Prof. SGH dr hab. Alicja Ryszkiewicz

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI UE

Wykład 4 – Cykl życia projektu, logika interwencji projektu

2

CYKL ŻYCIA PROJEKTU

• CYKL ŻYCIA PROJEKTU - okres od powstania pierwotnej koncepcji projektu, poprzez jego realizację, aż do zakończenia.

• Koncepcja cyklu życia projektu - określenie sekwencji poszczególnych czynności i uzyskanie odpowiedzi na dwa pytania:

- jakie czynności powinny być wykonane w każdej fazie?- kto ma wykonać te czynności?

• Cykl życia projektu - narzędzie analizy i zarządzania pozwalające na określenie odpowiedzialności i wymagań w zakresie informacji oraz zdefiniowanie kluczowych decyzji w każdej fazie cyklu.

3

Fazy cyklu życia projektu według Komisji Europejskiej

Programowanie

Ocena

Wdrożenie

Identyfikacja

Ocena wstępna

Finansowanie

Źródło: European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 3.

4

Fazy cyklu projektu według Komisji Europejskiej

Źródło: European Commission, Project Cycle Management Guidelines, vol. 1, EuropeAid Cooperation Office, Brussels, March 2004, s. 19.

5

Etapy projektu i kluczowe decyzje

Etap Kluczowe decyzje KE

Programowanie (programming) – jakie są priorytety rozwojowe partnerów i jaki jest cel pomocy KE?

Umowa o NSRO i program krajowy indykatywny

Identyfikacja (identification) – czy koncepcja projektu jest istotna dla priorytetu potrzeb lokalnych i spójna z priorytetami polityki KE?

Nt wykonania i przedłożenia fiszki identyfikacyjnej (poszczególne projekty) lub propozycji finansowania (program z fiszkami projektów)

Ocena wstępna - sformułowanie (formulation) – czy projekt jest wykonalny (feasible) i czy przyniesie trwale korzyści?

Nt przedłożenia propozycji finansowania oraz technicznych i administracyjnych ustaleń/TOR

Wdrożenie (implementation) – czy rezultaty są osiągnięte i zasoby skutecznie i efektywnie wykorzystane? Jakie działania korekcyjne powinny być podjęte?

Nt przedłożenia rocznych planów operacyjnych i innych raportów monitoringu/przeglądu

Ewaluacja (evaluation) – czy osiągnięte planowane korzyści będą trwałe i jakie wnioski są wyciągnięte na przyszłość?

Nt wykonania badań ewaluacyjnych

Audyt (audit) – czy była zgodność ze stosowanym prawem i zasadami? Czy zostały spełnione kryteria efektywności, gopodarki i skuteczności?

Nt wykonania audytu

Źródło: European Commission, Project Cycle Management Guidelines, vol. 1, EuropeAid Cooperation Office, Brussels, March 2004, s. 20.

6

Cechy cyklu projektu według Komisji Europejskiej

• Cykl projektu definiuje kluczowe decyzje, wymagania w zakresie informacji i odpowiedzialność w każdej fazie.

• Fazy cyklu są progresywne – aby następna faza została zakończona z sukcesem, poprzednia faza musi być zakończona.

• Cykl projektu posługuje się oceną pozwalającą na wykorzystanie doświadczeń z obecnego projektu do przyszłych programów i projektów.

European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, Training Courses Handbook przygotowany przez ITAD Ltd, UK uaktualniony przez PARTICIP GmbH, Germany we współpracy z FTP Ltd, Finland, Prospect C&S, Belgium, South Research, Belgium, Version 1.1., February 2001, s. 6 – 7.

7

Podstawowe zasady zarządzania cyklem projektu według Komisji Europejskiej

• Stosowanie podejścia układu logicznego (ang. logical framework approach) do analizy problemów i wypracowanie odpowiednich rozwiązań tj. zarysu projektu (ang. project design).

• Dyscyplinowanie opracowania podstawowych dokumentów o dobrej jakości w każdej fazie cyklu w celu zapewnienia racjonalnego i ustrukturalizowanego procesu podejmowania decyzji w oparciu o możliwie najpełniejszą informację.

• Konsultacje i jak największe zaangażowanie głównych interesariuszy projektu.• Jasne sformułowanie i ukierunkowanie na cel projektu w wymiarze trwałych

korzyści dla planowanych grup docelowych.• Uwzględnienie od początku podstawowych cech jakościowych w koncepcji.

