N I E E F E K T Y W N OŚ C I S Z KO L E N I A (m. in. p opr ze z te s t y kompe tenc y jne)

W Y P E Ł N I E N I E L U K I KO M P E T E N C Y J N E J

W Y B Ó R T Y P U M E T O DY R E A L I Z AC J I S Z KO L E N I A

I D E N T Y F I K AC J A P OT R Z E B S Z KO L E N I O W YC H (t j . kompe tencj i , k tóre pr acow nic y mają u z ysk ać/roz w inąć )

Etapy planowania szkolenia

Źródło: Opracowanie własne.

Rysunek 4.



W świetle rozważań dotyczących strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, zdiagnozowanie luki kompetencyjnej – jak również dobór odpowiedniej metody szkolenia – powinno być powiązane z ogólną strategią przedsiębiorstwa.

2.16. Konkluzje

Na podstawie powyższego wywodu, można sformułować kilka wniosków i praktycznych rekomendacji, które warto wziąć pod uwagę przy dalszych pracach nad stworzeniem in-strumentu badania (diagnozowania) i rozwoju kompetencji pracowniczych w małych i śred-nich przedsiębiorstwach.

Po pierwsze, należy pamiętać, iż w myśl contingency theory nie istnieje jedna, uniwersalna najlepsza praktyka (best practice), która sprawdzać się będzie w każdych warunkach. Nie ulega wątpliwości, że nie ma dwóch takich samych przedsiębiorstw (organizacji). Innymi słowy, każde przedsiębiorstwo jest ex definitione inne, co z kolei wymaga odrębnego, unikatowego i zindywidualizowanego podejścia do problematyki zarządzania nim. Wynika stąd, iż warto podchodzić do najlepszych praktyk, jakkolwiek przydatnych i wartościowych per se, z pewnym dystansem i nie stosować ich bezkrytycznie (a raczej posługiwać się nimi zgodnie ze zdrowym rozsądkiem). Nie zmienia to faktu, iż wiele z opisanych powyżej (i w dalszej części opracowania) koncepcji, teorii i metod – stanowiąc teoretyczno-analityczną bazę niniejszego opracowania – powinno znaleźć zastosowanie w praktyce gospodarczej.

Po drugie, formułując jakąkolwiek strategię, trzeba brać pod uwagę – w duchu idei strategicznego dopasowania i głównych przesłanek szkoły zasobowej – możliwości konkretnej organizacji. Jest to szczególnie istotne w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, które, jak powszechnie wiadomo, często borykają się z różnymi problemami o charakterze finansowo-organizacyjnym (realne zagrożenie utraty płynności, trudności z dostępem do kapitału, nie zawsze wysoka jakość kapitału ludzkiego, etc.). Nie można zatem tworzyć strategii w oderwaniu od realnych możliwości danego podmiotu gospodarczego. To z kolei uwydatnia znaczenie podejścia holistycznego do kwestii zarządzania.

Po trzecie, rozwój kompetencji pracowniczych powinien stać się integralnym elementem systemu zarządzania zasobami ludzkimi w danej organizacji, co w praktyce oznacza konieczność realizowania kompleksowego programu szkoleń (m.in. z wykorzystaniem metod i narzędzi omówionych w niniejszej pracy). Przy tym należy pamiętać, iż dobór odpowiedniego instrumentarium diagnozowania i rozwoju kompetencji pracowniczych winien być zbieżny (ściśle skorelowany) z ogólną strategią przedsiębiorstwa.

Po czwarte, nie można zapomnieć, że nawet najlepiej dobrane i najnowocześniejsze szkolenia nie zastąpią ludzkiego traktowania zatrudnionych (podwładnych). Niezależnie od tego, jaką wagę obecnie przypisuje się systemom zarządzania kompetencjami, talentem czy wiedzą, nie wolno w coraz bardziej stechnicyzowanej organizacyjnej rzeczywistości zagubić człowieka. Innymi słowy, istnieje realne ryzyko tego, że – przed czym ostrzega już wielu badaczy – w natłoku szkoleń, warsztatów, wyjazdów integracyjnych, ciągłej ewaluacji, po prostu zatraci się czysto ludzki wymiar zarządzania zasobami ludzkimi, gubiąc gdzieś w tym wszystkim „H” z HRM.

41

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

2.17. Bibliografia (zawiera 174 pozycje16)

• Abegglen, J.C. (1958) The Japanese Factory, Glencoe: The Free Press.• Abegglen, J.C. (2006) 21st Century Japanese Management – New Systems, Lasting Values, Houndsmills: Palgrave Macmillan. • Aced, C., Burgen, S. (2012) Initiatives with Social Impact, IESE Alumni Magazine, April– June, s. 8-12. • Allen, J. and van der Velden, R. (2001) Educational Mismatches versus Skill Mismatches: Effects on Wages, Job satisfaction, and On-

the-job Search, Oxford Economic Papers, 53(3), 434-452.• Alvesson, M. and Deetz, S. (2000) Doing Critical Management Research, London: Sage. • Appelbaum, E. (2002) The Impact of New Forms of Organization on Workers. In G. Murray, J. Bélanger, A. Giles and P.-A. Lapointe (eds)

Work and Employment Relations in the High-Performance Workplace, London: Continuum, pp. 120-149. • Armstrong, M. (2009) Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 11th edition, London, Philadelphia: Kogan

Page Limited. • Armstrong-Sassen, M. (2008) Organisational Practices and the Post-retirement Employment Experience of Older Workers, Human

Resource Management Journal, 18(1), 36-53. • Bae, J. and Lawler, J.J. (2000) Organizational and HRM Strategies in Korea: Impact on Przedsiębiorstw Performance in an Emerging

Economy, Academy of Management Journal, 43(3), 502-18. • Ballarín, E. (2008) The General Management Focus, IESE Alumni Magazine, October–December, s. 39-41. • Barney, J., Wright, M. and Ketchen, Jr, D.J. (2001) The Resource-based View of the Przedsiębiorstw: Ten Years after 1991, Journal of

Management, 27(6), s. 625-641.• Barney, J.B. (1995) Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management Executive, 9(4), 49-61.• Barrette, J. and Ouellette, R. (2000) Performance Management: Impact of the Integration of Strategy and Coherence of HRM Systems

on Organizational Performance, Industrial Relations, 55(2), 207-226. • Bartol, K.M. (1977) Factors Related to EDP Personnel Commitment to the Organization, Proceedings of the 1977 ACM Annual Conference,

New York, 216-219. • Batt, R. (2004) Who Benefits from Teams? Comparing Workers, Supervisors, and Managers, Industrial Relations, 43(1), 183-212. • Becker, B. and Gerhart, B. (1996) The Impact of Human Resource Management on Organisational Performance: Progress and Prospects,

Academy of Management Journal, 39(4), 779-801. • Becker, B. and Huselid, M. (1998) High-Performance Work Systems and Przedsiębiorstw Performance: A Synthesis of Research and

Managerial Implications, Research in Personnel and Human Resource Management, 16(1), 53-101. • Beer, M. (1997) The Transformation of the Human Resource Function: Resolving the Tension between a Traditional Administrative and

a New Strategic Role, Human Resource Management, 36(1), 49-56.• Begin, J.P. Identifying Patterns in HRM Systems: Lessons from Organisational Theory, „Research in Personnel and Human Resources

Management”, supplement 3, 1993, s. 3-20. • Begley T.M. and Czajka, J.M. (1993) Panel Analysis of the Moderating Effects of Commitment on Job Satisfaction, Intent to Quit, and

Health Following Organizational Change, Journal of Applied Psychology, 78(44), 552-556.• Bjorkman, I. and Fan, X.C. (2002) Human Resource Management and the Performance of Western Firms in China, International Journal

of Human Resource Management, 13(6), 853-864. • Bohdanowicz, P. and Zientara, P. (2008) Corporate Social Responsibility in Hospitality: Issues and Implications. A Case Study of

Scandic, Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 8(4), 271-293. • Bohdanowicz, P. and Zientara, P. (2009) Hotel Companies’ Contribution to Improving the Quality of Life of Local Communities and the

Well-Being of their Employees, Tourism and Hospitality Research, 9(2), 147-158.• Bolton, S.C. and Houlihan, M. (eds.) (2007) Searching for the Human in Human Resource Management: Theory, Practice and Workplace

Contexts, Basingstoke: Palgrave Macmillan. • Borjas, G.J. (1979) Job Satisfaction, Wages and Unions, Journal of Human Resources, 14(1), 21-40.• Boston Consulting Group and World Federation of Personnel Management Associations, (2008) Creating People Advantage, Boston.• Bowen, D.E. and Ostroff, C. (2004) Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The Role of the ‘Strength’ of the HRM System,

Academy of Management Review, 29(2), 203-221. • Boxall, P.F. (1996) The Strategic HRM Debate and the Resource-based View of the Firm, Human Resource Management Journal 6(3),

59-75. • Boyatzis, R. (1992) The Competent Manager: A Model for Effective Performance, New York: Wiley. • Buck, J.M. and Watson, J.L. (2002) Retaining Staff Employees: The Relationship between Human Resources Management Strategies

and Organizational Commitment, Innovative Higher Education, 26(3), 175-193. • Burack, E., Burack, M., Miller, D. and Morgan, K. (1994) New Paradigm Approaches in Strategic Human Resource Management, Group

and Organization Management, 19(2), 141-159.• Caldwell, R. (2003) The Changing Roles of Personnel Managers: Old Ambiguities. New Uncertainties, Journal of Management Studies,

40(4), 983-1004.• Cengiz Yilmaz, (2002) Salesperson performance and job attitudes revisited: An extended Model and Effects of Potential Moderators,

European Journal of Marketing, 36(11/12), 1389-1414.• Central Statistical Office (2011) Employment, Wages and Salaries in National Economy. First Quarter 2011, Warsaw: Central Statistical

Office.

16 Poza tym wykazem w załączeniu zawarto spis wybranych przedmiotowych publikacji, dostępnych powszechnie w Polsce, aby zaakcentować, iż rozkwit zainteresowania tą tematyką w kraju przypada na pierwszą dekadę nowego milenium.



• Chell, E., Haworth, J. and Brearley, S. (1991) The Entrepreneurial Personality: Concepts, Cases and Categories. New York: Routledge, Chapman and Hall.

• Clark, A., Georgellis, Y. and Sanfey, P. (1998) Job Satisfaction. Wage Changes and Quits: Evidence from Germany, Research in Labor Economics, 17, 95-122.

• Clark, A.E. (1997) Job Satisfaction and Gender: Why Are Women So Happy at Work, Labour Economics, 4(4), 189-217.• Clark, A.E. and Oswald, A.J. (1996) Satisfaction and Comparison Income, Journal of Public Economics, 61(3), 359-381.• Cohen, A. and Gattiker, U.E. (1994) Rewards and Organizational Commitment across Structural Characteristics – a Meta-analysis,

Journal of Business Psychology, 9(2), 137-157. • Cohen, S.G. and Ledford, G.E. (1994) The Effectiveness of Self-Managing Teams: a Quasi-Experiment, Human Relations, 47(1), 13-43.• Cohn, J., Katzenbach, J., Vlak., G. (2008) Finding and Grooming Breakthrough Innovators, Harvard Business Review, December, 63-69. • Collins, C.J. and Smith, K.G. (2006) Knowledge Exchange and Combination: The Role of Human Resource Practices in the Performance

of High-Technology Firms, Academy of Managment Journal, 49(3), 544-560. • Cooper, R. (1973) How Jobs Motivate, Personnel Review, 2(2), 4-12.• Cordery, J.L., Mueller, W.S. and Smith, L.M. (1991) Attitudinal and Behavioral Effects of Autonomous Group Working: a Longitudinal

Field Study, The Academy of Management Journal, 34(2), 464-476. • Crampton, S.M. and Wagner J.A. III (1994) Percept-Percept Inflation in Microorganizational Research: An Investigation of Prevalence

and Effect, Journal of Applied Psychology, 79(1), 67-76. • Crawford, A. and Hubbard, S.S. (2008) The Impact of Work-related Goals on Hospitality Industry Employee Variables, Tourism and

Hospitality Research, 8(2), 116-124. • Delery, J.E. and Doty, H.D. (1996) Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universality, Contingency

and Configurational Performance Predictions, Academy of Management Journal, 39(4), 802-835.• Devaro, J. (2006) Teams, Autonomy, and the Financial Performance of Firms, Industrial Relations. A Journal of Economy and Society,

45(2), 217-269.• Dobosz-Bourne, D. and Jankowicz, A.D. (2006) Reframing Resistance to Change: Experience from General Motors Poland, International

Journal of Human Resource Management, 17(12), 2021-2034. • Doering, M., Rhodes, S.R. and Schuster, M. (1983) The Aging Worker, Beverly Hills, CA: Sage.• Dopson, S. and Stewart, R. (1990) What is Happening to Middle Management, British Journal of Management, 1(1), 3-16. • Dubois, D. (Ed.) (1998) The Competency Casebook, Amherst, MA and Silver Spring, MD: International Society for Performance

Improvement.• Economist (2011) Women and Work, 8761, 3-20. • Economist (2012) Re-engineering, 8808, 56. • Elangovan, A.R. (2001) Causal Ordering of Stress, Satisfaction and Commitment, and Intention to Quit: A Structural Equations Analysis,

Leadership & Organization Development Journal, 22, 4, 159-165.• Evans, W.R. and Davis, W.D. (2005) High-Performance Work Systems and Organisational Performance: The Mediating Role of Internal

Social Structure, Journal of Management, 31(5), 758-775. • Fasang, A., Geerdes, S., Schömann, K. and Siarov, L. (2007) Job Satisfaction and Labour Market Mobility, Dublin: European Foundation

for the Improvement of Living and Working Conditions.• Feldman, J.M. and Lynch, J.G. (1988) Self-Generated Validity and Other Effects of Measurement on Belief, Attitude, Intention, and

Behavior, Journal of Applied Psychology, 73(3), 421-435.

43

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

• Fey, C., Engström, P., Björkman, Effective Human Resource Management Practices for Foreign Firms in Russia, „Organizational Dynamics”, Autumn 1999, s. 69-79.

• Fidler, D., Gorbis M. (2012) Are You Fit for the Future? 10 New Skills That Every Worker Needs, IESE Insight, 12(1), 29-35. • Fleetwood, S. and Hesketh, A. (2006) HRM-Performance Research: Under-theorised and Lacking Explanatory Power, International

Journal of Human Resources Management, 17(12), 1979-1995.• Freeman, E. (1984) Strategic Management: a Stakeholder Approach, Boston: Pitman.• Freeman, R.B. (1978) Job Satisfaction as an Economic Variable, The American Economic Review, 68(2), 135-141.• Furnham, A. and Gunter, B. (1993) Corporate Assessment, London: Routledge.• Gander, S.L. (2006) Beyond Mere Competency: Measuring Proficiency with Outcome Proficiency Indicator Scales, Performance

Improvement, 45(4), 38-44.• Garavan, T., Morley, M., Heraty, N., Lucewicz, J. and Suchodolski, A. (1998) Managing Human Resources in a Post-Command Economy:

Personnel Administration or Strategic HRM, Personnel Review, 27(3), 200-212. • Garavan, T., Morley, M., Heraty, N., Lucewicz, J. Suchodolski, A. (1998) Managing Human Resources in a Post-Command Economy:

Personnel Administration or Strategic HRM, „Personnel Review”, 27(3), 200-212. • Gierszewska G., Romanowska M. (2009) Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 171-

172. • Gilbert, T.F. (1996) Human Competence, Silver Spring, MD: International Society for Performance Improvement.• Godard, J. (2001) High Performance and the Transformation of Work? The Implications of Alternative Work Practices for the Experience

and Outcome of Work, Industrial and Labor Relations Review, 54(4), 776-805. • Goldsmith, A., Nickson, D., Sloan, D. and Wood, R. (1997) Human Resource Management for Hospitality Services, London: International

Thompson Business Press. • Green, F. (2008) Leeway for the Loyal: A Model of Employee Discretion, British Journal of Industrial Relations, 46(1), 1-32. • Grodzicki, J. (2011) Talent w przedsiębiorstwie opartym na wiedzy, Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.• Guest, D.E. (1997) Human Resource Management and Performance: A Review and Research, International Journal of Human Resource

Management, 8(3), 263-276. • Guthridge, M., Komm, A.B., Lawson, E. (2008) Making Talent a Strategic Priority, The McKinsey Quarterly, January.• Hackett, R.D. and Guion, R.M. (1985) A Re-evaluation of the Absenteeism-job Satisfaction Relationship, Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 35(3), 340-381. • Hall, D.T., Schneider, B. And Nygren, H.T. (1970) Personal Factors in Organizational Identification, Administrative Science Quarterly,

15(2), 176-190. • Heskett, J.L., Jones, T. O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. and Schlesinger, L.A. (1994) Putting the Service-profit Chain to Work, Harvard

Business Review, 72(2), 164-174.• Hetrick, S. (2002) Transferring HR Ideas and Practices: Globalization and Convergence in Poland, Human Resource Development

International, 5(3), 333-351.• Hofer, C. (1975) Toward a Contingency Theory of Business Strategy, Academy of Management Journal, 18(4), 784-810. • Hood, C. (1991) A Public Management For All Seasons, Public Administration, 69(1), 3-19. • Human Resource Management Journal, 6(3), 59-75.• Huselid, M. (1995) The Impact of Human Resource Management on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance,

Academy of Management Journal, 38(3), 635-672. • Industry, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11(7), 340-348.• Isenberg, D.J. (2008) The Global Entrepreneur, Harvard Business Review, December, 107-110. • Jabłoński, M. (2011) Koncepcje i modele kompetencji pracowniczych w zarządzaniu, Warszawa: CeDeWu.• Jankowicz, A.D. (1998) Issues in Human Resource Management in Central Europe, Personnel Review, 27( 3), 169-176. • Jermier, J.M. and Berkes, L.J. (1979) Leader Behaviour in a Police Command Bureaucracy: A Closer Look at the Quasi-Military Model,

Administrative Science Quarterly, 24(1), 1-23.• Kahancová, M. and van der Meer, M. (2006) Coordination, Employment Flexibility, and Industrial Relations in Western European

Multinationals: Evidence from Poland, International Journal of Human Resource Management, 17(8), 1379-1395. • Kalleberg, A.L. and Sorenson, A. (1973) The Measurements of the Effects of Overtraining on Job Attitudes, Sociological Methods and

Research, 2, 215-238.• Kalmi, P. and Kauhanen, A. (2008) Workplace Innovations and Employee Outcomes, Industrial Relations. A Journal of Economy and

Society, 47(3), 430-459.• Kaya, N. (2006) The Impact of Human Resource Management Practices and Corporate Entrepreneurship on Przedsiębiorstw

Performance; Evidence from Turkish Firms, International Journal of Human Resource Management, 17(12), 2074-2090. • Kelly, G. (1955) The Psychology of Personal Constructs, Norton: New York. • Kini, R.B. and Hobson, C.J. (2002) Motivational Theories and Successful Total Quality Initiatives, International Journal of Management,

19(4), 605-613.• Kirkman, B. and Shapiro, D. (2001) The Impact of Cultural Values on Job Satisfaction and Organizational Commitment in Self-managing

Work Teams: The Mediating Role of Employee Resistance, Academy of Management Journal, 44(3), 557-569. • Knoke, D. (1988) Incentives in Collective Action Organizations, American Sociological Review, 53(3), 311-329. • Kotler, P., Lee, N. (2005) Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause, New Jersey, Hoboken:

John Wiley & Sons, Inc. • Koubeck, J. Brewster, C. (1995) Human Resource Management in Turbulent Times: HRM in the Czech Republic, „International Journal

of Human Resource Management”, 6(2), 223-247.• Kristensen, N. and Westergard-Nielsen, N. (2004) Does Low Job Satisfaction Lead to Job Mobility?, IZA Discussion Paper, 1026.• Kyzlinková, R., Dokulilová, L., Kroupa, A., Teamwork and High Performance Work Organisation, European Foundation for the

Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2007.



• Lado, A.A. and Wilson, M. (1994) Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competence Based Perspective, Academy of Management Review, 19(4), 699-727.

• Lévy-Garboua L., Montmarquette, C. and Simonnet, V. (2004) Job Satisfaction and Quits, TEAM Working Paper, Paris I University.• Lewis, P., Ryan, P. and Gospel, H. (2008) A Hard Sell? The Prospects of Apprenticeship in British Retailing, Human Resource Management

Journal, 18(1), 3-19. • MacDuffie, J.P. (1995) Human Resource Bundles and Manufacturing Performance, Industrial Relations Review, 48(2), 199-221.• Maczynski, J. (1994) Culture and Leadership Styles: A Comparison of Polish, Austrian and US Managers, Polish Psychological Bulletin,

28(3), 255-267.• Magd, H. (2003) Management Attitudes and Perceptions of Older Workers in Hospitality Management, International Journal of

Contemporary Hospitality Management, 15(7), 393-401.• Magretta, J. (2003) Tajniki modelu biznesowego, Harvard Business Review. Polska, Marzec, s. 54-64.• Martell, K. and Carroll, S.J. (1995) How strategic is HRM?, Human Resource Management, 34(2), 253-67.• Martin, R. (2006) Segmented Employment Relations: Post-socialist Managerial Capitalism and Employment Relations in Central and

Eastern Europe, International Journal of Human Resource Management, 17(8), 1353-1365. • Mathieu, J.E. and Zajac, D.M. (1990) A Review and Meta-analysis of the Antecedents, Correlates and Outcomes of Organizational

Commitment, Psychological Bulletin, 108, 171-94.• Mayer, R.C. and Schoorman, F.D. (1998) Differentiating Antecedents of Organizational Commitment: A Test of March and Simon’s

Model, Journal of Organizational Behaviour, 19(1), 15-28. • McAlister, T.D., Ferrell, O.C., Ferrell, L. (2005) Business and Society. A Strategic Approach to Social Responsibility, Boston, New York:

Houghton Mifflin Company. • Meade, A.W., Watson, A.M. and Kroustalis, C.M. (2007) Assessing Common Methods Bias in Organizational Research, paper presented

at the 22nd Annual Meeting of the Society for Industrial and Organizational Psychology, April, New York.• Meyer, J.P. and Allen, N.J. (1991) A Three-component Conceptualization of Organizational Commitment’, Human Resource Management

Review, 1(1), 61-89.• Mowday, R.T., Porter, L.W. and Steers, R.M. (1982) Organizational Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and

Turnover, San Diego, California: Academic Press.• Neuman, W.L. (2003) Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches, Boston: Allyn and Bacon. • Nonaka, I., Toyama, R. and Konno, N. (2000) SECI, Ba, and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range

Planning, 33, 1-31.• OECD, Oslo Manual: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, 2nd Edn, Paris 1997. • Opolski K., Waśniewski K., Wereda M. (2010) Audyt strategiczny jako szansa na poprawę pozycji rynkowej firmy, Warszawa: CeDeWu

Centrum Doradztwa i Wydawnictw.• Parker, M. and Jary, D. (1995) The McUniversity: Organization, Management and Academic Subjectivity, Organization, 2(2), 319-338. • Pearce, J.A., Robinson, R.B. (2005) Strategic Management: Formulation, Implementation and Control, 9th edition, Boston: McGraw-

Hill.• Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell, T. (1991) The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, Maidenhead: McGraw-Hill.• Peltokorpi, V., Nonaka, I. and Kodama, M. (2007) NTT DoCoMo’s Launch of I-mode in the Japanese Phone Market: A Knowledge Creation

Perspective, Journal of Management Studies, 44(1), 50-72. • Pervin, L.A. (1968) Performance and Satisfaction as a Function of Individual-Environment Fit, Psychology Bulletin, 69, 56-68. • Pervin, L.A., Performance and Satisfaction as a Function of Individual-Environment, „Psychology Bulletin”, nr 69, 1968, s. 56-68. • Pfeffer, J. (1998) The Human Equation, Boston: Harvard Business School Press. • Phillips, N., Lawrence, T.B. and Hardy, C. (2004) Discourse and Institutions, Academy of Management Review, 29(4), 635-652. • Pocztowski, A. (2004) Funkcja personalna w przedsiębiorstwach funkcjonujących w nowej gospodarce, w: Zarządzanie zasobami

ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, red. Z. Wiśniewski, A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 57-70.• Podsakoff, P.M. and Organ, D.W. (1986) Self-reports in Organizational Research: Problems and Prospects, Journal of Management,

12(4), 531-544. • Pollitt, C. and Bouckaert, M. (2004) Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford University Press: Oxford. • Porter M. E. (2009) Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.• Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T. and Boulian, P.W. (1974) Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Turnover among

Psychiatric Technicians, Journal of Applied Psychology, 59, 603-609. • Prahalad, C., Hamel G. (1990), The Core Competences of the Corporation, Harvard Business Review, 68, 79-92.• PricewaterhouseCoopers (2010) Talent Mobility 2020. The Next Generation of International Assignment.• Purcell, J. and Ahlstrand, B. (1994) Human Resource Management in the Multi-divisional Company, Oxford: Oxford University Press. • Reid, M.F., Allen, M.W., Riemenschneider, S. and Armstrong, D.J. (2006) Affective Commitment in the Public Sector, the Case of IT

Employees, Proceedings of the 2006 ACM SIGMIS CPR Conference on computer personnel research: Forty four years of computer personnel research: Achievements, challenges and the future, Claremont, California, 321-332.

• Rice, E.M. (2006) Public Administration in Post-Socialist Eastern Europe, in E.E. Otenyo and N.S. Lind (Eds) Comparative Public Administration: The Essential Readings, Research in Public Policy Analysis and Management, 15, 863-882.

• Richard, O.C. (2000) Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource-based View, Academy of Management Journal, 43(2), 164-177.

• Richard, O.C., Ford, D. and Ismail, K. (2006) Exploring the Performance Effects of Visible Attribute Diversity: The Moderating Role of Span of Control and Organizational Life Cycle, International Journal of Human Resource Management, 17(2): 2091-2109.

• Roney, J.L. (1997) Cultural Implications of Implementing TQM in Poland, Journal of World Business, 32(3), 152-168.• Salancik, G.J. and Pfeffer, J. (1978) A Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task Design, Administrative Science

Quarterly, 23, 224-253. • Schein (1990) Organisational Culture, American Psychologist, 45(2), 109-119.

