Produkt - Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowiejanek.uek.krakow.pl/~kzzo/1.2.pdf · 1 Mgr, doktorant,...

Człowiek – najlepsza inwestycja

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Marek Makowiec1

Jak sporządzić część marketingową przy opracowywaniu biznesplanu

Plan marketingowy ma na celu dobranie i zaprojektowanie działań, które pozwolą

osiągnąć zakładaną pozycję na rynku. Cechą charakterystyczną działań marketingowych jest

bezpośrednie nakierowanie na odbiorcę. W planie marketingowym ustala się, co jest do zrobienia,

jak to robić, kiedy będzie to robione i kto jest za to odpowiedzialny. Niezależnie od tego, czy

plan jest tworzony przez firmę istniejącą, czy dla nowego przedsięwzięcia, w planie

marketingowym powinny się znaleźć następujące elementy2:

1. cele marketingowe,

2. marketing-mix: produkt, cena, dystrybucja i promocja,

3. koszty działań promocyjnych.

Cele marketingowe:

Plan marketingowy powinien określać cele przedsięwzięcia i wynikające z nich zadania

przewidziane do realizacji. Cele przedsięwzięcia należy sformułować w długim i krótszych

okresach. Cele formułowane w dłuższym okresie mogą dotyczyć np. zwiększenia udziału w

rynku, poprawy postrzegania przez klientów, osiągnięcia odpowiedniego poziomu dochodów,

określonej dynamiki obrotów, rozbudowywania sieci sprzedaży itd. Cele krótkookresowe to

przykładowo wprowadzenie na rynek określonej wersji produktu lub usługi, nawiązanie

pierwszych lub nowych kontaktów handlowych itp.

Realizacji celów służą działania podejmowane w obszarach marketingu-mix, na

który składają się: produkt, cena, dystrybucja i promocja.

1 Mgr, doktorant, Katedra Zachowań Organizacyjnych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie; niezależny

konsultant, doradca ds. przedsiębiorczości i pozyskiwania zewnętrznego wsparcia na działania innowacyjne;

realizator kilku dużych projektów unijnych realizowanych w ramach PO KL. 2 J. Pasieczny, Biznesplan, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 121.



Produkt:

Produkt jako element marketingu-mix należy scharakteryzować na następujących trzech

podstawowych poziomach3:

• rdzeń produktu,

• produkt rzeczywisty,

• produkt globalny (poszerzony).

Rdzeń produktu to te właściwości, które uzasadniają jego istnienie. Do tej części zalicza się

m.in.: opis produktów i usług, ich przeznaczenie, cenę, metody wytwarzania i najważniejsze

asortymenty, surowce niezbędne do produkcji, urządzenia niezbędne do produkcji i możliwości

ich pozyskania, itp. W części marketingowej należy tylko przypomnieć, jakie podstawowe funkcje

pełni produkt.

Produkt rzeczywisty to liczne czynniki towarzyszące produktowi, które powodują, że jest on w

określony sposób postrzegany przez nabywcę. Chodzi przede wszystkim o: markę, opakowanie,

wzornictwo, jakość wykonania oraz funkcje dodatkowe i inne. Te cechy produktu są istotne z

punktu widzenia zachęcenia nabywcy do wyboru konkretnego produktu.

Produkt globalny (poszerzony), a więc dodatkowo wzbogacony o pakiet usług

posprzedażowych towarzyszących produktowi. Należą do nich4:

możliwość kredytowania sprzedaży lub sprzedaż na raty,

serwis gwarancyjny i pogwarancyjny,

dostarczanie produktu do domu i darmowa instalacja,

szybkość dostawy,

dostępność części zamiennych,

dostęp do produktów/usług komplementarnych i inne.

3 Zob. szerzej: Podstawy marketingu, (red.) L. Garbarski, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego,

Warszawa 1998, s. 95. 4 J. Pasieczny, Biznesplan, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 123.



Pytanie o kształt produktu powinno być poprzedzone solidną analizą rynku. Analiza ta

daje bowiem odpowiedź na pytanie, czego rzeczywiście potrzebuje nabywca. Należy pamiętać,

że w większości przypadków twórcy przedsięwzięcia dysponują ograniczonymi środkami oraz

poruszają się w obrębie konkretnych uwarunkowań. Pole manewru odnośnie do kształtowania

produktu rzeczywistego i globalnego jest ograniczone, np. stosunkowo niewielka, nowa firma

rzadko może liczyć na wyrobienie własnej marki w krótkim okresie, bez dużych inwestycji; dobrze

znana markowa firma nie może sobie pozwolić na wyprodukowanie taniego, prostego

produktu o kiepskim wzornictwie z surowców niskiej jakości. Słabości jednego poziomu można

częściowo kompensować wysokim poziomem innego, np. sklep z artykułami gospodarstwa

domowego może nie mieć dużej renomy ani ładnego wystroju, ale za to dostarcza odbiorcom

zakupy do domu.

