Prof. SGH dr hab. Alicja Ryszkiewicz ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI UE

Prof. SGH dr hab. Alicja Ryszkiewicz

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI UE

Wykład 5 – Logika interwencji projektu, macierz układu logicznego

2

ETAP PLANOWANIABUDOWA MACIERZY UKŁADU LOGICZNEGO

• Logika pionowa - identyfikacja „co projekt zamierza robić”, wyjaśnianie związków przyczynowych i wyszczególnienie ważnych założeń i niepewności pozostających poza kontrolą menedżerów projektu.

• Logika pozioma - mierzenie efektów projektu i zatrudnionych zasobów poprzez wyszczególnienie kluczowych wskaźników i źródeł ich weryfikacji.

3

Logikainterwencji

Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki

Źródła weryfikacji Założenia

Cele ogólne

Cel projektu

Rezultaty

Działania Środki Koszty

Logika pionowa Warunki wstępne

Źródło: European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 17.

LoGiKa

POZIOMa

4

Kolumna I: LOGIKA INTERWENCJI

Kolumna I: LOGIKA INTERWENCJI (ang. intervention logic) - ustalenie podstawowej strategii projektu:• działania i środki (wkład rzeczowy i nierzeczowy), • rezultaty osiągane poprzez poczynione działania,• rezultaty prowadzą do osiągnięcia celu projektu,• cel projektu przyczynia się do realizacji celów ogólnych.

5

HIERARCHIA CELÓW

• Cele ogólne (ang. overall objectives) projektu/programu • wyjaśniają znaczenie projektu/programu w wyrażeniu długookresowych korzyści dla końcowych

beneficjentów i szeroko rozumianych korzyści dla innych grup;• pokazują dopasowanie programu do polityki regionalnej/sektorowej rządu lub odpowiedniej organizacji i

UE oraz do celów polityki współpracy UE;• cele ogólne nie będą osiągnięte wyłącznie poprzez realizację projektu; projekt będzie przyczyniać się do

osiągnięcia celów ogólnych; ich realizacja wymaga wkładu innych programów i projektów. • 2. Cel projektu (ang. project purpose) = cel do osiągnięcia poprzez wdrożenie projektu; • powinien być nakierowany na podstawowy problem i wyrażony w trwałych korzyściach dla docelowej grupy

lub grup;• powinien wyrażać zrównoważone korzyści dla kobiet i mężczyzn wśród grupy/grup docelowych;• powinien być tylko jeden cel projektu; wielorakość celów projektu = nadmierna złożoność projektu i

problemy zarządzania albo niejasność czy konfliktowość celów; • wyjaśnienie i precyzyjne uzgodnienie co będzie determinować sukces projektu jest krytycznym krokiem w

zarysie projektu.• • 3. Rezultaty (ang. results) = „produkty” podjętych działań, których kombinacja osiąga cel projektu (początek

uzyskiwania trwałych korzyści przez grupy docelowe).• • 4. Działania (ang. activities) – działania (i środki), które powinny być podjęte/dostarczone do projektu w

celu produkcji rezultatów; podsumowują co będzie przedsięwzięte przez projekt.

6

Hierarchia celów projektu

Logika interwencji

Cele szczebla ogólnego, do realizacji których przyczynia się projekt

Cele ogólne

Centralny cel projektu w wyrażeniu trwałych korzyści dla docelowych grup

Cel projektu

Wyniki podjętych działań Rezultaty Środki rzeczowe i niematerialne niezbędne do podjęcia działań

Zadania wykonywane jako część projektu w celu osiągnięcia rezultatów

Działania Środki


7

Kolumna II: OBIEKTYWNIE WERYFIKOWALNE WSKAŹNIKI

Kolumna II: OBIEKTYWNIE WERYFIKOWALNE WSKAŹNIKI (OWW) (ang. objectively verifiable indicators) są operacyjnym opisem:• celów ogólnych,• celu projektu,• rezultatów.OWW nie występują dla działań w macierzy układu logicznego; występują rzeczowe i nierzeczowe środki (wkład) niezbędne do prowadzenia planowanych działań. • Wskaźniki dla działań są definiowane podczas przygotowania harmonogramu działań.• Na tym etapie powinno nastąpić przybliżone oszacowanie niezbędnych zasobów. • OWW opisują cele projektu w wyrażeniu ilości, jakości, grupy (grup) docelowych, czasu, miejsca.

Dobry OWW powinien być SMART, tj. • specyficzny (ang. specific): mierzy co było założone do mierzenia,• mierzalny (ang. measurable),• dostępny (ang. available) po akceptowalnym koszcie,• istotny (ang. relevant) ze względu na dany cel,• pokrywający cel w czasie (ang. time-bound).

8

Kolumna III: ŹRÓDŁA WERYFIKACJI

Kolumna III: ŹRÓDŁA WERYFIKACJI (ang. sources of verification) wskazują gdzie i w jakiej formie informacja na temat osiągnięcia celów ogólnych, celu projektu i rezultatów może być znaleziona (opisana przez obiektywnie weryfikowalne wskaźniki).

• Koszty i źródła finansowania (UE, rząd, itp.) są pokazane w dolnym wierszu III kolumny.

9

Kolumna IV: ZAŁOŻENIA

• Sam projekt nie może osiągnąć wszystkich celów zidentyfikowanych na drzewie celów podczas fazy analizy.