European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 4.

8

ZARZĄDZANIE CYKLEM PPROJEKTU gwarantuje, że:

• projekty odpowiadają uzgodnionej strategii oraz prawdziwym potrzebom beneficjentów: – projekty odpowiadają celom sektorowym, narodowym i europejskim, – beneficjenci są zaangażowani w proces planowania od wczesnego etapu, – analiza problemu jest gruntowna, – cele są jasno formułowane w kategoriach korzyści dla grup docelowych;

• projekty są wykonalne pod względem realnych możliwości osiągnięcia celów: – cele są logiczne i mierzalne, – zagrożenia są brane pod uwagę, – monitorowanie koncentruje się na odpowiednich celach;

• projekty są trwałe: - czynniki wpływające na trwałość są uwzględniane w planie projektu, - wyniki ewaluacji są wykorzystywane jako lekcja służąca do planowania przyszłych projektów.

9

Fazy projektu współfinansowanego ze środków UE

1. Przygotowanie dokumentacji.2. Ocena projektu.3. Umowa o dotację.4. Realizacja projektu.5. Rozliczenie projektu.6. Wypłata dotacji.7. Utrzymanie celów projektu.

10

LOGIKA INTERWENCJI PROGRAMU/PROJEKTU

Rys. 4. Zależność pomiędzy celami a efektami programu/projektu

Źródło: European Commission, The New Programming period 2000 – 2006: methodological working papers, Working Paper 3 Indicators for Monitoring and Evaluation: An indicative methodology, Brussels 1999, s. 6.

Wpływ (efekty długoterminowe)

Rezultaty (efekty bezpośrednie i

natychmiastowe)

Wyniki/produkty (wytwarzane dobra

i usługi)

Działania programu

Wkład (środki i zasoby)

Cele globalne

Cele szczegółowe

Cele operacyjne

Cele programu/projektu

11

LOGIKA INTERWENCJI PROGRAMU/PROJEKTU

1) Od ogółu do szczegółu:

• Cele globalne (ang. global objectives) - informują o przyjętej strategii i są dekomponowane na pewne cele szczegółowe, odnoszące się do obszarów priorytetowych;

• Cel ogólny (generalny) (ang. general objective) - cel określający perspektywę, w której pomoc ma zostać udzielona, w tym ogólną strategię pomocy i niektóre cele szczegółowe;

• Cele szczegółowe (ang. specific objectives) – osiągane poprzez działania (ang. measures);

• Cele operacyjne (ang. operational objectives) - precyzyjnie oszacowane cele w konkretnym obszarze działań, służące osiągnięciu celów szczegółowych; są przedstawiane w przeliczeniu na wynik/produkt (np. dostarczenie szkoleń dla długotrwale bezrobotnych).

12

LOGIKA INTERWENCJI PROGRAMU/PROJEKTU

2) Od szczegółu do ogółu:• Działania (ang. measures) są prowadzone przez administrację, agencje i operatorów

przy użyciu środków (ang. means) i zasobów (ang. resources), wspólnie określanych jako wkład (ang. inputs).

• Działania prowadzą do osiągnięcia wyników rzeczowych (ang. physical outputs), które pokazują postęp we wdrażaniu działań.

• Rezultaty (ang. results) - efekty zrealizowanego programu lub projektu u beneficjentów pomocy bezpośrednio po uzyskaniu przez nich wsparcia (np. skrócony czas podróży lub koszt transportu, liczba „skutecznie” przeszkolonych osób).

• Rezultaty mogą być wyrażone we wpływie/oddziaływaniu (ang. impact) na osiągnięcie celów globalnych lub szczegółowych programu i są podstawą do oceny sukcesu lub porażki pomocy.

• Wpływ/oddziaływanie - konsekwencje dla bezpośrednich adresatów po zakończeniu ich udziału w projekcie lub po ukończeniu danej inwestycji, a także pośrednie konsekwencje dla innych adresatów, którzy skorzystali lub stracili w wyniku realizacji projektu. (Oddziaływanie na cele szczegółowe - np. wzrost przewozów towarowych lub lepsze dostosowanie umiejętności bezrobotnych/zagrożonych bezrobociem do zapotrzebowania rynku pracy; oddziaływanie na cele globalne - np. stworzenie miejsc pracy (netto).

