Private banking— istotna rola we wspŠ‚czesnej...

Wst´p

Rozwój systemu bankowego spowodowa∏ daleko idàcàspecjalizacj´ instytucji bankowych i kredytowych. Wewspó∏czesnym systemie bankowym mo˝emy bez truduodnaleêç banki centralne, uniwersalne, inwestycyjne,specjalistyczne, jak te˝ np. banki hipoteczne, spó∏dziel-cze, a tak˝e wszelkiego rodzaju instytucje kredytowe,jak kasy oszcz´dnoÊci, instytucje drobnego kredytu itp.

WÊród wymienionych wy˝ej specjalizacji znajdujesi´ tak˝e nurt w bankowoÊci, który narodzi∏ si´ w XVIII w.,a mianowicie bankowoÊç prywatna (ang. private ban-king). Ofert´ private banking znajdujemy dziÊ zarównow wyspecjalizowanych w tej sferze prywatnych ban-kach, jak i w bankach uniwersalnych i inwestycyjnych.Pierwszy bank prywatny powsta∏ w 1740 r. w St. Gal-len w Szwajcarii, a jego za∏o˝ycielem by∏ Caspar Zyli.Bank od nazwiska jego siostrzeƒca Emila Wegelin-Wildnosi do dnia dzisiejszego nazw´ Wegelin & Co. PrivateBankers. Warto wymieniç tak˝e najstarszy bank w Zu-richu, czyli za∏o˝ony w 1750 r. Rahn & Bodmer Banqu-iers, czy te˝ dawny genewski Lombard Odier & Cie, któ-ry po po∏àczeniu z Darier Hentsch & Cie nosi nazw´Lombard Odier Daier Hentsch & Cie1.

Znawcy przedmiotu zwykli definiowaç privatebanking jako zindywidualizowany i kompleksowy sys-tem finansowej obs∏ugi przez bank zamo˝nych klien-tów indywidualnych2. Ja okreÊlam to jako prawid∏owàobs∏ug´ klienta przez bank. Drugorz´dnà sprawà jest, ˝etego typu obs∏uga skierowana jest tylko do najzamo˝-niejszych klientów. Próba okreÊlenia, kto jest uwa˝anyza zamo˝nego klienta, wydaje mi si´ bez przedmioto-wa, dlatego ˝e zale˝y to, po pierwsze, od banku, po dru-gie od kraju, a po trzecie od zawodu i pozycji spo∏ecz-nej. Ofertà bankowoÊci prywatnej mogà byç obj´ci tak-˝e klienci niespe∏niajàcy warunków finansowych, leczmajàcy odpowiedni status spo∏eczny, np. politycy,prawnicy, lekarze czy aktorzy3.

Rozwój bankowoÊci prywatnej jest imponujàcy.Na ca∏ym Êwiecie mo˝emy bez trudu odnaleêç komórkibanków oferujàcych (lub przynajmniej próbujàcychoferowaç) ten wyrafinowany produkt. Wiele pozostajejednak tylko w sferze prób. BankowoÊç prywatna nale-˝y bowiem do tego segmentu us∏ug, w którym nie wy-starcza tylko stworzyç odpowiedni produkt, lecz trzebago dostarczyç przy pomocy wybitnego pracownika ban-

17BANK I KREDYT listopad-grudzieƒ 2004 Produkty i Techniki Bankowe

Private banking – istotna rola we wspó∏czesnej bankowoÊci¸ukasz Paszkiewicz

1 ¸. Paszkiewicz: Private ranking. „Inwestor Finansowy”, wrzesieƒ 2003 r., s. 19.

2 L. Dziawgo: Private banking – istotny element wspó∏czesnej bankowoÊci.

„Bank i Kredyt” nr 2/2003. Podobnie w: Z. KrzyÊkiewicz, W. L. Jaworski, M.Pu∏awski: Leksykon bankowo-gie∏dowy. Warszawa 1998 Poltext, s. 454-455. 3 ¸. Paszkiewicz: Private banking, op.cit., s. 19.

ku, który jest nie tylko wykszta∏conym cz∏owiekiem,lecz tak˝e ma nienaganne maniery i niekiedy b´dziewzorem do naÊladowania dla potencjalnego klienta.