Cena:

Cena jest najczęściej jednym z najważniejszych argumentów przemawiających za

zakupem lub rezygnacją z zakupu danego dobra. Cena zaś danego dobra jest uzależniona od

wielu czynników, które są ze sobą połączone i wzajemnie na siebie oddziałują. Należą do nich

przede wszystkim:

• kondycja i cele firmy,

• koszty producenta,

• popyt i podaż,

• konkurencja,

• cechy produktu/usługi i wartość z punktu widzenia nabywcy.

Dystrybucja:

Funkcją dystrybucji jest dostarczenie produktu/usługi jak najbliżej klienta. Podstawowym

zagadnieniem do rozwiązania przez kierujących przedsięwzięciem jest wybór kanału dystrybucji.

Istnieją dwa podstawowe, konwencjonalne rodzaje kanałów dystrybucji: bezpośrednie i pośrednie.

Dystrybucja przy użyciu kanałów bezpośrednich polega na dostarczeniu produktu/usługi do

klienta bez udziału pośredników (np. świadczenie usług fryzjerskich, kosmetycznych). Kanały



pośrednie obejmują ogniwa pośredniczące w dostarczaniu produktów/usług do konsumentów.

Kanały pośrednie mogą się składać z takich podmiotów, jak sklepy patronackie, detaliści,

przedsiębiorstwa hurtowe oraz hurtu-detalu i inne. Porównanie cech bezpośrednich i pośrednich

kanałów dystrybucji zawiera tabela 1.

Tabela 1. Porównanie cech bezpośrednich i pośrednich kanałów dystrybucji

Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej

firmy, PWE, Warszawa 2001, s. 412.

O wyborze odpowiedniego kanału dystrybucji decyduje wytwórca. Przy wyborze

musi się jednak kierować takimi czynnikami, jak:

• cechy segmentu rynku (kim są nabywcy towarów/usług, jaki jest ich status

materialny, gdzie jest ich najwięcej i jak często dokonują zakupu),

• cechy produktu (cena produktu, jego trwałość lub sezonowość, duża złożoność

techniczna produktu),

• cechy przedsiębiorstwa (przedsiębiorstwo w fazie zakładania, już istniejące o



ugruntowanej pozycji rynkowej i finansowej),

• struktura dystrybucji (warunki współpracy jakie obowiązują między

przedsiębiorstwami a producentami),

• cechy innych przedsiębiorstw (sposób dystrybucji produktów przez inne

konkurencyjne przedsiębiorstwa).

Promocja:

Właściwe zaplanowanie i umiejętne przeprowadzenie działań promocyjnych może

w istotnym stopniu zaważyć na powodzeniu całego przedsięwzięcia. Do klasycznego

promotion-mix należą: reklama, promocja sprzedaży, marketing bezpośredni, public

relations i sprzedaż osobista. Każdy z tych instrumentów ma wady i zalety, a wybór

jednego lub kilku z nich jest uzależniony od takich uwarunkowań, jak faza podejmowania

decyzji przez nabywców, strategia marketingowa firmy czy typ rynku, na którym działa

firma5.

Reklama. Jest to publiczny środek przekazu. Jej oddziaływanie jest

niezróżnicowane - wielu odbiorców otrzymuje ten sam zestandaryzowany przekaz. Ma on

za zadanie wytworzenie pozytywnego stosunku do reklamowanego produktu/usługi lub

podmiotu. Zaletą reklamy jest możliwość dotarcia do wielu potencjalnych nabywców,

nawet znacznie rozproszonych geograficznie. W przekazywaniu treści uczestniczy tylko

jedna strona - nadawca - i może być to jej wadą lub zaletą (w zależności od potrzeb

organizacji). Dla nowych, małych przedsiębiorstw większe przedsięwzięcia reklamowe są

trudne do realizacji ze względu na duże koszty. Jednak jeśli weźmiemy pod uwagę koszt

dotarcia informacji do pojedynczego klienta, to reklama może być najbardziej

ekonomicznym instrumentem promocji.