45

2. S

ynop

sis

anal

izy l

itera

turo

wej

• Schneider, B., White, S.S. and Paul, M.C. (1998) Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Causal Model, Journal of Applied Psychology, 83(2), 150-163. •Schuler, R.S. (1992) Strategic Human Resource Management: Linking People with the Strategic Needs of the Business, Organizational Dynamics, 21(1), 18-32.•Senge, P. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, London: Doubleday. •Sigismund Huff , A., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S. (2011) Zarządzanie strategiczne. Podejście zasobowe, Warszawa: Oficyna Wolters Kluwer Business.•Sloane, P.J. and Williams, H. (2000) Job Satisfaction, Comparison Income, and Gender, Labour, 14(3), 473-502.•Smeenck, S.G.A., Eisinga, J.C., Teelken, J.C., Doorewaard, J.A.C.M. (2006) The Effects of HRM Practices and Antecedents on Organizational Commitment on University Employees, International Journal of Human Resource Management, 17(12), 2035-2054.•Sparrow, P. and Hiltrop, J. (1997) European Human Resource Management in Transition, London: Prentice Hall. •Spector, P.E. (1992) Summated Rating Scale Construction: An Introduction (Quantitative Applications in the Social Sciences), Thousand Oaks, CA: Sage. •Spector, P.E. (1997) Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause, and Consequences, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. •Spector, P.E. (2006) Method Variance in Organization Research: Truth or Urban Legend?, Organizational Research Methods, 9(2), 221-232.

• Takeuchi, R., Chen, G. and Lepak, D.P. (2009) Through the Looking Glass of A Social System: Cross-Level effects of High Performance Work Systems on Employees’ Attitudes, Personnel Psychology, 62(1), 1-29.

• Teodorescu, T. (2006) Competency versus Competence, Performance Improvement, 45(10), 27-30. • Teodorescu, T., Binder, C. (2004) Getting to the Bottom Line: Competence is what Matters, Performance Improvement, 43(8), 8-12.• Thompson, P., Warhurst, C. and Callaghan, G. (2001) Ignorant Theory and Knowledgeable Workers: Interrogating the Connections

between Knowledge, Skills and Services, Journal of Management Studies, 38(7), 923-942.• Tosi, H. and Slocum, J. (1984) Contingency Theory: Some Suggested Directions, Journal of Management, 19(1), 9-26.• Tung, R. and Havlovic, S. (1996) Human Resource Management in Transitional Economies: The Case of Poland and the Czech Republic,

International Journal of Human Resource Management, 7(1), 1-19.• Verheijen, T. (1998) Public Management in Central and Eastern Europe: The Nature of the Problem, in T. Verheijen and D. Coombes (Eds)

Innovations in Public Management: Perspectives from West and Eastern Europe, Cheltenham: Edward Elgar. • Wall, T. and Wood, S. (2005) The Romance of Human Resource Management and Business Performance, Human Relations, 58(4),

429-462.• Ward, M.E. and Sloane, P.J. (2000) Non-pecuniary Advantages vs. Pecuniary Disadvantages: Job Satisfaction among Male and Female

Academics in Scottish Universities, Scottish Journal of Political Economy, 47(3), 273-303.• Warr, P. (1992) Age and Occupational Well-being, Psychology and Aging, 7(1), 37-45.• Watkins, M.D. (2012) How Managers Become Leaders, Harvard Business Review, June, 1-10. • Weinstein, M. and Obloj, K. (2002) Strategic and Environmental Determinants of HRM Innovations in Post-Socialist Poland, International

Journal of Human Resource Management, 13(4), 642-659.• Whitener, E.M. (2001) Do ‘High Commitment’ Human Resource Practices Affect Employee Commitment? A Cross-Level Analysis Using

Hierarchical Linear Modelling, Journal of Management, 27(5), 515-535. • WordNet (2012) http://www.wordnet-online.com/competency.shtml• Worsfold, P. (1999) HRM, Performance, Commitment, and Service Quality in the Hotel Industry, International Journal of Contemporary

Hospitality Management, 11(7), 340-348.• Wright, P.M. and McMahan, G.C. (1992) Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management, Journal of Management,

18(2), 295-320. • Wright, P.M., McCormick, B., Sherman, W.S. and McMahan, G.C. (1999) The Role of Human Resource Management Practices on Petro-

chemical Refinery Performance, International Journal of Human Resource Management, 10(4), 551-571. • Yilmaz, C. (2002) Salesperson Performance and Job Attitudes Revisited: An Extended An extended model and effects of potential

moderators, European Journal of Marketing, 36(11-12), 1389-1414).• Zientara, P. (2008) Przesłanki i implikacje Market-Based Management, w: Problemy zarządzania we współczesnych organizacjach.

Teoria i Praktyka, red. W. Polak, T. Noch, Wydawnictwo GWSA, Gdańsk, 331-339. • Zientara, P. (2009) Employment of Older Workers in Polish SMEs: Employer Attitudes and Perceptions, Employee Motivations and

Expectations, Human Resource Development International, 12(2), 135-153.• Zientara, P. (2012) Hospitality Enterprise: A Key Influence (Chapter 14), in: D. Leslie (Ed.) Responsible Tourism: Concepts, Theory and

Practice, Cabi, Wallingford, 154-164. • Zientara, P. and Kuczyński, G. (2009) HR Practices and Work-related Attitudes in Polish Public Administration, Eastern European

Economics, 47(5), 42-61.

3

CZĘŚĆ 3. C Z Y N N I K I W P Ł Y W A J Ą C E N A R O Z W Ó J K O M P E T E N C J I PRACOWNICZYCH WE WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĘBIORST WACH


Czynniki wpływające na rozwój kompetencji pracowniczych we współczesnych przedsiębiorstwach

3.1. Ujęcie ogólne i międzynarodowe

Tendencje w HRM i rozwoju kompetencjiJeszcze u progu nowego milenium zidentyfikowano kilka obszarów, istotnych z punktu widzenia tworzenia strategii przedsiębiorstwa i podporządkowanemu jej kształtowaniu kompetencji pracowniczych, już penetrowanych w zagranicznych przedsiębiorstwach (też działających w Polsce, dużych). Niemal dekadę później zaczęto dostrzegać ich znaczenie w pozostałych organizacjach. Do obszarów tych należą:

я CSR w HRM,

я zrównoważony styl życia (work-life balance),

я ZZL w sieci (e-HRM),

я outsourcing,

я zarządzanie pracownikami powyżej 50. roku życia (HRM 50+),

я ZZL w skali globalnej (global HRM),

я zarządzanie pracownikami oddelegowanymi do pracy za granicą (expatriate – HRM), [na podst. eksperckiej debaty opisanej w “IESE Alumni Magazine”, Demanding Future Leaders, 7-8.2008]

я Interesujących wniosków dostarczyła dyskusja pracodawców (m.in. BP, PepsiCo., Nestle, IBM), konsultantów (np. Boston Consulting Group, McKinsey & Co.) i trenerów biznesu. Choć byli to przedstawiciele dużych korporacji, ich spostrzeżenia można odnieść także do MSP. Oto one:

я specjaliści nie będą akceptować modelu nakazowego: „polecenie-kontrola”; oni oczekują od pracodawcy doświadczeń, elastyczności, rozwoju nielinearnego kariery i zrównoważonego stylu życia (work-life balance - W-LB),

я coraz bardziej pożądane jest łączenie branż, dyscyplin, np. głęboka wiedza techniczna i socjologia,

я istnieje konieczność skutecznej współpracy zespołowej w międzynarodowych grupach, a różnorodność nie ma być rozpatrywana pod względem etniczności, ale osobistych doświadczeń pracownika.

47

3. C

zynn

iki w

pływ

ając

e na

rozw

ój k

ompe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

we

wsp

ółcz

esny

ch p

rzed

sięb

iors

twac

h

Poniżej przedstawiono 10 głównych trendów w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim, wyznaczonych w 2009 roku przez House of Skills na podstawie ich własnych doświadczeń i obserwacji oraz badań polskich i zagranicznych podmiotów z branży szkoleniowo-doradczej, w tym: Deloitte i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, KPMG, Trio Management i Nowoczesnej Firmy, Pracuj.pl, SMG/KRC, Masie Center, Learning Consortium i Blanchard International. Oto one:

Zar ządzanie kapitałem ludzkim

1. Rozwój pracowników jako strategiczne narzędzie budowania przewagi konkurencyjnej.

2. Uzupełnianie braków w edukacji pracowników dzięki wykorzystaniu na szeroką skalę Europejskiego Funduszu Społecznego.

3. Rosnące znaczenie programów zorientowanych na pozyskanie, utrzymanie i rozwój talentów oraz pracowników o wysokim potencjale.

4. Indywidualizacja procesu rozwojowego.

5. Digitalizacja szkoleń: rosnąca popularność e-learningu, webinariów (internetowe seminaria) oraz klas wirtualnych.

6. Przekazanie pracownikom odpowiedzialności za proces ich kształcenia: samouczenie oraz zdobywanie indywidualnych, społecznych i praktycznych kompetencji poprzez pracę z innymi ludźmi w grupie.

7. Wzajemna wymiana wiedzy między wszystkimi pracownikami bez względu na zajmowane stanowisko jako coraz ważniejsza forma podnoszenia kompetencji.

8. Wzrost znaczenia rozwoju menedżerów i liderów.

9. Interaktywność procesu kształcenia dzięki wykorzystaniu gier i symulacji biznesowych.

10. Wzmocnienie roli menedżerów w rozwoju pracowników, od coachingu zewnętrznego do wewnętrznego.



Współcześni pracownicy[na podst. eksperckiego artykułu z “Mckinsey Quarterly” z 11.2012, autorzy: Susan Lund, JamesManyika, Sree Ramaswamy, Preparing for a new era of knowledge work] Pracownicy poszukują możliwości funkcjonowania zawodowego w środowisku internetowym i pracy na odległość. Chodzi tu zwłaszcza o pracujące matki, osoby starsze (unikające długich dojazdów do przedsiębiorstwa) i przedstawicieli tzw. Generacji Y. Właśnie ci ostatni oczekują możliwości pracy zdalnej, nie chcąc przyjmować typowego wzorca ośmiogodzinnego dnia pracy. Pracodawcy wdrażają wobec takich oczekiwań elastyczne formy działania, łącząc konwencjonalne grafiki ośmiogodzinnego dnia pracy dla części zatrudnionych z pracą niepełnoetatową, zdalną, outsourcingiem. Zjawisko to będzie się nasilać.

Poszukiwanie „talentów” - światowa tendencja[na podst. eksperckiego artykułu z “Harvard Business Review” z 11.2008, autorzy: Douglas A. Ready, Linda A. Hill, Jay A. Conger, Winning the Race for Talent in Emerging Markets] Dotąd na rynkach krajów wschodzących (i w konsekwencji – w skali globalnej) nie było takiej „WOJNY O TALENTY” („[…] this war for talents is like nothing we’ve ever seen before”[…]). Dla przyciągnięcia i utrzymania talentów z tej grupy krajów najistotniejsze jest trafne określenie następujących czynników, współtworzących wraz z wieloma innymi strategię organizacji. Są nimi: cele (odnoszące się do misji i wartości, do szansy udziału w kulturowej transformacji i zostania obywatelem świata przy jednoczesnym zaangażowaniu we wspieranie regionu), kultura (oparta na autentyczności, transparentności, merytokracji, wyraźnej koncentracji organizacji na talentach), okazje (dotyczące możliwości przyspieszonego awansu na wysokie pozycje, pracy będącej wyzwaniem, ustawicznego kształcenia i rozwoju pracowników), marka (rozumiana jako reputacja zbudowana na doskonałości, „bilet do przyszłych sukcesów”, inspirujące przywództwo).

[na podst. eksperckiego artykułu z “Harvard Business Review” z 12.2008, autorzy: Jeffrey Cohn, Jin Katzenbach, Gus Vlak, Finding and Grooming Breakthrough Innovators] Przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy prowadzą intensywne działania z zakresu zarządzania talentami (talent-management) wewnątrz organizacji (in place), lokując innowatorów (tak określane są „talenty”) na linii ognia w działaniach przedsiębiorstwa, gdzie naturalni/prawdziwi innowatorzy „rozwijają skrzydła”. Dla wspierania pracownika – „talentu” kluczowymi metodami są mentoring i sieci kooperujących współpracowników. Osoby już zidentyfikowane jako „talenty” należy umieszczać w centrum działań przedsiębiorstwa, aby mogły pełnić funkcję swoistych „hubów innowacji”, jednocześnie obserwując całościowo to, co się w nim dzieje.Aby odnaleźć „innowacyjne talenty”, należy zwracać uwagę na pracowników niezadowolonych z przeszłych dokonań i jednocześnie ukazujących niecodzienne umiejętności. Takim osobom powierza się rzeczywiste zadania do wykonania, oceniane później przez zarząd. Mentorzy wyposażają „talenty” w informacje o osobach, z którymi najbardziej chciałyby się spotkać i o interakcjach, w jakich chciałyby uczestniczyć. Innowatorzy („talenty”) mają dzięki temu odwagę, by wrócić do swoich współpracowników po informację zwrotną (feedback).

49

3. C

zynn

iki w

pływ

ając

e na

rozw

ój k

ompe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

we

wsp

ółcz

esny

ch p

rzed

sięb

iors

twac

h

[na podst. eksperckiego artykułu z “McKinsey Quarterly” z 06.2012, autorzy: Martin Dewhurst, Matthew Pettigrew, Ramesh Srinivasan, How multinationals can attract the talent they need] Walka konkurencyjna o “talenty” na rynkach wschodzących zaostrza się. Będzie się ona jeszcze nasilać. Przedsiębiorstwa z jednej strony powinny szczególnie dbać o zatrudnionych przyczyniających się do sukcesów organizacji, a z drugiej strony zachęcać potencjalnych kandydatów na pracowników do opuszczania krajów ojczystych i podejmowania u nich zatrudnienia. Do tej „wojny o talenty” najlepiej wydają się być przygotowane globalne korporacje, dysponujące strategiami pozyskiwania i odbierania utalentowanych pracowników mniejszym podmiotom. Jednocześnie, sondaże międzynarodowe odzwierciedlają wzrost niechęci pracowników z krajów wysoko uprzemysłowionych (Francja, Kanada, Niemcy, Stany Zjednoczone, Wielka Brytania) do opuszczania rodzinnych stron w czasach niepewności.

[na podst. eksperckiego artykułu z “McKinsey Quarterly” z 05.2012, autorzy: James Kaplan, Naufal Khan, and Roger Roberts, Winning the battle for technology talent] Znalezienie „talentów” z branży ICT staje się coraz trudniejsze. W celach rozwoju i utrzymania „talentów technologicznych” warto zmienić koncepcję szkoleniową, czyniąc szkolenia mniej technicznymi i rozwijając inne kompetencje. Osobom tym brakuje wiedzy na temat strategii organizacji, nie rozumieją one biznesu, będąc skoncentrowanymi wyłącznie na problemach ICT. Takie podejście powinno zapewnić lepszą interakcję z menedżerami z innych („nietechnologicznych”) działów/ komórek przedsiębiorstwa i zagwarantować wzajemne zrozumienie.

3.2. Sytuacja w Polsce z odniesieniem do MSP

Zmiany w zachowaniach pracownikówW Polsce dostrzeżono zjawisko rezygnacji menedżerów z pracy w wielkich korporacjach po ok. siedmiu do dziesięciu latach. Odczuwają potrzebę funkcjonowania w środowisku bardziej przedsiębiorczym i dynamicznym. Przyczynami tego są zwłaszcza: istnienie „szklanego sufitu”, czyli blokady awansowej, chęć usamodzielnienia się, brak decyzyjności, bycie traktowanym jak „trybik w maszynie”. Co bardzo istotne z punktu widzenia MURSK – następuje przepływ zasobów intelektualnych z dużych firm do MSP, przy czym polskie MSP wchodząc na ścieżkę internacjonalizacji poszukują takich menedżerów. Pomimo kolejnej fali spowolnienia gospodarczego i wysokiego poziomu bezrobocia, coraz większego znaczenia nabiera równowaga między domem a pracą (work-life /family/balance), czy szerzej wspominana już relacja praca-życie prywatne (oznacza zachowanie harmonii między życiem zawodowym i życiem prywatnym, nie ograniczając przy tym potrzeby samorealizacji, ale zwracając uwagę na jej wielowymiarowość; efektywność pracowników zależy od utrzymywania tej równowagi).

Z doświadczeń autorów wynika, iż w organizacjach poważnym problemem staje się dyfuzja wiedzy, a ściślej – jej brak. Chodzi tutaj o niedostrzeganie przez zatrudnionych korzyści wynikających z dzielenia się wiedzą, dbania o jej właściwe krzewienie, czego przyczyną są m.in. coraz luźniejsze relacje pracownika z organizacją, częste zmiany zatrudnienia, praca zdalna, wykonywana dla kilku podmiotów jednocześnie. Pracownik taki przyjmuje postawę „człowieka-instytucji” i swe doświadczenia pragnie zachować dla siebie. Wiedza stanowi jeden z elementarnych zasobów współczesnego przedsiębiorstwa i to w rozumieniu znacznie szerszym, mniej technicznym niż know-how. W celu określenia stopnia ważności dyfuzji wiedzy z punktu widzenia strategii organizacji, zrealizowano badania w 160 podmiotach gospodarczych w Polsce wśród wszystkich pracujących (od zarządu do szeregowych pracowników). Bez względu na zajmowane stanowisko, respondenci wymieniali proces dyfuzji wiedzy na pierwszym miejscu. Na kolejnych uplasowały się wykorzystanie wiedzy, jej rozwijanie i pozyskiwanie. [Stańczyk-Hugiet, E., 2007, Dyfuzja wiedzy, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, nr 10, s.13-17].



W czasie turbulencji na rynku ogromnym wyzwaniem jest również planowanie rozwoju talentów wewnątrz organizacji. Potrzebna jest optymalizacja nowoczesnych narzędzi retencyjnych oraz narzędzi planowania analitycznego czy analizy luki kompetencyjnej, a także narzędzi służących wspieraniu pracowników w rozwoju kariery, takich jak formalny system zarządzania karierą, plany sukcesji, indywidualne ścieżki kariery czy programy z zakresu zarządzania talentami. W trudnych gospodarczo czasach gorącym tematem w niemal każdej firmie staje się efektywność kosztowa. To również jedno z priorytetowych zadań działów zarządzania zasobami ludzkimi, często wymagające kreatywności i innowacyjnego myślenia. Stąd też potrzeba większej niż kiedykolwiek kwantyfikowalności działań działów HR i wzrost znaczenia tworzonych przez te działy mierników efektywności zatrudnionych. Jeśli profesjonaliści HR chcą pełnić rolę strategicznych partnerów w organizacji, powinni zmienić podejście na bardziej biznesowe, a mniej intuicyjne.

CZY POLSCY PRACODAWCY SPROSTAJĄ NOWYM WYZWANIOM? T RENDY HRM W POLSCE

[Fragmenty raportu DELOITTE i Polskiego Sto-warzyszenia Zarządzania Kadrami; autorki: Magdalena Jończak, Aneta Woźny, Warszawa 2011 (MSP w badanej próbie stanowiły 32%)]Niż demograficzny może spowodować, że w cią-gu najbliższych trzech lat firmom zabraknie kadr, a to oznacza problemy z pozyskiwaniem i utrzymaniem pracowników oraz szereg wy-zwań związanych z wizerunkiem pracodawcy, ścieżkami karier, rekrutacją czy komunikacją. Jednocześnie Polska jako kraj nisko-kosztowy, prawdopodobnie nadal będzie przyciągać in-westycje, co zintensyfikuje efekty niżu demo-graficznego.Na rynek pracy wchodzi tzw. pokolenie Y, czy-li osoby urodzone po 1980 roku. Choć są to pracownicy mający umiejętności bardzo przy-datne z punktu widzenia pracodawców, jak choćby znakomitą znajomość nowoczesnych technologii, niektóre ich cechy mogą stano-wić dla osób zarządzających poważne wyzwa-nie. Wśród najbardziej problematycznych dla pracodawców cech pokolenia Y wymienia się przede wszystkim roszczeniową postawę wo-bec pracodawcy. Przedstawiciele pokolenia Y chcą, by pracodawca okazywał im troskę, wy-znaczał cele i pomagał w rozwoju zawodowym. Młodzi pracownicy stawiają wysokie wymaga-

nia dotyczące zarówno warunków płacowych, jak i pozapłacowych warunków zatrudnienia. Niechętnie podporządkowują się regułom, preferują komunikację elektroniczną zamiast tradycyjnej i oczekują natychmiastowej in-formacji zwrotnej. Na globalnym rynku pracy równocześnie funkcjonują cztery pokolenia. Najstarsze i najmniej liczne to tradycjonaliści, czyli osoby urodzone przed 1945 roku. Niektó-rzy przedstawiciele tradycjonalistów, pomimo osiągnięcia wieku emerytalnego, nadal chcą pracować. Kolejna generacja to bardzo liczna grupa tzw. baby boomers, czyli osób urodzo-nych w okresie od zakończenia II wojnie świa-towej do rok 1964. Ci, którzy przyszli na świat w latach 1965-1979, są określani mianem ge-neracji X. dziś zajmują kierownicze stanowi-ska, podejmują strategiczne decyzje, decydują o kierunkach rozwoju firm. Poza zarządzaniem zespołami wielopokoleniowymi, działy HR będą musiały zmierzyć się też z wyzwaniem zarządzania zespołami wielokulturowymi. I nie chodzi tu tylko o różnice pojawiające się w firmach globalnych, zatrudniających pra-cowników z wielu krajów, ale także o różnice między pracownikami pochodzącymi z różnych regionów Polski.

51

3. C

zynn

iki w

pływ

ając

e na

rozw

ój k

ompe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

we

wsp

ółcz

esny

ch p

rzed

sięb

iors

twac

h

Rozwój talentów w PolsceWg ODiTK, prowadzącego tzw. Programy dla kadry rezerwowej (talentów), dyrektorzy personalni firm biorących udział w sondażach są w większości zgodni co do tego, że grupą pracowników, których dzisiaj najtrudniej jest zarówno pozyskać jak i utrzymać, są wysoko wykwalifikowani specjaliści. Ich zdaniem „talent” to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym, niż przeciętny w organizacji, potencjałem do rozwoju oraz sprawowania w przyszłości wyższych funkcji menedżerskich.

[fragmenty artykułu o charakterze naukowo-badawczym pt. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników na przykładzie przedsiębiorstw działających w Polsce, autor: Piotr Wachowiak, (w:) pracy zbiorowej pod red. M. Iwanicz-Drozdowskiej, W. Pacho, P. Płoszajskiego, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy 118, SGH, Warszawa 2012]

W Polsce pod koniec ubiegłej dekady coraz więcej przedsiębiorców dostrzegało konieczność zarządzania talentami w ramach szerszego rozwoju kompetencji pracowników. W przedsiębiorstwach wdrażane są programy rozwoju talentów w celu pozyskania najlepszych kandydatów do pracy, zapobiegania utracie najcenniejszych pracowników, tworzenia nowej kadry menedżerskiej, koncentracji działań rozwojowych na najlepszych pracownikach. Jest to opłacalne – okres zwrotu z inwestycji w pracownika jest relatywnie krótki. Zarządzanie talentami nadal traktowane jest zazwyczaj jako odrębny proces, nie zaś jako element strategii organizacji. Z raportu badawczego z 2006 roku autorstwa The Conference Board i House of Skills (jako partnera strategicznego), na próbie 300 największych przedsiębiorstw wynika, iż:

W Polsce odzwierciedleniem ww. przedstawionych tendencji mogą być pojawiające się ogłoszenia na rynku pracy. Przykład z października 2012 roku podano poniżej. [Ogłoszenie head-huntera Page Personnel (część PageGroup – wiodąca międzynarodowa firma z branży doradztwa rekrutacyjnego, specjalizująca się w rekrutacji menadżerów wyższego i średniego szczebla, notowana na London Stock Exchange.]

173% badanych przedsiębiorstw ma programy dedykowane zarządzaniu talentami

215% podmiotów obejmuje wszystkich pracowników programem zarządzania talentami, w zdecydowanej większości program ograniczony jest do wybranych grup pracowniczych, głównie do kadry menedżerskiej

3Polscy menedżerowie nie są jeszcze przygotowani do indywidualnego prowadzenia pracownika, regularnych spotkań, monitorowania progresu, coachingu i mentoringu



STANOWISKO “Talent & Organization Effectiveness Specialist (M/F)

O PRACODAWCY: Dla naszego Klienta, międzynarodowej firmy z sektora FMCG, w związku z dynamicznym rozwojem struk-tur w Polsce, poszukujemy osoby na stanowisko Talent & Organization Effectiveness Specialist. Wybrany kandydat będzie odpowiedzialny za prowadzenie projektów związanych z rozwojem i zaangażowaniem pracowników oraz współpracę z zewnętrznymi dostawcami.

OPIS STANOWISKA: •prowadzenie projektów związanych z zaangażowaniem pracowników, •nadzór nad projektami rozwojowymi pracowników,•prowadzenie projektów employer branding,•rozwój komunikacji wewnętrznej,•nadzór nad procesem Ocen 360 stopni,•organizacja i koordynowanie sesji Assessment i Development Centre,•zarządzanie procesami szkoleniowymi ,•współpraca z zewnętrznymi dostawcami,•negocjacje i dobór partnerów zewnętrznych,•bieżące wsparcie w zakresie rozwoju i procesów związanych z zaangażowaniem. pracowników

KOGO SZUKAMY: •wykształcenie wyższe,•min. 2 - letnie udokumentowane sukcesami doświadczenie w prowadzeniu projektów dotyczących roz-

woju i zaangażowania pracowników,•wysoko rozwinięte umiejętności komunikacji i prezentacji,• bardzo dobra organizacja pracy oraz umiejętność wyznaczania priorytetów,• umiejętność pisania i korekty tekstów,• znajomość rynku szkoleń i usług szkoleniowych,• proaktywność i kreatywność,• zaawansowana znajomość pakietu Microsoft Office (w znajomość programu Excel na poziomie tabel

przestawnych).”

53

3. C

zynn

iki w

pływ

ając

e na

rozw

ój k

ompe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

we

wsp

ółcz

esny

ch p

rzed

sięb

iors

twac

h

Kompetencje pracowników o niskich kwalifikacjachZ badań autorów niniejszego opracowania wynika, iż w Polsce oferty szkoleniowo-doradcze, w tym te ukierunkowane na rozwój kompetencji, dedykowane są wysoko wykwalifikowanej kadrze (m.in. menedżerom, talentom). Natomiast pomijanym segmentem potencjalnych beneficjentów instytucjonalnego wsparcia były osoby o niskich kwalifikacjach. To zaskakujące, zwłaszcza, że właśnie ci pracownicy stanowią od 10 do 60 procent załóg polskich przedsiębiorstw. Wśród pracujących z wykształceniem zasadniczym zawodowym dokształca się jedynie 10% pracowników, z wykształceniem średnim 24%, podczas gdy z wykształceniem wyższym 47% pracowników. Jednak sytuację tę zmienia aktualnie realizowany (od wstępnych badań w 2009 roku) projekt PARP. Zdaniem autorów, ten ogólnopolski, szeroko zakrojony projekt może nie tylko wzmocnić świadomość i postawy ww. zatrudnionych, ale także ukształtować ich oczekiwania wobec oferty szkoleniowej oraz zweryfikować dotychczasowe relacje z przełożonymi.