• Gdy strategia została wybrana, cele nie włączone do logiki interwencji i inne zewnętrzne

czynniki pozostają poza projektem, co będzie oddziaływać na jego wdrożenie i jego długookresową trwałość, ale leży poza kontrolą projektu.

• Założenia są odpowiedzią na pytanie: jakie czynniki zewnętrzne nie podlegają oddziaływaniu projektu, ale mogą oddziaływać na jego wdrożenie i długookresową trwałość.

• gdy warunki wstępne są spełnione, działania mogą się rozpocząć,• gdy działania zostaną przeprowadzone i jeśli założenia będą realne, rezultaty zostaną

osiągnięte,

• gdy rezultaty i założenia będą spełnione, cel projektu zostanie osiągnięty,

• gdy cel projektu zostanie osiągnięty i założenia będą spełnione, zostanie dokonany wkład projektu do osiągnięcia celów ogólnych.

10

Założenia a cele projektu

Pionowa logika interwencji Założenia

Cele ogólne

Cel projektu Założenia

Rezultaty Założenia

Działania Założenia

Założenia wstępne


11

IDENTYFIKACJA LOGIKI INTERWENCJI

Po osiągnięciu porozumienia między interesariuszami na temat celu projektu, cele mieszczące się w zakresie projektu mogą być transponowane z drzewa celów do I kolumny macierzy układu logicznego.

Są cztery poziomy celów - ważne jest upewnienie się, że szczeble celów są właściwe.

• Identyfikacja celu projektu wybrać z hierarchii celów cel, który opisuje trwałą korzyść dla grup docelowych, w tym kobiet i mężczyzn. Poruszając się od dolnej części drzewa ku górze można zidentyfikować cele, które odzwierciedlają trwałe korzyści.

• Identyfikacja celów ogólnych wybrać z drzewa celów jeden lub więcej cel na górze, który opisuje długookresowe korzyści dla społeczeństwa lub sektora, do którego projekt wnosi wkład.

12

IDENTYFIKACJA LOGIKI INTERWENCJI

Identyfikacja rezultatów:• wybrać z drzewa celów cele, które poprzez logikę środki-wyniki osiągają cel powodując

wystąpienie rezultatów.• dodać inne rezultaty, które w przyszłości osiągną cel; można je zidentyfikować w wyniku

dodatkowej analizy szans i ryzyka danej sytuacji.

Identyfikacja działań:• wybrać z drzewa celów cele, które poprzez logikę środki-wyniki przynoszą rezultaty i

tłumaczą je w działania, np. „zorganizować sesje szkoleniowe” itp.• Dodać inne działania zidentyfikowane po dodatkowej analizie szans i ryzyka danej

sytuacji, np. poprzez dodatkowe badania, dyskusje z interesariuszami (w trakcie planowanych warsztatów), zwracając uwagę na specyficzne interesy mniej reprezentowanych grup.

• Relacje środki-wyniki są ponownie analizowane i dodatkowe rezultaty i działania mogą być włączone.

13

IDENTYFIKACJA ZAŁOŻEŃ

• Znaczenie i prawdopodobieństwo spełnienia warunków zewnętrznych powinno być oszacowane jako część szacunku stopnia ryzyka projektu. Niektóre będą krytyczne dla sukcesu projektu, a inne o marginalnym znaczeniu.

• Zidentyfikowane założenia są przedstawiane w wyrażeniu pożądanej sytuacji. W ten sposób mogą być weryfikowane i oszacowane. Następnie, te czynniki zewnętrzne są transponowane na odpowiedni szczebel układu logicznego.

14

Czy czynniki zewnętrzne są ważne?

Tak Nie

Czy będą zrealizowane? Nie włączać do układu logicznego

Ocena założeń

Prawie pewne

Prawdopodobne

Nieprawdopodobne

Nie włączać do układu logicznego

Włączyć jako założenie

Przeformułować projekt w celu wpływu na czynnik zewnętrzny

Nie

Przeformułować projekt dodając działania i rezultaty,

ew. zredefiniować cel projektuProjekt jest niewykonalny

Tak


15

Cele są przenoszone do macierzy logicznej projektu

Cele OWW Źródło weryfikacji ZałożeniaCel nadrzędny

Cel 1

Cel 2

Cel 2.1

Cel 2.1.1

Cel 2.1.2

Cel 2.1.2.1

Cel 2.1.2.2

Cel 2.2

Cel 3

Cel 3.1

Cel 3.2

Cel 3.3

16

PLANOWANIE JAKOŚCI (TRWAŁOŚCI) PROJEKTU

• Po ustaleniu logiki interwencji (I kolumna) i założeń (IV kolumna) kontynuacja przygotowania macierzy obejmuje przegląd (pytania) dotyczący jakości (trwałości) projektu/programu.

• Uwzględnienie czynników jakości może prowadzić do zmian w zarysie

projektu.

• Projekt jest uważany za trwały (ang. sustainable), jeśli przynosi korzyści dla grup docelowych projektu/programu w okresie poza okresem dostarczania pomocy.

17

Czynniki jakości/trwałości projektu/programu

Czynniki jakości/trwałości projektu/programu1. Udział beneficjentów(ang. ownership by beneficiaries)

- zakres uczestnictwa i siła zaangażowania grup docelowych i beneficjentów projektu/programu (w tym kobiet i mężczyzn) w opracowaniu zarysu projektu. Jaki jest ich poziom akceptacji i zobowiązań w stosunku do celów projektu?

