Pozyskiwanie pracownik³w z pokolenia Y – wybrane praktyki ... Pozyskiwanie...

download Pozyskiwanie pracownik³w z pokolenia Y – wybrane praktyki ... Pozyskiwanie pracownik³w z pokolenia

of 15

  • date post

    01-Mar-2019
  • Category

    Documents

  • view

    216
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Pozyskiwanie pracownik³w z pokolenia Y – wybrane praktyki ... Pozyskiwanie...

Pozyskiwanie pracownikw z pokolenia Y wybrane praktyki organizacyjne

147

7 t. 11

POZYSKIWANIE PRACOWNIKW Z POKOLENIA Y WYBRANE PRAKTYKI ORGANIZACYJNE Z ZAKRESU

MARKETINGU REKRUTACYJNEGO

Anna Albrychiewicz-Sociska, Elbieta Robak

Politechnika Czstochowska

Wydzia Zarzdzania

Streszczenie: Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru coraz czciej zasila wachlarz

praktyk wspomagajcych zarzdzanie zasobami ludzkimi w organizacjach funkcjonuj-

cych na polskim rynku. Specjalici dziaw Human Resources (HR) za istotne uznaj

ksztatowanie takiej marki pracodawcy, ktra nie tylko przycignie podanych pracow-

nikw, ale take zatrzyma ich na duej. Specyficzne wyzwanie dla dziaa z zakresu po-

zyskiwania pracownikw stanowi przedstawiciele pokolenia Y. Ich wartoci, oczekiwa-

nia i sposb dowiadczania pracy s czsto niezrozumiae dla wielu pracodawcw. Moe

to powodowa z ocen tych kandydatw i budowa dystans utrudniajcy ich efektywne

funkcjonowanie w miejscu pracy. Ponadto aktywno i sprawno Igrekw w zakresie

dzielenia si wasnymi opiniami w mediach spoecznociowych powoduje, i s oni bar-

dzo opiniotwrczy i w istotny sposb wpywaj na obraz organizacji jako pracodawcy.

W zwizku z tym zrozumienie Igrekw jest kluczem dla zaprojektowania i przeprowadze-

nia efektywnych dziaa rekrutacyjnych. Celem artykuu jest analiza praktyk stosowanych

przez wybrane polskie organizacje w odniesieniu do pozyskiwania pracownikw oraz ich

ocena pod ktem dopasowania do wartoci i oczekiwa przedstawicieli pokolenia Y.

Sowa kluczowe: employer branding, marketing rekrutacyjny, pokolenie Y, rekrutacja

DOI: 10.17512/znpcz.2017.4.1.12

Wprowadzenie

Przeksztacenia na wspczesnym rynku pracy powoduj zmiany w sposobie

ujmowania rekrutacji uwzgldniajce jej szersz perspektyw. Obserwowane prze-

obraanie rynku pracodawcy w rynek pracownika sprawia, e pasywne podejcie

pracodawcw do procesu rekrutacji, koncentrujce si na selekcji spord szerokiej

puli aplikujcych, jest ju nieadekwatne. Obecnie pracodawcy musz przyjmowa

aktywne postawy w zakresie budowania wizerunku organizacji, ktry przycignie

uwag kandydatw i uatwi ich pozyskanie. W zwizku z tym, planujc dziaania

z zakresu rekrutacji, istotne jest dostosowanie ich do charakterystyki grupy, do

ktrej firma kieruje swj przekaz.