[wszystkie informacje zawarte w opisie projektu Każdy pracownik jest ważny… pochodzą z materiałów PARP, otrzymanych przez autorów z tej instytucji] Projekt Każdy pracownik jest ważny - podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach miał charakter pilotażowy - jego celem było wypracowanie i upowszechnienie najskuteczniejszych form wsparcia pracowników o niskich kwalifikacjach, motywowania ich do rozwoju zawodowego a także wypracowanie sposobów współpracy z przedsiębiorcami, aby bardziej świadomie zarządzali kompetencjami tej grupy pracowników.

Po raz pierwszy też zaoferowano tej grupie pracowników nie tylko kolejne kursy zawodowe, ale również szkolenia z zakresu kompetencji społecznych i pracę z psychologiem i doradcą zawodowym. Celem tych działań było pobudzenie aspiracji do kształcenia się i zdobywania kompetencji, jakich oczekują dziś pracodawcy od pracowników na najniższym nawet stanowisku, a także zmotywowania do dalszego rozwoju. W wyniku realizacji projektu zdobyto cenną wiedzę, której wykorzystanie w praktyce szkoleniowej przedsiębiorstw może podnieść efektywność pracy osób o niskich kwalifikacjach i pomóc pracodawcom w jak najpełniejszym wykorzystaniu potencjału każdego pracownika. Warto zadbać o jak najlepsze wykorzystanie potencjału tej grupy pracowników, gdyż to właśnie od nich w dużym stopniu zależy przebieg wielu procesów w organizacji, warunkujących jej prawidłowe funkcjonowanie.

Podniesienie ich kompetencji może wpływać zarówno na jakość kadr przedsiębiorstw, jak i na ograniczenie bezrobocia. Jak wykazały badania prowadzone w pierwszej części projektu, blisko połowę pracowników o niskich kwalifikacjach dotknął w przeszłości problem bezrobocia, a czynnikiem determinującym długość okresu pozostawania bez pracy było właśnie wykształcenie. Wśród pracujących o niskich kwalifikacjach obawy dotyczące utraty pracy wyraziło 36% respondentów, a aż 72%, jako mało prawdopodobne określiło szanse zdobycia nowego zajęcia. Mają problemy ze znalezieniem pracy, a gdy ją znajdą, zarabiają najmniej. Awansują rzadziej i nie wierzą w zdobycie lepszej pozycji zawodowej, choć sami deklarują, że praca wymaga od nich samodoskonalenia. Zaledwie 3% z nich zmieniło stanowisko, tylko 4% otrzymało większe uprawnienia decyzyjne, a tylko jedna piąta otrzymała podwyżkę. Nadal większość zarabia poniżej średniej krajowej (70%). Pracownicy o niskich kwalifikacjach bardzo rzadko kierowani są na szkolenia, a jeśli już, są to zazwyczaj szkolenia zawodowe. Brak jest szkoleń podnoszących kompetencje społeczne, adresowanych do tej grupy pracowników. Brak umiejętności społecznych jest często przyczyną nieprawidłowego funkcjonowania pracownika w firmie, uniemożliwiając właściwe wykorzystanie jego potencjału.

Pracodawcy od tej grupy pracowników coraz częściej oczekują kompetencji wychodzących poza ich ściśle zawodowe umiejętności. Obok wypełniania bieżących obowiązków i pracy fizycznej (77%), są to również współpraca z innymi (68%), dyspozycyjność (67%), umiejętność pracy w zespole (40%) czy kierowania pracą innych (15%).



Uczestnicy projektu PARP byli kierowani na szkolenia przez pracodawcę albo zgłaszali się z własnej inicjatywy, często bez wiedzy pracodawcy. Wszyscy pracownicy skorzystali z usług doradcy zawodowego przed i po zakończeniu udziału w projekcie oraz wzięli udział w szkoleniach ponoszących kompetencje społeczne i szkoleniach zawodowych. W obu wariantach kluczową kwestią było odpowiednie zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych i dobór treści oraz metod szkolenia, najodpowiedniejszych dla każdego pracownika. Pracownicy o niskich kwalifikacjach wysoko ocenili szkolenia zawodowe (3/4 ocen pozytywnych). Docenili również możliwość udziału w szkoleniach rozwijających kompetencje społeczne, w ramach których pracowali m.in. nad komunikowaniem się, współpracą w zespole, rozwiązywaniem konfliktów oraz planowaniem kariery zawodowej. Wysoko ocenili też przydatność indywidualnego i grupowego poradnictwa zawodowego oraz wsparcia psychologicznego (2/3 ocen pozytywnych). Uczestnicząc w szkoleniach rozwijających kompetencje społeczne, oprócz nabywania umiejętności prowadzenia rozmów, rozwiązywania konfliktów czy pracy w grupie, uświadamiali sobie jak ważna jest motywacja do dalszego rozwoju i otwartość na zmiany. Badanie efektywności tych szkoleń wykazało, iż 80% uczestników byłoby gotowych uczestniczyć w podobnych szkoleniach w przyszłości, nawet gdyby nie zostali skierowani na nie przez pracodawcę.

Z rekomendacji wynikających z badań i innych działań PARP w ramach rzeczonego projektu, poniższe wydają się być przydatne dla tworzenia bazy MURSK:

Przygotować kadrę zarządzającąRozpoczęcie cyklu szkoleń zawodowych i społecznych pracowników warto poprzedzić spotkaniem z kadrą zarządzającą i właścicielami przedsiębiorstw. Jest to szczególnie wskazane, jeżeli przedsiębiorstwo zamierza zainwestować w rozwój pracowników o niskich kwalifikacjach - kadra zarządzająca musi mieć świadomość specyficznych cech tej części załogi i umieć skutecznie nią zarządzać.

Wzmocnić motywację Pracownicy o niskim poziomie wykształcenia, nieprzyzwyczajeni do pracy nad sobą, najczęściej nie mają wystarczającej motywacji, by podjąć długotrwały wysiłek edukacyjny, bez którego rozwój nie jest możliwy. Konieczne jest udzielenie im wsparcia, motywowanie do pracy, utwierdzenie w przekonaniu, iż trud się opłaci. Pracownikom, którzy sami podjęli decyzję o rozwoju zawodowym, należy zapewnić opiekę doradców zawodowych i psychologów; w przypadku pracowników skierowanych na szkolenie ważna jest również postawa samego pracodawcy.

Umożliwić wsparcie grupowe Oprócz indywidualnej pracy z doradcą zawodowym i psychologiem ważne są również spotkania grupowe, podczas których uczestnicy mogą dzielić się swoimi doświadczeniami i przemyśleniami. Poczucie, że nie są odosobnieni i świadomość, że inni mają podobne problemy, powoduje, iż stają się bardziej pewni siebie i przestają postrzegać siebie jako tych, którzy sobie nie radzą.

Docenić kompetencje społeczne Zarówno badania przeprowadzone na zlecenie PARP w pierwszej fazie realizacji projektu, jak praktyczne doświadczenia z jego realizacji, w tym ze współpracy beneficjentami potwierdzają, że to w dużej mierze właśnie brak kompetencji społecznych jest przyczyną niewłaściwego funkcjonowania pracownika w miejscu pracy. Warto więc uświadomić zarówno pracodawcom, jak i pracownikom, iż ten rodzaj szkoleń jest równie ważny jak szkolenia zawodowe.

Podtrzymać efekt szkoleń O skuteczności szkolenia decyduje to w jakim stopniu pracownik potrafi zastosować w praktyce zdobytą na kursach wiedzę i umiejętności. Doradztwo typu follow-up, zwane też superwizją zmiany, jest działaniem zbliżonym do coachingu, i ma pomagać pracownikom w praktycznym wykorzystaniu otrzymanego wsparcia doradczo-szkoleniowego. Jest to szczególnie przydatne dla tych osób, u których gotowość do zmiany i chęć nauki wymagają podtrzymania.

55

3. C

zynn

iki w

pływ

ając

e na

rozw

ój k

ompe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

we

wsp

ółcz

esny

ch p

rzed

sięb

iors

twac

h

3.3. Opinie indywidualne ekspertów

[na podst. eksperckiego artykułu z “McKinsey Quarterly” z 06.2012, autor: Pankaj Ghemawat, Developing global leaders]

Ekspert wyraźnie podkreśla znaczenie koncentracji na działaniach krajowych, w tym także regionalnych (lokalnych) nawet w przypadku przedsiębiorstw międzynarodowych. Jego zdaniem „standaryzacja globalnych kompetencji” w organizacji nie sprzyja skuteczności funkcjonowania zatrudnionych. Badania prezentowane przez autora dowodzą, iż należy bardziej adaptować się do warunków danego rynku, na którym bezpośrednio działa podmiot, dostosowując do niego narzędzia szkoleniowe i rozwojowe.

[na podst. eksperckiego artykułu z „Pulsu Biznesu” z 5.11.2012, autor: prof. David Clutterbuck]

Kompetencje współczesnych menedżerów nie odpowiadają zmianom turbulentnego otoczenia. Przyczyną tego jest m.in.:

я poświęcanie zbyt dużej ilości czasu na umieszczanie ich wysoko w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, bez bieżącego monitorowania ich kompetencji w odniesieniu do potrzeb organizacji,

я awansowanie osób nieodpowiednich do nowej roli (np. zamiast pozostawić dobrego sprzedawcę na dotychczasowym stanowisku, przełożeni awansują go na menedżera sprzedaży, odbierając mu radość z pracy),

я awansowanie osób pozbawionych cech przywódczych i ducha przedsiębiorczości, a zwracanie uwagi jedynie na to, że nie popełniają błędów,

я nieodpowiednie planowanie sukcesji i zarządzanie talentami, spowodowane mechanicznym i uproszczonym podejściem do identyfikacji i rozwoju talentów, które mogą być poddawane manipulacji socjopatów, skoncentrowanych na celach własnych, nie organizacji.

[na podst. eksperckiego artykułu z: „IESE Alumni Magazine”, Oct.-Dec. 2009, autor: Marcella Moohan na podst. badań prof. J. Prats, prof. Ch. Zotta, prof. P. Cardony, prof. P. Nueno, Keys for Awakening the Entrepreneur in You]

Dostrzeżono zjawisko „INTRAPRENEURSHIP” (w wolnym tłumaczeniu: przedsiębiorczość wewnętrzna), czyli przyjmowanie postaw przedsiębiorczych przez pracowników, inicjujących i realizujących samodzielnie przedsięwzięcia w obrębie danej organizacji, z korzyścią dla niej. Zdaniem autorów niniejszego opracowania, ten rodzaj wzrostu zaangażowania zatrudnionych może być widoczny w Polsce nie tylko ze względu na przenikanie międzynarodowych zjawisk. Do budowania takich postaw przyczynią się programy aktywizujące pracowników, zwłaszcza finansowane z funduszy UE, realizowane od lat w całym kraju.

CZĘŚĆ 4. I N S T R U M E N T Y R O Z W O J U K O M P E T E N C J I J A K O E L E M E N T S T R A T E G I C Z N E G O Z A R Z Ą D Z A N I A Z A S O B A M I L U D Z K I M I


Instrumenty rozwoju kompetencji jako element strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

4.1. Ujęcie ogólne i międzynarodowe

ROI ze szkoleń

[tekst pochodzi z materiałów przedsiębiorstwa szkoleniowo-doradczego Kontekst HR Polska Sp. z o. o.

Metoda obliczania wartości dodanej jest oparta na koncepcji W.F. Cascio i R.A. Ramosa (metoda Cascio-Ramosa) z 1986 roku. Uznali oni, że „istniejący w przedsiębiorstwie system wynagrodzeń odzwierciedla bieżącą wartość rynkową każdego stanowiska a wartość ekonomiczną każdego pracownika najlepiej wyraża się w kwicie jego rocznego wynagrodzenia”. Stąd wartość wynagrodzenia stanowi podstawę obliczania wartości dodanej uzyskanej dzięki szkoleniu.

• ROI (Return on Investments) to powszechnie stosowana metoda obliczania zwrotu z inwestycji w wartościach finansowych (pieniężnych). Kontekst HR Polska wykorzystuje tę metodę do obliczania zwrotu z inwestycji w realizowane przez siebie projekty szkoleniowe.

• ROI = (Wartość dodana / Wartość inwestycji) x 100%

• Wysokość stopy ROI dla konkretnego projektu szkoleniowego wylicza się, dzieląc wartość dodaną uzyskaną dzięki pomiarowi przyrostu kompetencji objętych szkoleniem przez koszty szkolenia i mnożąc uzyskaną wartość przez 100%. Punktem wyjścia jest tu więc metoda obliczania wartości dodanej uzyskanej dzięki realizacji szkolenia.

4

57

4. In

stru

men

ty ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji ja

ko e

lem

ent s

trate

gicz

nego

zarz

ądza

nia

zaso

bam

i lud

zkim

i

Metoda ta składa się z trzech etapów:

1Pomiar kompetencji przed szkoleniem

2Pomiar kompetencji po szkoleniu

3Obliczenie wartości dodanej w oparciu o wartość wynagrodzenia uczestników szkolenia oraz różnicę w poziomie kompetencji przed i po szkoleniu (przyrost kompetencji)

• Wartość dodana = (Wartość wynagrodzenia z tytułu kompetencji objętych szkoleniem) x (Przyrost tych kompetencji)

• Po wyliczeniu wartości dodanej, możemy przystąpić do wyliczenia stopy zwrotu z inwestycji w dany projekt szkoleniowy. Ilustruje to poniższy przykład:

• Pan X – uczestnik szkolenia – jest kierownikiem działu sprzedaży w średniej firmie handlowej. Jego roczne wynagrodzenie to 66000 zł. Koszt szkolenia to 1000 zł na 1 osobę. Kompetencje objęte szkoleniem stanowią 25% wszystkich kompetencji wymaganych na stanowisku kierownika działu sprzedaży. Pomiar wyjściowy (przed szkoleniem) wykazał, że Pan X opanował kompetencje objęte programem szkolenia w 70%. Po zakończeniu szkolenia pomiar wykazał wzrost kompetencji do poziomu 82%. Zatem przyrost kompetencji wyniósł 12 punktów procentowych. Na podstawie tych danych firma prowadząca szkolenie obliczyła wartość dodaną uzyskaną dzięki szkoleniu:

• Wartość dodana = (66000 zł x 0,25) x ((82 – 70) / 100)

• W tym wypadku wartość dodana to 1980 zł.

• Mając obliczoną wartość dodaną z tego szkolenia, możemy zabrać się do wyliczania ROI.

• ROI = (1980zł/1000zł) x 100%

• ROI dla tego projektu szkoleniowego wynosi więc 198%.



4.2. Sytuacja w Polsce z odniesieniem do MSP

Narzędzia stosowane w polskich przedsiębiorstwach [Fragmenty raportu DELOITTE i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami: Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce; autorki: Magdalena Jończak, Aneta Woźny, Warszawa 2011 (MSP w badanej próbie stanowiły 32%)]

W poniższej tabeli przedstawiono narzędzia HRM już wdrożone przez przedsiębiorstwa funkcjonujące w Polsce.

Tab. 1. Narzędzia wdrożone.

Źródło: Raport Deloitte i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, op. cit., s. 13.

Tab. 1. Narzędzia wdrożone

Narzędzia wdrożone % organizacji

System premiowy 77%

Elastyczne formy zatrudnienia 70%

System ocen pracowniczych 68%

Opracowanie opisów stanowisk pracy 65%

Siatka płacy zasadniczej 63%

System świadczeń dodatkowych 62%

Opracowanie formalnej polityki płacowej 57%

Wprowadzenie systemu zarządzania przez cele 55%

Systemy IT wspierające procesy kadrowo-płacowe 52%

Strategia HR organizacji 46%

Model kompetencji 42%

59

4. In

stru

men

ty ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji ja

ko e

lem

ent s

trate

gicz

nego

zarz

ądza

nia

zaso

bam

i lud

zkim

i

Wśród narzędzi w trakcie wdrożenia nie znalazły się inicjatywy z zakresu rozwoju pracowników, motywacji oraz badania efektywności funkcji HR. O ile w przypadku motywacji wiele inicjatyw jest już wdrożonych na dość zaawansowanym poziomie, o tyle w przypadku inicjatyw rozwojowych i dotyczących efektywności funkcji HR pozostaje jeszcze wiele do zrobienia.


Tab. 2. Narzędzia wdrażane

Narzędzia w trakcie wdrożenia % organizacji

Budowa pożądanego wizerunku pracodawcy 39%

Strategia personalna 31%

Strategia HR organizacji 28%

Identyfikacja kluczowych segmentów pracowników 27%

Programy retencyjne 23%

Platforma samoobsługi pracowników 23%

Raport Deloitte i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, op. cit., s. 14.

Tab. 3. Narzędzia zaplanowane na 2011r.

Narzędzia planowane do wdrożenia w 2011 roku % organizacji

Strategia personalna 9%

Analiza strategicznej luki kompetencyjnej 8%

Pomiar efektywności procesów HR 8%

Wartościowanie stanowisk 8%

Plan sukcesji 7%




Tab. 4. Narzędzia zaplanowane do realizacji po 2011r.

Narzędzia planowane do wdrożenia po 2011 roku % organizacji

Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej 20%

Plan sukcesji 20%

Indywidualne ścieżki kariery 17%

Program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy 16%

Optymalizacja procesów HR 15%

Pomiar zwrotu inwestycji w kapitał ludzki 15%

Platforma samoobsługi pracowników 15%


Tab. 5. Działania wdrożeniowe

Zarządzanie przez kompetencje

Wdrożone

W trakcie wdrożenia

Wdrożenie w 2011 roku

Wdrożenie po 2011 roku

Nieplanowane do wdrożeniay

Wszystkie organizacje

Budowa modelu kompetencyjnego (42%)


Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej (8%)



Największe organizacje






Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie zarządzania przez kompetencje – najczęściej wskazywane odpowiedzi

61

4. In

stru

men

ty ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji ja

ko e

lem

ent s

trate

gicz

nego

zarz

ądza

nia

zaso

bam

i lud

zkim

i

Działy HR dostrzegają potrzebę zarządzania przez kompetencje, co przejawia się w powszechności wdrożonych i wdrażanych modeli kompetencyjnych w organizacjach. Jednakże, wciąż wiele organizacji nie planuje przeprowadzania analizy strategicznej luki kompetencyjnej, przez co nie wykorzystuje w pełni możliwości zarządzania przez kompetencje. Duże organizacje nie różnią się pod względem zaawansowania i planów w obszarze kompetencji od wszystkich badanych przedsiębiorstw.

Inicjatywy, które badane organizacje najczęściej planują wdrożyć po 2011 roku to:

я budowa planu sukcesji (20%) oraz wprowadzenie indywidualnych ścieżek karier (20%).

Tendencje w oferowanych formach wsparcia widoczne zarówno w dużych przedsiębiorstwach, jak i w MSP:

я zdecydowanie większy odsetek przedsiębiorstw stosujących system rotacji dla Talentów/pracowników o wysokim potencjale (67%). Wśród największych organizacji to wobec tej grupy pracowniczej najczęściej stosowana jest rotacja na stanowiskach pracy,

я duże organizacje częściej stosują formalny system zarządzania karierą dla Talentów/pracowników o wysokim potencjale (68%),

я indywidualne ścieżki kariery są oferowane częściej przez największe organizacje dla kluczowych segmentów pracowników (65%),

я w dużych przedsiębiorstwach plany sukcesji i ścieżki kariery dla specjalistów są stosowane rzadziej w dużych przedsiębiorstwach niż we wszystkich organizacjach,

я coaching jest narzędziem stosowanym w największych organizacjach częściej dla Talentów/pracowników o wysokim potencjale (58%).

Największe organizacje bardziej świadomie stosują narzędzia rozwojowe i lepiej dopasowują je do poszczególnych grup pracowników. Z pewnością jest to związane z większą dojrzałością organizacyjną tych firm.



Zarządzanie przez kompetencje:

• 42% organizacji posiada wdrożony model kompetencyjny, a jedna piąta firm jest w trakcie wdrażania tej inicjatywy,

• jedynie 14% organizacji przeprowadza analizę strategicznej luki kompetencyjnej, a niemal połowa organizacji (43%) nie ma nawet w planach wdrożenia tego typu inicjatywy,

• nie przeprowadzając analizy luki kompetencyjnej, organizacje nie wykorzystują w pełni wdrożonych modeli kompetencyjnych,

• duże organizacje nie różnią się pod względem zaawansowania i planów w obszarze kompetencji od wszystkich badanych firm.

Rozwój pracowników:

• wśród inicjatyw związanych z rozwojem pracowników najczęściej wdrażanym narzędziem jest formalny system zarządzania karierą (40%) oraz plan sukcesji (37%),

• najbardziej zaniedbane inicjatywy rozwojowe to: system rotacji na stanowiskach (52% odpowiedzi: „nie jest planowane do wdrożenia”) i indywidualne ścieżki kariery (31%),

• inicjatywy, które badane organizacje najczęściej planują wdrożyć po 2011 roku to: budowa planu sukcesji (20%) oraz wprowadzenie indywidualnych ścieżek karier (20%),

• indywidualne ścieżki kariery są silnie powiązane z tworzeniem planów sukcesji. W większości przypadków indywidualne ścieżki kariery są też punktem wyjścia do tworzenia planów sukcesji. Około 38% badanych organizacji posiada wdrożone bądź jest w trakcie wdrażania tych inicjatyw,

• kadra zarządzająca oraz kadra kierownicza to dwie grupy pracowników, w stosunku do których firmy najczęściej stosują plan sukcesji,

• programy coachingu oferowane są przede wszystkim kadrze kierowniczej i zarządzającej. Skuteczny coaching zakłada bowiem posiadanie pewnej wiedzy, doświadczenia i dojrzałości osób uczestniczących w tej formie wsparcia rozwoju pracownika,

• największe organizacje bardziej świadomie stosują narzędzia rozwojowe i lepiej dopasowują je do poszczególnych grup pracowników. Z pewnością jest to związane z większą dojrzałością organizacyjną tych firm,

• w największych organizacjach, coaching jest wymieniany jako inicjatywa wdrożona w niemal połowie organizacji. Coaching wymieniany jest również jako narzędzie, które najczęściej jest w trakcie wdrożenia.

Ocena:

• formalny system oceny pracowniczej jest bardzo popularnym narzędziem, które stosuje już ponad połowa wszystkich firm uczestniczących w badaniu (68%) a wśród największych firm 77%,

• zdecydowanie najrzadziej rozpowszechniona praktyką jest stosowanie oceny 360 stopni – jedynie 31% badanych firm stosuje tę praktykę, a większość nie planuje podejmować tej inicjatywy (51%).

63

4. In

stru

men

ty ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji ja

ko e

lem

ent s

trate

gicz

nego

zarz

ądza

nia

zaso

bam

i lud

zkim

i

Skuteczność modeli kompetencyjnych w polskich przedsiębiorstwach [Fragmenty raportu z badań Instytutu Rozwoju Biznesu, zawartego w artykule (Po)waga profesjonalizmu, „Personel i Zarządzanie”, 11.2010, autorzy: Diana Malinowska, Victor Wekselberg]

Instytut Rozwoju Biznesu prowadził w okresie od stycznia do kwietnia 2010 roku internetowe badanie ankietowe, którego celem była weryfikacja skuteczności modeli kompetencyjnych w polskich firmach. Ankietę skierowano do pracowników działów HR. Kwestionariusze ankietowe przygotowano w dwóch wersjach, zarówno dla firm, w których funkcjonuje model kompetencyjny, jak i dla organizacji, gdzie nie ma takiego modelu. Uzyskano dane od 79 osób, w tym prawie połowę (49 proc.) z firm, w których nie funkcjonuje model kompetencyjny. Respondenci reprezentowali firmy zróżnicowane pod względem wielkości, w większości zatrudniające powyżej 249 pracowników. Odsetek MSP w przypadku posiadających model wynosił 33%, nie posiadających modelu – 51%. Choć przeważały duże organizacje, większość wyników jest na tyle uniwersalnych, iż można je odnieść do MSP.

Do najpopularniejszych systemów HR należą szkolenia, co przedstawia rysunek 1.

Rys. 1. Systemy HR w badanych przedsiębiorstwach

Szkolenia ukierunkowanena rozwój kompetencji

Assessment / DevelopmentCenter (Ośrodek Oceny)

Programy rozwojowe(talenty itp,.)

System ocen 360 stopni

53% 28% 18% 15%

Źródło: Malinowska, Wekselberg (2010), op. cit.

Wywiadyz menedżerami

Warsztaty z pracownikami

Statystyki badające zgodność zachowań

do poziomów

Warsztaty z menedżerami

Wywiadyz pracownikami

85% 62% 59% 28% 20%


Rys. 2. Metody stosowane w konstrukcji modeli kompetencyjnych



Z badania wynika, że modele kompetencyjne budowane są we współpracy z konsultantami zewnętrznymi (55 proc.) lub samodzielnie (45 proc.). Warto podkreślić, że trafnie dobrany model kompetencyjny pozwala nie tylko usprawnić procesy HR i poprawić skuteczność działania pracowników, ale wpływa również na efekty biznesowe. Istnieją obawy, że modele tworzone samodzielnie przez organizacje, co zadeklarowała blisko połowa osób ankietowych, nie spełniają wymogów stawianych narzędziom tego typu. Głównym problemem niedopracowanych modeli są kłopoty z ich wykorzystaniem w praktyce, począwszy od zatrudniania osób, po wprowadzanie zmian w organizacji.

Zbieranie informacji od osób na stanowiskach wyższego szczebla zarządzania jest skuteczną i godną polecenia praktyką. W ten sposób możliwe jest uzyskanie dwóch bardzo pożądanych efektów:

я zdobycia wiedzy na temat przyszłych kierunków działania organizacji i powiązania modelu kompetencyjnego ze strategią organizacji,

я zapewnienia wsparcia ze strony kierownictwa dla działań związanych z budową modelu. Trzeba dodać, że istotne jest włączanie pracowników także z niższych szczebli. W ten sposób zadbamy o to, aby język modelu był zrozumiały dla wszystkich członków organizacji.