Promocja sprzedaży. Jest to instrument stosowany w celu wywołania szybkiej

reakcji nabywcy. Promocja sprzedaży przyciąga uwagę potencjalnych nabywców i zawiera

informacje, które mają zachęcić do konkretnego produktu lub usługi w określonym czasie.

Instrumenty promocji sprzedaży oferują najczęściej klientowi określoną wartość -

5 J. Pasieczny, Biznesplan, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 136.



zawierają one zachęty i bodźce do zakupu. Najczęściej i instrumentami promocji

sprzedaży są premie, konkursy, kupony, i itd.

Marketing bezpośredni. Instrumentami marketingu bezpośredniego są marketing

elektroniczny, marketing pocztowy (przesyłki pocztowe), telemarketing i inne. Służą one

zainteresowaniu danym produktem lub usługą określonego nabywcy. Przekaz nie dociera

więc do wszystkich odbiorców, lecz ma za zadanie przyciągnięcie wybranego adresata.

Zazwyczaj jest to przekaz specjalnie skonstruowany, tak aby uwypuklić te zagadnienia,

które mogą być interesujące z punki u widzenia nabywcy. Zaletą tego instrumentu może

być również stosunkowo szybkie dotarcie do odbiorcy i jego relatywnie szybka reakcja.

Public relations. Są to działania (najczęściej odpowiednie przekazywanie

informacji) mające na celu promowanie lub ochronę wizerunku firmy i produktu/usługi.

Instrumentami public relations są informacje dla prasy, publikowanie raportów,

sponsoring, lobbing, obecność w prasie i inne. Mocną stroną public relalions może być

wyższa wiarygodność, gdyż część klientów odbiera przekazywane treści jako informacje

„ogólne”, a nie o charakterze promocyjnym.

Sprzedaż osobista. Bywa ona bardzo skutecznym instrumentem promocji.

Istotną jej cechą jest osobista konfrontacja z nabywcą. Kupujący jest zobligowany do

wysłuchania tego, co mówi sprzedający. W niektórych przypadkach sprzedaż osobista

prowadzi do nawiązania bliższych więzi z odbiorcą, co może mieć wpływ na zwiększoną

lojalność odbiorców wobec firmy.

Uwarunkowania skuteczności promotion-mix przyjętego w biznesplanie

Reklama i public relations wpływają na wczesne fazy podejmowania decyzji przez

nabywcę, służą głównie zapoznaniu potencjalnego klienta z produktem lub usługą i marką oraz

zainteresowaniu go. W fazach późniejszych, bezpośrednio związanych z zakupem danego

produktu/usługi zwykle są skuteczniejsze sprzedaż osobista lub promocja sprzedaży.

Strategia marketingowa firmy wyznacza m.in., kto jest bezpośrednim odbiorcą działań

promocyjnych. W przypadku strategii typu „push”, firma koncentruje swoje działania na

pośrednikach, na których wywiera wpływ w celu zamawiania jej produktów/usług i aktywnej ich



sprzedaży odbiorcom docelowym. W takich sytuacjach skuteczne są przede wszystkim sprzedaż

osobista i promocja sprzedaży. W przypadku strategii typu „pull” firma podejmuje działania

nakierowane na ostatecznych konsumentów produktu/usługi. Ma to na celu zwiększenie ich

zainteresowania nabywaniem określonych produktów lub usług. Przyjęcie takiej strategii skłania

do koncentrowania się na promocji sprzedaży i reklamie jako głównych metodach promocji6.

Koszty działań promocyjnych

Wybór sposobu promocji oraz innych elementów marketingu-mix jest w dużym stopniu

uzależniony od możliwości finansowych przedsiębiorstwa lub samego przedsięwzięcia. Część

marketingowa biznesplanu powinna zawierać informacje, jakie środki będą przeznaczane na

działania promocyjne. W przypadku nowych przedsięwzięć koszty takich działań są najczęściej

pochodną możliwości finansowych oraz bieżących potrzeb i wyczucia kierownictwa

przedsięwzięcia. Polityka dostosowywania nakładów na promocję do bieżących potrzeb i

możliwości bywa skuteczna, jednak istnieje zagrożenie nieefektywnego wykorzystania

środków oraz dość niskiej skuteczności, gdyż w wyniku jej stosowania działania w zakresie

marketingu mogą być niespójne i niekonsekwentne. Metoda ta praktycznie uniemożliwia

długookresowe planowanie wydatków promocyjnych.