2. Polityka wsparcia

- jakość istotnej polityki sektorowej i siła wsparcia projektu przez rząd i odpowiednie władze poza okresem wsparcia pomocodawcy.

3. Odpowiednia technologia - możliwość stosowania przyjętej w projekcie technologii w dłuższym okresie (dostępność części zamiennych, regulacje bezpieczeństwa, lokalne umiejętności kobiet i mężczyzn w zakresie eksploatacji i utrzymania).

4. Problemy społeczno-kulturalne - uwzględnienie w projekcie norm i zwyczajów społeczno-kulturalnych oraz określenie środków w celu zapewnienia dostępu do usług i korzyści z projektu wszystkim grupom beneficjentów w trakcie i po wdrożeniu.

5. Równość płci - w jaki sposób projekt uwzględnia potrzeby i interesy kobiet i mężczyzn; czy zapewnia trwały i zrównoważony dostęp kobiet i mężczyzn do usług i infrastruktury; w jaki sposób przyczynia się do zmniejszenia nierówności między płciami w długim okresie.

6. Ochrona środowiska - sposób i siła oddziaływania projektu na środowisko, co wpływa na osiągnięcie długookresowych korzyści; w przypadku identyfikacji negatywnego wpływu na środowisko, podjęcie odpowiednich środków podczas przygotowania i wdrażania projektu w celu jego złagodzenia.

7. Zdolności instytucjonalne i zarządcze

- zdolność i zobowiązanie agencji wdrażających do dostarczania usług dla projektu/programu i kontynuacji ich poza okresem wsparcia dawcy; w przypadku braku takich zdolności, jakie środki będą podjęte aby je stworzyć w czasie wdrażania projektu?

8. Ekonomiczna i finansowa wykonalność (ang. viability)

- czy przyrostowe korzyści z projektu/programu przewyższają jego koszty i projekt przedstawia wiarygodną (ang. viable) długookresową inwestycję jako sposób zaspokojenia potrzeb kobiet i mężczyzn w grupach docelowych?

Źródło: na podstawie European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 24-25.

18

IDENTYFIKACJA OBIEKTYWNIE WERYFIKOWALNYCH WSKAŹNIKÓW

OWW opisują cele projektu w wyrażeniu operacyjnie mierzalnym (ilość, jakość, grupy docelowe, czas, miejsce). OWW → sprawdzenie wiarygodności celów i podstawa systemu monitorowania projektu. • Dobry OWW powinien być SMART. • Wskaźniki dotyczące rezultatów powinny opisywać konsekwencje działań. • Często, konieczne jest ustanowienie kilku wskaźników dla jednego celu, które łącznie

stanowią wiarygodną informację na temat osiągnięcia celu; jednocześnie, należy unikać pułapki włączenia zbyt wielu wskaźników.

• OWW powinny być zdefiniowane podczas fazy identyfikacji i formułowania, ale często wymagają uszczegółowienia podczas wdrożenia, gdy dostępna jest dodatkowa informacja oraz znane są potrzeby monitorowania.

• Należy upewnić się, czy OWW dotyczące celu projektu („centrum ciężkości”) uwzględniają w praktyce pojęcie „trwałych korzyści dla grup docelowych.”

• Określając OWW należy wyszczególnić źródła ich weryfikacji: dokumenty, raporty i inne źródła dostarczające informacji umożliwiających sprawdzenie wskaźników.

19

IDENTYFIKACJA ŹRÓDEŁ WERYFIKACJI

Źródła weryfikacji powinny wyszczególniać:• formę, w jakiej informacja powinna być dostępna (np. raporty z postępu prac, konta

projektu, nagrania projektu, oficjalne statystyki, itp.),• kto powinien dostarczać informację,• jak regularnie informacja powinna być dostarczana (np. miesięcznie, kwartalnie, itp.). Źródła zewnętrzne (poza projektem) powinny być ocenione pod względem dostępności, wiarygodności i znaczenia. • Nakład pracy i koszty zebrania informacji, która powinna być dostarczana przez

projekt, powinny być oszacowane, a odpowiednie środki uwzględnione. • Często istnieje bezpośredni związek pomiędzy kompleksowością źródeł informacji (tj.

łatwość zebrania danych i analizy) a jej kosztem. Jeśli dany wskaźnik jest zbyt drogi lub skomplikowany do zebrania, powinien być zastąpiony przez prostszy, tańszy i pośredni (przybliżony) wskaźnik.

20

IDENTYFIKACJA ŚRODKÓW I KOSZTÓW

• „Środki” i „Koszty” zastępują OWW i źródła informacji na szczeblu działań.

• OWW i źródła informacji nie są wyszczególnione dla działań w macierzy układu logicznego, ale mogą być wyspecyfikowane później na etapie przygotowywania harmonogram działań.

• Środki = rzeczowe i niematerialne zasoby (ang. inputs) niezbędne do przeprowadzenia planowanych działań i zarządzania projektem:

• zasoby ludzkie,• zasoby materialne. • Koszty = wyrażenie finansowe wszystkich zidentyfikowanych zasobów (środków); powinny być

przedstawiane w wystandaryzowanym formacie, który wyszczególnia wkład UE, rządu i innych stron, jak grupy docelowe i beneficjenci.

• Działania powinny być opracowane dostatecznie szczegółowo aby można było oszacować

środki rzeczowe i nierzeczowe. Należy uwzględnić wymagane środki i koszty zarządzania działań wspierających.

• Szacunek kosztu zebrania danych dotyczących OWW powinien być uzupełniony na końcu fazy formułowania.