Celem niniejszej publikacji jest próba ukazaniaistotnej roli private banking we wspó∏czesnej bankowo-Êci, ze szczególnym uwzgl´dnieniem obecnej sytuacjii mo˝liwych kierunków rozwoju tego segmentu. Naprzyk∏adzie instytucji private banking przedstawi´ pro-blemy dotyczàce konsolidacji i wspó∏zawodnictwaw bran˝y us∏ug finansowych, a tak˝e zjawisko ró˝nico-wania podmiotów wytwarzajàcych produkty i dystry-buujàcych je. B´d´ stara∏ si´ tak˝e ukazaç tendencj´ dozmiany modelu oferowania produktów przez uczestni-ków rynku, nie zapominajàc jednoczeÊnie o coraz cz´-Êciej wykorzystywanej w bankowoÊci prywatnej insty-tucji outsourcingu.

Celem mojego artyku∏u jest uzmys∏owienie, ˝ew przypadku us∏ug bankowoÊci prywatnej bardzo istot-nà rol´ odgrywajà strategie zarzàdzania, a wÊród nichnast´pujàca triada: produkt przewodni, identyfikacjamarki i jakoÊç us∏ug.

Private banking (bankowoÊç prywatna) –sytuacja obecna sektora i mo˝liwe kierunkizmian

Konsolidacja

Zapowiadany od pewnego czasu przez specjalistówproces konsolidacji bran˝y sta∏ si´ ju˝ faktem. Bankiprywatne, aby obni˝yç koszty dzia∏alnoÊci, postanowi-∏y zwi´kszyç wartoÊç aktywów, którymi zarzàdzajà.Jednym ze sposobów osiàgnićia tego sà fuzje bàdêprzejćia. W czerwcu 2002 r. Rabobank i Sarasin we-sz∏y w strategiczny alians, wspomniany ju˝ wczeÊniejLombard Odier & Cie i Darier Hentsch & Cie po∏àczy∏ysi´ w lipcu 2002 r., a ABN AMRO naby∏ niemiecki bankprywatny Delbruck & Co. we wrzeÊniu 2002 r.

Przewidywana jest tak˝e konsolidacja dwóch jak-˝e odmiennych dotychczas centrów finansowych – offshore i onshore. Nasilajàca si´ coraz bardziej polity-ka ograniczania protekcjonizmu i egzekwowania wy-

miany informacji wywiera coraz wi´kszy wp∏yw naÊwiatowe centra offshore. Uczestnicy rynku wskazujàna widocznà ró˝nic´ mi´dzy wzrostem aktywów narynkach rodzimych i na rynkach mi´dzynarodowych,wynoszàcà w ciàgu trzech lat oko∏o 5,5% w Europiei oko∏o 1,5% w Ameryce Pó∏nocnej. Wskazuje to, ˝erynki krajowe zaczynajà przewy˝szaç rynki mi´dzyna-rodowe. Wydaje si´ wić oczywiste, ˝e mened˝erowieb´dà kontynuowali konsolidacj´ sektora, a tym samymswoich operacji, a tak˝e redukowali liczb´ centrów of-fshore w których sà obecni, ograniczajàc dzia∏alnoÊç dojednego centrum w poszczególnym regionie. W konse-kwencji specjaliÊci z bran˝y4 spodziewajà si´, ˝e spad-nie liczba centrów offshore z ponad 50 obecnie do oko-∏o 20 – 30. Ich liczba mo˝e byç nawet mniejsza, a g∏ów-ne centra mogà obejmowaç nowe, dynamicznie rozwi-jajàce si´ jurysdykcje, jak Singapur czy Dubai. Mene-d˝erowie wić b´dà musieli uwa˝nie rozwa˝yç, gdzieulokowaç swój biznes, bioràc pod uwag´ êród∏o pocho-dzenia i przep∏ywu kapita∏u swoich klientów, regulacjeprawne i system podatkowy, a tak˝e mo˝liwoÊci reduk-cji kosztów, jednak bez nadmiernego pogorszenia si´ ja-koÊci us∏ug5.

Wspó∏zawodnictwo

Przewiduje si´6 nasilenie wspó∏zawodnictwa o klien-tów, i to zarówno w przypadku obecnych, jak i przy-sz∏ych klientów. Obecnie oczekuje si´, ˝e 34% docho-du banków prywatnych b´dzie pochodziç od dotych-czasowych klientów, bioràc pod uwag´ wysoki kosztpozyskania nowych klientów. Jednak˝e prezesi ban-ków prywatnych uwa˝ajà, ˝e walka o nowych klientówb´dzie bardzo zawzi´ta, a g∏ównym czynnikiem wp∏y-wajàcym na wybór instytucji finansowej b´dzie jej ele-ment odró˝niajàcy jà od pozosta∏ych. Jest rzeczà nie-zwyk∏à, ˝e pomimo tak zaostrzonej konkurencji i walkio klientów oko∏o 42% respondentów badanych przezPWC nie ma okreÊlonych procedur majàcych na celu

BANK I KREDYT listopad-grudzieƒ 200418 Produkty i Techniki Bankowe

4 Por. PricewaterhouseCoopers. Global Private Banking /Wealth ManagementSurvey 2003, s 10. 5 PricewaterhouseCoopers, op.cit., s 10. 6 Zob. PricewaterhouseCoopers, op.cit., s 12.