Stosunkowo często jest stosowana polityka finansowania promocji w podobny sposób

do porównywalnych (często konkurencyjnych) przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwo stara się

wówczas przeznaczać na działalność promocyjną mniej więcej tyle środków, ile przeznaczają na

te cele najważniejsi, bezpośredni konkurenci. Tego typu polityka może być skuteczna, jeśli

twórcy przedsięwzięcia lub kierownictwo firmy będą jednocześnie pamiętać o różnicach

dzielących konkurentów. Zagrożeniem jest bowiem upodobnienie się do konkurencji i utrata

własnego wizerunku, jeżeli za zbliżonymi sumami przeznaczanymi na promocję pójdą

podobne rozwiązania promocyjne7.

Dość popularna jest również zasada przeznaczania na te działania sum będących

określonym procentem ze sprzedaży. Problemem wiążącym się z tą metoda może być





niedostosowanie finansowania do bieżących potrzeb organizacji. W okresie niskiej sprzedaży

będzie bowiem automatycznie obniżana suma środków przeznaczanych na promocję,

podczas gdy w tym okresie celowe może być nasilenie działań promocyjnych. Podobnymi

cechami charakteryzuje się metoda ustalania budżetu promocyjnego w relacji do

osiągniętego zysku.

Część przedsiębiorstw stosuje metodę ustalania budżetu na podstaw ie określonych

celów promocyjnych. Metoda ta polega na precyzyjnym wyznaczeniu celów, jakie ma się do

osiągnięcia dzięki kampanii promocyjnej, wyznaczeniu środków, jakie służą do

osiągnięcia wyznaczonych celów, oraz oszacowaniu kosztów zastosowania

wymienionych środków. Metoda ta w logiczny sposób wiąże cele i ich wykonanie.

Stosowanie tej metody utrudniają jednak problemy z właściwym powiązaniem celów i

środków ich realizacji (brak jest najczęściej dowodów, że te, a nie inne środki prowadzą do

osiągnięcia celów) oraz szybkie zmiany otoczenia, które wymuszają ciągłe zmiany

celów, środków i w konsekwencji budżetu na promocję, co w wielu firmach jest trudne

do wykonania8.

Wybór sposobu finansowania takiej działalności zawsze wymaga gruntownego

przemyślenia. W biznesplanie powinno być zaznaczone, jaką metodę finansowania

przyjęto w przedsiębiorstwie i ile środków będzie przeznaczonych na promocję.

Przy opracowywaniu części marketingowej biznesplanu należy zastanowić się nad

odpowiedzią na następujące pytania:

1. Realizacji jakich celów mają służyć planowane działania w zakresie marketingu?

Jaka będzie kolejność ich realizacji?

2. Jakie cechy użytkowe produktu/usługi są istotne z punktu widzenia nabywcy? Czy

pod względem tych cech nasz produkt/usługa wyróżnia się spośród pozostałych?

3. Jakimi innymi cechami (produkt poszerzony) wyróżnia się produkt/usługa oferowane

przez firmę? Co wskazuje, że nabywca potrzebuje takiego produktu/usługi?




4. Jakie czynniki mają wpływ na wysokość cen produktów/usług oferowanych przez

firmę?

5. Jaka metoda będzie stosowana przez firmę przy ustalaniu cen?

6. Jaki będzie poziom cen w stosunku do konkurencji?

7. Jak zareagowaliby dotychczasowi klienci konkurentów na cenę proponowaną przez

naszą firmę?

8. Do jakiego stopnia firma będzie naśladować politykę cenową konkurencji?

9. Jaka będzie przyszła polityka cen?

10. Jaki model dystrybucji dominuje w branży?

11. Co przemawia za, a co przeciw rozwiązaniom przyjętym przez dotychczas działające

firmy?

12. Czy nasza firma będzie korzystać z tych samych kanałów dystrybucji, co

konkurencja? Czy będą to kanały bezpośrednie czy pośrednie?

13. Czy nasza firma będzie korzy stać z tych samych kanałów dystrybucji co

konkurencja? Czy będą to kanały bezpośrednie czy pośrednie?

14. Jakie rodzaje promocji są najodpowiedniejsze do tego typu przedsięwzięć? Jakie

media będą wykorzystywane podczas akcji reklamowej?

15. Czy promowany będzie głównie produkt czy producent?

16. Kto będzie adresatem akcji promocyjnej - dystrybutor czy odbiorca finalny?

17. Jak intensywne powinny być działania promocyjne i co powinno się akcentować w

poszczególnych etapach akcji promocyjnej?

18. Jaka będzie strategia finansowania promocji? Czy skuteczność akcji promocyjnych

będzie weryfikowana?