65

4. In

stru

men

ty ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji ja

ko e

lem

ent s

trate

gicz

nego

zarz

ądza

nia

zaso

bam

i lud

zkim

i

Odniesienie do strategii to podstawowa różnica pomiędzy modelami kompetencyjnymi a tradycyjną analizą stanowiska pracy, której celem jest opisanie tego, co robi się na konkretnym stanowisku. Zawężenie opisu pracy tylko do bieżących wymagań nie pozwala odnieść się do wyzwań, którym firma będzie musiała sprostać w przyszłości. W tworzeniu modelu kompetencyjnego trzeba wyjść poza „co” (bieżące zadania) i przejść do „jak” (kompetencje) skutecznie osiągać różnorodne cele, które mają wpływ na długotrwały sukces organizacji. Tylko w ten sposób, jeśli powiążemy indywidualne kompetencje z szerszym kontekstem, czyli misją i celami organizacji, możliwe będzie stworzenie skutecznego modelu. Respondenci zapytani o to, czy wzięto pod uwagę strategię firmy, aż w 85 proc. odpowiedzieli, że tak. Taki wynik może cieszyć, jednak warto się zastanowić nad jakością tych strategii i czy na ich podstawie można zbudować skuteczne modele kompetencyjne. Inną ważną kwestią - wydaje się, że dobrze rozumianą przez badane - jest wykorzystywanie w modelu uniwersalnego zbioru kompetencji. Aż 93 proc. osób stwierdziło, że posiadane przez nich modele uwzględniają kompetencje wspólne dla wszystkich grup stanowisk. W tym przypadku, gdy nacisk położony jest na to, co uniwersalne i wspólne, uzyskujemy dużą użyteczność modelu kompetencyjnego. Kompetencje mogą być wówczas wykorzystywane dla różnych stanowisk w organizacji i do różnych celów, a nie, jak w przypadku tradycyjnej analizy stanowiska pracy, głównie do selekcji pracowników.

Modele większości firm, które wzięły udział w badaniu, posiadają do dziewięciu kompetencji. Można zakładać, że menedżerowie rozumieją, iż za duża liczba kompetencji wiąże się z trudnościami w ich rozróżnianiu. Taki rozbudowany, zbyt skomplikowany model jest niezrozumiały dla pracowników, budzi ich obawy i niechęć, co często skutkuje niepowodzeniem w jego wdrożeniu. Pewne elementy modelu kompetencyjnego mają znaczący wpływ na to, jak ocenia się jego funkcjonalność. Brak tych elementów lub ich niedopracowanie skutkuje tym, że model nie sprawdza się. Należy poświęcić wiele uwagi na dokładne i kompleksowe opracowanie całego systemu, w którym znajdą się m.in.: poziom zerowy kompetencji, zróżnicowanie i ścisłe przypisanie poziomów zachowań do kompetencji, jakościowy lub ilościowy poziom kompetencji. Obok tych czynników niezwykle ważne jest, aby kompetencje były budowane z wykorzystaniem koncepcji teoretycznych (psychologia, socjologia, zarządzanie), a nie tylko na podstawie doświadczenia zdobytego w organizacji. Większość organizacji jest przekonana, że model kompetencyjny jest warunkiem koniecznym do sprawnego funkcjonowania organizacji.

Tworzenie modelu kompetencyjnego to dla firmy istotny moment na określenie, jakie zachowania pracowników mają decydujące znaczenie dla jej aktualnych i przyszłych sukcesów. Jak pokazują badania, m.in. te przeprowadzone przez Instytut Rozwoju Biznesu, zasadniczą sprawą jest tu dokładność i precyzja w prowadzeniu procesu ustalania tych kluczowych zachowań.

Do budowysystemów ocen

Rekrutacja / selekcja

AC / DCElement opisu stanowiska pracy

Szkolenia i rozwój

87% 84% 80% 74% 59%


Rys. 3. Sposoby wykorzystania modeli kompetencyjnych



4.3. Opinie indywidualne ekspertów

Co należy wziąć pod uwagę przy tworzeniu narzędzi[materiał niepublikowany, opinie jednego z czołowych polskich psychologów pracy, trenera i coacha] „Kompetencje nie powinny być rozpatrywane tylko na poziomie wiedzy i umiejętności, to znacznie głębsze pojęcie (choć wiedza i umiejętność wchodzą w skład kompetencji).”

Z aktualnych badań mózgu wynika, iż w procesie uczenia podawanie informacji, czy np. polecenie przeczytania czegoś, to działania niewystarczające – muszą zachodzić procesy w oparciu o realne doświadczenie. Właśnie to jest najważniejsze w dzisiejszych szkoleniach – słuchacze powinni otrzymać szansę na rzeczywiste doświadczenia.

Dobry trener powinien stworzyć przestrzeń, pewne pole aktywności dla osób szkolonych – należy wywołać sytuację, w której ludzie się uczą, jak najbardziej zbliżoną do warunków realnych, koncentrując się na emocjach i empatii, na człowieku”.

W zadaniach związanych z rozwojem kompetencji istotne jest, aby „po ciągu zdarzeń szkoleniowych uczestnicy/pracownicy lepiej się znali, potrafili myśleć kategoriami drugiej osoby /współpracownika. Ponadto, kompetencje to także znajomość własnych ograniczeń”.

Choć zasadne jest proponowanie „kilku ścieżek szkoleniowych – in-house, poza siedzibą przedsiębiorstwa, e-learning (i inne formy komunikacji zdalnej), ale na początku procesu najważniejszy powinien być kontakt twarzą w twarz, aby zbudować wzajemne zaufanie. Nie należy zaczynać od wyboru tematu szkolenia, ale od stworzenia warunków, jak prowadzić ludzi.”

Stan wsparcia rozwoju pracowników w PolsceWnioski z debaty eksperckiej PARP i dziennika „Puls Biznesu” pn. Wyzwania Nowej Perspektywy EFS, XI 2012r.:

я zyskało na znaczeniu podnoszenie kompetencji, ale głównie w dużych przedsiębiorstwach, я podnoszenie kompetencji dotyczy zwłaszcza tych podmiotów, które w ramach realizacji strategii swego

przedsiębiorstwa rozwijają kadry, я nie ma jeszcze ugruntowanego systemu wsparcia rynku szkoleniowego w budowaniu i rozwoju

kompetencji, я szkoleniowcy nie powinni w projektach odzwierciedlać swojej oferty, ale dostosować się do potrzeb

przedsiębiorców, я podstawowym problemem jest zbudowanie trwałego nawyku inwestowania w wiedzę pracowników,

szczególnie w MSP, я jak dotąd przedsiębiorcy z MSP nie doceniają szkoleń jako czynnika tworzenia przewagi konkurencyjnej, я w MSP nadal brakuje i strategii, i analizy potrzeb szkoleniowych, я w MSP brak kompetencji pracowników nie jest zauważany, я należy zacząć od wzmocnienia umiejętności zarządczych kierownictwa i właścicieli MSP, я zalecane jest stworzenie modelu przekazywania wiedzy przez duże podmioty przedsiębiorstwom

z sektora MSP, np. w ramach CSR, я rekomendowany jest transfer wiedzy z dużych organizacji już korzystających z EFS, do małych

przedsiębiorstw, pod warunkiem dostosowania treści do ich potrzeb, я propozycja programów dla klastrów branżowych, sieci franczyzowych, ale nie bezpośrednio dla małych

podmiotów.

67

4. In

stru

men

ty ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji ja

ko e

lem

ent s

trate

gicz

nego

zarz

ądza

nia

zaso

bam

i lud

zkim

i

Identyfikacja luk kompetencyjnych pracowników[na podst. eksperckiego artykułu z “Mckinsey Quarterly” z 05.2009, autorzy: Pierre Gurdjian, Oliver Triebel, Identifying employee skill gaps]

Eksperci rekomendują zastosowanie niskokosztowej metody identyfikowania w organizacji obszarów wymagających usprawnienia (luk kompetencyjnych). Zdaniem ekspertów, w przedsię-biorstwie można samodzielnie przeprowadzić sondaż wśród załogi, ukierunkowany na dokonanie przez pracowników ewaluacji bieżących umiejętności i zdolności swoich kolegów. Badanie ma także pomóc w określeniu poziomu kompetencji, który dany zespół roboczy powinien osiągnąć, aby ich działania przyczyniły się do sukcesu przedsiębiorstwa. W celu zwizualizowania rezultatów sondażu, eksperci zalecają sporządzenie mapy (heat map), na której widać, jakie i czyje kompetencje wymagają usprawnienia. Poniżej przedstawiono fragment takiej „mapy”.

Źródło: Gurdjian, Triebel (2009), op. cit.

Rys. 4. Przykład oryginalnego narzędzia stosowanego przez ekspertów

Competency

Functional Technical competencies

Data analysis basics

Six Sigma competencies

Safety, health, environment

Business Decision making

Effective meeting management

Customer orientation

Continuous improvement

Leadership Direction settig

Effective communication

Role modeling

Team building

Site leadership

Middle management

Frontline supervisors

Site leadership

Middle management

Frontline supervisors

REGION 1 REGION 2

Middle managers in Region 1 need business

competency training.

Middle managers and site leaders in Region 2 have

the largest gaps, especially in leadership competencies.

More improvement required

Improvement required

Less improvement required



Ekspercka opinia o narzędziu – ocenie 360 stopni[Fragmenty artykułu pt.: W kręgu kompetencji. Fakty i mity oceny 360 stopni, „Personel i Zarządzanie”, 12.2009, autorzy: Katarzyna Sobieraj, Victor Wekselberg]

Popularność systemu ocen 360 stopni w Polsce wciąż rośnie. Organizacje - zarówno na świecie, jak i w kraju - coraz częściej inwestują we wdrożenie tego systemu ocen, wierząc, że nie tylko przyniesie on korzystne zmiany w zachowaniu menedżerów, lecz także wpłynie na osiąganie głównych celów organizacyjnych.

W firmach międzynarodowych w wyniku spłaszczania się struktury hierarchicznej i coraz większej partycypacji większego znaczenia zaczęła nabierać praca zespołowa, co zrodziło potrzebę zrewidowania tradycyjnych systemów ocen. Jest to tylko jeden z wielu rodzajów systemów ocen, o czym się często zapomina. W odróżnieniu od tradycyjnych systemów ocen, pełny system 360 stopni zawiera ocenę nie tylko przełożonych, ale także samoocenę, ocenę współpracowników, podwładnych oraz klientów. Największym atutem tego systemu jest zebranie informacji z wielu źródeł, co dostarcza wiarygodnych informacji.

Ze względu na rodzaj zbieranych informacji wyróżniamy dwa rodzaje systemu ocen 360 stopni: tradycyjny system ocen 360 stopni, w którym każda kompetencja jest oceniana na jednej skali, której poziomy są opisane zachowaniami, kwestionariuszowy system ocen 360 stopni, w którym każda kompetencja jest mierzona szeregiem zachowań (narzędzie testowe).

Kwestionariuszowy system ocen, oparty na badaniu zachowań, w przeciwieństwie do tradycyjnego, wymaga stosowania zaawansowanych analiz statystycznych, które potwierdzą przynależność poszczególnych zachowań do kompetencji. Osoby oceniające w tradycyjnym systemie ocen przekazują stosunkowo jasną informację zwrotną, natomiast w systemie opartym na mierzeniu wielu zachowań, oceniający nie wie dokładnie jak ocenił poszczególne kompetencje. Dla tradycyjnego systemu ocen wystarczający jest sporadyczny dostęp do informacji, jednak kwestionariuszowy system ocen wymaga bardzo dobrego dostępu do informacji i częstej obserwacji zachowania. W praktyce wszystkie aspekty, jakie bada system ocen 360 stopni nazywa się kompetencjami. Ale warto zwrócić uwagę, że na przykład terminowość, bądź jakość pracy merytorycznej trudno traktować jako kompetencje, raczej powinniśmy spojrzeć na nie jak na wymiary. Aby system ocen 360 stopni sprawnie funkcjonował, powinien być wdrażany w organizacjach, w których:

я uczenie się i zmiany są postrzegane jako droga do sukcesu, я istnieje otwarty przepływ informacji, я menedżerowie postrzegają otwartą komunikację jako warunek sukcesu firmy, я menedżerowie są otwarci na zmiany, które umożliwiają sukces osobisty i firmy, я menedżerowie rozmawiają o wynikach biznesowych z podwładnymi.

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania prawdziwych informacji, zaleca się, aby oceniający pozostali anonimowi, z wyjątkiem oczywiście bezpośredniego przełożonego. Wybór kompetencji powinien się opierać na wiedzy o strategii organizacyjnej, kulturze organizacyjnej oraz opisach stanowisk pracy. Najlepszym sposobem ustalenia, których kompetencji powinien dotyczyć system ocen, jest przeprowadzenie pilotażowej ankiety dla dużej liczby pracowników, która zweryfikuje kluczowe kompetencje dla tego typu stanowiska. Poparcie pracowników dla przeprowadzenia systemu ocen 360 stopni jest bardzo ważne ze względu na jego końcowy rezultat. Ocenianie według tej metody warto odnieść do szerszego kontekstu osiągania celów organizacyjnych. W ten sposób łatwiej przekonamy zarząd do wdrożenia systemu w firmie. Optymalnie zaleca się 40-60 pytań, co pozwala na wypełnienie kwestionariusza w ciągu 10-15 min. Zawarte w nim pytania powinny opisywać konkretne, obserwowalne zachowania, odnoszące się bezpośrednio do osoby oceniającej. Jeśli chodzi o ocenę podwładnych, współpracowników czy klientów, to absolutnym minimum jest trzech respondentów, aby uzyskana informacja była podstawą do udzielenia feedbacku. Rekomenduje się jednak większą liczbę oceniających z każdej strony i z każdej perspektywy tak, aby uzyskać pełny wachlarz zachowań ocenianego.

69

4. In

stru

men

ty ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji ja

ko e

lem

ent s

trate

gicz

nego

zarz

ądza

nia

zaso

bam

i lud

zkim

i

Niewiele uwagi poświęca się w Polsce walidacji, czyli sprawdzeniu, czy system ocen 360 działa zgodnie z naszymi oczekiwaniami, czy faktycznie mierzy to, co ma być mierzone, oraz czy poszczególne pytania należą do odpowiednich kompetencji. Każdy system ocen powinien być walidowany, a w szczególności ten oparty na mierzeniu kompetencji na podstawie oceny szeregu zachowań. Bardzo ważne jest aby badać różne kompetencje. W praktyce kwestionariusze mierzą dużą liczbę kompetencji, które w dużym stopniu ze sobą korelują. W konsekwencji sprowadza się to do faktycznego pomiaru tylko jednej bądź dwóch kompetencji. Warto więc zastanowić się nad dokładniejszym pomiarem, ale mniejszej liczby bardziej niezależnych od siebie kompetencji. System 360 stopni, który mierzy głównie kompetencje, może być częściowo zweryfikowany przy użyciu Assessment Center oraz testów psychologicznych. Pełne sprawdzenie wyniku systemu ocen następuje poprzez pokazanie zawartych w nim kompetencji w codziennej pracy ocenianego. Przed wdrożeniem systemu oceniani i oceniający muszą zostać przeszkoleni, aby umieli prawidłowo interpretować zachowania i rozumieć, jakie kompetencje i w jaki sposób są mierzone. Do efektywnego działania systemu ocen 360 stopni niezbędna jest również pomoc osobie ocenianej w pełnym zrozumieniu i zaakceptowaniu otrzymanych ocen, która ma też na celu wzrost zachowań określonego rodzaju. Osoba udzielająca feedbacku powinna zostać wcześniej do tego przeszkolona. W trakcie spotkania omawiane są zarówno mocne, jak i słabsze kompetencje osoby ocenionej. Wynikiem takiej rozmowy powinno być wybranie 2-3 obszarów, które wymagają szczególnego rozwoju, a następnie ustalenie konkretnych działań rozwojowych. Punktem wyjścia do udzielenia feedbacku jest samoocena, która ukierunkowuje uwagę ocenianego na obszary wymagające rozwoju. Samoocena umożliwia porównanie ocen swoich i innych, przez co wymusza ponowne zastanowienie się nad swoimi kompetencjami. Oceny niższe niż własne motywują do ulepszania swoich kompetencji, a oceniani starają się redukować rozbieżności pomiędzy tym, jak postrzegają siebie, a tym, jak postrzegają go inni.

bardzoczęsto często czasami rzadko

bardzorzadko

brak dostatecznego dostępu do informacji

Źródło: Instytut Rozwoju Biznesu.

Rys. 5. Fragment kwestionariuszowego systemu ocen 360 stopni dla kompetencji: komunikacja, prezentacja i zarządzanie procesem grupowym

ZACHOWANIE

1. Dopasowuję formę prezentacji do przedstawionego materiału.

2. Łagodzi konflikty, zachęca do kompromisu.

3. Utrzymuje podstawową strukturę prezentacji: wstęp, rozwinięcie, zakończenie.

4. Przekazuje informację i nie sprawdza, czy został zrozumiany.

5. Nie reaguje na sygnały słuchaczy.

6. Posługuje się przykładami, analogiami, aby zobrazować swoje myślenie.

7. Angażuje słuchaczy w temat, zadając im pytania, podając temat do dyskusji.

8. Pozwala silnym jednostkom dominować w zespole.

9. Trzyma się tematu.

10. Nie reaguje na konflikty w grupie.

11. Używa kolokwializmów.



Ekspercka opinia o narzędziu – sytuacyjnych testach decyzyjnych[Fragmenty artykułu pt.: (Nie)bezpieczny lakmus, „Personel i Zarządzanie”, 4.2010, autorzy: Victor Wekselberg]

Precyzyjna ocena kompetencji pracowników nabiera coraz większego znaczenia w działaniach personalnych. Stąd między innymi wynika popularność assessment i development centre (AC/DC). Ta metoda oceny kompetencji jest jednak zbyt droga i trudna logistycznie, aby firmy mogły sobie pozwolić na częste jej stosowanie.

Coraz częściej słyszy się także o stosowaniu testów kompetencyjnych, które gwarantują precyzyjny pomiar badanych kompetencji. Sytuacyjne testy decyzyjne (STD), budowane są na podstawie modeli kompetencyjnych. Różnią się od innych metod mierzenia kompetencji tym, że opierają się na symulacyjnym pomiarze jakości decyzji podejmowanych w konkretnych sytuacjach. Istotę tych testów można opisać w następujący sposób:

1Testy zawierają opis szeregu sytuacji osadzonych w kontekście organizacyjnym

2Zadaniem osoby badanej jest ocena jakości decyzji w odniesieniu do tych sytuacji

3Pytania/itemy stawiają przed badanymi osobami zadania, które wymagają pewnych kompetencji

4W odniesieniu do większości STD zakłada się, że za ich pomocą mierzona jest wiedza intuicyjna, której nie można zmierzyć innymi testami psychologicznymi

71

4. In

stru

men

ty ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji ja

ko e

lem

ent s

trate

gicz

nego

zarz

ądza

nia

zaso

bam

i lud

zkim

i

Większość STD stosowanych na świecie nie mierzy poszczególnych kompetencji, tylko ich ogólny poziom w jakimś zawodzie, na przykład amerykański Test Intuicji Menedżerskiej (Tacit Knowledge Inventory for Managers, TKIM) Wagnera i Sternberga. Wydaje się oczywiste, że to, co autorzy tego testu nazywają intuicją, jest w gruncie rzeczy zestawem kilku lub nawet kilkunastu specyficznych kompetencji. Badanie przeprowadzone przez Instytut Rozwoju Biznesu potwierdza to przypuszczenie. Na dziesięć kompetencji mierzonych w assessment i development center, w siedmiu przypadkach stwierdzono istotną pod względem statystycznym korelację z ogólną kompetencją menedżerską mierzoną testem TKIM. Im wyższy był ogólny poziom kompetencji menedżerskiej, tym wyżej, w siedmiu specyficznych kompetencjach, uczestnicy sesji DC zostali ocenieni przez asesorów. Wniosek z tego badania jest oczywisty: sytuacyjne testy decyzyjne mogą mierzyć także specyficzne kompetencje.

Dodatkową zaletą sytuacyjnych testów decyzyjnych jest możliwość oceny kompetencji na podstawie dwóch kryteriów. Pierwszy pozwala ocenić kompetencje na skali zgodnie z modelem kompetencyjnym. Jeśli jest to model ilościowy, ocena zwykle zawiera pięć poziomów (od 1 do 5); jeśli zaś jakościowy, to można precyzyjniej opisać poziom zachowania w danej kompetencji, np. dotyczącej komunikacji (czy badana osoba stosuje tylko jednostronny rodzaj komunikacji). Drugie kryterium oceny umożliwia porównanie poziomu kompetencji do wzoru przyjętego w danej organizacji - poprzez ocenę stopnia dopasowania do wymaganego poziomu (od 0 do 100 proc.).

Sytuacyjne testy decyzyjne mogą mierzyć kompetencje, ale tylko wówczas, jeśli są spełnione następujące warunki: są budowane na podstawie dobrego i zweryfikowanego modelu kompetencyjnego; opierają się na profesjonalnej metodologii.

Sytuacyjne testy decyzyjne mogą znaleźć szerokie zastosowanie nie tylko w selekcji personelu na różne stanowiska, ale także w badaniu potrzeb szkoleniowych, pomiarze efektywności szkoleń oraz w programach rozwojowych. Można je także budować dla poszczególnych organizacji biznesowych, rządowych, samorządowych czy pozarządowych.

5

CZĘŚĆ 5. P R Z E D S I Ę W Z I Ę C I A P R A K T Y C Z N E Z Z A K R E S U R O Z W O J U K O M P E T E N C J I P R A C O W N I C Z Y C H


Przedsięwzięcia praktyczne z zakresu rozwoju kompetencji pracowniczych

5.1. Podejście i stosowane narzędzia

Poniższy przykład ukazuje krótki program szkoleniowy (czterodniowy) oferowany przez IESE Business School w 2012 roku pt.: „Developing Leadership Competences”. Może słu-żyć jako pewne odniesienie dla projektu MURSK, tym bardziej, że IESE BS jest już mocno zakorzeniona w świadomości polskich menedżerów i kieruje do nich bezpośrednio swo-je oferty, a jeden z jej programów szkoleniowych realizowany jest cyklicznie od kilku lat w Polsce.

DLACZEGO IESE REKOMENDUJE TEN PROGRAM?

[…] „Dlaczego IESE rekomenduje ten program? Zdolność firmy do utrzymania przewagi konkuren-cyjnej zależy od talentu jej pracowników. Umie-jętności przywódcze, które można uzyskać dzięki temu programowi, dają uczestnikom możliwość maksymalnego wykorzystania tego. Dzieje się tak dzięki przekazywaniu uczestnikom indywidualnej informacji zwrotnej odnoszącej się do ich zdolno-ści przywódczych i profilu osobowości, a także dzięki pokazaniu im, w jaki sposób tworzyć pla-ny rozwoju i strategie dążące do zaangażowania członków zespołu, aby realizować cele przedsię-biorstwa. W czasie trwania programu do każdego uczestnika będzie przydzielony osobisty coach i po jego zakończeniu uczestnikom zaoferuje się „osobisty wirtualny coaching”, aby pomóc im wdrażać ich plany w codziennym życiu zawodo-wym. Program przeznaczony jest dla menadżerów i dyrektorów zarządzających, a także dla prak-tyków HR pragnących zidentyfikować i rozwinąć umiejętności przywódcze, które poprawiają oso-bistą i organizacyjną efektywność. Korzyści: (a) udoskonal zarządzania samym sobą, by być

bardziej efektywnym liderem; (b) rozwiń styl coachingu, który inspiruje, moty-wuje i mobilizuje innych; (c) uzyskaj niezbędne narzędzia do przeprowa-dzania zmian i transformacji organizacji. Podejście: program IESE „Doskonałość w przy-wództwie” (IESE Excellence in Leadership pro-gram) oparty jest na dynamicznym i interaktyw-nym podejściu, wykorzystując przy tym różnorakie metody, takie jak: wykłady interaktywne, dys-kusje w grupach, warsztaty, studia przypadku, odgrywanie ról. Aby zapewnić uczestnikom moż-liwość maksymalnego skorzystania z programu, przed jego rozpoczęciem dokonuje się oceny – za pomocą 360-stopniowej ewaluacyjnej informacji zwrotnej – kompetencji przywódczych i profilu osobowości. Dodatkowo w czasie trwania progra-mu uczestnicy prowadzą dziennik, co ma ułatwić im refleksję i analizę problemów. Jednocześnie osobiste sesje coachingowe pomagają im stwo-rzyć zindywidualizowany program rozwoju, który wprowadza się w życie po zakończeniu programu” […].

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Economist (2012).

73

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Do wiodących rodzimych przedsiębiorstw szkoleniowo-doradczych, zajmujących się m.in. zadaniami z obszaru rozwoju kompetencji, należy Solution – Solutions for Human Resources. Warto zwrócić uwagę na podejście Solution do przedmiotowej problematyki.

„Kompetencje są wskaźnikiem, który najlepiej pozwala ocenić możliwość i zdolność ludzi do realizacji celów firmy. Pracownikom pozwala zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa. Pojęcie zarządzania poprzez kompetencje oznacza realizację strategii i celów biznesowych firmy poprzez pracujący zespół ludzi.

Podczas definiowania kompetencji bierzemy pod uwagę misję, wizję, kulturę oraz długofalową strategię rozwoju przedsiębiorstwa. Na jej podstawie definiujemy oczekiwane rezultaty pracy. Na podstawie oczekiwanych rezultatów określamy zadania, obszary działania, niezbędną wiedzę techniczną oraz rolę jaką dana osoba powinna pełnić w organizacji.

Zarządzanie kompetencjami obejmuje proces definiowania i tworzenia kompetencji oraz wdrożenie ich w różnych aspektach zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie kompetencjami:• identyfikowanie i definiowanie kluczowych kompetencji z punktu

widzenia sukcesu organizacji, zespołu i pojedynczego pracownika w odniesieniu do sytuacji obecnej i przyszłej,

• wdrożenie systemu zarządzania opartego na kompetencjach w obszarach zarządzania takich jak: rekrutacja, ocena potencjału, rozwój i wynagradzanie,

• Ocenę kompetencji możemy zastosować we wszystkich obszarach funkcjonowania HR w firmie. Przedsiębiorstwo definiując kluczowe kompetencje dostaje do ręki bardzo użyteczne narzędzie. Dużą zaletą kompetencji jest możliwość ich wykorzystania w kompleksowym systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Począwszy od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju i ścieżek kariery”.