21

KOŃCOWE SPRAWDZENIE JAKOŚCI W UKŁADZIE LOGICZNYM

Po określeniu środków i kosztów macierz logicznego układu jest kompletna; należy ją przeglądnąć ostatni raz w celu sprawdzenia czy: • logika pionowa jest kompletna i odpowiednia,• wskaźniki i źródła weryfikacji są dostępne i wiarygodne,• warunki wstępne są realistyczne, • założenia są realistyczne i kompletne,• ryzyko jest akceptowalne,• prawdopodobieństwo sukcesu jest racjonalnie duże,• problemy jakości zostały uwzględnione i jeśli zachodzi potrzeba, przetłumaczone w

działania, rezultaty lub założenia,• korzyści usprawiedliwiają koszty,• dodatkowe badania są wymagane.

• Sprawdzenie powinno być przeprowadzone po raz pierwszy na koniec warsztatów planowania podczas fazy formułowania;

• Kolejne sprawdzenie powinno być dokonane przez niezależne osoby (inne niż przygotowujące układ logiczny), np. oficjalni przedstawiciele UE i kraju partnerskiego.

22

ZASTOSOWANIE UKŁADU LOGICZNEGO DO PLANOWANIA DZIAŁAŃ I HARMONOGRAMU ZASOBÓW

• Opracowana w trakcie fazy formułowania macierz układu logicznego projektu często opisuje dość ogólnie jakie działania będą podjęte.

• Na etapie planowania następuje dodanie szczegółów operacyjnych do planu. • Harmonogram działań = metoda prezentacji działań projektu, która identyfikuje ich logiczną

sekwencję i zależności miedzy nimi oraz jest podstawą dla alokacji odpowiedzialności zarządczej w celu zakończenia każdego działania.

• Po przygotowaniu harmonogramu działań - dalsza specyfikacja środków i harmonogram kosztów.

• Działania i harmonogram zasobów powinny być nakreślone podczas opracowania studium wykonalności. Szczegółowa informacja na temat wpływów i wydatków może prowadzić do przeformułowania zakresu i ambicji projektu.

• Ogólny harmonogram działań („harmonogram wdrożenia”) jest aktualizowany i szczegółowe działania oraz harmonogram zasobów są przygotowywane podczas pierwszych miesięcy wdrożenia projektu (fazy rozpoczęcia).

23

ZARZĄDZANIE CZASEM

Czasu nie można cofnąć

Czasu nie można zgromadzić na zapas Czas to pieniądz …

Czasu nie można kupić

P. Kolas, Zarządzanie Cyklem Projektu w standardach UE… - rzetelny projekt – warunkiem sukcesu, JODKA Consulting, Warszawa, dn. 23-24 października 2006 roku.

Czas jest dobrem... jak nim zarządzać, skoro…

CZAS

24

PRZYGOTOWANIE HARMONOGRAMU DZIAŁAŃ

• W harmonogramie działań wszystkie informacje powinny być przedstawione w formie graficznej (karta Gantta) przystosowanej do wypełniania podczas okresu realizacji projektu.

• Ogólny harmonogram projektu może

wyszczególniać działania w ujęciu kwartalnym lub miesięcznym, w indywidualnym planie kwartalnym należy stosować ujęcie tygodniowe.

25

Wykres Gantta

Działanie 5 10

15

20

25

30

35

40

a

b

c

d

e

f

g

26

Działania I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

1.1.

1.1.1.

1.1.2.

1.2.

1.2.1.1.2.2.

1.2.3.

2.1.

2.2.

2.2.1

Harmonogram działań

27

Zalety diagramu sieciowego

• Ułatwia planowanie i urealnienie czasu realizacji projektu.

• Umożliwia skrócenie czasu realizacji projektu poprzez skrócenie czasu realizacji zadań leżących na ścieżce krytycznej.

• Umożliwia zmniejszenie kosztów realizacji projektu.• Umożliwia wykorzystanie rezerw czasowych.• Umożliwienia koncentrację na zadaniach mających

bezpośredni wpływ na czas realizacji projektu.• Umożliwia monitoring wdrożenia.

28

Zasady konstrukcji diagramu sieciowego

1. Sieć budowana jest od strony lewej do prawej, czyli od początku projektu do jego końca.2. Każda komórka oznacza jedno działanie.3. Każda komórka jest połączona z inną (nie ma komórek nie połączonych z innymi)4. Komórki łączone są według zasady bezpośrednich poprzedników (każda komórka jest połączona z lewej strony ze swoim bezpośrednim poprzednikiem).5. Działania nie tworzą pętli.6. Pierwsza komórka rozpoczyna projekt, a ostatnia go kończy.

29

Diagram sieciowy z zaznaczeniem tzw. ścieżki krytycznej projektu

• W kratkach działania (litery od A do G) i niezbędny czas do ich przeprowadzenia (liczba dni).• Ścieżka krytyczna (zaznaczona czerwoną linią) projektu = 50 dni

START

A 4

B 5

C 18

D 21 E 4

F 14

G 2 KONIEC

30

Ścieżka krytyczna

• Czas realizacji projektu określa się poprzez zsumowanie łącznych czasów trwania wszystkich działań leżących na każdej ze ścieżek sieci.

• Minimalnym czasem trwania projektu jest ścieżka, która łączy się w najdłuższy okres trwania. Jest to tzw. ścieżka krytyczna, a wszystkie leżące na niej czynności to działania krytyczne.