Dodatkowo przed przystąpieniem do uzupełniana części marketingowej biznesplanu

konieczne jest zapoznanie się z technikami i narzędziami, które będą niezbędne, do jej

opracowania:

1. Badania rynku, a zwłaszcza badania gustów i preferencji nabywców odnośnie do

produktu, jego cech i usług towarzyszących.



2. Analiza struktury cen na rynku.

3. Analiza możliwości finansowych firmy z zakresu finansowania działań

marketingowych.

4. Analiza konkurencji, a zwłaszcza: siły, zasobów, sytuacji finansowej oraz

stopnia przywiązania klientów do określonej marki (wywiady, obserwacje,

badania ankietowe).

5. Literatura z dziedziny marketingu.

6. Badania skuteczności kampanii promocyjnych prowadzone metodą wywiadów i

ankiet; w przypadku większych firm i dużych przedsięwzięć - zlecenie takich

badań wyspecjalizowanej firmie.

7. Analiza treści oraz formy akcji promocyjnych konkurentów i innych firm. Ocena

skuteczności i zasięgu działania poszczególnych mediów w trakcie kampanii

promocyjnych konkurencji.

8. Techniki twórczego myślenia przy tworzeniu kampanii promocyjnej.

Uzupełnieniem zagadnień związanych z marketingiem jest pogłębiona analiza klientów,

której dokonać należy w oparciu różne kategorie, np. zasobność klienta, pochodzenie,

preferencje, itp., co powiązane jest bezpośrednio z opisem rynku na oferowany produkt/usługę.

Dodatkowo przeanalizować należy głównych konkurentów, których wyodrębnić też trzeba

poprzez analizę rynku bliższego i dalszego, planowanej działalności (region, kraj). Opisane

zagadnienia spięte powinny być poprzez stworzenie analizy ryzyka związanego z planowaną

działalnością oraz analizy SWOT (silne i słabe strony planowanej działalności, w zestawieniu z

szansami i zagrożeniami dla niej). Analiza ta opierać się może na wyodrębnieniu różnych

ograniczeń w planowanej działalności (organizacyjnych, technicznych, czasowych,

finansowych, prawnych i innych), które należy odnieść do wnętrza organizacji i zestawić z

czynnikami od niej niezależnymi (zewnętrznymi).

Rozpoznawanie klientów



Rozpoznawanie klientów stanowi pierwszy i najważniejszy element planu strategii

marketingowej. Wiąże się on z pozyskiwaniem stałych i jak najbardziej zasobnych klientów. To

z kolei wymaga sporządzenia segmentowej demograficznej mapy rynku, która dostarczy

informacji o określonych grupach potencjalnych klientów. Segmentacja demograficzna obejmuje

takie elementy, jak: wiek, płeć, dochód, zawód, wykształcenie, styl życia, itd. Odpowiedzi na te

pytania pozwolą zorientować się, na jaką grupę klientów można liczyć dla wybranej przez nas

działalności. Ponadto, informacje te wskazując nam kim będą nasi klienci i czego oczekują

pozwolą ukierunkować wszystkie działania firmy na zaspakajanie ich potrzeb. Dzięki temu

można spodziewać się oczekiwanych rezultatów9

Atrakcyjność usług lub produktów

Firma może liczyć na stałych i pozyskiwanie nowych klientów, tylko wtedy, gdy spełnia

ich oczekiwania. W tym celu należy przeprowadzić wśród nich szeroką ankietę zawierającą takie

pytania, jak:

Czy usługi jakie firma zamierza oferować przyniosą klientom określone

korzyści?

Na jakie korzyści liczą klienci kupując nasze produkty, usługi?

Na jakie inne artykuły, formy usług, klienci oczekują (O jakie nowe usługi, produkty

należałoby rozszerzyć działalność firmy lub zmodyfikować projektowaną)?

W jakim okresie będzie największe zapotrzebowanie na określone produkty lub usługi?

Dlaczego klienci będą skłonni korzystać z naszych produktów, usług a nie

konkurencji?10

Informacje o konkurencji

W życiu nie da się uciec od konkurencji. To samo dotyczy biznesu. Środowisko

biznesowe jest niesłychanie konkurencyjne, znacznie bardziej niż kiedykolwiek w

przeszłości.

9 J. Śliwa, K. Hajduk-Popławska, Podstawy zarządzania, Warszawa 2004, s. 115.

10 Zob. szerzej: J. Śliwa, K. Hajduk-Popławska, Podstawy zarządzania, Warszawa 2004, s. 115.



Czytelnik biznesplanu chce wiedzieć, kim są konkurenci, w jaki sposób będą ze sobą

rywalizować i na ile firma jest przygotowana do obrony swojej pozycji.