Wśród czołowych przedsiębiorstw z branży wyróżnia się zdecydowanie pozytywnie Hay Group. Reprezentuje biznesowe - strategiczne podejście do kwestii kompetencji, lokując je wśród cennych aktywów przedsiębiorstwa:

[…] „Zaczynamy od poznania strategii biznesowej Klienta i stworzenia modelu sukcesji, złożonego z ról, które są kluczowe dla osiągnięcia celów firmy. Następnie pomagamy w identyfikacji i ocenie gotowości struktury kompetencji, istniejącej w ramach organizacji, uwzględniając konkretne role i przyszłe potrzeby. Minimalizujemy ryzyko, z góry określając możliwe przesunięcia w obrębie struktury, przeprowadzając analizy potencjalnych niedoborów oraz wyjaśniając ryzyko i korzyści związane z poszczególnymi decyzjami zawodowymi. Podczas całego procesu przez cały czas zwracamy uwagę na powiązanie kluczowych ról i kompetencji z celami biznesowymi firmy. Upewniamy się też, że tempo zmian personalnych nadąża za zmianami zachodzącymi na rynku”.

„Zrozumienie koncepcji kompetencji jest kluczem do skutecznej realizacji strategii rozwoju zasobów ludzkich. Hay Group, jako pionier i światowy lider w tej dziedzinie, jest w stanie pomóc firmom w korzystaniu z modeli kompetencji, w celu dostrojenia zachodzących w nich procesów selekcji i rozwoju. Odpowiednie modele kompetencji to podstawa skuteczności strategii rozwoju zasobów ludzkich, ponieważ jasno wskazują umiejętności, które są niezbędne do osiągnięcia sukcesu przez firmę. Tworzenie skutecznych ram kompetencji jest trudnym i złożonym zadaniem, muszą one bowiem odzwierciedlać charakter i kulturę przedsiębiorstwa, a także brać pod uwagę złożone wzory ludzkich zachowań. Hay Group jest pionierem i światowym liderem w dziedzinie modelowania kompetencji. Tą dziedziną zajmujemy się od czasów doktora Davida McClellanda, założyciela McClelland Center, które działa w ramach naszej firmy. Modele kompetencji Hay Group są unikalne i jako jedne z nielicznych opisów funkcjonujących na światowych rynkach, oddają złożone realia środowisk pracy. Pokazują bowiem, jak poszczególne cechy oddziałują na siebie w różnych sytuacjach, dając różne wyniki. Modele kompetencji Hay Group pozwalają dokonywać wyborów w sposób elastyczny, ale jednocześnie bardzo precyzyjny. Pomagają zrozumieć pojawiające się na drodze rozwoju potrzeby, ustalać priorytety i wykrywać zależności, które stanowią bazę do wytyczania ścieżek rozwoju kariery zawodowej. Uwzględniają wszystkie aspekty wnoszenia przez pracowników wkładu w działanie i rozwój firmy. Każda kompetencja określa zespół zachowań, pogrupowanych na poziomy o rosnącej złożoności. Aby rozwijać oparte na rolach modelowanie kompetencji, stosujemy różne metody — od szczegółowych konsultacji, przez grupy dyskusyjne, po wykorzystanie naszej obszernej bazy danych kompetencji. Nasza matryca profilów zawodowych - Role-Profile Matrix® łączy w sobie bogatą wiedzę Hay Group na temat umiejętności i kompetencji ze zrozumieniem zagadnień związanych z pracą i zatrudnieniem. Efektem jest wszechstronny obraz możliwych ścieżek rozwoju kariery zawodowej, dostępnych dla poszczególnych osób, wiedza na temat zagrożeń związanych z dokonywanymi wyborami oraz przygotowanie do pomyślnej zmiany stanowiska.” (cytaty pochodzą z materiałów Hay Group). […]

75

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Kolejnym przedsiębiorstwem, na które warto zwrócić uwagę w kontekście strategicznego podejścia do kompetencji, są Nowe Motywacje. Specjalizuje się w budowaniu kompetencji pod kątem celu biznesowego organizacji, koncentrując się na następujących strategicznych obszarach:

я przeciwdziałanie brakom kompetencji (niwelowanie luk kompetencyjnych),

я wykorzystanie nadwyżek potencjału (ścieżki kariery i zarządzanie talentami),

я zarządzanie potencjałem kluczowych pracowników,

я ścieżki karier,

я awanse,

я działania rozwojowe, niwelowanie luk kompetencyjnych.

Trzeba w tym miejscu uwypuklić opinię konsultantów z NM na temat rynku przedmiotowych usług w Polsce: „Wiele firm poświęca dużo uwagi budowaniu modeli kompetencji, które potem, jak wskazuje praktyka, nie znajdują praktycznego zastosowania. Główne problemy wynikają z prowadzenia przez HR działań w oderwaniu od kontekstów biznesowych firmy. Współpracując z nami, Klienci mają realne możliwości kształtowania rozwoju zasobów ludzkich pod kątem planowanych rezultatów biznesowych. Potrafimy łączyć metodologię budowania modeli kompetencji z celami, jakie wynikają ze strategii i planów biznesowych Klienta”.

Dzięki współpracy z konsultantami Nowych Motywacji przedsiębiorstwa (dalszy fragment pochodzi bezpośrednio z materiałów NM):

я „rozwijają kompetencje pracowników pod kątem zaplanowanych celów,

я mają bardziej zaangażowane i zmotywowane zespoły,

я wiedzą, że ich pracownicy identyfikują się z misją i wizją firmy,

я radzą sobie z rozwiązywaniem konfliktów,

я mają poczucie, że ich procesy biznesowe są efektywne.

Zdiagnozowany poziom kompetencji pracownika pozwala z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć jego sukcesy. Podobna zasada obowiązuje w organizacji. Poprzez zarządzanie kompetencjami mamy duży wpływ na możliwość osiągania zaplanowanych przez firmę rezultatów biznesowych.

Dlatego

1 2Pomagamy Klientom w kompleksowym wdrażaniu modeli kompetencyjnych

Uczymy Klientów, jak należy efektywnie zarządzać kompetencjami – badać i opisywać, tworzyć profile kompetencyjne, budować i rozwijać kompetencje



W zarządzaniu kompetencjami Nowe Motywacje stosują model kompetencji stworzony przez międzynarodową grupę szkoleniowo-doradczą Schouten & Nelissen (przedstawiony na rysunku 1.).

Model zar ządzania kompetencjami

Źródło: Materiały Nowych Motywacji.

A N A L I Z A KO M P E T E N C J I

Księga kompetencji

Pomiar kompetencji

Profile kompetencji

Identyfikacja luk kompetencji

O P R ACO WA N I E M O D E L UZ A R Z Ą DZ A N I A KO M P E T E N C J A M I

S Y S T E M Z A R Z Ą DZ A N I A TA L E N TA M I

W E R Y F I K AC J A M O D E L U KO N T R O L A

Rozwój kompetencji pracownikówWsparcie w pozyskiwaniu

kompetencji z zewnątrz

W D R OŻ E N I E M O D E L U Z A R Z Ą DZ A N I A KO M P E T E N C J A M I

Rys. 1. Model zarządzania kompetencjami opracowany przez Schouten & Nelissen.

77

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Podobnie, w Instytucie Rozwoju Biznesu, należącym do najlepszych polskich usługodawców w branży szkoleniowo-doradczej, tworzone modele kompetencji wynikają ze strategii firmy. „Pozwalają na realizację jej celów w sposób zgodny z wartościami i oczekiwanym stylem pracy, będąc jednym z podstawowych instrumentów zarządzania procesami HR, począwszy od rekrutacji i selekcji pracowników, po kształtowanie ścieżek kariery, szkolenia i rozwój, oceny okresowe, aż po motywowanie i wynagradzanie”. (cytat z materiałów Instytutu Rozwoju Biznesu). Wśród korzyści wymienianych przez IRB, znajdują się m.in.:

я uwzględnienie w tworzeniu modelu bieżących i przyszłych wymagań związanych z kierunkami strategicznymi organizacji,

я precyzyjne i dopasowane do specyfiki działania w danej firmie zachowania będące podstawą kompetencji,

я użyteczność opisu kompetencji w postaci poziomów jakościowych – konkretne zachowania,

я wiarygodna ocena jakości zbudowanego modelu na podstawie badań z udziałem pracowników,

я wskazanie na możliwości rozwoju poszczególnych kompetencji dzięki badaniu związków danej kompetencji z jej źródłami (trwałymi charakterystykami psychologicznymi).

Instytut Rozwoju Biznesu stworzył swoje autorskie narzędzie: Individual Competence Profile (ICP) – na bazie uniwersalnego wzorca do oceny kompetencji tzw. metodą 360 stopni i wspierającym osoby oceniane w ich rozwoju (schematycznie zobrazowane na rysunku 2.). Kompetencje są oceniane przez inne osoby, co umożliwia poszerzenie perspektywy i zmianę patrzenia na siebie. Możliwa jest duża liczba grup oceniających i osób ocenianych. Liczba grup oceniających jest uzależniona od sytuacji firmy (optymalnie - do 20 osób ocenianych). Cały proces oceny od momentu podjęcia decyzji po udzielenie informacji zwrotnej można sfinalizować w ciągu 6 tygodni. Długość trwania procesu oceny jest uzależniona od zaangażowania firmy i wsparcia na każdym etapie realizacji oceny.

Źródło: Materiały Instytutu Rozwoju Biznesu.

Rys. 2. Ocena kompetencji 360 stopni.

O CE N A

360stopni

K L I E N T W E W N Ę T R Z N Y

P O D W Ł A D N I B E Z P OŚ R E D N IP R Z E Ł OŻO N Y

WSP Ó ŁPR ACOWNIC Y

S A M O O C E N A

K L I E N TZ E W N Ę T R Z N Y



Współcześni pracodawcy coraz więcej uwagi poświęcają wspominanym już narzędziom, jak Assessment Centre i Development Centre. W części 3. niniejszego opracowania poddano krytyce pewne ich zastosowania, natomiast w tym miejscu zamieszczono przykłady ofert wiodących przedsiębiorstw szkoleniowo-doradczych.

Poniżej pr zedstawiono główne w yróżniki ICP:

1. kwestionariusz ICP zweryfikowany pod względem psychometrycznym i dostosowany do specyfiki polskich organizacji,

2. szeroka pula kompetencji pozwalająca na ich adekwatny dobór do potrzeb organizacji,

3. możliwość oceniania w jednym czasie dużej liczby osób przez różne grupy oceniające,

4. dostępność raportu zbiorczego pozwalającego na analizę całej ocenianej grupy, pokazanie zbiorczych potrzeb rozwojowych i rekomendacji dla kolejnej oceny,

5. pełna informatyzacja procesu,

6. spójna i zweryfikowana statystycznie koncepcja kompetencji oraz składających się na nią zachowań,

7. ocena kompetencji na podstawie możliwych do zaobserwowania zachowań,

8. pomiar szeregu zachowań składających się na daną kompetencję,

9. określenie poziomu kompetencji na podstawie częstości występowania zachowań,

10. sprawdzenie jakości narzędzia ICP w badaniach nad pracownikami polskich organizacji.

79

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

W Talent Solution proces otwiera obserwacja autentycznych zachowań uczestników pod kątem wcześniej wyłonionych kompetencji, uznanych za istotne dla danego stanowiska. Zachowania uczestników Assessment bądź Development Centre są obserwowane i opisywane w trakcie wykonywania ćwiczeń grupowych i indywidualnych, a następnie oceniane przez doświadczonych asesorów - obserwatorów. W trakcie realizacji Assessment Center wykorzystywane są różnego rodzaju ćwiczenia, których zróżnicowanie gwarantuje obiektywizm i dokładność dokonywanej ewaluacji. W zależności od stanowiska stosujemy wybrane metody, m.in.:

Każde badanie kończymy raportem. Po przeprowadzonej sesji zebrane obserwacje są analizowane przez asesorów i następnie przedstawiane klientowi w postaci Raportu z opinią opisową oraz wynikami w formie liczbowej z podaniem skal porównawczych.

W przypadku Development Centre, służącemu przede wszystkim diagnozowaniu potencjału pracowników, konstruowane są imienne raporty zawierające informacje o mocnych stronach badanych osób, obszarach wymagających poprawy oraz wskazówki dotyczące dróg i możliwości dalszego rozwoju.

Warto przyjrzeć się ponownie narzędziom stosowanym przez Instytut Rozwoju Biznesu, gdyż ośrodek ten uznany jest w środowisku biznesowym, jak i naukowym za bardzo dbający o poprawność metodologiczną, a jednocześnie „rozumiejący” strategię organizacji.

Sesja Assessment Centre i Development Centre powinna pozwalać na pokazanie kompetencji wykorzystywanych w pracy zawodowej, symulować rzeczywistość zawodową uczestnika sesji, a nie ją precyzyjnie odwzorowywać. Ćwiczenia wykorzystywane w trakcie sesji osadzone są w środowisku zawodowym (nie wykorzystujemy ćwiczeń abstrakcyjnych – pozazawodowych). W projektach Assessment Centre Instytut opiera się na najnowszych badaniach nad systemami AC/DC prowadzonymi w USA i Europie oraz na własnym doświadczeniu w konstruowaniu i prowadzeniu Assessment Centre. Instytut wpływa na jakość praktyki AC/DC w Polsce, przeprowadzając własne badania i dyskutując nad ich wynikami podczas Spotkań Eksperckich. Pracuje zgodnie z wytycznymi międzynarodowymi odnośnie do przygotowywania i prowadzenia AC/DC – Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations, International Task Force on Assessment Center Guidelines (2009). Współpracuje z Pracownią Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego.

1Zadania i gry symulacyjne

2Testy i kwestionariusze

3Rozmowy z uczestnikiem, wywiad



SESJA AC/DC SKŁADA SIĘ Z NASTĘPUJĄCYCH ETAPÓW:

ETAP 1: PRZYGOTOWANIE AC: Zapoznanie się z profilem stanowiska (opisem stanowiska, zakresem zadań, rodzajem realizowanej funkcji):• poznanie modelu kompetencyjnego Klienta i wybór kompetencji do pomiaru w AC/DC. W przypadku

braku modelu w organizacji – przygotowanie zestawu kompetencji z bazy kompetencji Instytutu lub opracowanie kompetencji na potrzeby klienta.

• przygotowanie matrycy kompetencyjnej sesji – zestawu ćwiczeń oraz zawartości wywiadu kompetencyjnego,,

• przetestowanie ćwiczeń opracowanych na potrzeby sesji,

• wybór zestawu testów,

• kalibracja zespołu asesorskiego do modelu kompetencyjnego i zestawu ćwiczeń (w tym asesor wewnętrzny),przygotowanie logistyczne i administracyjne AC/DC.

ETAP 2: PRZEPROWADZENIE AC: • badanie zestawem testów,

• przeprowadzenie ćwiczeń indywidualnych i zespołowych,

• przeprowadzenie wywiadów kompetencyjnych,

• uzgodnienie ocen przez zespół asesorski.

ETAP 3: RAPORTY I FEEDBACK: • raport grupowy,

• raport indywidualny,

• sesja informacji zwrotnej (po sesji zawsze przez asesora, możliwa praca coachingowa z uczestnikiem nad budową planu rozwoju).

81

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Wśród wyróżników propozycji IRB można wymienić:

я dopasowanie przebiegu sesji (zestawu ocenianych kompetencji, ćwiczeń, zawartości raportu) do potrzeb klienta, rodzaju stanowiska, firmy, branży,

я tworzenie ćwiczeń pozwalających na pokazanie badanych kompetencji, korzystanie z opisu kompetencji przy tworzeniu ćwiczenia – zadania umożliwiają uczestnikom ośrodka zademonstrowanie ocenianych kompetencji,

я pogłębiona diagnoza potencjału kompetencyjnego uczestnika sesji, korzystanie z szerokiego zestawu narzędzi, w tym testów psychologicznych – szczególnie ważne w przypadku projektów rozwojowych,

я przeprowadzanie sesji w sposób maksymalnie obiektywny – m.in. korzystanie z bardzo precyzyjnie opisanych kompetencji (zachowaniami reprezentującymi poszczególne poziomy), dwukrotne ocenianie jednej kompetencji (najczęściej 3-4 razy) w trakcie sesji; każda kompetencja w ćwiczeniu oceniana przez dwóch asesorów; uczestnicy oceniani przez zespół asesorów – zmiana asesorów zwiększa obiektywizm oceny,

я zwiększenie akceptowalności wyników sesji przez uczestników – przedstawiamy w trakcie feedbacku informacje o ocenie kompetencji na podstawie zebranych informacji o zaobserwowanych zachowaniach w poszczególnych aktywnościach w trakcie sesji,

я przygotowywanie raportów dla różnych grup odbiorców – grupowy i indywidualny. Możliwość wzbogacenia raportu po sesji DC o rekomendacje rozwojowe dla uczestnika sesji.

Ponadto IRB proponuje specjalistyczne rozwiązanie dla pewnych stanowisk. Jest nim narzędzie określone mianem Indywidualnego Assessment Center, wykorzystywane głównie w procesach doboru osób na pozycje wyższe kierownicze oraz zarządcze, szczególnie w przypadku oceny kandydatów zewnętrznych. W realizowanych rekrutacjach na takie stanowiska kandydat uczestniczy w sesji samodzielnie, bez konfrontacji z innymi osobami kandydującymi na dane stanowisko. Zapewnia to anonimowość, większą otwartość kandydatów w procesie rekrutacyjnym i wysokie dopasowanie wybranych kandydatów do stanowiska. Ten rodzaj Assessment Center polecany jest również w pracy nad dalszym rozwojem kompetencji zatrudnionych pracowników, głównie z pozycji wyższej lub najwyższej kadry kierowniczej i talentów organizacyjnych. W wyniku przeprowadzonego badania jesteśmy w stanie zaprojektować ścieżki kariery, zaplanować sukcesję stanowisk lub zidentyfikować potrzeby szkoleniowe.

Narzędziem, które warto przedstawić z punktu widzenia celów opracowania, jest „Trójkąt Kompetencji Menedżerskich”. Tę autorską metodę stworzył zespół konsultantów Kontekst HR International Group pod kierownictwem Doroty Wiśniewskiej. Pozwala na dokonanie ilościowej oceny poziomu kompetencji menedżerów oraz analizy skuteczności szkoleń z zakresu kierowania ludźmi. Diagnozie mogą podlegać dowolnie wybrane osoby w organizacji.

Celem badania „Trójkąta Kompetencji Menedżerskich” jest ilościowa i jakościowa analiza poziomu wybranych kompetencji liderskich.

„Trójkąt Kompetencji Menedżerskich” pozwala na:

я określenie aktualnego poziomu kompetencji menedżerskich w organizacji w wyznaczonych obszarach,

я dokonanie badania ewolucji kompetencji menedżerskich, która nastąpiła w efekcie udziału w cyklu szkoleniowym z zakresu kierowania ludźmi,

я skonfrontowanie samooceny menedżera z jego zewnętrznym wizerunkiem,

я wyłonienie mocnych stron badanych osób,

я wyznaczenie obszarów do zmian lub rozwoju,



я uzyskanie rekomendacji w tym zakresie,

я objęcie badaniem dowolnej liczby osób,

я przeprowadzenie badania w sposób szybki, łatwy i anonimowy,

я wykorzystanie metody on-line i off-line przy wypełnianiu formularzy badawczych,

я uzyskanie automatycznej analizy numerycznej uzyskanych danych oraz ich podstawowej interpretacji.

Jedną z największych zalet badania jest uniwersalność sposobu uzyskania danych do analizy. W zależności od potrzeb organizacji możliwe jest:

Ostatni sposób pozwala na najbardziej efektywne wykorzystanie czasu respondenta.

Atutem systemu ankiet on-line jest dostęp do wstępnych rezultatów badania jeszcze w trakcie wypełniania formularzy przez respondentów. W zależności od postawionych przed systemem oczekiwań, możliwe jest prowadzenie bieżącej statystyki wypełnionych ankiet, czasu ich wypełniania itp., a także podgląd aktualnych wyników. Ankieta on-line pozwala przygotować raport badawczy wraz z rekomendacjami w czasie zdecydowanie krótszym niż ma to miejsce przy bezpośrednim kontakcie ankietera i badanej osoby.

Nie bez znaczenia jest ponadto całkowita anonimowość badania oraz system haseł jednorazowego dostępu (nie pozwala respondentom na wielokrotne udzielanie odpowiedzi na wybrane pytania). Należy zwrócić uwagę, że możliwość wypełniania ankiety poza siedzibą organizacji przyjmowane jest przez respondentów z większą wiarą w jej anonimowość.

„Trójkąt Kompetencji Menedżerskich” może być poszerzony o:

я analizę merytoryczną wyników statystycznych, dokonaną przez konsultanta Kontekst HR oraz sformułowanie wniosków i rekomendacji w raporcie sporządzonym po badaniu,

я udzielenie uczestnikom informacji zwrotnej przez konsultanta Kontekst HR wraz z wnioskami i rekomendacjami,

я przeprowadzenie sesji warsztatowej moderowanej przez konsultanta Kontekst HR, podczas której uczestnicy wypracują zespołowo propozycje działań (rozwojowych, naprawczych lub zorientowanych na rozwiązania systemowe), mających na celu podniesienie efektywności we wspólnym osiąganiu założonych w firmie celów.

W tym samym przedsiębiorstwie (Kontekst HR International Group) stworzono inne autorskie narzędzie stosowane w zarządzaniu kompetencjami. Profilując i przygotowując projekty doradcze, badawcze, coachingowe i szkoleniowe, konsultanci Kontekst HR International Group korzystają z autorskiej metody badania potrzeb szkoleniowych – metody PLK (czyt. POLKA), czyli „Pomiar luki kompetencyjnej”. Celem PLK jest profesjonalne sprofilowanie projektów rozwojowych (badań, sesji coachingowy, szkoleń) do potrzeb i oczekiwań organizacji klienta oraz uczestników. Punktem wyjścia do precyzyjnego dopasowania programu projektu rozwojowego jest rzetelne badanie i analiza potrzeb rozwojowych.

1Uzuupełnienie ankiet z pomocą konsultanta Kontekst HR International Group

2Osobiste wypełnienie drukowanej ankiety przez osobę badaną

3Wprowadzanie danych przez Internet za pośrednictwem strony dedykowanego serwisu

83

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Metodologia PLK składa się z 6 etapów:

3Badanie i analiza potrzeb rozwojowych (BIAP)

2Opracowanie narzędzi badania potrzeb rozwojowych

1Badanie oczekiwań organizacji wobec projektu

4Identyfikacja luki kompetencyjnej i opracowanie programu projektu rozwojowego

6Zebranie informacji do ćwiczeń

5Planowanie ewaluacji projektu rozwojowego



5.2. Narzędzia ICT

Ze względu na wzrost znaczenia wsparcia informatycznego i telekomunikacyjnego w ob-szarze HRM, w tym także w aspekcie rozwoju kompetencji, podano przykłady tego typu rozwiązań implementowanych w Polsce.

Do usługodawców z branży szkoleniowo-doradczej, oferujących rzeczone narzędzia, zaawansowane i skuteczne, należy ProFirma Asseco Group. Opracowano w niej Informatyczny System do Zarządzania Procesami HR, pn. Platforma HR eduPortal. Jest ona narzędziem umożliwiającym skuteczne rozwiązywanie problemów przy minimalnym nakładzie pracy i środków. Poniższa treść cytowana jest bezpośrednio z materiałów ProFirma Asseco Group.

SYSTEM ZOSTAŁ PRZYGOTOWANY Z MYŚLĄ O DWÓCH GRUPACH ODBIORCÓW:

DUŻYCH KORPORACJACH WDRAŻAJĄCYCH SYSTEMOWE ROZWIĄZANIA HR: Nasze doświadczenia pokazują, że nawet w dużych organizacjach opisy stanowisk pracy i oceny okresowe pra-cowników funkcjonują często na papierze, w Excelu, są nieaktualne bądź bardzo uproszczone (jedynie zakresy obowiązków). Trudno opracować systemowe rozwiązania w zakresie: oceny okresowej, rekrutacji i selekcji, warto-ściowania stanowisk pracy, ścieżek szkoleń i kariery, czy wreszcie premii i nagród, w oparciu o nieaktualne dane rozproszone w tysiącach plików i dokumentów.

ŚREDNICH I MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH ROZWIJAJĄCYCH FUNKCJĘ PERSONALNĄ: Sytuacja w małych i średnich przedsiębiorstwach wydaje się być pod pewnymi względami jeszcze trudniejsza. Wraz ze wzrostem ilości pracowników narasta konieczność stworzenia działu personalnego. Często nie ma jednak wystarczających środków na takie działania. Zadania personalne zostają powierzone jednej, czasami dwóm oso-bom, które stoją przed trudnym zadaniem zarządzania procesami kadrowo-personalnymi bez dostępu do podsta-wowych narzędzi, materiałów i potrzebnych informacji.

85

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

System wspiera następujące procesy HR:

Korzyści wynikające z wdrożenia Platformy HR eduPortal:

я Dobrze opracowane opisy stanowisk pracy i system ocen okresowych to fundament, bez którego nie można efektywnie rozwijać innych systemowych rozwiązań w zakresie:

- planowania szkoleń,- ścieżek kariery,- wartościowania stanowisk pracy,- premii i nagród pracowniczych,- zarządzania talentami.

я W zakresie badania kompetencji pracowników z wykorzystaniem testów kompetencji Platforma HR eduPortal oferuje następujący zakres funkcjonalności:

1. Możliwość zarządzania pytaniami testu kompetencji. Oferujemy Państwu testy kompetencyjne dla 20 kompetencji. Testy te powstały w oparciu o nasze 10-letnie doświadczenia związane z przeprowadzeniem audytów kompetencyjnych. W systemie istnieje możliwość modyfikowania pytań istniejący i dodawania nowych. (zob. rysunek: „Przykład narzędzia”).

2. Możliwość zarządzania badaniami on-line z wykorzystaniem testów kompetencji.3. Możliwość zarządzania komunikacją mass-mail z osobami badanymi.4. Możliwość zarządzania progami odcięcia tj. przeliczania wyników surowych na pięciostopniową

skalę kompetencyjną.5. Możliwość automatycznego generowania rozbudowanych raportów indywidualnych

(z rekomendacjami rozwojowymi).6. Możliwość generowania raportów zbiorczych.

3Opracowanie opisów stanowisk pracy

2Budowę katalogów zadań, kwalifikacji formalnych, zakresów obowiązków, uprawnień, kompetencji, wskaźników efektywności, itd.