Grupy docelowe w procesie rekrutacji najczciej okrelane s ze wzgldu na

kryteria dotyczce dowiadczenia zawodowego i kwalifikacji wchodzcych w ich

skad osb, jednak mona ujmowa je w sposb bardziej globalny, analizujc cha-

rakterystyk caych pokole (Kozowski 2012). Marston (za: Kozowski 2012)

Zeszyty Naukowe Politechniki Czstochowskiej

Zarzdzanie Nr 28 t. 1 (2017) s. 147161 dostpne na: http://www.zim.pcz.pl/znwz

Anna Albrychiewicz-Sociska, Elbieta Robak

148

wyrnia podzia na cztery pokolenia: mature, baby boomers, generacje X oraz

generacje Y. Kade z tych pokole wykazuje odmienne pojmowanie wiata pracy

i reprezentuje rne postawy w rodowisku pracy. Najstarsza generacja mature

(dojrzali) to osoby urodzone przed II wojn wiatow, ktre nie stanowi ju

przedmiotu analiz w kontekcie rynku pracy. Baby boomers to pokolenie pracow-

nikw urodzonych w czasach wyu demograficznego, trwajcego od koca II woj-

ny wiatowej do poowy lat 60. XX wieku (Dobrodziej 2012). Osoby te charakte-

ryzuj si wytrwaoci, skonnoci do cikiej pracy i gotowoci do

powicenia ycia prywatnego na rzecz sfery zawodowej. Obawiaj si utraty pra-

cy, a gwnym motywatorem jest dla nich wynagrodzenie finansowe (Koodziej-

czyk 2011). Pokolenie to stopniowo schodzi z rynku pracy. Nastpn generacj

stanowi pokolenie X, czyli osoby urodzone w latach 1965-1979 (Smolbik-

-Jczmie 2013). Rwnie ta kategoria pracownikw nie stroni od cikiej pracy

i angaowania si po obowizkowych godzinach. Charakteryzuje ich poczucie

respektu wzgldem autorytetu przeoonego. Nieco inne cechy posiada z kolei

najmodsze pokolenie Y. Typowy dla jego przedstawicieli jest brak znaczcych

rnic w obrbie wikszoci krajw spowodowany moliwoci atwego porozu-

miewania si, przede wszystkim za spraw Internetu i rozbudowanej sieci komuni-

kacyjnej (Rusak 2014).

Wspczesne organizacje przyjmuj rnorodne strategie rekrutacyjne, koncen-

trujc si na tych grupach pracownikw, ktre najbardziej odpowiadaj ich potrze-

bom. Aby przycign odpowiednich kandydatw, konieczne jest przygotowanie

przekazu, ktry w skuteczny sposb dotrze do zainteresowanych. Naley take

podkreli, e dziaania z zakresu pozyskiwania pracownikw, podobnie jak inne

dziaania organizacyjne, powinny podlega ewaluacji, tak by mona je byo oce-

nia wymiarach: skutecznoci, efektywnoci oraz trafnoci w stosunku do uzyski-

wanych rezultatw. Zasady te dotycz wszystkich pracodawcw, niezalenie od

wielkoci organizacji, przedmiotu jej dziaania i lokalizacji.

Celem niniejszego opracowania jest analiza praktyk stosowanych przez wybra-

ne polskie organizacje w odniesieniu do pozyskiwania pracownikw oraz ich ocena

pod ktem dopasowania do wartoci i oczekiwa przedstawicieli pokolenia Y,

ktrzy obecnie stanowi istotn kategori kandydatw na rynku pracy.