13

ETAPY PRZYGOTOWANIA PROJEKTU

1. Tworzenie projektu (faza formułowania)2. Weryfikacja projektu3. Realizacja projektu

Podręcznik zarzadzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006.

14

Tworzenie projektu (faza formułowania)

1. Jak się zabrać do realizacji projektu? (idea) 2. Co chcemy zrobić i po co ? a) Cele nadrzędne b) Wstępny opis c) Cele bezpośrednie projektu d) Dodatkowe „cele sponsora” 3. Dlaczego chcemy realizować nasz projekt? 4. Do kogo adresowane są działania? a) Jak określić odbiorców? b) Skąd pozyskać uczestników projektu? 5. Kto i jak będzie realizował projekt? a) Samodzielnie czy z kimś? b) Zespół c) Struktura organizacyjna

6. Ile to będzie trwało ? a) Wykres Gantt’a b) „Kamienie milowe” 7. Ile to będzie kosztowało ? a) Montaż finansowy b) Budżetowanie c) „Koszty kwalifikowalne” 8. Skąd będziemy wiedzieć, że nam się udało ? a) Wskaźniki b) Weryfikacja wskaźników (mierzenie efektywności)9. Co może nam przeszkodzić ? a) Analiza SWOT b) Analiza ryzyka

15

Weryfikacja projektu

• 1. Analiza interesariuszy • 2. Analiza problemów • a) Burza mózgów • b) Technika 635 • 3. Analiza celów• 4. Analiza strategii • 5. Matryca logiczna

16

Realizacja projektu

1. Dokonywanie zmian w projekcie 2. Zarzadzanie finansowe projektem 3. Kontrola finansowa 4. Monitoring 5. Ewaluacja a) Co to jest ? b) Typyc) Przygotowanie d) Metodologia ewaluacji d.1) Metody d.2) Przykład doboru metod e) Wyniki ewaluacji

17

ETAPY PRZYGOTOWANIA PROJEKTU

Przygotowanie projektu przy wykorzystaniu metody układu logicznego następuje podczas fazy identyfikacji i fazy oceny wstępnej projektu.

Przygotowanie obejmuje dwa etapy:• etap analizy istniejącej sytuacji w celu opracowania wizji „przyszłej pożądanej

sytuacji” i wyboru strategii, której zastosowanie pozwoli na osiągnięcie tej wizji;

• etap planowania idea projektu jest rozwijana i przekształcana w praktyczny plan operacyjny gotowy do wdrożenia, opracowanie macierzy układu logicznego projektu określenie działań i zasobów oraz ustalenie harmonogramu.

European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 9 - 10.

18

ETAP ANALIZY

• Naczelna idea opracowania i realizacji projektów finansowanych przez UE rozwiązywanie problemów grup docelowych/beneficjentów projektów.

• Realizacja projektów powinna uwzględniać potrzeby i interesy poszczególnych grup.

• Analiza prowadzona w fazie identyfikacji obejmuje cztery kroki:1) analiza interesariuszy,2) analiza problemu (obraz rzeczywistości),3) analiza celów (obraz polepszonej sytuacji w przyszłości),4) analiza strategii (porównanie różnych opcji adresowanych do danej

sytuacji).

19

ANALIZA INTERESARIUSZY

• przeprowadzana we wczesnym stadium w fazie identyfikacji i oceny wstępnej projektu/programu;

• cel: maksymalizacja społecznych i instytucjonalnych korzyści z

projektu/programu lub minimalizacja jego negatywnego wpływu; • identyfikacja wszystkich interesariuszy oraz przedstawienie w jaki sposób

ten wpływ się przejawia;

• interesariusze (ang. stakeholders) - jednostki, grupy osób, instytucje i firmy, które mają związki z projektem/programem;

European Commission, EUROPEAID Co-operation Office, General Affairs, Evaluation, Project Cycle Management, March 2001, s. 10 - 12.

20

ANALIZA INTERESARIUSZY

Identyfikacja interesariuszy = wskazanie różniących się od siebie grup instytucji lub osób:• na które projekt może mieć wpływ,• które mogą wpłynąć na projekt,• które mogą być pomocne, mogą stać się partnerami w

projekcie, nawet jeśli projekt może być realizowany bez ich udziału,

• które mogą stać się stroną konfliktową w projekcie, mogą odebrać projekt jako zagrożenie dla swoich interesów lub status quo,

• które i tak zostaną zaangażowane w projekt.