1Budowę struktury organizacyjnej firmy

4Wdrożenie systemu ocen okresowych (samoocena, ocena przełożonego, ocena 180 stopni, ocena 360 stopni)

6Rekrutację i selekcję pracowników

5Badania kompetencji pracowników z wykorzystaniem testów kompetencji



Łódzkie przedsiębiorstwo eDialog stosuje narzędzia informatyczne, pozwalające ewidencjonować kompetencje pracowników, aby na podstawie szybkiej analizy określić potrzeby szkoleniowe bądź dobrać pracowników do nowego projektu. Na uwagę zasługuje wdrażane przez eDialog oprogramowanie wspomagające proces zarządzania kompetencjami personelu, procesy rozwoju zawodowego i szkoleń - System Minerva PRO. W zarządzaniu procesem szkoleniowym zapewnia on odpowiedni wybór szkoleń, analizę potrzeb szkoleniowych w organizacji oraz raportowanie rezultatów w odniesieniu do celów całej organizacji. Minerva PRO ma budowę modułową. Całość rozwiązania składa się z pięciu podstawowych modułów. Każdy z modułów może pełnić rolę autonomicznego systemu i nie wymaga innego do pracy. Jednakże pełnię swych możliwości pokazują dopiero w zestawieniu wszystkich funkcjonalności, kiedy system Minerva PRO zapewnia wsparcie dla całego procesu szkoleniowego. Zdaniem konsultantów z eDialog, poniższy rysunek oddaje istotę tworzenia modelu kompetencji pracowników. System Minerva PRO zapewnia możliwość tworzenia od nowa całości modelu bądź skorzystanie z dostępnych szablonów kompetencji zawodowych zbudowanych w oparciu o Krajowe Standardy Kwalifikacji Zawodowych. W każdym z tych przypadków dla pracowników, których dane zostały wprowadzone do systemu po pierwszych sprawdzianach kompetencji, tworzona jest mapa kompetencji.

Źródło: ProFirma Asseco Group, 2012.

Rys. 4. Przykład narzędzia – fragment testu kompetencyjnego

Imię i nazwisko osoby ocenianej: Jan NowakStanowisko osoby ocenianej: testoweMiejsce w strukturze osoby ocenianej: test1Nazwa projektu: TESTNazwa badania: Test kompetencjiMetoda badania: Test kompetencjiOceniasz jako: sam siebie

Pytanie 6 z 20

Twój przełożony proponuje, aby do Twojego zespołu dołączył bardzo doświadczony pracownik innego działu. Osoba ta ma opinię skrupulatnego nadzorcy i krytyka. Twój zespół stanowią tolerancyjni ludzie o bardzo pogodnym usposobieniu. Bardzo rzadko dochodzi między wami do ostrej wymiany zdań –cenicie sobie spokój. Co robisz?

Przyjmujesz propozycje szefa i czekasz na rozwój wypadków – masz nadzieję, że usposobienie owego współpracownika wniesie do zespołu nową jakość.

Starasz się odwieść przełożonego od tej decyzji – tłumaczysz, że taka osoba będzie generować dużą ilość konfliktów – co w dłuższej perspektywie doprowadzi do spadku efektywności zespołu, który funkcjonuje bardzo dobrze.

Próbujesz dowiedzieć się od przełożonego jakie są powody jego propozycji – jednocześnie deklarujesz, że nie będziesz się sprzeciwiał jego pomysłowi.

Najgorsza odpowiedź

Najlepsza odpowiedź

Następne pytaniePoprzednie pytanie

87

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

POŚWIECENIE

ODWAGA

SPRAWNOŚĆ FIZYCZNA

GASZENIE POŻARÓW

PIERWSZA POMOC

System Minerva PRO pozwala również na ewaluację kompetencji, dokonanie oceny pracowniczej, przeprowadzenie testu kompetencji, a także pozwala wprowadzić do systemu w postaci odpowiedniej skali ocen informacje o uzyskaniu odpowiedniego certyfikatu (np. MCSE Microsoft Certified Systems Engineer) lub zezwolenia (np. prawo jazdy). Co więcej, portal szkoleniowy wyposażony jest w narzędzia ułatwiające komunikację pomiędzy pracownikami a nadzorem szkoleń. Udostępnione są specjalne dzienniki opiekunów szkoleń, osoby odpowiedzialne za szkolenia mają możliwość przekazywania informacji kilkoma kanałami: za pomocą portalu, poczty elektronicznej, kanałów informacyjnych w standardzie RSS.

Poniżej przedstawiono przykład narzędzia informatycznego, umożliwiającego realizację celów biznesowych w zakresie kompleksowej polityki zarządzania personelem – „MySAP HR®”17.

System ten gwarantuje łatwość wykonywania wszelkich analiz zdarzeń przeszłych, jak również możliwość symulacji przyszłych kosztów (np. skutków planowanych zmian w układzie zbiorowym). Ponadto umożliwia wielowariantowe planowanie i budżetowanie zatrudnienia i kosztów pracy. Zapewnia dostęp do odpowiednich funkcji dla kadry zarządzającej i pracowników. System oferuje zarządzanie danymi osób zatrudnionych, jak również danymi kandydatów wewnętrznych i zewnętrznych zgodnie ze stosownymi regulacjami.

Do głównych korzyści stosowania systemu należą:

я integracja i optymalizacja wszystkich procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi,

я ewidencja w systemie informacji działaniach związanych z rozwojem pracowników, katalogowanie obiektów (oceny, szkolenia, kwalifikacje) pozwalająca na dokonywanie porównań, raportów, statystyk,

я usprawnienie procesu planowania, organizowania i ewaluacji szkoleń.

17 Dalszy tekst pochodzi z materiałów wewnętrznych dystrybutora. Otrzymany został przez autorów tylko na potrzeby niniejszego opracowania i nie może być przekazywany w innych celach.

Źródło: Materiały eDialog.

Rys. 5. Uproszczone zobrazowanie modelu kompetencji pracownika



Precyzyjnie ustalona strategia zarządzania kadrami zawiera specyfikację celów biznesowych, metod ich realizacji oraz wskaźników, na podstawie których będzie można ocenić rezultaty podjętych działań. Sprawdzoną metodą definiowania, porządkowania i prezentacji celów jest zastosowanie zrównoważonej karty wyników. Zakłada ona zaszeregowanie celów do czterech perspektyw: klienta, finansowej, procesów oraz rozwoju i wzrostu. Zgodnie z założeniami konstrukcji karty cele określone w przeciwległych perspektywach stanowią opozycję: perspektywa rozwoju i wzrostu konkuruje z finansową, podobnie jak perspektywa procesów z orientacją na klienta. Prezentacja celów za pomocą karty pozwala uniknąć nadmiernego skupienia się tylko na jednej grupie celów oraz umożliwia szybką identyfikację wzajemnego oddziaływania na siebie różnych obszarów. Na przykład, jeśli w związku z redukcją kosztów zmniejszona zostanie liczba szkoleń, uzyskamy korzystny efekt w perspektywie finansowej, lecz będzie to działanie wywołujące negatywne skutki dla realizacji polityki kształcenia i rozwoju pracowników. Rysunek zamieszczony na kolejnej stronie prezentuje przykład takiej karty.

Kiedy w organizacji zostaną określone cele, które należy osiągnąć, można przystąpić do zdefiniowania działań umożliwiających ich realizację oraz wskaźników, które będą miernikami stopnia wykonania celów. Celem może być, np. podniesienie poziomu kompetencji pracowników bezpośrednio obsługujących klienta. W związku z tym, zaplanowanym działaniem będzie zwiększenie liczby szkoleń dla pracowników mających kontakt z klientami oraz monitorowanie stopnia przyswajania wymaganej wiedzy. Natomiast ww. miernikami staną się dostępne szkolenia e-learningowe dla pracowników obsługi klienta i systematyczne wykonywanie obowiązkowych testów (w postaci elektronicznej) z wiedzy niezbędnej dla właściwej obsługi klienta.

89

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Pr z ykład zrównoważonej kar t y w yników

Źródło: Materiały wewnętrzne SAP Polska sp. z o.o.

Profesjonalne zarządzanie personelem

Rys. 6. Przykład zrównoważonej karty wyników.

PERSPEKTYWA PROCESÓW• Ustalenie standardu dla jednolitego

administrowania kadrami w obrębie całej organizacji

• Wprowadzenie centralnego naliczania płac i obsługi kadrowej

• Efektywne wykorzystanie danych pracowniczych dla optymalizacji procesów zarządzania kadrami

• Zarządzanie poprze strukturę organizacyjną

PERSPEKTYWA KLIENTA (wewnętrznego)• Ułatwienie kadrze zarządzającej

dostępu do informacji, podejmowania decyzji i wykonywania działań związanych z zarządzaniem podległym zespołem pracowników

• Indywidualne podejście do budowania kompetencji pracowników

• Automatyzacja prostej obsługi pracowników (np. informowanie o urlopach)

• Utrzymanie właściwego poziomu poufności danych osobowych

PERSPEKTYWA FINANSOWA• Obniżanie kosztów realizowanych procesów• Zwiększenie zwrotu z kapitału inwestowanego w szkolenia• Bieżąca analiza i monitoring kosztów funkcjonowania

i wykorzystania budżetów• Obniżenie kosztów wynagrodzeń w oddziałach

PERSPEKTYWA ROZWOJU I WZROSTU• Rozwój kompetencji pracowników – ekspertów:

indywidualne ścieżki kariery• Podniesienie poziomu kompetencji pracowników

bezpośrednio obsługujących klienta• Lepsze dzielenie się wiedzą poprzez wprowadzenie

programu wymiany doświadczeń pomiędzy oddziałami



Oferowany w Polsce system obejmuje pełen zakres narzędzi do zarządzania kapitałem ludzkim i znajduje zastosowanie w wielu obszarach funkcjonalnych, przy czym najistotniejszymi z punktu widzenia niniejszej analizy są:

я Rekrutacja i zarządzanie talentami - obniżenie kosztów procesu rekrutacji przez automatyzację powtarzalnych działań i wykorzystanie rekrutacji przez Internet. Wyszukiwanie ekspertów ułatwiające identyfikację osób posiadających potrzebną wiedzę lub umiejętności.

я Zarządzanie szkoleniami i e-learning – SAP Learning Solution pozwala optymalnie przekazywać wiedzę w powiązaniu z indywidualnymi potrzebami i stylami nauczania. Pozwala oferować odbiorcom szkolenia tradycyjne i internetowe, testy on-line i narzędzia zdalnej pracy grupowej oraz monitorować wykorzystanie szkoleń i osiągane rezultaty.

я Zarządzanie rozwojem pracowników – zbudowanie MODELU KOMPETENCYJNEGO i stworzenie opisów stanowisk jako podstawy do identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Zarządzanie przez cele, oceny pracownicze, PLANOWANIE ROZWOJU - możliwość przełożenia celów organizacji na cele indywidualne, których realizacja jest weryfikowana w procesie oceny pracownika powiązanej z systemami premiowymi.

Omawiane rozwiązanie pozwala zarządzać złożonymi procesami szkoleniowymi, obejmującymi różne rodzaje działań edukacyjnych: szkolenia tradycyjne, odbywające się w salach szkoleniowych, WIELOPOZIOMOWE ŚCIEŻKI KSZTAŁCENIA, oraz – poprzez dostarczany portal korporacyjny – testy on-line i szkolenia internetowe (synchroniczne i asynchroniczne).

91

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Zakres funkcjonalny obejmuje m.in.:

я prowadzenie katalogu szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych,

я badanie potrzeb szkoleniowych,

я ANALIZA LUK KOMPETENCYJNYCH na podstawie opisów stanowisk i ewidencji kompetencji,

я monitorowanie ważności uprawnień,

я automatyczne proponowanie szkoleń niwelujących niedobory kwalifikacji,

я symulację i planowanie procesów szkoleniowych,

я DEFINIOWANIE I PRZYPISYWANIE PROGRAMÓW ROZWOJU INDYWIDUALNEGO,

я tworzenie i monitorowanie budżetu szkoleniowego,

я analizę wyników szkoleń (testy, oceny okresowe),

я udostępnienie przełożonym raportów o pracownikach,

я zarządzanie wiedzą.

Dzięki powiązaniu szkolenia z przekazywanymi kompetencjami i kwalifikacjami, system automatycznie określa dla pracownika listę szkoleń, które uzupełnią wymagane na jego stanowisku kwalifikacje do odpowiedniego poziomu. Poza tym system monitoruje ważność uprawnień i kwalifikacji posiadanych przez pracownika na zadany okres w przód – podpowiadając szkolenia i testy, jakie należy przejść, aby nie stracić posiadanych zezwoleń.

Pracownik korzystający z Portalu Szkoleniowego otrzymuje automatycznie informację o:

Katalog szkoleniowy może być przez administratora przeszukiwany i analizowany według dowolnych kryteriów. Pracownik korzystający z Portalu Szkoleniowego, może przeszukiwać katalog szkoleń wg następujących kryteriów:

1Brakujących kwalifikacjach

2Szkoleniach i testach obowiązkowych

3Szkoleniach pozwalających uzupełnić braki kompetencyjne

4Dostępnej ofercie szkoleniowej

1Nazwa - dowolny łańcuch znaków

2Sposób dostarczania

3Wymagania wstępne

4Grupa tematyczna

5Dostarczana kompetencja (kwalifikacja)



5.3. Koncentracja na talentach

W Polsce odzwierciedleniem ukierunkowywania działań szkoleniowo-doradczych na talentach może być m.in. przyjęcie nazwy przez przedsiębiorstwo szkoleniowo-doradcze TALENT SOLUTION, wyłaniające talenty, czyli osoby o nietuzinkowej osobowości, motywacji i doświadczeniu. Specjalizuje się ono w rekrutacji kadry menedżerskiej wyższego i średniego szczebla zarządzania oraz wykwalifikowanej i doświadczonej kadry specjalistycznej.

Warto podkreślić, iż czołowe szkoły biznesu skupiają swoje wysiłki na pomocy przedsiębiorcom w rozwoju talentów w ich organizacjach. Dobrym przykładem może tu być IESE Business School. W 2009 roku zainicjowano tam program pn. Young Talent Program (YTP), skierowany do uzdolnionej młodzieży z całego świata, kończącej studia wyższe. YPT powstał przy czynnym współudziale przedsiębiorstw (dużych, m.in. Nestle, P&G, BP, Mango, Cisco, Santander), oferujących wyłonionym talentom dwuletnią praktykę, wspomaganą szkoleniami w IESE. Po ukończeniu studiów MBA w IESE dotychczasowi praktykanci podpisują kontrakty ze swoim pracodawcą. Jak dotąd program okazuje się być skuteczny i przynosi korzyści wszystkim zainteresowanym stronom. Przykład przedstawia realizowaną koncepcję szybkiego odkrywania talentów zgodnie z konkretnym zapotrzebowaniem przedsiębiorstwa.

W Polsce realizowane są programy, dedykowane talentom, np. Program Rozwoju Talentów – HIGH POTENTIAL, oferowany przez ODiTK. Poniżej, opierając się bezpośrednio na materiałach ODiTK, przedstawiono zarys tej usługi.

„Program High Potential tworzy przyjazne środowisko do rozwoju utalentowanych pracowników. Jest to jeden z pozapłacowych elementów systemu motywacyjnego, a jednocześnie narzędzie płynnej sukcesji.

Cele/korzyści: • zasilenie Organizacji w kompetencje - usystematyzowanie zasad

rozwoju pracowników,

• przygotowanie wybranej grupy pracowników do sukcesji przez rozwój ich kompetencji,

• wzmocnienie motywacji pracowników – ci, którzy dostali się do programu będą zaangażowani we własny rozwój, natomiast pozostałym będzie zależało na uczestnictwie w kolejnych edycjach,

• wzmocnienie lojalności wśród uczestników programu – zatrzymanie w firmie utalentowanych pracowników.

93

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Kolejnym przykładem może być przedsiębiorstwo szkoleniowo-doradcze Nowe Motywacje, mające rozbudowane programy poświęcone talentom. Zdaniem tych konsultantów, „systemowe zarządzanie talentami zwiększa bezpieczeństwo firmy, ponieważ dysponuje ona odpowiednio przygotowaną przyszłą kadrą zarządzającą i nie boryka się z problemem rotacji”. NM zajmują się zwłaszcza:

я identyfikacją grupy talentów przy zastosowaniu różnych działań diagnostycznych,

я procesowym planowaniem i budowaniem nowych programów zarządzania talentami oraz doskonaleniem istniejących programów,

я budową (wraz z działami HR) ścieżek karier dla wybranych stanowisk,

я wspieraniem menedżerów w indywidualnej pracy z pracownikiem nad jego rozwojem,

я tworzeniem Akademii Rozwoju Talentów.

KIEDY WARTO SIĘ ZDECYDOWAĆ?

• kiedy obserwujemy wśród pracowników utalentowaną grupę, której kompetencje warto rozwijać,

• kiedy Organizacja rozrasta się i jest potrzeba przygotować kadrę rezerwową,

• kiedy jest potrzeba przygotowania/usystematyzowania zasad sukcesji w firmie,

• kiedy potrzeba wzmocnić system motywacyjny o nowe narzędzia.

Przebieg projektu:

2Komunikacja o projekcie

1Opracowanie założeń i regulaminu Programu

3Rekrutacja uczestników

5Działania około szkoleniowe (ewaluacja programu)

4Działania rozwojowe (szkolenia, zadania, udział w projektach)



5.4. Przykłady wdrożonych projektów

Zaprezentowane dalej wybrane przykłady zrealizowanych i realizowanych w Polsce pro-jektów (dedykowanych również MSP) dotyczących kompetencji ukazują, jak różnie inter-pretowane jest to pojęcie. Niektóre z nich uwypuklają również dość częste upraszczanie, a nawet dewaluowanie znaczenia tego zasobu, bardzo istotnego z punktu widzenia strate-gii przedsiębiorstwa.

Gdańska Fundacja Kształcenia Menedżerów (w okresie 2004-2006 ze środków z SEKTOROWEGO PROGRAMU OPERACYJNEGO ROZWÓJ ZASOBÓW LUDZKICH)

Program rozwoju kompetencji kadr EC Toruń S.A. SPORZL/2.3a/2/22/0020;wartość 627 726,78 zł

Projekt rozwoju kompetencji kadr Petrobaltic S.A. SPORZL/2.3a/2/22/0063;wartość 349 943,38 zł

Podnoszenie kompetencji kadr kluczem skutecznego działania na rynku ubezpieczeń (STBU) SPORZL/2.3a/2/22/0065; wartość 1 069 329,72 zł

W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKIProjekt „Wzrost kompetencji i motywacji pracowników kierunkiem rozwoju firmy Stabilator Sp. z o.o.” - regionalny, zamknięty projekt szkoleniowy współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projektem objętych zostało 93 pracowników firmy Stabilator Sp. z o.o.

Celem ogólnym projektu był rozwój w okresie III 2009 - XI 2010 kwalifikacji i umiejętności zawodowych 93 pracowników spółki przekładający się na wzrost ich kompetencji gwarantujących realizację przyjętej strategii ukierunkowanej na:

я wzrost udziału w rynku regionalnym,

я zwiększenie efektywności działania,

я zwiększenie zdolności produkcyjnych,

я wzrost przychodów ze sprzedaży usług.

Cel ogólny miał przyczynić się do realizacji długoterminowego celu strategicznego spółki - „Zostać liderem wśród firm specjalistycznych na rynku budowlanego zabezpieczenia zabytków”.

Projekt „Wzrost kompetencji pracowników priorytetem polityki kadrowej Grupy Bumar” - ponadregionalny, zamknięty projekt szkoleniowy skierowany do pracowników spółek należących do Grupy Bumar, współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego - Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Działanie 2.1. Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki, Poddziałanie 2.1.1. Rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach.

95

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Projekt „Kompetentna kadra szansą Grupy EKOINBUD” - regionalny, zamknięty projekt szkoleniowy współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projektem objętych zostało 35 pracowników Grupy EKOINBUD: Ekoinbud sp. z o.o. Dachmistrz sp. z o.o., oraz Eko-Inbud TJB. Celem głównym projektu jest rozwój kwalifikacji i umiejętności zawodowych pracowników Grupy EKOINBUD, przekładający się na wzrost ich kompetencji, gwarantujący realizację przyjętej strategii Grupy EKOINBUD.

Meritum Consulting(w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki)Projekt „Kompetentny Pracownik Biurowy” - adresatami projektu są przedsiębiorstwa, które chcą delegować swoich pracowników na szkolenia podnoszące kompetencje biurowe, osoby samozatrudnione pragnące podnieść własne kompetencje biurowe; okres realizacji projektu od sierpnia 2012 roku do października 2013 roku, uczestnik w ramach projektu doskonali 3 rodzaje kompetencji biurowych. W ramach doskonalenia każdej z kompetencji można wybrać jedno szkolenie. KOMPETENCJE TWARDE (jeden dwudniowy blok do wyboru - 16 godzin): Zagadnienia prawne w pracy biurowej (prawo pracy, ochrona danych osobowych, zawieranie umów z klientami) lub Optymalizacja kosztów w biurze (analiza kosztów biura, poszukiwanie oszczędności, narzędzia optymalizacji kosztów, dobre praktyki) lub Public Relations w biurze (budowanie tożsamości firmy, czynniki kształtujące wizerunek biura - środowisko i personel, sprawny system komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej).

UMIEJĘTNOŚCI INFORMATYCZNE (do wyboru jedna ze ścieżek): Szkolenie z obsługi wybranego programu komputerowego (MS Excel, MS Word lub Powerpoint) - w wymiarze 24 godzin lub Szkolenie kompleksowe w zakresie ECDL start (Europejskie komputerowe prawo jazdy) wraz z egzaminem (obejmujące następujące bloki tematyczne: przetwarzanie tekstów, arkusze kalkulacyjne, grafika menedżerska i prezentacyjna, Internet i e-komunikacja) - w wymiarze 96 godzin KOMPETENCJE MIĘKKIE (jeden dwudniowy blok do wyboru - 16 godzin): Zarządzanie stresem (autodiagnoza stresu, przyczyny, techniki, metody i sposoby radzenia sobie ze stresem) lub Zarządzanie czasem (sprawna organizacja pracy własnej, metody planowania, nadawanie priorytetów zgodnie z macierzą Eisenhower’a) lub Autoprezentacja (prezentacja i styl, zasady savoir-vivre, etyka biznesu, trening skuteczności osobistej).



ProFirma (w ramach EFS, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki) Projekt „Akademia kompetencji La Femme” -realizowany jest w partnerstwie z: La Femme Cosmetics S.A (Lider Projektu) - prekursor Nail Art w Polsce w latach 90-tych - od ponad 20 lat na rynku. Specjalizuje się w produkcji preparatów, akcesoriów i ozdób przeznaczonych dla osób zajmujących się profesjonalnie stylizacją paznokci. Celem projektu jest wzrost poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez szkolenia i coaching dla pracowników i kadry zarządzającej. W ramach projektu zrealizowany zostanie cykl szkoleń w zakresie sprzedaży i zarządzania oraz szkolenia dedykowane specjalistom.

House of Skills(w ramach EFS, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki) Projekt „Akademia Rozwoju - wzmocnienie kompetencji menedżerskich i specjalistycznych firmy R&M MainServ” Projekt zakładał podniesienie kwalifikacji 119 pracowników (kadra menedżerska, przedstawiciele kadry specjalistycznej, handlowcy, kierownicy projektu) Rheinhold & Mahla MainServ sp. z o.o.(R&M) w zakresie umiejętności pozwalających na skuteczne wdrażanie strategii firmy. W ramach projektu zostały przeprowadzone szkolenia z trzech obszarów: wiedza ekonomiczna i postrzeganie całościowego obrazu przedsiębiorstwa i sposobu zarządzania nim (gry symulacyjne), zmiana i kultura organizacyjna, umiejętności menedżerskie i specjalistyczne. Projekt był realizowany w okresie październik 2005 r. – wrzesień 2006 r.

Carlsberg Polska (w ramach EFS, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki) Projekt - „Strategiczny program rozwoju umiejętności i kompetencji pracowników Carlsberg Polska”. Miał on na celu podniesienie konkurencyjności Carlsberg Polska S.A., na dynamicznie rozwijającym się krajowym rynku piwowarskim, poprzez rozwój kompetencji kadry menedżerskiej oraz doskonalenie umiejętności i kwalifikacji pracowników obszaru sprzedaży i obsługi klienta.

Realizacja programu pozwoliła na rozwój fundamentalnych kompetencji menedżerskich kluczowej kadry zarządzającej, wyposażenie pracowników w niezbędne umiejętności związane z procesem sprzedaży oraz wzmocnienie wysokiej jakości obsługi klienta. Przeszkolonych zostało 815 osób, w tym: menadżerowie i pracownicy sprzedaży, a wśród nich: kluczowi menadżerowie senior management team, middle management team, pozostali pracownicy pionu sprzedaży z działu obsługi klienta, działu reklamacji, transportu, koordynatorzy ds. rozwoju dystrybucji). Projekt trwał od sierpnia 2006 r. do marca 2008 r.

Bosch (w ramach EFS, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki) Projekt – „Inwestowanie w ludzi sukcesem przyszłości – program rozwoju pracowników Bosch”. Głównym celem projektu było zwiększenie konkurencyjności firmy Bosch poprzez inwestowanie w kapitał ludzki oraz adaptację pracowników do wymogów gospodarki opartej na wiedzy i umiejętnościach. Cel ten zrealizowany został poprzez rozwój pracowników w zakresie: zarządzania indywidualnego i zespołowego, definiowania poziomu kompetencji podwładnych, nowoczesnego podejścia do budowania relacji z klientami, innowacyjnych technik sprzedaży, przygotowania i prowadzenia procesu negocjacyjnego, wzrostu efektywności zarządzania projektami, poprawy komunikacji i obsługi klienta, motywacji do samodoskonalenia się i rozwoju. Uczestnikami - pracownicy działu sprzedaży, eksperci, specjaliści i pracownicy administracyjni oraz osoby z grupy high potential (pracownicy wykazujący potencjał kierowniczy). Projekt był realizowany od stycznia 2009r. do grudnia 2010 r.

97

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

5.5. Studia przypadków i best practices

Poniższe trzy przykłady działań przedsiębiorstw pochodzą z Polski. Choć zawarte w nich rozwiązania, spełniające kryteria best practices, dotyczą dużych podmiotów rynkowych, można je odnieść do przedsiębiorstw z sektora MSP.

HR Campus dla Orange [wykorzystany tekst powstał na podstawie wystąpienia i prezentacji Jacka Kowalskiego – członka zarządu Orange Polska ds. zasobów ludzkich, oraz Anny Szyniszewskiej-Łukasik, kierownika Centrum Rozwoju Kompetencji w Orange Polska, pt. „Wykorzystanie wewnętrznych zasobów i energii w celu budowania profesjonalnego zespołu HR partnera dla biznesu” podczas Kongresu Kadry, w dniach 8–9 maja 2011 r. w Warszawie. Temat był pogłębiony podczas rozmowy z Anną Szyniszewską-Łukasik oraz Aleksandrą Grzechnik, doradcą rozwoju zawodowego w Orange Polska].