Europa, Bliski Wschód, Afryka AzjaAmeryka Pó∏nocna

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

Spadkobiercy

W∏aÊcicielelub mened˝erowie

W∏aÊcicielelub mened˝erowie

spó∏ek publicznychLudzie zamieniajàcy

dobra trwa∏e naaktywa inwestycyjne

Pracownicywynagradzani pensjà

Emigranci

Emeryci

Wykres 1 Z jakich êróde∏ najcz´Êciej pozyskujesz Êrodki do zarzàdzania?

èród∏o: PricewaterhouseCoopers.

monitorowanie i zatrzymanie wartoÊciowych klientów.Ta cz´Êç mened˝erów b´dzie nara˝ona na to, ˝e bardziejprofesjonalna konkurencja odbierze im swoich klientów7.

Dzieje si´ tak m.in. dlatego, ˝e mimo wielu dekla-racji wspó∏czesnym mened˝erom nie jest ∏atwo skon-centrowaç uwag´ na klientach. Po pierwsze, wieluz nich uznaje, ˝e sukces rynkowy firmy wymaga g∏ów-nie sta∏ych innowacji w zakresie produktu. Po drugie,w miar´ rozwoju firmy, jej ekspansji rynkowej,a zw∏aszcza w sytuacji osiàgnićia sukcesu ekonomicz-nego zainteresowanie mened˝erów przesuwa si´ w kie-runku projektowania bud˝etów, troski o zasoby i we-wn´trznych rozgrywkach. A przecie˝ wartoÊç dowolne-go wyrobu lub us∏ugi wynika ze zdolnoÊci do sprosta-nia oczekiwaniom odbiorcy. Zrozumienie, co i dlacze-go klienci uznajà za wa˝ne, stwarza okazj´ do zdobyciainformacji o zmieniajàcych si´ priorytetach i jest szan-sà wytyczenia w∏aÊciwego kierunku zmian8.

Wiedza o klientach staje si´ podstawà strategii fir-my, a jej tworzenie powinno si´ rozpoczàç od nast´pu-jàcych dzia∏aƒ:

– poznania, które preferencje klientów sà pomijanew obecnych dzia∏aniach,

– zaprojektowania modelu dzia∏aƒ, który b´dzieodpowiadaç tym preferencjom,

– stworzenia na tej podstawie nowej strefy zyskuo wysokiej rentownoÊci.

Warto przy tym zwróciç uwag´ na fakt, ˝e rozpo-znanie potrzeb i preferencji klientów nie jest proste, bo-wiem nie wszystkie oczekiwania klientów sà przeznich artyku∏owane. Ponadto klient wyst´puje cz´sto ja-ko podmiot zbiorowy, w ∏aƒcuchu wzajemnych powià-zaƒ. Wynika z tego koniecznoÊç ciàg∏ego aktualizowa-nia strumienia informacji na temat zachowaƒ klientówi uwra˝liwienia ca∏ej kadry mened˝erskiej na zmianysposobu podejmowania decyzji o zakupie danego pro-duktu. Zmiany te powinny byç impulsem do przepro-jektowania produktów lub sposobów ich sprzeda˝y.

Wspó∏praca z klientem powinna rozpoczynaç si´ od roz-poznania motywów zakupu, na podstawie wnikliwie prze-prowadzonej analizy potrzeb preferencji i oczekiwaƒ9.

Wi´kszoÊç mened˝erów bez wzgl´du na regionyÊwiata, w których pracujà, uwa˝a, ˝e klienci opuszcza-jà ich organizacje z powodu niezadowalajàcych zwro-tów z inwestycji, mimo ˝e s∏abe wyniki operacji finan-sowych charakteryzujà prawie ca∏y sektor. Brak proak-tywnego doradztwa jest wymieniany na drugim miej-scu. Mened˝erowie z Azji przyjmujà z kolei, ˝e klienciopuszczajà ich instytucje, je˝eli sà nieusatysfakcjono-wani poziomem us∏ug lub je˝eli bank nie okazuje zro-zumienia dla ich potrzeb10.