21

ANALIZA INTERESARIUSZY

• identyfikacja wszystkich nierówności między płciami oraz interesów, problemów i potencjału kobiet i mężczyzn wśród grupy interesariuszy;

• w idealnej sytuacji projekt/program powinien być zarysowany w trakcie warsztatów planowania z udziałem przedstawicieli głównych interesariuszy i przy zapewnieniu interesów zrównoważonej reprezentacji kobiet i mężczyzn;

• podczas kolejnego rozpatrywania układu logicznego projektu należy

dokonać ponownego przeglądu pierwotnej analizy interesariuszy;

• analiza interesariuszy i analiza problemu są ściśle powiązane: bez poglądu ludzi na problem, ani jego natura, ani ich potrzeby ani ewentualne rozwiązania nie będą jasne.

22

PRZYKŁAD ANALIZY INTERESARIUSZY W PROGRAMIE SEKTOROWYM BUDOWY DRÓG

Interesariusz Charakterystyka(społeczna, gospodarcza, płeć, struktura, organizacja, status, poglądy...)

Interesy i oczekiwania(interesy, cele,oczekiwania)

Wrażliwość i uwzględnienie współzależności (środowisko, równość płci itp.)

Potencjał i niedobór(wyposażenie w zasoby, wiedza, doświadczenie,potencjalny wkład)

Implikacje i wnioski dla projektu(wymagane działania,jak postępować z grupą)

Rząd – Ministerstwo Finansów

Rząd – Ministerstwo Infrastruktury

Urząd Marszałkowski – szczebel regionalny

Właściciele samochodów prywatnych, prywatni użytkownicy dróg

Gospodarstwa rolne, społeczność lokalna

Zespoły utrzymania dróg – szczebel komunalny

Unia Europejska Państwa członkowskie UE, inni główni pomocodawcy

Krajowi i międzynarodowi przewoźnicy

Sektor prywatny: regionalne i lokalne przedsiębiorstwa transportowe

Sektor prywatny: krajowi i regionalni producenci

Firmy budowy dróg Firmy utrzymania dróg Konsumenci Policja drogowa Firmy transportu publicznego

23

PRZYKŁAD ANALIZY INTERESARIUSZY W PROJEKCIE BUDOWY DRÓG LOKALNYCH

Interesariusz Charakterystyka- społeczna,

gospodarcza- płeć- struktura,

organizacja status- poglądy...

Interesy i oczekiwania- interesy,

cele...,- oczekiwani

a

Wrażliwość i uwzględnienie współzależności (środowisko, równość płci itp.)

Potencjał i braki- wyposażenie

w zasoby- wiedza,

doświadczenie- potencjalny

wkład

Implikacje i wnioski dla projektu- wymagane

działania,- jak

postępować z grupą

Rząd – Ministerstwo Infrastruktury

Urząd marszałkowski - szczebel regionalny

Właściciele samochodów prywatnych, prywatni użytkownicy dróg

Gospodarstwa rolne, społeczność lokalna

Zespoły utrzymania dróg – szczebel komunalny

Unia Europejska Państwa członkowskie UE, inni główni pomocodawcy

Regionalne firmy utrzymania dróg

Sektor prywatny: regionalne i lokalne przedsiębiorstwa transportowe

24

ANALIZA PROBLEMU

Analiza problemu = identyfikacja negatywnych aspektów istniejącej sytuacji i ustalenie zależności przyczynowo - skutkowych pomiędzy istniejącymi problemami. Cel analizy - identyfikacja prawdziwych „wąskich gardeł”, do których interesariusze przywiązują wagę i szukają sposobów ich przezwyciężenia.

Analiza problemu obejmuje trzy etapy:1) precyzyjnego określenia zakresu przedmiotu analizy = diagnoza sytuacji 2) identyfikacji głównych problemów stojących przed grupami docelowymi i

beneficjentami,3) wizualizacji problemów w formie diagramu (drzewo lub hierarchia

problemów) w celu ustalenia zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy problemami (u góry skutki problemu, u dołu - przyczyny).

25

Budowa drzewa problemów• Drzewo problemów przedstawia

zrozumiały obraz istniejącej sytuacji negatywnej.

• Drzewo problemów powinno być opracowane przez osoby zainteresowane, które znają sytuację w trakcie warsztatów prowadzonych przez doświadczonego moderatora.