W 2009 roku powstał program rozwoju w obszarze HR – HR Campus. Ogromne przedsięwzięcie dające możliwość rozwoju dla całego obszaru HR poprzez stworzenie ostatecznie ośmiu ścieżek rozwoju dla każdej specjalizacji HR, np. rekrutacja, HR BP czy mobilność i ocena. Z założenia „Szkoły Profesjonalne”, poszerzające wiedzę i umiejętności pracowników (w tym HR Campus) miały:

HR Campus:

2Dawać możliwość identyfikacji najlepszychpracowników

1Zmieniać kulturę kształcenia i dzielenia się wiedzą

3Zapewniać ciągłość na stanowiskach eksperckich

5Odbywać się cyklicznie

4Optymalizować koszty kształcenia

1Wsparcie transformacji Orange Polska tak, by była ona atrakcyjną firmą i pracodawcą na rynku

2Kształtowanie nowoczesnego stylu zarządzania i zmiany w tym obszarze

3Rozwój pracowników

4Budowanie pomarań-czowego stylu HR (związanego z marką Orange) – otwartego na ludzi i klientów oraz przyjaznego im



Ważnym elementem HR Campusa było uświadomienie pracownikom, że większość odpowiedzialności za rozwój spoczywa na nich samych i ich menedżerach. Budując program, chciano wykorzystać wewnętrzne zasoby, energię i potencjał drzemiący w ludziach w celu zbudowania profesjonalnego zespołu HR partnera dla biznesu.

GENEZA I CELE HR CAMPUSAZ różnych elementów wynikało podstawowe przesłanie projektu, a mianowicie:

HR Campus miał przynieść korzyści zarówno menedżerom HR, uczestnikom, klientom funkcji HR, jak i samej organizacji HR. Tym pierwszym miał dać zestaw narzędzi do rozwoju zespołu, wzrost kompetencji i motywacji zespołu, a także możliwość uczenia się od innych uczestników i wzajemną inspirację. Uczestnicy, oprócz doskonalenia się, mieli otrzymać obiektywną ocenę swoich mocnych i słabych stron, a także możliwość porównania się z innymi pracownikami HR. Mieli też szansę pokazania swojego potencjału i dzielenia się wiedzą. Klienci HR mieli zyskać wystandaryzowany poziom obsługi przez HR, ujednolicony sposób komunikacji. HR miał stać się lepszym partnerem biznesowym. W ramach organizacji zaś spodziewano się większej efektywności procesów i zasobów oraz optymalizacji kosztów, wzrostu motywacji pracowników i posiadania nowoczesnej funkcji HR.

Wyzwania związane też były m.in. z rosnącymi wymaganiami klienta wewnętrznego. Oczekiwał on tego samego poziomu obsługi niezależnie od tego, z jaką częścią HR się kontaktował, profesjonalizmu, doradztwa, a oprócz wiedzy specjalistycznej, również wiedzy ogólnej. Chciał od każdego pracownika HR uzyskać kompleksowe podejście do swoich problemów. Dlatego szukano sposobu na odnowienie zasobów – zbudowanie nowego, świeżego sposobu funkcjonowania i postrzegania HR w dużej organizacji. Co bowiem charakterystyczne w takich organizacjach, to wąska specjalizacja pracowników danych funkcji – w tym przypadku HR – w danym obszarze, a to prowadziło do selektywnej obsługi klienta i pełnienie przede wszystkim funkcji usługodawczej. HR Campus miał też przygotować pracowników HR do bardziej rynkowych zachowań. W niektórych przypadkach pracownicy tego obszaru związani są ze spółką od wielu – bywa, że i 20 – lat. To może skutkować pewnymi trudnymi do zmiany przyzwyczajeniami. Projekt miał uświadomić, szczególnie wąsko wyspecjalizowanym pracownikom, czego obecnie oczekuje rynek pracy.

PROFESJONALNY ROZWÓJ FUNKCJI HRW ten właśnie sposób zrodziła się idea HR Campusa, czyli szkoły profesjonalnej dla funkcji HR. Koncepcja, w której spotyka się rozwój, awans, nowa wiedza, przekazywanie swojej wiedzy innym. HR Campus miał być cyklem działań rozwojowych i szkoleń rozłożonych na okres około trzech lat, kontynuowanych w późniejszym czasie jako jedna z 16 szkół profesjonalnych w Orange Polska. Na realizację projektu w latach 2009–2012 udało się pozyskać dofinansowanie z Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS). Kolejne edycje są już realizowane bez zewnętrznego wsparcia. HR Campus składał się z trzech etapów, każdy trwał około roku (w latach 2009–2012):

99

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

W ramach HR Campusa każdy pracownik HR wzmacniał się w swojej funkcji albo dodatkowo wybierał drugą, którą równolegle studiował. Dla organizacji oznaczało to posiadanie potencjalnych zasobów, które można było w przyszłości wykorzystać w innych obszarach i w ten sposób zagwarantować im dalszy rozwój i wyzwania. Przykładowo zdobycie nowej specjalizacji mogło w efekcie przyczynić się do awansu – zarówno pionowego, jak i poziomego. Początkowym założeniem było, że wszyscy pracownicy HR wejdą do HR Campusa, ale skończą go najlepsi. Naturalnie wszyscy pracownicy podlegać mieli procesowi rozwoju. Jednak w efekcie programu tylko osoby osiągające najwyższe wyniki miały trafić do puli najlepszych 50 pracowników HR, posiadających największy potencjał oraz umiejętności. To było zresztą celem HR Campusa. Od początku projektu ważna też była rola osób, które ze względu na swoją wiedzę miały szansę zostać tzw. xpertami, czyli dzielić się wiedzą, ucząc innych. Sporo działań HR Campusa miało opierać się na wewnętrznej pracy i zaangażowaniu pracowników Orange Polska – wymianie wiedzy. Wdrażając projekt, oczekiwano też pewnej zmiany kulturowej, będącej efektem konsolidacji funkcji HR w 2007 r. TP i Orange – czyli doskonalenia kultury pracy i odpowiedzialności za swój rozwój.

W ramach każdego etapu pracownicy zbierali punkty za poszczególne działania rozwojowe (zadania premiowe/cele MBO, zadania rozwojowe, szkolenia stacjonarne i e-learning, ministaże itd.). HR Campus wpisany był w funkcjonujące w organizacji procesy i narzędzia HR-owe, np. roczną ocenę (SKOR), przegląd talentów, e-learning, rozwój menedżerów, AC/DC czy ocenę 360 stopni. Każdy z etapów kończył się certyfikacją. Jej elementem była prezentacja, do której przystępowały osoby, które zgromadziły odpowiednią liczbę punktów. Pozytywne przejście jednego etapu HR Campusa miało oznaczać zakwalifikowanie do kolejnego. Projekt obejmował zarówno specjalistów, jak i menedżerów. HR Campusowi poświęcona została strona intranetowa.

ROLE W PROJEKCIEW rozwoju pracownika zawsze ważną rolę pełni jego przełożony. Stąd rola menedżerów w HR Campusie była mocno podkreślana. Zadaniem ich była przede wszystkim komunikacja projektu zespołowi i motywowanie jego uczestników do udziału w HR Campusie. Poza tym menedżerowie byli kluczowym elementem na ścieżce rozwoju pracowników w poszczególnych etapach. Oni bowiem mieli wyznaczać i rozliczać zadania rozwojowe, przedstawiać wymagania do certyfikacji, stosować istniejące systemy i narzędzia (zadania premiowe/cele MBO, ocena) oraz udzielać informacji zwrotnej na temat realizacji zadań rozwojowych. W kolejnych etapach xperci częściowo przejęli tę rolę, stając się opiekunami uczestników na poszczególnych ścieżkach.

W I etapie projektu menedżerowie sami również brali udział w HR Campusie i przystępowali do certyfikacji menedżerskiej. Nacisk na zaangażowanie menedżera w proces rozwoju podwładnego był podkreślony w ten sposób, że w ramach jego certyfikacji oceniany był m.in. projekt rozwoju wybranego pracownika, a także styl jego pracy, np. nastawienie na klienta, nieszablonowe myślenie, prostota zastosowanych rozwiązań, efektywność pracy z zespołem.

etap 1Standaryzacja wiedzy i procesów HR i w związku z tym podniesienie jakości i efektywności świadczonych usług oraz wzrost kompetencji pracowników HR poprzez rozwój na swoim stanowisku

etap 2Rozwój swojej specjalizacji i rozpoczęcie kolejnej – sprawienie, aby specjaliści w jednym obszarze stali się generalistami i specjalistami jednocześnie w swojej dziedzinie

etap 3Dalsze doskonalenie, zadania



W HR Campusie ważne role pełnili również:

я dyrektor danej specjalizacji HR (opiekował się standardem rozwoju i certyfikacji w swojej specjalizacji, brał udział w komisjach certyfikacyjnych, wspierał xpertów pracujących w projekcie, był ambasadorem projektu oraz komunikował i motywował do udziału w nim),

я uczestnicy (oczekiwano od nich zaangażowania w swój rozwój m.in. poprzez realizowanie ustalonej ścieżki indywidualnej, przystąpienie do certyfikacji),

я xperci – pełnili oni wyjątkową rolę coacha/eksperta dla pracowników innych dziedzin HR.

XPERCIRekrutacja xpertów przypadła menedżerom. Do tej funkcji poszukiwano osób o proaktywnej postawie, nastawionych na dostarczanie najlepszego standardu obsługi HR dla biznesu. Miały to być jednocześnie osoby posiadające dobrą opinię u klientów i współpracowników oraz potrafiące dzielić się wiedzą i wspierać innych w rozwoju. Musiały to być osoby nastawione na swój własny rozwój – udział w HR Campusie szczególnie im dawał możliwość zdobycia dodatkowych kompetencji, m.in. w zakresie przekazywania wiedzy, ale też wyjścia poza standardowe zadania, możliwość uczestnictwa w dodatkowych szkoleniach, wyróżnienie i rozpoznawalność w całym pionie HR. Bycie w grupie xpertów zobowiązywało do aktywności na rzecz programu, co dawało im możliwość utrzymania się w tym prestiżowym zespole. Xperci również poznawali i rozwijali się w innych specjalizacjach.

Dzięki temu po III etapie HR Campusa mogli zostać:

Po nominacji xpertów odbyły się spotkania przygotowujące ich do roli w projekcie. Każdy etap HR Campusa zakładał rozszerzenie ich odpowiedzialności, która w efekcie obejmowała:

я prowadzenie warsztatów ze swojego obszaru odpowiedzialności,

я uczestnictwo we własnej ścieżce certyfikacyjnej,

я pomoc współpracownikom w przygotowaniu się do certyfikacji,

я uczestnictwo w konsultacjach programów szkoleń,

я opracowywanie standardu wdrożenia dla nowego pracownika w danej dziedzinie,

я prowadzenie konsultacji xperckich w swojej dziedzinie dla tych, którzy poznają nową specjalizację (merytoryczne, np. związane z realizacją zadania rozwojowego oraz opieka podczas ministażu),

я udział w komisjach certyfikacyjnych.

1Tzw. multixpertami, czyli być ekspertami w swojej, jak też dwóch innych specjalizacjach HR

2Xpertami w dwóch specjalizacjach (poziom zaawansowany

3Sukcesorami (xpert mógł być przygotowywany do nowej roli, np. menedżerskiej, w związku z czym jego przełożony tak dobierał zadania rozwojowe i premiowe, by rozwijać kompetencje menedżerskie

101

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Kolejnym krokiem było przygotowanie xpertów do roli trenera. W ramach I etapu HR Campusa xperci przeszli dwa szkolenia z pisania programów szkoleniowych i dwudniowe szkolenie z umiejętności trenerskich. W trakcie certyfikacji xperckiej przygotowywali oni próbkę szkolenia. W efekcie powstało 40 konspektów warsztatów oraz 49 zadań rozwojowych w HR Campusowej bazie produktów rozwojowych. Następnie xperci pełnili swą rolę, udzielając konsultacji, zdobywając wiedzę w HR Campusie i realizując zadania, by ostatecznie potwierdzić swoją nominację i wziąć udział w komisjach certyfikacyjnych dla pozostałych uczestników HR Campusa. Poza własną ścieżką xpert przechodził przez wszystkie przeznaczone dla pracowników działania rozwojowe.

W związku z tym, że xperci są istotnym elementem programu, wyłonienie po trzech etapach programu 50 najlepszych HR-owców pozwoliło na utrzymanie puli osób, które dalej dzielą się swoją wiedzą.

PODSUMOWANIE: HR Campus przyniósł organizacji wiele korzyści. Sukcesem był już sam fakt, że tak złożony, trudny i obejmujący dużą grupę pracowników projekt udało się wdrożyć i w określonym czasie poprowadzić. Trudno tu może mówić o zakończeniu, bowiem projekt cały czas jest kontynuowany w formie szkoły profesjonalnej dla funkcji HR. HR Campus był i jest pełnym cyklem doskonalenia i awansu pracowników. Rozwijał kompetencje pracowników w sposób kompleksowy i uporządkowany oraz standaryzował procesy. Pomógł też zmienić kulturę kształcenia i dzielenia się wiedzą. W jego ramach udało się zidentyfikować najlepszych pracowników, a zespoły zaczęły pracować efektywniej. Wiele osób, które w efekcie zdobyło nową drugą specjalizację, awansowało, zarówno pionowo, jak i poziomo. Dodatkowo HR Campus przygotował organizację do procesu rebrandingu i przyjęcia nowej kultury Orange Polska, zgodnej z jej wartościami.



„GO UP – Ruszaj w górę” – program rozwoju kadry niemenedżerskiej - Coca-Cola HBC Polska[wykorzystano opracowanie pt. Baza dobrych praktyk, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl/praktyka-csr/dobre-praktyki/wyszukiwarka-dobrych-praktyk/baza-dobrych-praktyk/go-up-%E2%80%93-ruszaj-w-gore-%E2%80%93-program-rozwoju-kadry-niemenedzerskiej---coca-cola-hbc-polska, 4502.html, dostęp: 20.11.2012]

Coca-Cola HBC Polska stara się osiągać najwyższe cele i realizować strategię firmy m.in. poprzez dawanie pracownikom możliwości rozwoju i samodoskonalenia wewnątrz organizacji. Priorytetami są: oferowanie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego w strukturach firmy, angażowanie ich w sprawy spółki i jej otoczenia, a także etyka i bezpieczeństwo pracy.

„GO UP – Ruszaj w górę” to program rozwoju skierowany do osób na stanowiskach niekierowniczych, z wysokim potencjałem i aspiracjami do pełnienia w przyszłości funkcji kierowniczych. Wyłonieni w trzyetapowej rekrutacji pracownicy z różnych działów firmy przez rok rozwijają swoje umiejętności menedżerskie, biorąc udział w warsztatach oraz realizując zadania z zakresu zarządzania. Mocnym wsparciem dla uczestników w czasie trwania programu są ich przełożeni. Podczas comiesięcznych spotkań dzielą się oni swoimi spostrzeżeniami dotyczącymi realizacji projektów i zadań przez uczestników, analizują efekty ich pracy oraz pomagają w planowaniu kolejnych działań. Udział w programie kończy się swoistym egzaminem. Uczestnicy prezentują swoje dokonania przed komisją, składającą się z opiekunów z działu personalnego oraz przełożonych. Osoby, które z powodzeniem zakończą program, kontynuują swoją ścieżkę rozwoju, a także są w pierwszej kolejności rekomendowane podczas otwartych rekrutacji.

W latach 2009–2010 w projekty GO UP zaangażowanych było 200 osób, zrealizowano 43 projekty, przeprowadzono 216 godzin szkoleniowych oraz 2400 godzin lekcji języka angielskiego, miało miejsce 400 miesięcznych spotkań z przełożonymi i 150 kwartalnych spotkań z przełożonymi, menedżerami HR i mentorami. Efektem był awans 25 osób.

Program GO UP to szansa rozwoju, możliwość wypróbowania sił w zarządzaniu, poznanie nowych technik i narzędzi przydatnych w pracy menedżera, a także możliwość wymiany doświadczeń z innymi uczestnikami programu.

103

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Program rozwoju kompetencji utalentowanych pracowników [Materiał o charakterze poufnym, otrzymany przez autorów niniejszego opracowania wyłącznie na potrzeby projektu MURSK]

Funkcjonująca w Polsce duża Instytucja Finansowa (zwana dalej Instytuc. F) podjęła wyzwanie stworzenia programu kształcenia, wychowywania, rozwoju swoich pracowników. Nazwa programu - „Talent Management” (TM) niesie nie tylko nadzieję dla każdego zatrudnionego, ale ogniskuje uwagę na tym, co najważniejsze: każdy w tym programie ma swoje miejsce i swoją odpowiedzialność. Kariera członków zespołu nie jest jedynie ich indywidualnym problemem.

U podstaw programu leży misja, wizja i strategia firmy. Instytuc. F stawia na przedsiębiorczość, profesjonalizm, elastyczność, orientację na klienta, wiarę w siebie, nastawienie na wyniki i orientację na zespół. Sposób zarządzania powinien zapewniać warunki, w których pracownik będzie mógł te atuty rozwijać, a w konsekwencji, sięgając do teorii, zakłada się, że jego współodpowiedzialność za organizację będzie rosła. Dopełnieniem warunków sprzyjających takiemu zaangażowaniu powinna być płaska, otwarta struktura zarządzania, która pozwala prezentować swoje umiejętności w codziennej pracy. Każda organizacja Instytuc. F jest pod pewnymi względami inna, każda ma swoją specyfikę. Jednego dnia można pracować w banku z 60-letnim doświadczeniem na rynku, innego dnia - w firmie ubezpieczeniowej, która istnieje od sześciu miesięcy. Stąd pojawiło się pierwsze konkretne, a zarazem specyficzne oczekiwanie względem programu „Talent Management”: właściciele i zarząd banku oczekują od pracownika, że odnajdzie się w nowych warunkach w mniej niż sześć minut. Należy mu zatem dostarczyć dużej elastyczności, zrozumienia i poczucia wspólnoty z innymi — w każdej firmie Instytuc. F pracownik powinien czuć się równoprawnym członkiem zespołu. Drugie specyficzne wymaganie względem programu wynikało z uznania, że każdy pracownik jest inny i każda kariera jest inna. Program powinien gwarantować, że pracownik staje się odpowiedzialny za rozwój swojej kariery, a organizacja tworzy mu warunki do samodzielnego pokierowania swoim rozwojem oraz dostarcza umiejętności i wskazówek do wyboru rekomendowanej drogi awansu i doskonalenia osobistego spośród możliwości oferowanych przez Instytuc. F. To zadanie w głównej mierze musi zostać podjęte przez kadrę menedżerów i specjalistów.

Przy konstrukcji programu przyjęto także, że w rozwijaniu talentów kluczowymi elementami są umiejętności zbudowania nowoczesnej wizji ulokowania człowieka na właściwym miejscu, które zbliża umiejętności, kwalifikacje, osobowość pracownika do zmieniających się wymagań organizacji i rynku. Wizja ta powinna dostarczać przekonujących przesłanek do oceny sukcesu firmy i indywidualnych korzyści. Znajomość wizji i celów tworzy także warunki do zainteresowania pracowników przejmowaniem uprawnień i wzmacniania własnej odpowiedzialności za efekty.

Istotne dla konstrukcji programu było także i to, że stale rośnie konkurencja na rynku usług finansowych. Produkty i serwis poszczególnych udziałowców tego rynku stają się coraz bardziej do siebie podobne, co sprawia, że jedyną drogą do dalszego umacniania przewagi konkurencyjnej jest percepcja klienta. Usługodawca musi być postrzegany jako organizacja wyróżniająca się sposobem nawiązywania, podtrzymywania i rozwijania relacji z klientami. Tego nie można dokonać bez wizji kapitału ludzkiego.

Przedstawione wymagania względem programu spowodowały, że jednostki F w Polsce, wzorem swoich zagranicznych właścicieli, zdecydowały się na zbudowanie wspólnej dla całej Instytuc. w Polsce komórki organizacyjnej Instytuc. F Talent Management. Jest ona spadkobiercą istniejącego już od kilku lat w ramach struktur Instytuc. F zespołu Management Developement, który był odpowiedzialny za „Program rozwoju kadr menedżerskich”. Kluczem tego programu było doroczne pozyskiwanie, poprzez skomplikowany proces selekcji, wyróżniających się absolwentów wyższych uczelni i prowadzenie ich poprzez różnorodne zadania realizowane we wszystkich jednostkach biznesowych Instytucji F w Polsce, do objęcia stanowisk kierowniczych. „Program rozwoju kadr menedżerskich” był propozycją dla ambitnych, utalentowanych absolwentów wyższych uczelni, którzy chcieli zająć się ogólnym zarządzaniem w instytucji finansowej, zamiast wybierać wąską specjalizację. Propagowano w nim następujące idee: „Program



ten zaprowadzi cię prosto do serca biznesu. Jest to najlepszy sposób na sprawdzoną efektywną naukę. Dzięki programowi można nauczyć się o wiele więcej, niż może dać wiedza książkowa. Uczestnik programu staje się członkiem zespołu projektowego, będzie przewodził takiej grupie oraz poprowadzi własne projekty w firmach należących do Instytuc. F w Polsce. Będzie ustalał cele, zarządzał ludźmi, zasobami i budżetem, wnosząc w ten sposób swój wkład w projekty realizowane przez Instytuc. F”.

W pierwszych dwóch latach trwania programu udział w projektach realizowanych w różnych firmach Instytuc. F pozwalał stworzyć sieć kontaktów oraz zdobyć niezbędne doświadczenie potrzebne na stanowisku menedżera. Przez następne dwa lata tworzono warunki do tego, aby podejmować osobistą odpowiedzialność za prowadzenie projektów obejmujących zagadnienia z kilku firm Instytuc. F. Oferując samodzielność, bank oczekiwał od kandydata inicjatywy w poszukiwaniu nowych rozwiązań problemów, elastyczności i mobilności. Ważne było, aby uczestnik umiał słuchać swoich współpracowników i uczyć się od nich. Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z innymi jest bowiem najlepszą drogą do budowania sieci kontaktów i stania się ważnym elementem firmy.

Program „Talent Management”, realizując zadania swego poprzednika, ma jednak znacznie szersze cele, a mianowicie angażowanie osób, zidentyfikowanych wewnątrz organizacji jako „talenty”, we własny rozwój i pracę na tyle, aby wysiłki te przynosiły organizacji jak największą wartość. „Talentem” w tym programie jest każdy pracownik Instytuc. F, który, w odpowiednich warunkach (m.in. szkolenia, coaching), wykazuje ambicje i zdolność rozwoju oraz:

Program „Talent Management”

2którego profil kompetencji jest zgodny z profilem lidera Instytuc. F,

3który wnosi znaczącą wartość do działalności biznesowej F,

1który stale osiąga doskonałe rezultaty,

4który ma wysokie umiejętności komunikacyjne,

6który jest wzorem dla innych,

7który ma znaczące doświadczenia i wiedzę z obszaru biznesu, w którym działa.

5który jest elastyczny i wykazuje się inicjatywą,

105

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

Liderzy powinni wiedzieć, gdzie mają zmierzać ich zespoły i jakie cele osiągać (tworzyć wizje), konsekwentnie dążyć do realizacji owych celów (zorientowanie na osiągnięcia), sprawnie konstruować i zarządzać zespołami (budować efektywne zespoły), a po osiągnięciu celu samodzielnie znaleźć nowy (sprostać walorowi przedsiębiorczości). Tego wszystkiego nie można realizować z powodzeniem, nie mając świadomości ostatecznego odbiorcy swojej pracy (ukierunkowanie na klienta).

W Instytuc. F „Talent Management” wyróżnia się cztery podstawowe typy zadań:

Proces identyfikacji „talentów” jest oparty na:

я wskazaniach przełożonych,

я zgłoszeniach pracowników,

я typowaniach menedżera talentu.

Do głównych celów „Talent Management” w Instytuc. F należy zaliczyć:

• kształtowanie postaw menedżerów tak, aby wspierali oni rozwój swoich wszystkich podwładnych, ze szczególnym uwzględnieniem tych, którzy spełniają kryteria „talentów” F,

• przyciąganie, doskonalenie i zatrzymywanie w organizacji najlepszych pracowników, tak aby mieć pewność, że kluczowe stanowiska w firmie będą zawsze zajmowane przez najbardziej predysponowane osoby,

• praca na rzecz utrwalenia w Instytuc. F przekonania, że indywidualne zalety pracowników stanowią cenny i strategiczny zasób, prowadzący do rozwoju organizacji i poprawy jej wyników,

• inspirowanie wszystkich pracowników do aspirowania do puli „talentów”,

• przygotowywanie i promowanie „talentów” na kluczowe stanowiska w organizacji.

1Identyfikacja „talentów”

2Rozwijanie „talentów”

3Plany sukcesji na kluczowe stanowiska w firmie

4Poszukiwanie i dobieranie osób na wakujące stanowiska

1Coaching

2Szkolenia

3Poszerzanie odpowie-dzialności i/lub przydzielanie nowych zadań w ramach obecnego stanowiska

4Zmianę stanowiska



Wyższa kadra kierownicza banku dowiedziała się o istnieniu programu TM w trakcie bezpośrednich prezentacji odpowiedzialnego za dany obszar menedżera talentu. Na koniec tych spotkań zwrócono się do nich z prośbą o przedstawienie listy osób spełniających warunki udziału w programie. Powstałe w ten sposób listy pracowników, są następnie omawiane przez menedżera talentu z bezpośrednimi przełożonymi, współpracownikami i podwładnymi kandydatów (próbowano zbliżyć się do ocen z 360 st.) tak, aby powstał maksymalnie szeroki obraz funkcjonowania zgłoszonych w organizacji. Gdy uzyskany w ten sposób profil zgadza się z pożądanym, menedżer przekazuje każdej z rozpatrywanych osób dokument Indywidualnego Planu Rozwoju. Tam potencjalny „talent” dokonuje szczegółowej samooceny, opisuje swoje ambicje i oczekiwania rozwojowe. Na tej podstawie, w uzgodnieniu z swoim przełożonym i menedżerem talentu, podejmuje się decyzje o dalszych działaniach rozwojowych i zapisuje je w tym samym dokumencie. W sytuacji, gdy rozpatrywanie kandydatury pracownika jest rezultatem samodzielnego zgłoszenia, bądź też wniosku menedżera talentu, procedura jest identyczna. Jej ukoronowaniem jest prezentacja każdego z kandydatów przełożonemu, który może mieć znaczący wpływ na rozwój ich kariery zawodowej.