Ró˝nicowanie producentów i dystrybutorów

Charakterystyka produktów, a tak˝e wymagany przezklientów minimalny zwrot z inwestycji powodujà, ˝etylko wielcy gracze mogà aspirowaç do roli producen-tów produktów finansowych. Jest oczywiÊcie miejscetak˝e dla niszowych uczestników, lecz jest kwestià bez-spornà, ˝e miejsca dla typowych zarzàdzajàcych akty-wami wydaje si´ byç coraz mniej. Antidotum na samot-ne wspó∏zawodnictwo w zakresie zwrotów z produk-tów inwestycyjnych sà tzw. produkty o otwartej kon-strukcji, które pozwalajà mened˝erom uzyskaç produktspoza ich macierzystej organizacji i dzia∏aç jako dystry-butor produktów finansowych pozyskanych wielomawielu êróde∏. WÊród respondentów PWC oko∏o 59%wymienia dystrybucj´ jako g∏ówny punkt ich strategii,podczas gdy tylko 22% jest obecnie nastawionych naprodukcj´. Uczestnicy rynku przewidujà, ˝e w ciàgunast´pnych trzech lat ró˝nice te powi´kszà si´ do 64%ze strategià k∏adàcà nacisk na dystrybucj´ i tylko 16%zorientowanych na produkcj´11. Interesujàce mo˝e wy-dawaç si´ to, ˝e mened˝erowie dzia∏ajàcy na rynkachmniej dojrza∏ych, jak np. Singapur, ch´tniej adaptujàmodel oparty na produkcji. Wszystko to sprawia, ˝e


Wzrost rynku

Wićej korzyÊci ze strony dotychczasowych klientów

Nowi klienci zabrani konkurencji

Nowi klienci bankowoÊci prywatnej

Fuzje i przejćia

Wspólne przedsi´wzićia, strategiczne alianse

Wi´ksze wykorzystanie poÊredników

9%

34%

22%

17%

4%

3%

11%

Wykres 2 Jakie zewn´trzne czynnikiwp∏ywjà na twój obecny dochód?


Ogólne niezadowolenie z obs∏ugi

Brak zrozumienia lub niezrozumienie

PrzejÊcie za klientami do innej organizacji

Niezadowalajàcy zwrot z inwestycji

Brak aktywnego doradztwa

Brak produktów

Za wysokie ceny

Zmiany personalne

Wykres 3 Dlaczego klienci opuszczajàtwojà organizacj´?


7 PricewaterhouseCoopers, op.cit., s 12. 8 K. Opolski, E. Opolska: JakoÊç jako podstawa reorganizacji firmy. W: Dosko-

nalenie jakoÊci w bankach. Praca po redakcjà K. Opolskiego, Warszawa 2002,Wyd. CeDeWu s. 13.

9 K. Opolski, E. Opolska: op.cit. S. 13-14. 10 Takie stanowisko potwierdzi∏o 43% klientów bankowoÊci prywatnej ankie-towanych przez PricewatrhouseCoopers i Economic Intelligence Unit. 11 PricewaterhouseCoopers, op.cit., s 8.

niemal wszyscy b´dà zmuszeni ju˝ w niedalekiej przy-sz∏oÊci do podjćia strategicznych decyzji, w którymkierunku podà˝y ich organizacja. Zapewne, podejmu-jàc jakieÊ kroki, b´dà brali pod uwag´ takie czynniki,jak wielkoÊç instytucji, si∏a na rynku i elementy odró˝-niajàce od konkurencji.

Tzw. doradztwo twarzà w twarz, zarezerwowanedotàd jedynie dla zamo˝nych klientów, powoli zaczy-na byç wykorzystywane w stosunku do klienta maso-

wego. Jednym z uczestników rynku, który z sukcesemzaadaptowa∏ ten sposób dystrybucji swoich produk-tów, jest w∏oski Fideuram, który zatrudnia oko∏o 3.500doradców finansowych i zarzàdza oko∏o 50 mld USDaktywów12.

W ostatnim czasie mo˝na tak˝e dostrzec istotnezmiany sposobu oferowania produktów. Coraz wićejrynkowych graczy stosuje p∏ynny model obs∏ugi, któryjest po∏àczeniem produktów „szytych na miar´” z sze-rokim wyborem mo˝liwoÊci inwestycyjnych, w∏àczajàcw to produkty podmiotów zewn´trznych. Taka strate-gia gwarantuje wi´kszà p∏ynnoÊç, bioràc pod uwag´Êrodowisko makroekonomiczne i coraz wi´ksze wyma-gania klientów. Zdarza si´, ˝e coraz wićej mened˝e-rów bankowoÊci prywatnej przenosi na zewnàtrz ope-racje tzw. back-office, adaptujàc jednoczeÊnie produktypodmiotów zewn´trznych. Pozwala to doradcom finan-sowym poÊwićaç wićej czasu na relacje z klientami,co prowadzi do zwi´kszenia lojalnoÊci klientów, a tymsamym zysków13.