• Metoda drzewa problemów może być połączona z innymi, takimi jak analizy techniczne, ekonomiczne, społeczne, których rezultaty mogą uzupełniać analizę grupy.

• Problemy są przedstawiane na zasadzie przyczyna - skutek.

• Poniżej problemu kluczowego są pokazane jego przyczyny.

• Powyżej problemu kluczowego – jego skutki.

• Relacje te sprawdzane są wg schematu:„Jeśli przyczyną jest A, to skutkiem jest B”.

Skutek 1 Skutek 2 Skutek 3

Problem kluczowy

Przyczyna 1 Przyczyna 2 Przyczyna 3

Przyczyna 2.1

Przyczyna 2.2

Przyczyna 2.3

26

Drzewo problemów „słabe odżywianie dzieci i niemowląt”

Przyczyna: „brak dostępnych wysokobiałkowych pokarmów”, skutek: „wysoka liczba infekcji wśród dzieci i niemowląt”.

27

Technika burzy mózgów (ang. brainstorming)Technika burzy mózgów opiera się na 4 zasadach, których spełnienie wyzwala kreatywność uczestników:• praca zespołowa, interdyscyplinarna,• warunki pracy sprzyjające twórczości,• odroczone wartościowanie (najpierw pomysł, a później jego

ocena),• nastawienie na dużą liczbę pomysłów.

(M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektu, Wydawnictwo Bizarre, Warszawa, 2005).

28

Technika burzy mózgów (ang. brainstorming)

• Jasne i zwięzłe postawienie rozwiązywanego problemu, np. w postaci pytania zaczynającego się od „jak?” albo „w jaki sposób?”.

• Udział w sesji „burzy mózgów”: organizatorzy, uczestnicy (tzw. brainstormerzy, nie więcej niż 20 osób) i zespół oceniający.

• Zróżnicowany skład uczestników: 40-70% specjaliści z przedmiotu sesji, 20-50% specjaliści z dziedzin pokrewnych, 10-30% dyletanci (ich udział jest nieodzowny dla przełamania zawodowych schematów myślenia).

• Wyrównany status służbowy, fachowy, naukowy i życiowy uczestników; nie należy włączać do zespołu autorytetów znacznie przewyższających pozostałych.

• Sesja powinna być zorganizowana poza miejscem pracy uczestników, aby odizolować ich od bieżących spraw.

• Wcześniej organizator wysyła im zaproszenie i krótki opis problemu.

29

Technika burzy mózgów (ang. brainstorming)

Zasady obowiązujące w trakcie sesji:• celem sesji jest zebranie pomysłów rozwiązania problemu,• istotne jest zebranie dużej liczby pomysłów, bowiem im większa

liczba pomysłów, tym większe prawdopodobieństwo, że znajdą się wśród nich bardzo dobre pomysły,

• kolejność zgłaszania pomysłów jest dowolna, z tym że za jednym razem uczestnik zgłosić może tylko jeden pomysł,

• należy zgłaszać pomysły pojedynczo,• należy zgłaszać pomysły jasno i zwięźle,• zgłaszać można wszystkie pomysły, które się nasuwają,• można łączyć i modyfikować pomysły zgłoszone przez innych,• nie można oceniać ani krytykować zgłaszanych pomysłów ani słowem

ani gestem.

30

Technika burzy mózgów (ang. brainstorming)

• Sesja trwa ok. 20-60 minut. • Na początku zgłaszane są pomysły wymyślone już wcześniej. • Następnie w wyniku wzajemnego oddziaływania uczestników sesji

pojawiają się pomysły będące kombinacjami lub modyfikacjami wcześniej zgłoszonych pomysłów. Te pomysły zawierają w sobie zazwyczaj najwięcej elementów kreatywnych.

• Z czasem tempo zgłaszania pomysłów słabnie i sesja dobiega do końca.

• Pomysły są rejestrowane przez sekretarza (zazwyczaj przy pomocy magnetofonu).

• Organizator nie bierze aktywnego udziału w sesji; pilnuje przestrzegania zasad techniki, udziela głosu i zapewnia właściwe warunki przebiegu sesji.