• Nie da się przedłużyć czasu realizacji żadnego z działań leżących na tej ścieżce bez jednoczesnego przedłużenia czasu realizacji całego projektu

31

PRZYGOTOWANIE HARMONOGRAMU ZASOBÓW

• Szacunek kosztów powinien być oparty na ostrożnym i całościowym budżetowaniu – ma wpływ na decyzję inwestycyjną w fazie oceny wstępnej, a następnie na sprawne wdrożenie projektu.

• Lista działań powinna być przekopiowana do harmonogramu kosztów pro forma. Wykaz działań powinien stanowić szczegółową listę kontrolną pozwalającą na sprawdzenie, że niezbędne środki na te działania są zapewnione.

• Środki niezbędne do podjęcia działań muszą być wyszczególnione.

• Kosztorys projektu - alokacja kosztów do różnych źródeł finansowania tak aby każda strona była świadoma swojego wkładu.

• Po kalkulacji kosztów ogółem należy sprawdzić czy agencja wdrażająca będzie pokrywała koszty okresowe dostawy usług utrzymania poza okres życia projektu. Koszty okresowe mogą być pokryte (w całości lub częściowo) poprzez zwiększone dochody generowane z działalności projektu. Ważne jest wyszczególnienie wpływu kosztu okresowego netto projektu na przyszły budżet agencji wdrażającej.

32

STRUKTURA DOKUMENTÓW PROJEKTU LUB PROGRAMU

Ogólny układ i zawartość dokumentów projektu lub programu według KE1. Streszczenie 2. Tło: ogólne cele polityki UE i rządu oraz związki z programem krajowym Komisji lub strategią, zobowiązania rządu do realizacji celów UE, takich jak poszanowanie praw człowieka 3. Analiza sektora i problemu, w tym analiza interesariuszy 4. Opis projektu/programu, cele i strategia ich osiągnięcia, w tym:- Doświadczenia z przeszłości oraz związki z innymi działalnościami pomocodawcy- opis interwencji (cele i strategia ich osiągnięcia, w tym cel projektu, rezultaty, działania i główne wskaźniki) 5. Założenia, ryzyko i elastyczność 6. Uzgodnienia dotyczące wdrożenia:- środki rzeczowe i nierzeczowe- organizacja i procedury wdrożenia- harmonogram wdrożenia- oszacowane koszty i plan finansowania- warunki specjalne i towarzyszące środki podjęte przez rząd/partnerów- monitorowanie i ocena 7. Czynniki jakości- uczestnictwo i własność przez beneficjentów- polityka wsparcia- odpowiednia technologia- aspekty społeczno-kulturowe- równość płci- ochrona środowiska- zdolności instytucjonalne i zarządcze- wiarygodność finansowa i ekonomiczna Aneks: Układ logiczny (kompletny lub w zarysie, w zależności od fazy).


33

SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI

1. Podsumowanie i wnioski1.1. Inicjatorzy i władze projektu1.2. Przedmiot analizy1.2.1. Nazwa projektu1.2.2. Krótkie streszczenie projektu1.2.2.1. Sektor1.2.2.2. Lokalizacja1.2.2.3. Obszar oddziaływania projektu (regionalny, krajowy, międzynarodowy)1.3. Cele inicjatorów1.4. Wcześniejsze doświadczenia z realizacji podobnych projektów

1.5. Krótkie streszczenie raportu z oceny wstępnej1.5.1. Autorzy raportu1.5.2. Zakres przedmiotowy raportu1.5.3. Metodologia analizy projektu1.6. Główne rezultaty analizy1.6.1. Rentowność finansowa1.6.2. Rentowność ekonomiczna1.6.3. Wpływ na sytuację w dziedzinie zatrudnienia1.6.4. Oddziaływanie na środowisko1.6.5. Pozostałe wyniki

2. Kontekst społeczno-gospodarczy2.1. Istotne składniki kontekstu społeczno-gospodarczego2.1.1. Aspekty geograficzne i środowiskowe2.1.2. Warunki demograficzne2.1.3. Składniki socjokulturowe2.1.4. Aspekty ekonomiczne2.2. Warunki instytucjonalne i polityczne2.2.1. Ogólne perspektywy polityczne2.2.2. Źródła finansowania; narzędzia polityki UE, władze kraju; osoby prywatne

2.2.3. Stopień pokrycia potrzeb finansowych z ww. źródeł2.2.4. Wymogi administracyjne i proceduralne; organy decyzyjne projektu; wymogi związane z planowaniem przestrzennym; koncesje i zezwolenia; wymogi w zakresie koncesji i zachęt do inwestowania2.2.5. Oczekiwane terminy uzyskania koncesji i zezwoleń, koncesji/zachęt do inwestowania

3. Zaopatrzenie projektu i zapotrzebowanie na jego produkty3.1. Przewidywane zapotrzebowanie 3.1.1. Potrzeby zaspokajane przez projekt w określonym czasie3.1.2. Aktualne i przyszłe trendy zapotrzebowania3.1.3. Podział zapotrzebowania według rodzaju konsumenta3.1.4. Kanały nabycia lub dystrybucji3.1.5. Szczegółowe badania rynku: wyniki3.2. Konkurencja3.2.1. Cechy podaży podobnych produktów3.2.2. Struktura konkurencji istniejącej lub prognozowanej3.2.3. Czynniki sukcesu