Wyró˝nianie si´ spoÊród innych

Zmiana obs∏ugi klienta

Dystrybucja

Strategia

Wspó∏dzia∏anie

Producent

Strategiczne przekszta∏cenie

Koszty kierownictwa

Procesy innowacyjneObecnie W ciàgu 3 lat

100% 0% 0% 100%

Wykres 4 Jaki jest obecny kierunek strategii twojej organizacji i jakich kierunkow strategiioczekujesz w ciàgu 3 lat?


Schemat 1 Tradycyjny model europejski

12 Cap & Gemini Ernst & Young, Private Banking Systems Survey. Survey Re-sults 2003, s. 9-10. 13 Tam˝e, s. 10.

Doradztwo Zarzàdzanie Aktywami Administracja

Proste produkty bankowoÊci detalicznej

Bankowe produkty kredytowe

Produkty inwestycyjne

Produkty alternatywne/strukturyzowane

Us∏ugi powiernicze

Inne produkty dla zamo˝nych klientów

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Wykres 5 Jakie produkty b´dà podlega∏youtsourcingowi w ciàgu 3 lat?


Schemat 2 Model amerykaƒski

èród∏o: Cap & Gemini Ernst & Young.

Doradztwo

W∏asne produkty

Zewn´trzne produkty

W∏asna administracja

Outsourcing administracji

Zmiana modelu oferowania produktów

Tradycyjny europejski model oferowania produk-tów, charakteryzujàcy si´ wysokim poziomem inte-gracji i k∏adàcy nacisk g∏ównie na w∏asne produktyi us∏ugi, powoli ewoluuje w stron´ modelu amery-kaƒskiego. Ten model oprócz w∏asnych produktówi us∏ug ma tak˝e produkty podmiotów zewn´trznych.Model amerykaƒski jest coraz bardziej doceniany za-równo w doradztwie, jak i globalnym zarzàdzaniuaktywami

Outsourcing

Nigdy dotàd utrzymywanie nowoczesnej bazy informa-tycznej nie by∏o tak istotne. Banki w celu obni˝enia kosz-tów zacz´∏y coraz odwa˝niej wykorzystywaç, w grani-cach ustawowych, instytucj´ outsourcingu. SpecjaliÊciod administrowania zacz´li oferowaç instytucjom spe-cjalizujàcym si´ w obs∏udze zamo˝nych klientów mo˝li-woÊç zmniejszenia kosztów funkcjonowania, takich jakwprowadzanie nowoczesnych technologii informatycz-nych czy samodzielne dokonywanie rozliczeƒ.

Pojawienie si´ zewn´trznych back-offices pomagamniejszym, niszowym instytucjom w utrzymaniu si´na rynku. Umo˝liwia tak˝e prowadzenie dzia∏alnoÊcina obszarze, na którym samodzielnie nie mia∏yby mo˝-liwoÊci zaistnieç.

Utrzymywanie si´ tendencji do outsourcingui zmiana w budowaniu produktów powodujà istotneprzekszta∏cenia w modelu prowadzenia biznesu przezdostawców us∏ug private banking. W niedalekiej przy-sz∏oÊci sukces odniosà ci, którzy posiàdà umiej´tnoÊçadaptowania warunków przemieszczajàcego si´ rynku,wymogów klientów i nowych technologii. Najlepsiz sektora us∏ug bankowoÊci prywatnej stworzà taki mo-

del prowadzenia dzia∏alnoÊci, systemy IT i tworzeniaproduktów, które pozwolà im na dostosowanie us∏ugdo zmian wymagaƒ klientów. Ta elastycznoÊç pozwo-li uczestnikom rynku na najkorzystniejszy wybórus∏ug.

Strategie bankowoÊci prywatnej

BankowoÊç prywatna zazwyczaj skupia si´ na tzw. pro-dukcie przewodnim, identyfikacji marki i jakoÊci us∏ug.

• Produkt przewodni. Strategia produktu prze-wodniego powinna zmierzaç w kierunku kombinacjiinnowacji, konkurencyjnej ceny, technicznego wspar-cia i atrakcyjnego zwrotu z inwestycji.