31

Technika burzy mózgów (ang. brainstorming)• Etap oceny zgłoszonych pomysłów – ok. 48 godz. po sesji brainstormingowej. • Lista pomysłów sporządzana jest przez sekretarza na podstawie zapisu np.

magnetofonowego. • Specjalny zespół oceniający – zazwyczaj trzyosobowy – składający się z wybitnych

specjalistów dziedziny, z której pochodzi problem, posiadających wiedzę fachową i doświadczenia praktyczne.

• Organizator i sekretarz zapewniają obsługę techniczno-organizacyjną zespołu oceniającego.

• Zespół oceniający analizuje poszczególne pomysły i dzieli je na trzy grupy (zapisywane na trzech oddzielnych listach): np. pomysły nadające się do natychmiastowego zastosowania bez znacznych nakładów czasu i środków finansowych, pomysły nadające się do zastosowania, ale wymagające znacznych nakładów czasu i środków finansowych oraz pomysły nie nadające się do zastosowania. Możliwe są inne kryteria podziału.

• Wyniki oceny przedstawiane są instancji zlecającej zastosowanie techniki burzy mózgów do wykorzystania.

• Na zakończenie przesyłane jest uczestnikom burzy mózgów podziękowanie za udział w sesji z ewentualną informacją co do jej wyników. Udział w sesji może być opłacany.

32

Technika 635 (ang. brainwriting) - dyskusja w kole

• Intuicyjne poszukiwanie pomysłów rozwiązań stanowiące modyfikację techniki burzy mózgów.

• Pomysły formułowane są pisemnie, a nie jak w technice burzy mózgów – ustnie. • Grupa poszukująca pomysłów rozwiązań składa się z 6 osób. • Na początku sesji przedstawiany jest uczestnikom problem oraz technika 635. • Każdy z uczestników zapisuje na specjalnym formularzu 3 pomysły rozwiązań w

ciągu 5 minut.• Następnie formularz przekazywany jest sąsiadowi, a na otrzymanym formularzu

zapisywane są 3 nowe pomysły - nie mogą one powtarzać pomysłów zgłoszonych wcześniej przez daną osobę i nie mogą być identyczne z pomysłami zapisanymi już na formularzu; mogą one być modyfikacją pomysłów zapisanych przez poprzedników. Czynność ta powtarzana jest pięciokrotnie, aż do pełnego obiegu wszystkich formularzy.

• Technika odznacza się dużą wydajnością - w okresie 30 minut można uzyskać 108 pomysłów rozwiązań.

• Zachowując zalety burzy mózgów technika unika negatywnych skutków bezpośredniego oddziaływania jej uczestników.

33

Porównanie techniki 635 z techniką burzy mózgów

Zalety techniki 635

• proste zasady,• rezygnacja z trudnych dyskusji,• brak konieczności sporządzania

protokołu,• łatwiejsze formułowanie śmiałych i

kontrowersyjnych pomysłów w formie pisemnej niż ustnej,

• ograniczenie zakłóceń ze strony innych uczestników,

• bardziej przemyślane sformułowania pomysłów,

• równomierna aktywność i intensywność pracy wszystkich uczestników.

Wady techniki 635

• nie wszystkie zapisane pomysły są skrupulatnie czytane i dobrze zrozumiane i w związku z tym stymulacja pomysłów jest mniejsza niż w technice burzy mózgów,

• w obu technikach mamy do czynienia z odroczonym wartościowaniem,

• ocena pomysłów dokonywana jest po ich zebraniu,

• pomysły dzieli się na kategorie w zależności od przyjętych kryteriów oceny.

34

Modyfikacje techniki 635

• W modyfikacji – zwanej brainwriting-pool – na początku sesji uczestnicy składają swoje formularze z zapisanymi wcześniej pomysłami.

• Sesja rozpoczyna się od pobrania formularza wypełnionego przez innych uczestników i dopisania do nich swoich nowych propozycji pomysłów, rozwinięć bądź modyfikacji wcześniej zapisanych pomysłów.

• Po wyczerpaniu pomysłów formularz zwracany jest do puli formularzy i pobierany następny.

• Sesja kończy się w momencie, gdy każdy uczestnik uzupełnił każdy z formularzy.