3.3. Proponowana strategia3.3.1. Produkty3.3.2. Ceny3.3.3. Promocja3.3.4. Dystrybucja3.3.5. Marketing3.4. Szacunkowy wskaźnik procentowy potencjalnego wykorzystania3.4.1. Prognozy sprzedaży dla projektu3.4.2. Udziały w rynku; stopień pokrycia rozmaitych potrzeb. 3.4.3. Hipotetyczne scenariusze i techniki prognozowania

4. Alternatywne technologie i plan produkcji4.1. Opis istotnych technologii alternatywnych4.2. Wybór odpowiedniej technologii4.3. Budynki i instalacje4.4. Nakłady rzeczowe dla produkcji4.5. Wymogi w zakresie personelu4.6. Wymogi w zakresie zaopatrzenia w energię4.7. Dostawcy rozwiązań technologicznych

4.8. Nakłady inwestycyjne4.8.1. Planowanie i know-how4.8.2. Budynki4.8.3. Maszyny4.9. Plan produkcji dla horyzontu czasowego projektu4.10. Łączna wielkość produkcji4.11. Organizacja produkcji

34


5. Zasoby ludzkie5.1. Schemat organizacyjny5.2. Lista personelu i stawki wynagrodzeń5.2.1. Kadra kierownicza5.2.2. Pracownicy biurowi5.2.3. Personel techniczny5.2.4. Pracownicy fizyczni5.3. Usługi zewnętrzne

5.3.1. Personel administracyjny5.3.2. Personel techniczny5.3.3. Inny5.4. Procedury rekrutacji pracowników5.5. Procedury szkoleniowe5.6. Roczne koszty (przed i po uruchomieniu projektu)

6. Lokalizacja6.1. Wymogi dla optymalnej lokalizacji6.2. Dostępne warianty alternatywne6.3. Wybór terenu realizacji projektu i jego cechy6.3.1. Warunki klimatyczne, uwarunkowania środowiskowe6.3.2. Teren lub rejon geograficzny realizacji projektu6.3.3. Transport i łączność

6.3.4. Dostawy wody i energii elektrycznej6.3.5. Odprowadzanie ścieków6.3.6. Regulacje prawne rządu centralnego6.3.7. Kierunki polityki władz lokalnych6.3.8. Opis wstępnie wybranego terenu6.4. Koszt ziemi i przygotowania terenu6.5. Dostępność terenu6.6. Wymogi w zakresie uzbrojenia terenu

7. Wdrożenie7.1. Analiza terminów budowy/uruchomienia (cykl projektu)7.1.1. Wybór zespołu zarządzającego projektem7.1.2. Określenie systemu informacyjnego7.1.3. Negocjacje w sprawie zakupu kow-how i urządzeń7.1.4. Planowanie budowy i ustalenie harmonogramu umów7.1.5. Negocjacje w sprawie finansowania7.1.6. Nabycie ziemi i licencji

7.1.7. Struktura organizacyjna7.1.8. Rekrutacja personelu nadzoru7.1.9. Rekrutacja i szkolenie pracowników7.1.10. Umowy z dostawcami dóbr i usług7.1.10. Umowy dystrybucyjne7.2. Wykres kolumnowy (lub wykres PERT) głównych etapów projektu7.3. Podstawowe informacje o terminach realizacji do uwzględnienia w analizie finansowej

8. Analiza finansowa8.1. Podstawowe założenia analizy finansowej8.1.1. Horyzont czasowy8.1.2. Ceny czynników produkcji i produktów projektu8.1.3. Realna finansowa stopa dyskontowa8.2. Nakłady na środki trwałe8.3. Wydatki przedprodukcyjne (goodwill)8.4. Kapitał obrotowy8.5. Całkowite nakłady inwestycyjne8.6. Przychody i koszty operacyjne8.7. Źródła finansowania8.8. Plan finansowy (przepływy pieniężne w każdym roku)

8.9. Zestawienie bilansowe (aktywa i zobowiązania)8.10. Rachunek zysków i strat8.11. Ustalenie przepływów pieniężnych netto (salda)8.11.1. Saldo przepływów pieniężnych dla obliczenia całkowitego zwrotu z inwestycji8.11.2. Saldo przepływów pieniężnych dla obliczenia zwrotu z kapitału zakładowego lub zaangażowanego kapitału (publicznego lub prywatnego)8.12. Zaktualizowana wartość netto/wewnętrzna stopa zwrotu

35


9. Analiza społeczno-gospodarczych kosztów i korzyści9.1. Jednostka kalkulacyjna lub dyskontowa dla analizy kosztów i korzyści9.2. Analiza kosztów społecznych9.2.1. Zniekształcenia cen produktów9.2.2 Zniekształcenia płac9.2.3. Efekty fiskalne9.2.4. Koszty zewnętrzne9.2.5. Koszty niepieniężne, w tym aspekty środowiskowe9.3. Analiza korzyści społecznych9.3.1. Zniekształcenia cen produktów9.3.2. Korzyści społeczne ze zwiększonego zatrudnienia9.3.3. Efekty fiskalne9.3.4. Korzyści zewnętrzne

9.3.5. Korzyści niepieniężne, w tym aspekty środowiskowe9.4. Ekonomiczna stopa zwrotu lub zaktualizowana wartość projektu 9.5. Dodatkowe kryteria wstępnej oceny projektu9.5.1. Przedstawienie rezultatów w kategoriach celów ogólnych polityk UE9.5.2. Przyrost dochodu społecznego UE9.5.3. Zmniejszenie dysproporcji w poziomie PKB per capita pomiędzy regionami UE9.5.4. Wzrost zatrudnienia9.5.5. Poprawa jakości środowiska9.5.6. Inne cele przyjęte przez Komisję, władze regionalne lub krajowe