• Identyfikacja marki. Marka to po∏àczenie histo-rii i kultury danej organizacji, indywidualnej i dostoso-wanego do potrzeb klienta obs∏ugi, a tak˝e Êwiadomo-Êci marki i jej reputacji.

• JakoÊç us∏ug. Na jakoÊç us∏ug sk∏adajà si´: prawi-d∏owa obs∏uga, wykwalifikowani pracownicy, a tak˝etechnologia informatyczna.

Produkt przewodni

Tradycyjny model mi´dzynarodowej bankowoÊci pry-watnej wià˝e si´ z dyskrecjonalnym lub niedyskrecjo-nalnym zarzàdzaniem portfelem, a tak˝e okreÊlonymius∏ugami typu offshore. Rozwój nowych produktówi us∏ug ∏àczy si´ z ekspansjà i wymogami rynku. Dodat-kowo produkty i us∏ugi odzwierciedlajà oryginalnoÊçi si∏´ organizacji.

Znawcy przedmiotu zwykli mawiaç, ˝e produktprzewodni jest wielowymiarowy, a typowe tego typuprodukty sà liderami spoÊród ca∏ej gamy produktów


Schemat 3 Oferowanie produktów i us∏ug w bankowoÊci prywatnej

èród∏o: opracowanie w∏asne.

Klienci private banking

Produkty inwestycyjne

Produkty transakcyjne

Produkty strukturyzowane

Us∏ugi brokerskie

Fundusze inwestycyjne

Inwestycje alternatywne

UbezpieczeniaKredyty i po˝yczki

Rozwiàzania inwestycyjne

Zarzàdzanie portfelem

Doradztwo

Financial Planning/

Wealth Management

Planowanie ubezpieczeniowe i emerytalne

NieruchomoÊci

Planowanie podatkowe

Trusty i fundacje

Skonsolidowana ksi´gowoÊç

i raportowanie

Podstawowe produkty & obs∏uga

Rachunki/p∏atnoÊci Powiernictwo Raporty Pakiet VIP

i us∏ug14. Produkty i us∏ugi mo˝emy podzieliç na trzysegmenty.

• Indywidualne doradztwo inwestycyjneIndywidualne doradztwo inwestycyjne polega na

konsultingu inwestycyjnym. Doradcy bankowi wspo-magajà klientów w zarzàdzaniu majàtkiem poprzezopracowywanie indywidualnych strategii inwestowa-nia i codzienne doradztwo. Cechà charakterystycznàtych us∏ug jest to, ˝e wszelkie transakcje sà konsultowa-ne z doradcà, lecz ostateczna decyzja dotyczàca ich za-warcia nale˝y do klientów.

• Zarzàdzanie majàtkiemUs∏uga ta skierowana jest do klientów, którzy nie

chcà, nie majà czasu lub nie czujà si´ na si∏ach na bie-˝àco monitorowaç rynku i samodzielnie podejmowaçryzyka inwestycyjnego, a w szczególnoÊci efektywniepomna˝aç swego portfela. Wraz z udzieleniem pe∏no-mocnictwa i okreÊleniem swoich preferencji inwesty-cyjnych klienci przenoszà ci´˝ar zarzàdzania ich majàt-kiem na doÊwiadczonych ekspertów.

• Wealth Management / Investment PlanningPrzez Wealth Management rozumiemy sta∏à opie-

k´ nad klientem i jego rodzinà. Cechà charakterystycz-nà tego segmentu jest wykorzystywanie ekspertów z ze-wnàtrz, m.in.: adwokatów (np. doradztwo w zakresiedziedziczenia, spadków, prawa rodzinnego, ochrony ma-jàtku na przysz∏oÊç), doradców podatkowych (tworzenieoptymalnych rozwiàzaƒ podatkowych), doradców ubez-pieczeniowych (ubezpieczenia na ˝ycie, planowanieemerytalne) czy specjalistów z bran˝y nieruchomoÊci.

Identyfikacja marki

Private banking jest prawdopodobnie jedynà us∏ugà fi-nansowà, w której wartoÊç marki jest tak istotna, a pre-sti˝ odgrywa tak donios∏à rol´. Dla bankowoÊci prywat-nej wartoÊç marki to reputacja, si∏a i jakoÊç instytucji.