35

Problemy: niedostateczne określenie problemu i niedostępne rozwiązania

• Niedostateczne określenie - gdy problem jest określony niedostatecznie szczegółowo i nie komunikuje prawdziwej natury problemu. Np. stwierdzenia typu „słabe zarządzanie” muszą być rozbite na czynniki tak, by można było zrozumieć co stanowi problem i dzięki temu zanalizować przyczyny, które stanowią jego podstawę – np. problem zarządzania może dotyczyć słabej kontroli finansowej, późnego dostarczania kluczowych usług itp. Prawidłowe określanie poziomu szczegółowości jest sprawa osądu moderatora oraz uczestników warsztatu.

• Niedostępne rozwiązania = określanie problemu, które nie opisuje aktualnej, negatywnej sytuacji, a jedynie niedostępność sytuacji pożądanej. Np. „brak wyszkolonych pracowników” nie opisuje określonego problemu (pracownicy mają niewystarczające lub nieodpowiednie umiejętności) oraz niesie ryzyko skierowania interwencji w stronę niedostępnego rozwiązania (szkolenie), podczas gdy w rzeczywistości rozwiązaniem może być rekrutacja lub zarządzanie personelem. Należy być ostrożnym z wygłaszaniem opinii rozpoczynających się od słowa „brak...”.

36

ANALIZA CELÓW

Analiza celów - podejście metodologiczne stosowane w celu: • opisu sytuacji w przyszłości z udziałem reprezentacji stron, przy założeniu

rozwiązania problemów,• weryfikacji hierarchii celów,• ilustracji zależności „środki – efekty” na diagramie. • Diagram celów pokazujący środki i ich hierarchię przedstawia obraz przyszłej

pożądanej sytuacji; „sytuacje negatywne” są zamieniane w „pozytywne osiągnięcia” - cele, np. „produkcja rolna jest niska” jest zamieniona w „produkcja rolna wzrosła.”

• Często diagram pokazuje pewne cele, które nie mogą być osiągnięte przez dany projekt i powinny być adresowane do innych projektów.

• Niektóre cele mogą być nierealne, wtedy należy znaleźć inne rozwiązania lub zaniechać ich poszukiwania.

37

Budowa drzewa celów

• Hierarchia problemów została zastąpiona hierarchią celów.

• Poniżej celu nadrzędnego znajdują się cele pośrednie umożliwiające jego osiągnięcie.

• Relacje te sprawdzane są wg schematu:

„Środek X dla osiągnięcia celu Y”

Cel nadrzędny

Cel 1 Cel 2 Cel 3

Cel 2.1 Cel 2.2 Cel 3.1

Cel 2.1.1 Cel 2.1.2

Cel 2.1.2.1 Cel 2.1.2.2.

Cel 3.2

Cel 3.3

38

Przekształcanie problemów w cel

Analiza problemów prezentuje negatywne aspekty istniejącej sytuacji, analiza celów przedstawia pozytywne aspekty pożądanej przyszłej sytuacji.

39

Drzewo celów

Drzewo celów może być pomyślane jako pozytywny lustrzany obraz drzewa problemów. Może się zdarzyć, że istnieją luki w logice wstępnego drzewa celów, które nie były wyraźnie widoczne w drzewie problemów, tak więc związki „znaczenie – zakończenie” pomiędzy celami powinny zostać przejrzane i zreorganizowane w razie potrzeby. Cele obejmujące podobne tematy mogą być zgrupowane razem w klastry, które stworzą podstawy analizy strategicznej.

40

ANALIZA STRATEGII

• Strategie = różne grupy celów (ang. clusters) tego samego typu. • Analiza strategii = podjęcie decyzji na temat które cele zostaną zawarte w

projekcie, a które pozostaną poza projektem oraz jaki będzie cel projektu i cele ogólne.

• Analiza strategii wymaga: - jasnego kryterium wyboru strategii,- identyfikacji różnych możliwych strategii dla osiągnięcia celów,- wybór strategii projektu.

• Większość istotnych i wykonalnych strategii jest wybrana na podstawie wielu różnych kryteriów, np. priorytety interesariuszy (kobiet i mężczyzn), prawdopodobieństwo sukcesu, budżet, znaczenie strategii, wymagany czas, wkład do zmniejszenia nierówności, w tym nierówności między płciami, itd.

• W zależności od zakresu i nakładu pracy, wybrane grupy celów lub strategia mogą tworzyć interwencję na poziomie projektu lub program złożony z wielu projektów.

41

Analiza strategii

Projekt będzie skierowany na strategię podstawowej i rozszerzonej opieki zdrowotnej, a strategią świadomości żywieniowej zajmuje się inny projekt.