Rekrutacja pracownikw jako element HR

Jeszcze do niedawna, w sytuacji dominujcego rynku pracodawcy i przy do

wysokim bezrobociu, stosunkowo atwo byo pozyska pracownika przy relatyw-

nie niskich kosztach. Dzisiejszy rynek pracobiorcy niesie odmienne uwarunkowa-

nia relatywnie trudniej jest organizacji pozyska waciwego pracownika i musi

ona liczy si z wyszymi kosztami procesu rekrutacji. Std te obserwuje si

obecnie wzrost znaczenia dziaa z zakresu rekrutacji i selekcji, jako czynnikw

przyczyniajcych si do tworzenia wartoci kadej organizacji. Zaniedbania pope-

nione na tym etapie procesu kadrowego (Listwan (red.) 2005, s. 79) skutkuj mi-

dzy innymi wzrostem nakadw w obszarze doprowadzania umiejtnoci i moty-

wacji pracowniczych do optymalnego poziomu, umoliwiajcego efektywn

Pozyskiwanie pracownikw z pokolenia Y wybrane praktyki organizacyjne

149

realizacj powierzonych zada. Niektrzy specjalici z zakresu HR wskazuj na-

wet, i nakady na szkolenia nigdy nie przeo si na efektywno w takim zakre-

sie, jak nakady na pozyskanie ludzi, ktrzy wnosz do organizacji wysoki poten-

cja, wiedz, umiejtnoci lub unikalne zdolnoci. Waciwy nabr i dobr

personelu ma rwnie istotne znaczenie z perspektywy ksztatowania tzw. mik-

kich wymiarw dziaalnoci organizacji, jak zaufanie, lojalno czy te zaanga-

owanie pracownikw (Prokopowicz 2016, s. 23-25).

Literatura przedmiotu wskazuje, i celem zarwno rekrutacji, jak i selekcji jest

zatrudnienie pracownika o wymaganych kompetencjach odpowiadajcych potrze-

bom pracodawcy (Michna, Grygiel, Grygiel 2015, s. 281). Przy czym rekrutacja

oznacza przycignicie przez organizacj takiej liczby kandydatw, ktra umoli-

wiaaby ich racjonaln selekcj (Wajda 2003, s. 143). W doborze personelu istotne

jest maksymalne zblienie cech danej pracy oraz indywidualnych cech pracownika

(Kozio 1992, s. 37).

Zarwno proces rekrutacji, jak i selekcji uzaleniony jest od wielu czynnikw,

takich jak: struktura organizacyjna firmy, jej wielko, charakter, ale przede

wszystkim od typu stanowiska. Rekrutacja kadego kandydata wie si z okrelo-

nymi kosztami zalenymi od liczby wakatw oraz poziomu stanowiska w struktu-

rze. Dodatkowym elementem wpywajcym na poziom kosztw rekrutacji jest czas

realizacji zada rekrutacyjnych, ktry jest rwnie wskanikiem skutecznoci do-

boru (Olszak 2014, s. 283-294).

Istniej dwa rda rekrutacji, do ktrych nale: wewntrzny (osoby ju za-

trudnione w organizacji) i zewntrzny rynek pracy (potencjalni kandydaci spoza

organizacji). Oba rda pozyskiwania potencjalnych kandydatw maj zalety

i wady, ktre naley przeanalizowa, uwzgldniajc czynniki takie jak sytuacja na

rynku pracy oraz model zarzdzania zasobami ludzkimi stosowany w organizacji

(Walkowiak i in. 2013, s. 57-58).

Liderzy w zakresie zarzdzania zasobami ludzkimi przywizuj du wag do

tego elementu procesu kadrowego, nie szczdzc zarwno wysikw organizacyj-

nych, jak i nakadw finansowych ponoszonych na jego realizacj. Pracodawcy ci

wykazuj si rwnie du kreatywnoci w zakresie narzdzi wykorzystywanych

w procesach rekrutacji i selekcji. Tradycyjne formy komunikacji z kandydatami do

pracy s ju niewystarczajce, zwaszcza w odniesieniu do najmodszej generacji

potencjalnych pracownikw.

Marketing rekrutacyjny jako element employer brandingu

Obecno firm na uczelnianych targach pracy, coraz liczniejsze strony typu fun-

page na Facebooku, filmy korporacyjne z pracownikami, tzw. programy ambasador-

skie, szeroka oferta szkoleniowa i programy adaptacyjne to tylko niektre przyka-

dy dziaa zdobywajcego popularno od kilku lat employer brandingu (EB),

nowego trendu w HR. Zyskuje on na znaczeniu przede wszystkim wrd zagranicz-

nych korporacji, jednak rwnie polskie firmy stopniowo przykadaj wag do bu-

dowania wizerunku pracodawcy. Kozowski (Kozowski 2012, s. 14) definiuje em-

ployer branding jako: wszystkie dziaania, jakie podejmuje organizacja, skierowane

Anna Albrychiewicz-Sociska, Elbieta R