Opracowując tę część biznesplanu należy wybrać kilkunastu najbliższych

konkurentów i stworzyć archiwum informacji na temat ich działań. Znaleźć przykłady ich

materiałów reklamowych i promocyjnych, przeanalizować ich strategię cenową. Sprawdzić

aktualne i archiwalne ogłoszenia w książkach telefonicznych, by dowiedzieć się, czy

konkurenci poszerzają, ograniczają, czy też utrzymują na tym samym poziomie obecność w

mediach reklamowych.

Badając konkurencję, trzeba zrobić to dokładnie. Pamiętając, że dzięki dzisiejszym

możliwościom dystrybucji konkurenci mogą znajdować się „tuż za rogiem”, ale równie

dobrze w dowolnym miejscu na świecie11

.

Bezpośredni konkurenci to nie jedyne zagrożenie. Najprawdopodobniej mamy też

konkurentów pośrednich. Konkurent bezpośredni to firma oferująca ten sam produkt lub

usługę na tym samym rynku. Konkurent pośredni to firma oferująca ten sam produkt lub

usługę, ale na innym rynku.

Jednym z najlepszych przykładów konkurencji pośredniej jest Amazon.com. Gdy

firma rozpoczęła działalność, największe księgarnie ignorowały ją, uważając, że nie jest

bezpośrednim konkurentem, ponieważ sprzedaje w nowym i niesprawdzonym kanale

dystrybucji, nazywanym Internetem. Większość księgarzy, jeśli w ogóle zauważała tę firmę,

traktowała ją jak konkurenta pośredniego. To był duży błąd.

Oto inny przykład konkurencji pośredniej. Detalistom nawet się nie śniło, że

producenci komputerów będą kiedykolwiek sprzedawać swoje produkty bezpośrednio

klientom końcowym. Ale Hewlett-Packard i IBM rzeczywiście przyjęły tę strategię i z

powodzeniem ją wdrożyły. Należy naprawdę przemyśleć, kto może stać się pośrednim lub

bezpośrednim konkurentem dziś i w przewidywalnej przyszłości, a następnie przedstawić

wyniki tych przemyśleń czytelnikowi biznesplanu12

.

11

F.F. Fiore, Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 193. 12

F.F. Fiore, Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 194.



Przystępując do pisania tej części biznesplanu należy dokładnie przeanalizować

każdego konkurenta13

:

1. Wypisać nazwy i lokalizacje wszystkich lub większości (tych dominujących na rynku)

konkurentów: bezpośrednich i pośrednich.

2. Opisać sposób, w jaki konkurenci pozycjonują i sprzedają swoje produkty i usługi.

Przeanalizować, w jaki sposób tworzą wyjątkową cechę oferty i jak promują ją przy

użyciu materiałów reklamowych i marketingowych. Przyjrzeć się, co w nich

napisali, a co ważniejsze – jak je napisali. Czy mają hasła reklamowe? Jeśli tak, jak z

nich korzystają? Czy teksty są dobrze opracowane? Czy jakość produktów lub usług

jest dobrze uwidoczniona? Czy materiały przyciągają uwagę? Czy dobrze przekazują

przesłanie? Czy można wykorzystać w firmie te same techniki? Później należy,

przyjrzeć się swojemu modelowi prowadzenia działalności i przemyśleć, jaką

pozycję można zająć w stosunku do konkurentów. Co sprawia, że nasz produkt lub

usługa są wyjątkowe? Co może zaoferować firma, czego nie mają konkurenci? A

jeśli produkt lub usługa niewiele różnią się od oferty konkurentów, dlaczego klient

miałby kupować od nas? Analiza ta pozwoli też na odpowiedzenie sobie na pytanie,

jakich czynników, które konkurenci wykonują należałoby unikać?

3. Opisać metody dystrybucji stosowane przez konkurentów. Napisać, w jaki sposób

sprzedają (hurtowo, detalicznie, przez przedstawicieli handlowych lub wynajęte

firmy). Czym będą różnić się nasze metody dystrybucji? Czy pozwoli to uzyskać

przewagę konkurencyjną?

4. Scharakteryzować konkurentów. Jaką część rynku starają się pozyskać? Czy

możemy pozyskać ten sam rynek, ale lepiej? Czy nasza firma wyraźnie się wyróżnia

spośród innych? Jeśli nie, czy można znaleźć nowy rynek dla swojej oferty?