Rozwój „talentu” to proces nabywania nowych lub wzmacniania wciąż jeszcze prezentowanych na niewystarczającym poziomie kompetencji. W zależności od tego, jakie kompetencje powinny być doskonalone, jest realizowany przez :

Plany sukcesji powstają we współpracy z menedżerami Instytuc. F. Stanowią listy osób proponowanych na kluczowe stanowiska. Potencjalni sukcesorzy są wskazywani w ramach całej Instytuc., niekoniecznie w ścisłym powiązaniu ze swoimi obecnymi specjalizacjami zawodowymi. Jednym z celów Talent Management jest wypełnienie planów w stopniu maksymalnym przez nazwiska „talentów”.

„Talent Management” wspiera organizację w poszukiwaniu i dobieraniu osób na zwalniające się kluczowe stanowiska. Dysponując zarówno pełną wiedzą o kluczowych stanowiskach w ramach całej Instytuc., jak i znajomością najbardziej uzdolnionych pracowników, Talent Management będzie w stanie proponować optymalne rozwiązania w tym zakresie.

W procesie identyfikacji i rozwoju „talentu”, zakłada się następujące role poszczególnych osób (tabela 1.):

Pomocnym narzędziem służącym identyfikacji „talentów” w ramach Talent Management jest Personal Development Action — Plan (PDA), czyli formularz Indywidualnego Planu Rozwoju stosowany w Instytuc. F na cały świecie. Jest to osobisty, poufny dokument, który daje pracownikowi szansę na zastanowienie się nad własnymi doświadczeniami i na usystematyzowanie myślenia o nich. Standaryzacja tego dokumentu pomaga w prezentacji pracownika Instytuc. F w Polsce również w wypadku poszukiwania kandydatów do realizacji zadań w jednostkach F poza naszym krajem.

Analogicznie do ANALIZY STRATEGICZNEJ SWOT, jednym z najważniejszych zagadnień poruszanych w PDA jest kwestia mocnych stron pracownika oraz obszarów wymagających rozwoju. Wypełniając formularz, należy również określić siebie pod kątem pięciu kluczowych obszarów kompetencji wywodzących się z Profilu Lidera F. Opracowany przez pracownika PDA zostaje następnie omówiony i ostatecznie uzupełniony na spotkaniach z menedżerem i menedżerem talentu. Wspólnie mają za zadanie podsumowanie tego, co wynika z udzielonych przez pracownika odpowiedzi. Dzięki temu działaniu mogą

107

5. P

rzed

sięw

zięc

ia p

rakt

yczn

e z z

akre

su ro

zwoj

u ko

mpe

tenc

ji pr

acow

nicz

ych

zaproponować kolejne stanowiska, jakie pracownik może objąć. PDA jest przede wszystkim początkiem pracy nad rozwojem w ramach Talent Management. Wypełnienie tego formularza ma wielką wartość nie tylko dla firmy, ale dla samego pracownika. Pracownik zyskuje w ten sposób kontrolę nad własnym rozwojem. Ponadto jest bazą do dyskusji z menedżerem na temat rozwoju. I to właśnie myślenie o pracownikach w kategoriach ich rozwoju zawodowego jest tak naprawdę największą korzyścią wypełnienia PDA, gdyż niekoniecznie każdy wypełniający ankietę może zostać włączony do puli „talentów”.

Działająca w całej Instytuc. F baza „talentów”, zlokalizowana fizycznie na serwerze w Londynie, według ustalonych poziomów dostępu, uzupełniana jest przez menedżerów talentów we wszystkich krajach, w których F prowadzi działalność. Wprowadzane do niej informacje dotyczą danych personalnych i historii zatrudnienia. Wskazują również, do jakiego poziomu stanowiska w hierarchii Instytuc. F może w danej chwili aplikować dana osoba, opisują silne i słabsze kompetencje poszczególnych osób, realizowane działania rozwojowe. Ponadto działa tzw. „Forum Liderów”, czyli baza zapewniająca jednocześnie tworzenie praktycznie każdego rodzaju raportu, umożliwia sprawne wyszukiwanie kandydatów do obejmowania stanowisk w ponadnarodowych strukturach Instytuc. F.

Tab. 1. ROLE UCZESTNIKÓW PROGRAMU

„TALENT”: •wkłada wysiłek w planowanie własnej ścieżki kariery.•angażuje się w rozwój samego siebie oraz Instytuc. F, podejmuje inicjatywę,•w sprawach swojego doskonalenia,•osiąga znakomite rezultaty,•buduje relacje w organizacji.

MENEDŻER: •pangażuje się w rozwój „talentów” oraz F, podejmuje inicjatywę w zakresie rozwoju „talentu”,•jest trenerem „talentu” — udziela informacji zwrotnej oraz wskazówek co do kierunków rozwoju,•zna aspiracje, umiejętności i możliwości „talentu”, •działa na rzecz promowania „talentu”.

MENEDŻER „TALENTU”: •wspiera rozwój „talentów”, stymuluje działania menedżerów w zakresie rozwoju „talentów”,• korzystając z sieci kontaktów Talent Management i przy współpracy z innymi menedżerami talentów,

pomaga identyfikować rozwojowe stanowiska dla „talentów”.

Źródło: Materiały instytucji finansowej.

CZĘŚĆ 6. W N I O S K I I R E K O M E N D A C J E K O Ń C O W E


Wnioski i rekomendacje końcowe

1. Formułując swoje strategie rozwojowe, MSP powinny brać pod uwagę – co jest zgodne z koncepcją strategicznego dopasowania i głównych przesłanek szkoły zasobowej – swoje realne możliwości. Nie można zatem tworzyć strategii w oderwaniu od zasobów, którymi dysponuje dany podmiot gospodarczy.

2. W sektorze MSP znacznie więcej uwagi powinno zwracać się na kwestię rozwoju kompetencji pracowniczych (zwłaszcza kompetencji społecznych) jako integralnego elementu zarządzania zasobami ludzkimi.

3. Z przedstawionych badań wynika, że relatywnie niewiele polskich MSP podchodzi do problematyki badania i rozwoju kompetencji pracowniczych przez pryzmat strategii.

4. Zgodnie z postulatami podejścia zasobowego, identyfikując zestaw strategicznych kompetencji organizacji, należy go sprzęgnąć ze zbiorem kompetencji pracowniczych, jakie mają być rozwijane w odpowiednim wymiarze czasowym: krótko-, średnio- i długookresowym.

5. Realizując zadania dotyczące kompetencji pracowniczych w ujęciu strategicznym, należy stosować podejście multidyscyplinarne i brać pod uwagę szeroki kontekst społeczny, kulturowy, prawny, demograficzny, geopolityczny, technologiczny.

6. Wszelkie działania zorientowane na rozwój kompetencji powinny mieć charakter holistyczny i długookresowy; nie mogą być to jednorazowe (ang. one-off) przedsięwzięcia ad hoc; jest bardzo prawdopodobne, że efekty takich działań będą połowiczne i niesatysfakcjonujące.

7. MSP powinny wystrzegać się awansowania osób pozbawionych cech przywódczych i ducha przedsiębiorczości (obierając za podstawowe kryterium brak – czy też niewielką liczbę popełnianych przez nich – błędów); w związku z tym warto, wyciągając przy tym krytyczne wnioski z tego, co dzieje się w dużych organizacjach, promować tych, którzy odznaczają się kreatywnością, nonkonformizmem, nieszablonowością.

8. Jak wskazują wyniki reprezentatywnych badań, pracownicy oczekują wyraźniejszych przejawów wsparcia ze strony swoich przełożonych, wzmacniania poczucia spełniania wspólnej misji, ale także – równocześnie – większego zaangażowania w te działania kadry zarządczej.

9. Wydaje się konieczne, aby MSP opanowały umiejętność korzystania ze środków unijnych przeznaczonych na rozwój kapitału ludzkiego. Mimo, iż jakość szkoleń organizowanych w ramach konkretnych unijnych projektów i skierowanych do pracowników MSP nie zawsze jest wysoka, stanowić one mogą swoiste preludium do wprowadzenia spójnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi.

10. (Warto zwrócić większą uwagę na wzrost znaczenia aktywności społecznościowej wykorzystywanej w celach strategicznych przedsiębiorstwa, jak np. crowdfunding (pozyskiwanie finansowania od internautów zainteresowanych inwestycją) oraz crowdsourcing (zlecanie pewnych zadań podmiotom zewnętrznym, indywidualnym osobom, aktywnym w Internecie; wiedza, pomysły, inspiracje czerpane są „z tłumu”, dzięki reakcji internautów na zapytanie skierowane w sieci).

6

109

6. W

nios

ki i

reko

men

dacj

e ko

ńcow

e

11. Przy doborze zespołu odpowiedzialnego za stworzenie narzędzi w ramach projektu MURSK, trzeba kierować się nie tylko dotychczasowymi osiągnięciami firmy szkoleniowo-doradczej i dorobkiem specjalistów (w Polsce można odnaleźć silne zespoły o interdyscyplinarnym przygotowaniu), ale ich umiejętnością sprawnego i logicznego łączenia elementów zarządzania strategicznego z indywidualnym, empatycznym traktowaniem rozwoju zawodowego centralnej jednostki, jaką jest osoba zatrudniona.

12. W przypadku MSP program powinien być początkowo skierowany do zarządów ze względu na nadal dominującą w rodzimych podmiotach strukturę wertykalną, z często autorytarnym stylem zarządzania, coraz mniej odpowiadającym realiom rynku i tendencjom budowania zespołów w przedsiębiorstwie.

CZĘŚĆ 7. Z A Ł Ą C Z N I K


Załącznik

Skrótowy wykaz wybranej literatury z lat 2000-2005 dostępnej w Polsce dotyczącej KOMPETENCJI PRACOWNICZYCH w KONTEKŚCIE REALIZACJI STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA (82 pozycje)

• Bajcar B. (2002) Znaczenie czasu w organizacji : kompetencje temporalne menedżera, Organizacja i Kierowanie, nr 3, s. 49-58.• Berłowski P. (2004) Personalny - menedżer aktywny, Personel i Zarządzanie, nr 7, s. 23-26. Kompetencje niezbędne specjalistom HRM

na poszerzonym europejskim rynku - według badania przeprowadzonego przez Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami.• Bernais J. (2001) Imponderabilia sukcesu, Personel i Zarządzanie, nr 2, s. 22-25.• Biesaga- Słomczewska E.J. (2005) Kompetencje menedżerskie na tle wyzwań konkurencji globalnej - profil polskiego menedżera,

Przegląd Organizacji, nr 6, s. 22-25.• Bukowski M. (2003) Zarządzanie kompetencjami, Manager, nr 1, s. 29-31.• Bukowski M. (2005) Zintegrowane zarządzanie rozwojem kompetencji pracowniczych, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3/4, s.

29-40.• Clarke D. (2003) Kompetencje skumulowane czyli warunki funkcjonowania efektywnych zespołów międzynarodowych, Personel

i Zarządzanie nr 19, dodatek: Temat Numeru, s. 28-31.• Czekaj J. (2005) Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych, Zeszyty Naukowe/ Akademia Ekonomiczna w Krakowie, nr

670, s. 5-18.• Czekaj J., M. Jabłoński (2004) Kształtowanie kompetencji i zachowań organizacyjnych jako czynnik rozwoju kapitału intelektualnego

przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe/ Akademia Ekonomiczna w Krakowie, nr 648, s. 5-30.• Doroszenko B., M. Głębocka (2004) Wdrożenie Systemu Zarządzania Kompetencjami (SZK) w Sonion Polska, Zarządzanie Zasobami

Ludzkimi, nr 6, s. 67-74.• Filipowicz G. (2002) Metody i narzędzia pomiaru poziomu kompetencji Personel i Zarządzanie, nr 13/14, s. 25-27, s. 36-39, tab. ; nr

18, s. 25-29.• Filipowicz G. (2004) Zarządzanie kompetencjami zawodowymi , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 219 stron.• Firlej K. (2005) Wpływ kompetencji strategicznych kadry menedżerskiej na konkurencyjność i rozwój agrobiznesu, Prace Naukowe

Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, nr 1070, t. 1, s. 210-218.• Geppert M. (2005) Competence development and learning in British and German subsidiaries of MNCs : why and how national

institutions still matter, Personnel Review, nr 2, s. 155-177. Rozwój i kształcenie kompetencji w brytyjskich i niemieckich filiach korporacji międzynarodowych.

• Goćkowski J. (2004) Pięć rodzajów kompetencji, Principia, tom 39, s. 151-168.• Graf A. (2004) Screening and training inter-cultural competencies: evaluating the impact of national culture on inter-cultural

competencies, The International Journal of Human Resource Management, nr 6, s. 1124-1148. Pozyskiwanie przez pracownika interkulturowych kompetencji postrzegane jest jako ważny element budowania

• Guryn H. (2002) Poznaj stan swoich kadr, Personel i Zarządzanie nr 5, s. 58-62.• Hofrichter D. A., T. McGovern (2001) People, competencies and performance: clarifying means and ends, Compensation and Benefits

Review, nr 4, s. 34-38. Dobieranie zespołu pracowników ściśle według kompetencji jest najlepszym, jak stwierdzają autorzy, sposobem zapewnienia jedności interesów i dążeń firmy i pracowników. Ukazano różnice między dwoma funkcjonującymi w praktyce modelami działania przedsiębiorstw: modelu skoncentrowanym wyłącznie na osiągnięciach firmy i modelu skoncentrowanym na prezentowaniu kompetencji swojej kadry.

• Homburg A., A. Baumann (2005) Kompetenzentwicklung bei beterieblichen Umweltbeauftragten: Inhaltliche Möglichkeiten und Methoden, Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, nr 1, s. 41-52. Rozwój kompetencji osób odpowiedzialnych w przedsiębiorstwach za ochronę środowiska - możliwości i metody.

• Jabłońska-Wołoszyn M. (2003) Kompetencje w organizacji : jak tworzyć i wykorzystywać modele kompetencyjne w zarządzaniu personelem, Personel i Zarządzanie nr 21, s. 12-15.

• Jabłoński M. (2005) W kierunku holistycznej analizy kompetencji w organizacji, Organizacja i Kierowanie, nr 1, s. 33-43. • Jakość zasobów pracy : kultura, kompetencje, konkurencyjność (2002) praca zbiorowa pod red. A. Sajkiewicz, Warszawa, Poltext,

200 stron. - (Człowiek w Firmie). Treść: - Sajkiewicz A.: Metody doskonalenia jakości personelu (s. 29-51). - Sajkiewicz A.: Kultura organizacji i kapitał intelektualny (s. 53-81). - Rostkowski T.: Kompetencje a jakość zarządzania zasobami ludzkimi (s. 83-111). – Juchnowicz M.: Motywowanie pracowników w inteligentnej organizacji (s. 113-136).

• Jarecki W. (2004) Weryfikacja kompetencji kandydatów poprzez próbny okres pracy, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1, s. 92-99.• Jurek P., Filipowicz G. (2005) Awans bez zmian?, Personel i Zarządzanie nr 9, s. 26-32. Porównanie kompetencji dyrektorów

i menedżerów - na podstawie badań w firmach z zagranicznym i polskim kapitałem.• Kania S. M. (2002) Implementacja i zarządzanie systemem kompetencji zawodowych w organizacji, Pieniądze i Więź, nr 3/4, s. 179-

192.

7

111

7. Z

ałąc

znik

• Kania S.M. (2004) Kompetencje jako podstawowy wyznacznik podnoszenia efektywności menedżerów, Pieniądze i Więź, nr 4, s. 49-62.

• Karwacki P. (2003) Kompetencje kontrolera a sukces przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, nr 969, s. 175-181.

• Kawka T. (2003) Wartości kompetencji - moda czy aktualne wyzwania organizacji, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, nr 969, s. 324-336.

• Klincewicz K. (2005) Rozwój kompetencji pracowników w firmach usług offshoringowych, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5, s. 33-50.

• Krokosz E., D. Kwiecińska-Rudowicz, A. Olszewski (2004) Posłuchaj ich, szefie czyli kierunki rozwoju polskich menedżerów, Personel i Zarządzanie nr 1, s. 60-65.

• Kubicka-Daab J. (2001) Człowiek z właściwościami, Personel i Zarządzanie, nr 23, s. 24-27, Zastosowanie modeli kompetencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

• Kwiatkowski J., A. Okraszewska (2004) System ETNA - zarządzanie kompetencjami w przedsiębiorstwie, Edukacja Ustawiczna Dorosłych, nr 4, s. 35-40.

• Kwiatkowski S. M. (2004) Wiedza ukryta - istotny element kwalifikacji i kompetencji pracowników [w:] Przyszłość pracy w XXI wieku, praca zbiorowa pod red. S. Borkowskiej, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa, s. 172-176.

• Lisiecka K. (2004) Model kompetencji strategicznego doskonalenia jakości, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, nr 1014, s. 390-396.

• Marciniak L., A. Olech (2003) Lider z charyzmą i kompetencjami : uwarunkowania skuteczności przywództwa w warunkach globalnej gospodarki XXI wieku, Personel i Zarządzanie nr 20, s. 39-41.

• Mazur J. (2002) Dzielenie się wiedzą, Personel i Zarządzanie, nr 22, s. 13-16. Metoda rozwijania kompetencji pracowników w firmie ComputerLand SA - studium przypadku. Metoda tablic kompetencyjnych polegająca na zastosowaniu tablic krzyżowych do ustalenia i prezentacji zakresów działania oraz związków kompetencyjnych między komórkami organizacyjnymi i stanowiskami.

• Mikuła B. (2001) Ku lepszemu krok po kroku, Personel i Zarządzanie nr 23, s. 28-31.• Mikuła B. (2004) Ludzie organizacji uczących się, Zeszyty Naukowe/ Akademia Ekonomiczna w Krakowie nr 647, s. 35-50. Wymagania

stawiane pracownikom współczesnych przedsiębiorstw. Kompetencje pracowników i kadry kierowniczej.• Mioduszewski J. , Mietlewski Z., Walkowiak R. (2003) Identyfikacja kompetencji menedżerskich, Prace Naukowe Akademii

Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, nr 983, T. 2, s. 61-65.• Molek-Winiarska D. (2005) Testy tak, ale... : narzędzia psychologiczne do badania kompetencji - bez ingerencji w prywatność

pracownika, Personel i Zarządzanie nr 7, s. 56-57.• Morawski M. (2003) Problematyka zarządzania pracownikami wiedzy, Przegląd Organizacji, nr 1, s. 17-20. Pracownik wiedzy -

profesjonalista dysponujący dużym potencjałem intelektualno-twórczym i kompetencjami.• Najda M. (2005) Kluczowe kompetencje w procesie wirtualizacji zarządzania przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe / Akademia

Ekonomiczna w Krakowie, nr 671, s. 23-42.• Nyczaj K. (2000) Doskonalenie organizacji metodą tablic kompetencyjnych, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 12, s. 14-18.• Oleksyn T. (2003) Zarządzanie a kompetencje w organizacji - refleksje i propozycje, Zarządzanie i Edukacja, nr 4, s. 5-37.• Orlińska-Gondor A. (2004) Zastosowanie modeli kompetencyjnych w zarządzaniu potencjałem pracowników, Zagadnienia Techniczno-

Ekonomiczne, zeszyt. 3, s. 269-275.• Padzik K. (2000) Autorytet korespondencyjny, Personel i Zarządzanie nr 20, Zarządzanie XXI wieku, s. 17-18. Jakie kompetencje

menedżerów firmy wirtualnej gwarantują efektywność zarządzania pracą podwładnych?• Parteka A. (2003) Ocena kompetencji kluczowych dla firmy, Manager, nr 9, s. 26-29.• Parteka-Ejsmont A. (2004) Jak rozwijać własne kompetencje?, Manager, nr 10, s. 26-29. Motywacja i osobiste cechy sprzyjające

rozwojowi kompetencji.• Parteka-Ejsmont A. (2003) Rozwój kompetencji - metoda 360, Manager, nr 11, s. 30-33.• Pietruszka-Ortyl A. (2003) Profil kompetencji współczesnego menedżera, Zeszyty Naukowe /Akademia Ekonomiczna w Krakowie, nr

626, s. 23-39.• Pocztowski A. (2001) Dział zasobów ludzkich wobec nowych wyzwań, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3/4, s. 9-23. Próba

modelowego określenia głównych ról i kompetencji pracowników nowoczesnego działu zasobów ludzkich na tle wyzwań stojących przed współczesnymi organizacjami.

• Przemieniecki J. (2000) Waga kompetencji fundamentalnych czyli jak kształtować skuteczne nawyki w firmie, Personel, nr 13/14, s. 12-13.

• Rakowska A. (2004) Nowe role i kompetencje menedżerów w e-gospodarce, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 3, s. 56-64.• Rakowska A., Sitko-Lutek A. (2000) Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydaw. Nauk. PWN, Warszawa, 120 stron.• Reynaud J.-D. (2001) La management par les compétences: un essai d’analyse, Sociologie du Travail, nr 1, s. 7-30. Analiza procesu

formowania się idei zarządzania przez kompetencje i związanych z tym konsekwencji.• Rönnmar M. (2001) Redundant because of lack of competence? Swedish employees in the Knowledge Society, The International Journal

of Comparative Labour Law and Industrial Relations, nr 1, s. 117-138. Zwalniani z powodu braku kompetencji? Szwedzcy pracownicy w społeczeństwie wiedzy.

• Rostek R., U. Jabłońska, W. Kurda (2003) Kierunek: doskonalenie kompetencji, Personel i Zarządzanie nr 2, s. 20-24. Wyzwania dla zarządzających personelem według badań przeprowadzonych przez GFMP Management Consultants.

• Rostkowski T. (2002) Zarządzanie kompetencjami jako przyszłość zzl [zarządzania zasobami ludzkimi] w Polsce, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6, s. 65-76. Zagadnienie pomiaru zasobów ludzkich przedstawiono przy wykorzystaniu koncepcji zarządzania kompetencjami, które będąc elementem strategii personalnej, w tym samym stopniu służą do jej budowy, jak i do oceny efektywności jej wdrażania.

• Rostkowski T. (2003) Kompetencje efektywne i mierzalne : zastosowanie systemu kompetencyjnego w praktyce firmy, Personel i Zarządzanie nr 18, s. 22-24.

• Rostkowski T. (2003) Zintegrowane systemy zarządzania kompetencjami , Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, nr 969, s. 222-233.

CZĘŚĆ 7. Z A Ł Ą C Z N I K


• Rostkowski T. (2003) Zintegrowany system zarządzania kompetencjami [w:] Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, praca zbiorowa pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa, s. 161-188.

• Roszyk-Kowalska G., L. Staś (2003) Klasyczne i współczesne poglądy na kompetencje w zarządzaniu, [w:] Współczesne interpretacje dorobku klasyków nauki o organizacji i zarządzaniu, praca zbior. pod red. nauk. P. Banaszyk, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań, s. 78-93.

• Rybak M. (2001) Kompetentne kadry kierownicze warunkiem uczestnictwa w rynku europejskim, Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, nr 6, s. 98-108.

• Sienkiewicz Ł. (2004) Zarządzanie kompetencjami pracowników w Polsce w świetle badań, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 2, s. 97-106.

• Smutek H. (2002) Znaczenie kompetencji menedżerskich w formułowaniu i realizacji strategii, Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie, nr 607, s. 67-80.

• Smutek H. (2005) Znaczenie kompetencji strategicznych przedsiębiorcy w procesie formułowania strategii konkurencji, Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie, nr 673, s. 67-85.

• Stasiakiewicz M. (2003) Kompetencje twórcze a współczesny rynek pracy, Acta Universitatis Nicolai Copernici. Socjologia Wychowania, z. 15, s. 13-22.

• Stępień B.(2003) Zarządzanie kompetencjami, Manager, nr 5, s. 24-26. • Szeloch Z. M. (2000) Kompetencje osobiste i społeczne wyzwaniem dla współczesnego menedżera, Zamojskie Studia i Materiały, z.

2, s. 169-181.• Szupiło J. (2004) Orientacja na globalizację jako kompetencja menedżerska, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanistyczno-

Ekonomicznej w Łodzi, Seria 3, zeszyt. 3, s. 15-21. • Świder P. (2001) Ocena naprawdę zintegrowana, Personel i Zarządzanie, nr 4, s. 20-22.• Świgoń A., U. Jabłońska (2002) Serce wszystkich narzędzi, Personel i Zarządzanie nr 9, s. 14-15. Model kompetencyjny jako podstawa

zintegrowanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Udział czynników niematerialnych (czynnik kompetencji, zrozumienia zaufania, lojalności, spójności, intuicji) w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

• Urbanek G. (2005) Kompetencje jako opcje strategiczne przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, nr 12, s. 7-10.• Urbaniak Z. (2000) Stopnie dla menedżera personalnego, Personel, nr 18, s. 23, 25-30. Brytyjskie standardy zawodowe w zarządzaniu

kadrami, kompetencje niezbędne menedżerom i specjalistom personalnym.• Walentynowicz P. (2003) Nowe role i umiejętności menedżerów jako podstawa rozwoju kompetencji kadry kierowniczej, Studia

Społeczno-Ekonomiczne / Wyższa Szkoła Zarządzania w Słupsku. Zeszyt Naukowy, nr 2, s. 96-115.• Walkowiak R. (2004) Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-

Mazurskiego, Olsztyn, 175 stron.• Westphal I. (2004) Kompetencje menedżera międzynarodowego w świetle współczesnych wyzwań, Zeszyty Naukowe / Akademia

Ekonomiczna w Krakowie, nr 646, s. 55-68.• Whiddett S., S. Hollyforde ; przeł. G. Sałuda (2003) Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna

w Krakowie, 239 stron.• Wodecka-Hyjek A. (2001) Określenie listy kompetencji dla stanowiska pracy - wprowadzenie do wybranych metod, Organizacja

i Kierowanie, nr 3, s. 81-94. Charakterystyka metod pomocowych w tworzeniu listy kompetencji na stanowisku pracy.• Woodruffe Ch. (2003) Ośrodki oceny i rozwoj : narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników, Oficyna. Ekonomiczna

w Krakowie, 273 stron.• Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki (2004) praca zbiorowa pod red. Z. Wiśniewskiego i A. Pocztowskiego,

Oficyna Ekonomiczna, Warszawa, 371 stron.• Zingheim P.K., Schuster J. R. (2003) Competencies and rewards : substance or just style?, Compensation and Benefits Review, nr 5, s.

40-44.

Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami ...

Documents

Transcript of Analiza dostępnych metod i technik zarządzania kompetencjami ...