10. Analiza ryzyka10.1. Określenie zmiennych o decydującym znaczeniu przy pomocy analizy wrażliwości10.1.1. Zmienne z zakresu podaży/ zapotrzebowania10.1.2. Zmienne z zakresu produktów (wyników) projektu10.1.3. Zasoby ludzkie

10.1.4. Czas i zmienne dotyczące wdrożenia10.1.5. Zmienne finansowe10.1.6. Zmienne ekonomiczne10.2. Symulacja scenariuszy najlepszego i najgorszego przypadku10.3. Analiza prawdopodobieństwa

Analiza kosztów i korzyści projektów inwestycyjnych: Przewodnik (Fundusz Strukturalny-EFRR, Fundusz Spójności i ISPA) , Dokument opracowany przez: Jednostkę ds. Ewaluacji, Dyrekcja Generalna – Polityka Regionalna, Komisja Europejska, dostępny na stronie internetowej MGiP, s. 149-150.

SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (1)

A.1 Podsumowanie zarządcze

1.1. Inicjatorzy i władze projektu 1.5. Krótkie streszczenie raportu z oceny1.2. Przedmiot analizy 1.5.1. Autorzy raportu1.2.1. Nazwa projektu 1.5.2. Zakres przedmiotowy raportu.

Powiązania z innymi projektami1.2.2. Krótkie streszczenie projektu 1.5.3. Metodologia analizy projektu

1.2.2.1. Sektor 1.6. Główne rezultaty analizy1.2.2.2. Lokalizacja 1.6.1. Rentowność finansowa

1.2.2.3. Obszar oddziaływania projektu (regionalny, krajowy, międzynarodowy itd.)

1.6.2. Rentowność ekonomiczna

1.3. Cele inicjatorów 1.6.3. Wpływ na sytuację w dziedzinie zatrudnienia

1.4. Wcześniejsze doświadczenia z realizacji podobnych projektów

1.6.4. Oddziaływanie na środowisko

1.6.5. Pozostałe rezultaty


A.2. Kontekst społeczno-gospodarczy.

2.1. Podstawowe składniki kontekstu społeczno-gospodarczego

2.2. Aspekty instytucjonalne i polityczne

2.1.1. Aspekty geograficzne i środowiskowe

2.2.1. Ogólne perspektywy polityczne

2.1.2. Aspekty demograficzne 2.2.2. Źródła finansowania (sprecyzować: kredyty czy dotacje), fundusze UE (EFRR, EBI, FSp, EFS itd.), władze krajowe (rząd centralny, władze regionalne i in.), osoby prywatne

2.1.3. Składniki społeczno-kulturowe 2.2.3. Stopień pokrycia potrzeb finansowych z wyżej wymienionych źródeł

2.1.4. Aspekty ekonomiczne 2.2.4. Wymogi administracyjne i proceduralne, organy decyzyjne projektu, wymogi związane z planowaniem przestrzennym, koncesje i zezwolenia, wymogi w zakresie koncesji i zachęt do inwestowania2.2.5. Oczekiwane terminy uzyskania koncesji i zezwoleń, koncesji i zachęt do inwestowania itd.