5. Przeanalizować strategie cenowe wszystkich konkurentów. Porównać, jak

przy nich wygląda nasza strategia. Jeśli ich ceny są niższe, w jaki sposób możemy

konkurować przy wykorzystaniu własnej wyjątkowej cechy oferty? Opierając się na

13

Opracowanie własne na podstawie: F.F. Fiore, Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer

Polska, Kraków 2006, s. 194–195.



badaniach, porównać swój sposób prowadzenia działalności ze sposobami

działalności konkurentów.

6. Należy także opisać efektywność konkurentów. Czy ich działalność poszerza się,

zawęża, czy też pozostaje bez zmian? Uwzględniając, co sprzedają i ile tego

sprzedają (kwotowo i ilościowo). Dobrze tutaj zwrócić uwagę, ile lat prowadzą

działalność oraz jaką konkretną niszę rynkową zajmują.

7. Umieścić w planie wykres kołowy pokazujący udziały rynkowe każdego konkurenta

oraz udział, jaki sami planujemy zdobyć.

8. Opisać mocne i słabe strony każdego konkurenta oraz wszelkie ważne różnice

między ich ofertą a naszą. Czy takie porównanie daje firmie jakąś przewagę? Opisać

też możliwą reakcję konkurentów na nasze wejście na rynek i wymienić firmy, które

mogą z nami konkurować po takim wejściu.

Dobrze tez na koniec tej analizy spróbować zastanowić się, czy jakieś obszary naszej

planowanej działalności są wolne od konkurentów?

Na koniec opracowywania części biznesplanu dotyczącej analizy marketingowej,

dobrze jest zidentyfikować i opisać poziom ryzyka związanego z planowaną działalnością.

Założenie i prowadzenie działalności gospodarczej nie jest łatwe i wiąże się z

podejmowaniem ryzyka. Nie można go całkowicie wyeliminować, można je jednak

ograniczyć do pewnego poziomu, aby nie hamowało rozwoju nowego przedsięwzięcia.

Czytelnik planu, który musi podjąć decyzję, czy wesprzeć pomysł pieniędzmi lub

zasobami, poszukuje informacji na temat ryzyka związanego z działalnością oraz sposobów

radzenia sobie z nim. Cała sztuka polega oczywiście na tym, aby przedstawić ryzyko, nie

odstraszając inwestorów. Żaden inwestor nie oczekuje biznesplanu pokazującego pomysł

całkiem pozbawiony ryzyka. Umiejętność wskazania, omówienia i ograniczenia ryzyka jest

dowodem umiejętności autora planu biznesowego, jako menedżera i zwiększa

wiarygodność w oczach potencjalnych inwestorów lub zarządu14

.

14

F.F. Fiore, Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 200.



Plan powinien obejmować kilka rodzajów ryzyka, jednak nie należy opisywać

wszystkich istniejących na świecie. Konieczne jest zidentyfikowanie takich kategorii, które w

największym stopniu dotyczą nowej firmy, i krótkie ich opisanie ze sposobami

minimalizowania go.

Najpowszechniej spotykane rodzaje ryzyka to:

• organizacyjne,

• techniczne,

• czasowe,

• finansowe,

• prawne,

• związane z konkurencją

• marketingiem,,

• dystrybucją,

• zagrożeniami konkurencji cenowej, itp.

Przygotowując rozdział o ryzyku, należy nie tylko wskazać i omówić rodzaje ryzyka i

zagrożenia, przed którymi stoi nowa firma. Należy także poinformować czytelnika, jak

zamierzamy poradzić sobie z ryzykiem i ograniczyć je do minimum.

Smali Business Notes (http://www.smallbusinessnotes.com) opisuje pięcioetapowy

proces zarządzania ryzykiem. Oto jego etapy:

1. Określ ryzyko.

2. Zmierz ryzyko.

3. Sformułuj sposoby ograniczenia ryzyka.

4. Określ zadania umożliwiające zarządzanie ryzykiem.

5. Monitoruj proces, aby ocenić stopień redukcji ryzyka.

Wśród innych zagrożeń mających duży wpływ na funkcjonowanie firmy znajdują się

zagrożenia związane z personelem. Szczególnie zależne od niektórych pracowników są

firmy usługowe. W wypadku firm technologicznych ryzyko może polegać na potrzebie

zatrudnienia wybitnego programisty, a takich jest na rynku niewielu.