Banki prywatne najcz´Êciej wykorzystujà nast´pu-jàce techniki budowania swojej marki na rynku:

• Marka parasol. HSBC Private Banking jest na-zwà b´dàcà markà parasolem dla wielu instytucji, któ-re w dalszym ciàgu dzia∏ajà pod w∏asnymi markami,czasami mylàco, jak British Bank of the Middle East(BBME) i Midland Private Banking International. Takastrategia wynika z rozumowania, ˝e lokalne nazwy sàwcià˝ uwa˝ane za wa˝ne; taki sposób postrzeganiamarki jest typowy dla HSBC.

• „Submarka” dla marki matki: Citibank PrivateBank jest submarkà dla Citicorp. Podobny styl identyfi-kacji majà Lloyds Private Banking czy Barclays PrivateBank. Taka strategia podkreÊla jasny i silny zwiàzek zespó∏kà matkà.

• Marka niezale˝na od spó∏ki matki. Zachowaniestarej rodzinnej nazwy jest powszechne w mi´dzynaro-dowym private banking. W Szwajcarii dzia∏a np. nie-mal ca∏a sieç banków b´dàcych niegdyÊ prywatnà w∏a-snoÊcià, które chocia˝ zosta∏y zakupione przez trzy du-˝e komercyjne szwajcarskie banki, wcià˝ funkcjonujàpod w∏asnymi nazwami, np.: Bank Leu, Bank Clariden,Bank Hoffman, Armand von Ernst, Bank Ehinger, Hy-poswiss, Coutts.

• Marka stowarzyszona. Cztery szwajcarskie ban-ki: Bordier & Cie, Lombard Odier Darier Hentsch & Cie,Mirabaud & Cie i Pictet & Cie, stowarzyszy∏y si´ podnazwà Geneva Private Bankers Association.

JakoÊç us∏ug

W przesz∏oÊci w niektórych regionach Êwiata privatebanking by∏ cz´sto jednà z wielu us∏ug oferowanychprzez danà instytucj´ bankowà. Obecnie sta∏ si´ us∏ugào strategicznym znaczeniu i wyst´puje coraz cz´Êciejjako jasno okreÊlona, samodzielna i niezale˝na cz´Êçdzia∏alnoÊci gospodarczej banku. Tendencja ta powo-duje, ˝e struktura private banking w obr´bie bankówprywatnych podlega przemodelowaniu15.

Zmiany te obejmujà np. system inwestycyjny backoffice, standaryzacj´ portfeli inwestycyjnych, centrali-zacj´ systemów zarzàdzania portfelami, a tak˝e centra-lizacj´ analiz i strategii inwestycyjnych, co wià˝e si´z alokacjà aktywów, charakterystykà geograficznà, wa-lutami i selekcjà akcji. Celem zmian sà zadowolenieklientów oraz wzrost zysków z inwestycji.

Kolejnym wa˝nym aspektem strategii us∏ug w ban-kowoÊci prywatnej jest kultura. Historycznie us∏ugi ban-kowoÊci prywatnej zwiàzane by∏y z dominacjà Szwajca-rii. Szwajcarski styl private banking przez niektórych dodzisiaj jest uwa˝any za godny naÊladowania. Jednak˝esam private banking jest trudny do zdefiniowania, po-niewa˝ wielu ludzi – w szczególnoÊci Szwajcarów –uwa˝a, ˝e private banking to coÊ wi´cej ni˝ us∏ugi i pro-dukty. Mo˝na powiedzieç, ˝e szwajcarski private ban-king jest niepowtarzalny w ten sam sposób jak to, ˝eFerrari mo˝e byç produkowane tylko we W∏oszech16.

Zakoƒczenie

Us∏ugi dla zamo˝nych klientów mogà Êwiadczyç wszy-scy uczestnicy rynku. W przypadku private banking ma-my jednak do czynienia z niemal globalnym rozwiàza-niem zapewniajàcym sukces w obs∏udze segmentuklientów, którzy wymagajà szczególnego profesjonali-zmu. Byç mo˝e kiedyÊ istnia∏y podobne rozwiàzania, alez pewnoÊcià nigdy nie sta∏y si´ elementem bankowoÊci.


14 L. Weldon: Private banking. A global perspective. Woodhead PublishingLtd. 1998.

15 Por. L. Weldon, op.cit. 16 L. Weldon, op.cit.


Schemat 4 Ró˝ne modele us∏ug stosowane w mi´dzynarodowym private banking

èród∏o: Gemini Consulting.