A.3. Podaż i popyt związane z produktami projektu

3.1. Przewidywany potencjalny popyt 3.3. Proponowana strategia

3.1.1. Potrzeby zaspokajane przez projekt w określonym czasie

3.3.1. Produkty

3.1.2. Aktualne i przyszłe tendencje w zakresie popytu

3.3.2. Ceny

3.1.3. Podział popytu według rodzaju konsumenta

3.3.3. Promocja

3.1.4. Środki nabycia lub dystrybucji 3.3.4. Dystrybucja

3.1.5. Szczegółowe badania rynku — wyniki 3.3.5. Marketing

3.2. Konkurencja 3.4. Szacunkowy wskaźnik procentowy potencjalnego wykorzystania

3.2.1. Cechy podaży podobnych produktów 3.4.1. Prognozy sprzedaży dla projektu

3.2.2. Struktura konkurencji, istniejącej lub prognozowanej

3.4.2. Udział w rynku, stopień pokrycia rozmaitych potrzeb

3.2.3. Czynniki decydujące o powodzeniu 3.4.3. Hipotetyczne scenariusze i techniki prognozowania


A.4. Alternatywne technologie i plan produkcji

4.1. Opis istotnych technologii alternatywnych

4.8. Koszty inwestycji

4.2. Wybór odpowiedniej technologii 4.8.1. Planowanie i know-how

4.3. Budynki i instalacje 4.8.2. Budynki

4.4. Nakłady rzeczowe dla produkcji 4.8.3. Maszyny

4.5. Wymogi wobec pracowników 4.9. Plan produkcji dla horyzontu czasowego projektu

4.6. Wymogi w zakresie zaopatrzenia w energię

4.10. Łączna wielkość produkcji

4.7. Dostawcy rozwiązań technologicznych 4.11. Organizacja produkcji


A.5. Zasoby ludzkie

5.1. Schemat organizacyjny 5.3. Usługi zewnętrzne

5.2. Lista pracowników i stawki wynagrodzeń

5.3.1. Personel administracyjny

5.2.1. Kadra kierownicza 5.3.2. Personel techniczny

5.2.2. Pracownicy biurowi 5.3.3. Inne

5.2.3. Personel techniczny 5.4. Procedury rekrutacji pracowników

5.2.4. Pracownicy fizyczni 5.5. Procedury szkoleniowe

5.6. Roczne koszty (przed rozruchem i po rozruchu projektu)


A. 6. Lokalizacja

6.1. Wymogi w zakresie optymalnej lokalizacji

6.3.5. Odprowadzanie ścieków

6.2. Rozwiązania alternatywne 6.3.6. Regulacje prawne rządu centralnego

6.3. Wybór terenu realizacji projektu i jego cechy

6.3.7. Kierunki polityki władz lokalnych

6.3.1. Warunki klimatyczne, uwarunkowania środowiskowe (jeśli są istotne)

6.3.8. Opis wstępnie wybranego terenu (szczegóły podać w załączniku)

6.3.2. Teren lub rejon geograficzny realizacji projektu

6.4. Koszt ziemi i przygotowania terenu

6.3.3. Transport i łączność 6.5. Dostępność terenu

6.3.4. Dostawy wody i energii elektrycznej 6.6. Wymogi w zakresie uzbrojenia terenu


A. 7. Wdrożenie

7.1. Analiza terminów budowy/rozruchu (cykl projektu)

7.1.7. Struktura organizacyjna

7.1.1. Wybór zespołu zarządzającego projektem

7.1.8. Rekrutacja personelu nadzoru

7.1.2. Określenie systemu informacyjnego 7.1.9. Rekrutacja i szkolenie pracowników

7.1.3. Negocjacje w sprawie zakupu know-how i urządzeń

7.1.10. Umowy z dostawcami

7.1.4. Planowanie budowy i ustalenie harmonogramu umów

7.1.11. Umowy dystrybucyjne

7.1.5. Negocjacje w sprawie finansowania 7.2. Wykres kolumnowy (lub wykres PERT) głównych etapów projektu

7.1.6. Nabycie ziemi i koncesji 7.3. Podstawowe informacje o terminach realizacji do uwzględnienia w analizie finansowej


A.8. Analiza finansowa

8.1. Podstawowe założenia analizy finansowej

8.7. Źródła finansowania

8.1.1. Horyzont czasowy 8.8. Plan finansowy (tabela przedstawiająca przepływy pieniężne w każdym roku)

8.1.2. Ceny czynników produkcji i produktów projektu

8.9. Zestawienie bilansowe (aktywa i zobowiązania)

8.1.3. Realna finansowa stopa dyskontowa 8.10. Rachunek zysków i strat

8.2. Nakłady na środki trwałe 8.11. Określenie przepływów pieniężnych netto (salda)

8.3. Wydatki przedprodukcyjne (goodwill) 8.11.1. Saldo przepływów pieniężnych do obliczenia całkowitego zwrotu z inwestycji (z nakładów na całość projektu)

8.4. Kapitał obrotowy 8.11.2. Saldo przepływów pieniężnych do obliczenia zwrotu z kapitału zakładowego lub zaangażowanego kapitału (publicznego lub prywatnego)

8.5. Całkowite koszty inwestycji 8.12. Zaktualizowana wartość netto / wewnętrzna stopa zwrotu

8.6. Przychody i koszty operacyjne

SPIS TREŚCI STUDIUM WYKONALNOŚCI (9)A.9. Analiza kosztów i korzyści społeczno-gospodarczych

9.1. Jednostka kalkulacyjna lub dyskontowa do analizy kosztów i korzyści

9.3.3. Aspekty fiskalne

9.2. Analiza kosztów społecznych 9.3.4. Korzyści zewnętrzne

9.2.1. Zniekształcenia cen produktów 9.3.5. Korzyści niepieniężne, w tym aspekty środowiskowe

9.2.2. Zniekształcenia płac 9.4. Ekonomiczna stopa zwrotu lub zaktualizowana wartość netto projektu w wartościach pieniężnych

9.2.3. Aspekty fiskalne 9.5. Dodatkowe kryteria oceny projektu

9.2.4. Koszty zewnętrzne 9.5.1. Przedstawienie rezultatów w kategoriach celów ogólnych polityk Unii Europejskiej

9.2.5. Koszty niepieniężne, w tym aspekty środowiskowe

9.5.2. Przyrost dochodu społecznego UE

9.3. Analiza korzyści społecznych 9.5.3. Zmniejszenie dysproporcji w poziomie PKB per capita między regionami UE

9.3.1. Zniekształcenia cen produktów 9.5.4. Wzrost zatrudnienia

9.3.2. Korzyści społeczne ze zwiększonego zatrudnienia

9.5.5. Poprawa jakości środowiska

9.5.6. Inne cele przyjęte przez Komisję, władze regionalne lub krajowe


A.10. Analiza ryzyka

10.1. Określenie zmiennych decydujących za pomocą analizy wrażliwości

10.1.4. Czas i zmienne dotyczące wdrożenia

10.1.1. Zmienne dotyczące podaży/popytu 10.1.5. Zmienne finansowe

10.1.2. Zmienne dotyczące produktów 10.1.6. Zmienne ekonomiczne

10.1.3. Zasoby ludzkie 10.2. Symulacja scenariuszy najlepszego i najgorszego przypadku

Prof. SGH dr hab. Alicja Ryszkiewicz ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI UE

Documents

Transcript of Prof. SGH dr hab. Alicja Ryszkiewicz ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI UE