Chcąc właściwie opisać swoją działalność i strategię zarządzania ryzykiem należy

odpowiedzieć sobie na kilka zasadniczych pytań15

:

1. Czy i jaki lokal/pomieszczenia są niezbędne do poprowadzenia przyszłej działalności.

2. Czy do poprowadzenia zaplanowanej działalności będzie potrzebne specjalistyczne

wyposażenie i sprzęt i skąd je pozyskam, w jaki sposób planuję jego sfinansowanie?

3. Czy upływ czasu nie będzie działał na niekorzyść, szczególnie gdy niewłaściwie

zaplanujemy poszczególne etapy przy zakładaniu nowej organizacji.

4. Skąd pozyskamy środki na sfinansowanie planowanych działań? Czy uzyskamy kredyt w

banku? Czy posiadamy zabezpieczenia? Ile mamy własnych środków, które chcemy

wykorzystać do prowadzenia biznesu?

5. Czy zmieniające się często przepisy prawne nie będą utrudniały mi prowadzenia

działalności, a jeśli nie mam odpowiedniego przygotowania w tej materii, czy planuję

wynajęcie specjalistycznych usług prawnych, do pomocy w prowadzeniu własnej firmy?

6. Jak zamierzamy utrzymać przewagę konkurencyjną? Czy będziemy wprowadzać

lepsze produkty lub usługi, obniżać ceny, poszerzać działalność na nowe obszary

geograficzne lub wprowadzać nowe linie produktów?

7. Z jakimi rodzajami ryzyka mamy do czynienia, wytwarzając produkt lub świadcząc

usługę? Czy istnieją jakieś zagrożenia dla zdrowia i bezpieczeństwa w firmie lub

zakładzie? Jak zamierzamy je ograniczyć?

8. Jakie ryzyko może być związane z zupełnie nowym produktem lub

usługą? Jak sprawdzimy, czy zostaną one dobrze przyjęte na rynku? Przeprowadzimy

badania? Zainicjujemy grupę dyskusyjną?

9. Z jakim ryzykiem związany jest plan marketingowy? Czy będziemy

tworzyć nowe możliwości promocji, które jeszcze nie są sprawdzone? Jakie mamy

plany na wypadek niepowodzenia?

10. Z jakim ryzykiem związanym z zasobami ludzkimi mamy do czynienia. Co się stanie,

jeśli najważniejsi pracownicy odejdą? Jeśli doznają w pracy poważnego urazu? W jaki

15

Opracowanie własne na podstawie: F.F. Fiore, Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer

Polska, Kraków 2006, s. 203.



sposób zatrzymamy najważniejszych pracowników?

11. Co się stanie, jeśli ważny dostawca przestanie dostarczać części lub towary? Jacy inni

dostawcy są obecni na rynku? Jakie koszty się z nimi wiążą? Jakiego rodzaju relacje

będziemy z nimi utrzymywać?

12. W zależności od rodzaju planowanej działalności również inne, nie opisywane w

powyższym zestawieniu.

Tworzenie firmy, podobnie jak inne działania w życiu, związane jest z pewnym

ryzykiem. Nie można go całkowicie wyeliminować, można jednak zredukować do pewnego

poziomu. Starannie analizując rodzaje ryzyka związanego z planowanym modelem

działalności, można ograniczyć skutki zagrożeń i udowodnić czytelnikowi, że w realistyczny

sposób oceniliśmy sytuację. Czytelnik planu, który musi podjąć decyzję, czy wesprzeć

pomysł pieniędzmi i zasobami, potrzebuje informacji o ryzyku i o tym, jak zamierzamy sobie

z nim poradzić. Odrzuci on pomysł jako naiwny, jeśli nie udowodnimy, że jesteśmy świadomi

ryzyka, przed którym stoi firma, albo jeśli będziemy twierdzili, że nie istnieje żadne poważne

ryzyko.

Literatura:

1. Fiore F.F., Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer Polska, Kraków

2006.

2. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy,

PWE, Warszawa 2001.

3. Pasieczny J., Biznesplan, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

4. Podstawy marketingu, (red.) L. Garbarski, Wydawnictwo WSPiZ im. L.

Koźmińskiego, Warszawa 1998.

5. Śliwa J., Hajduk-Popławska K., Podstawy zarządzania, Warszawa 2004.

Produkt - Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowiejanek.uek.krakow.pl/~kzzo/1.2.pdf · 1 Mgr, doktorant,...

Documents

Transcript of Produkt - Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowiejanek.uek.krakow.pl/~kzzo/1.2.pdf · 1 Mgr, doktorant,...