Komitet

inwestycyjny

Model szwajcarskiego banku prywatnego

Klient Zarzàdzajàcy portfelami Badania i rozwój

Opiekunowie

klientów

Zarzàdzajàcy

portfelami

Stratedzy

inwestycyjni

Model anglosaskiego banku inwestycyjnego

Klient

Zarzàdzajàcy ds. kontaktówz klientami

Zarzàdzajàcy

portfelami

Komitet

inwestycyjny

Model zespo∏owy

Klient Zarzàdzajàcy

funduszami

Zespó∏

• Proaktywne doradztwo dla

mened˝erów portfela

• Analizy rynków finansowych

• Cotygodniowe spotkania

dotyczàce makroekono-

micznych czynników

strategii inwestycyjnych

• Formu∏owanie wytycz-

nych dotyczàcych alokacji

aktywów

• Umiej´tnoÊci inwestycyjne i zarzàdcze

• Gromadzenie aktywów

• Zarzàdzanie klientami

• Zarzàdzanie portfelem

• Zorganizowanie ze wzgl´du

na region geograficzny

• Wsparcie przez „Junior MP”

• Niewielki kontakt z klientami

• Zarzàdzanie nie wi´cej ni˝

100 portfelami na 1 mened˝era

• Zarzàdzanie portfelami

• Mo˝liwoÊç selekcji akcji, alo-

kacji aktywów, charakterysty-

ki geograficznej i walutowej

• Centralizacja dzia∏aƒ

• Wyznaczanie wytycznych

dla zarzàdzajàcych portfe-

lami dla ka˝dego rachunku

• Ogólne analizy rynków

finansowych


• Brak kontaktu z klientami

• Pozyskiwanie nowych rachunków

• OkreÊlenie celów inwestycyjnych klienta

• Proponowany standardowy portfel

• Zarzàdzanie oczekiwaniami klientów

• Kontakt z klientami

• Decentralizacja z jasno okreÊlonà odpo-

wiedzialnoÊcià geograficznà

• Taktyczna alokacjaaktywów

• Selekcja akcji• Handel papierami

wartoÊciowymi na rzeczklientów

• Organizacja ze wzgl´duna podzia∏ geograficzny

• Regularne spotkaniaz mened˝ereminwestycyjnymi zarzàdzajàcymiportfelami

• Cotygodniowe spotkaniaz zarzàdzajàcymi ds.kontaktów z klientamiw celu omówieniaportfeli

• Zbieranie aktywów

• Profilowanie klientów

• Zarzàdzanie klientami

• Cotygodniowe spotkania

z zarzàdzajàcymi

portfelami

w celu omówienia

portfeli

• Formu∏owanie

wytycznych dotyczàcych

aktywów

• Kontrola portfeli

i zysków z funduszy

• Zarzàdzanie funduszami


• Konstruowanie

standardowego portfela

BANK I KREDYT listopad-grudzieƒ 200424 Produkty i Techniki Bankowe BANK I KREDYT listopad-grudzieƒ 200424

Private banking przekraczajàc granice paƒstw,trwale wpisa∏ si´ w krajobraz konsolidacji sektora ban-kowego i to nie tylko w wymiarze przedsi´biorstw, lecztak˝e dwóch jak˝e odmiennych dotychczas centrów fi-nansowych – offshore i onshore.

Swoisty konserwatyzm, który jest dominujàcà ce-chà tego segmentu bankowoÊci, nie przeszkadza jednakw poszukiwaniu coraz to nowszych rozwiàzaƒ w funk-cjonowaniu instytucji i oferowaniu produktów. Niewsz´dzie zapewne dadzà one jednakowe rezultaty, bo-wiem w us∏udze private banking wcià˝ du˝à rol´ od-grywa po∏o˝enie geograficzne, a co za tym idzie odr´b-noÊci kulturowe, mentalnoÊci czy nawet religijne. Do-

brze przygotowany produkt powinien uwzgl´dniaç tewszystkie elementy.

BankowoÊç prywatna wyznacza dzisiaj standardyoferowania us∏ug. Zapewne ju˝ nied∏ugo zacznà one prze-nikaç do innych segmentów us∏ug finansowych. Jest to nietylko zindywidualizowany i kompleksowy system finan-sowej obs∏ugi przez bank zamo˝nych klientów indywidu-alnych, lecz swego rodzaju legenda, która sprawia, ˝e my-Êlimy o tym segmencie us∏ug jako o czymÊ wyjàtkowym.

Jest kwestià bezspornà, ˝e bankowoÊç prywatnajest trwa∏ym elementem wspó∏czesnej bankowoÊci i nicnie zapowiada jej schy∏ku, a wr´cz przeciwnie – nale˝ysi´ spodziewaç jej rozwoju.

Private banking— istotna rola we wspŠ‚czesnej...

Documents

Transcript of Private banking— istotna rola we wspŠ‚czesnej...