PODSTAWY ZARZDZANIA Dr Wiesaw Jaworski Konsultacje Wtorek: 1000-1100 roda: 1600-1700 p. 402 WZR Egzamin - test 20-26 pyta wielokrotnego wyboru (ABCD) Zerwka - wymagana ocena minimum 4 z wicze - odpowied na 2 pytania (ocena 5), odpowied na 3 pytania (ocena 4) Poprawka - ustna Polecana literatura - pozycje 1,2,7 Wykad Organizacja - naturalna (przyroda, ludzie, zwierzta itp.) - sztuczna (firmy, budynki itp.) Prof. Jan Zieleniewski zdefiniowa pojcie organizacji w 3 ujciach (atrybutowa, czynnociowa, ruchowa) Atrybutowa wyjania istot pojcia organizacji. Szczeglny rodzaj stosunkw czci do siebie i do zoonej z nich caoci. Stosunki polegaj na tym, e wszystkie czci przyczyniaj si do powodzenia (idea wyobraenia sobie organizacji) Przykady: plany, schematy, rysunki konstrukcyjne, struktura organizacyjna) Czynnociowa oddziaywanie jednej czci bd caoci na pozostae w celu stworzenia takiego szczeglnego stosunku, w ktrym wszystkie czci bd wsp przyczyniay si do powodzenia caoci. Przykad: usprawnienie pracy, stworzenie organizacji od pocztku Rzeczowa (rzecz zorganizowana) cao zoona z rzeczy i zdarze (zmiany stanw, ktrym podlegaj rzeczy), ktrej powinna przysugiwa cecha zwana atrybutem (powodzenie caoci). Jest to kady produkt, ktry funkcjonuje sprawnie. Przykady: sprawne dziaanie/funkcjonowanie wydziau Zarzdzania Prakseologia nauka o sprawnym dziaaniu. Przykad organizacji na rzutniku: Atrybutowa schemat rzutnika Czynnociowa wymiana arwki, monta/zoenie rzutnika Rzeczowa dziaajcy sprawnie rzutnik

-1-

Sterowanie to proces wyznaczania celw i zada przez ukad sterujcy dla ukady sterowanego.

Regulacja ukadu poprzez wzmocnienie lub osabienie impulsw adresowanych do ukadu sterowanego. Proces sterowania to wszelkie celowe formy oddziaywania ukadu sterujcego na ukad sterowany zmierzajce do tego, aby ukad sterowany przyj wartoci (cele) zachowania zadane przez ukad sterujcy.Obiekt sterujcy: czowiek, maszyna Obiekt sterowany: czowiek, maszyna, zwierz

Kierowanie - pojcie oglne (szerokie) dziaanie zmierzajce do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z wol i celami kierujcego (oddziaywujcego). Kierowanie - pojcie wskie (kierowanie ludmi) dziaanie zmierzajce do spowodowania dziaania innych ludzi zgodnie z wol i celami osoby kierujcej. ZARZDZANIE Zarzdzanie firm to proces dysponowania zasobami firmy, wyznaczania jej celw gospodarczych (strategicznych) oraz tworzenie warunkw organizacyjnych wewntrz firmy, a take w jej otoczeniu po to, aby firma moga sprawnie realizowa swoja misj oraz strategi dziaania. Dysponowanie zasobami to swobodny wpyw na obracanie nimi (zmian struktury, zmian zasobw, moliwo zbycia). Dysponowa zasobami moe tylko waciciel lub osoba przez niego uprawniona. Wyznaczenie celw dotycz rnych obszarw dziaania firmy oraz sposobw ich realizacji. Tworzenie warunkw stworzenie mechanizmw wewntrz firmy, ktre zapewni sprawn realizacj czterech funkcji zarzdzania. Funkcje zarzdzania: planowanie (strategia), organizowanie (struktura organizacyjna), motywowanie, kontrola.

-2-

CYKL ZARZDZANIA

Strategia zbir celw Struktura organizacyjna Grupy narzdzi motywacji (3) 1. Warunki motywacyjne 2. Potrzeby i bodce 3. Perswazja Aparat kontroli jest to system odpowiednio zorganizowany zesp ludzi zaopatrzony w odpowiednie rodki do kontroli Element stay w zarzdzaniu mylenie o cigych zmianach Strategia obejmuje rne obszary dziaania firmy m.in. marketing, ktry wsppracuje badaniami i rozwojem firmy. Pi strategii funkcjonalnych: - Marketing - B+R - Produkcja - Personalny - Zarzdzanie ekonomiczno finansowe Cel zarzdzania budowanie wikszej wartoci firmy

-3-

Administrowanie Jest to pewien proces wykonania czynnoci, bd organizowania wykonania czynnoci w sposb okrelony w treci przepisw organizacyjnych. Przepisy te okrelaj dla osoby administrujcej cel, ktry ma zosta zrealizowany. Sposb jego wykonania oraz sposb rozdysponowania rodkw. Oznacza to, e w procesie administrowania w odrnieniu od procesu zarzdzania osob administrujc wiadomie pozbawia si prawa do decydowania o celach, sposobach i zasobach dziaania.

TROCH HISTORII Pierwszy referat na temat organizacji zarzdzania posiadajcy charakter naukowy zosta wygoszony w lutym 1903 roku przez Karola Adamieckiego (1866-1933). Fryderyk Winston Taylor (1856-1915) w marcu w Nowym Jorku wygosi pierwszy referat uznany za naukowy pt. Shop Management (Zarzdzanie Warsztatem Wytwrczym) 1750/60 Czasy owiecenia. Pojawiy si trzy gwne przyczyny powstania nauki: techniczna, ekonomiczna, spoeczna. Zjawisko atomizacji nauki. Najbardziej rozwijaa si wiedza techniczna. Jest to okres, w ktrym prbuje obali si feudalizm i zastpi go kapitalizmem. Tworz si nastroje rewolucyjne. PRZYCZYNY POWSTANIA ZARZDZANIA Przyczyna (rewolucja) techniczna czowiek zacz produkowa masowo. Na skutek zwikszenia produkcji spada koszt jednostkowy. Dobra stay si tasze i bardziej przystpne dla ludzi. Aspekt techniczny wynika ze stworzenia przez ludzi technologii, ktrej nie potrafili dobrze zorganizowa. Przyczyna ekonomiczna podstawowym rdem byy majtki ziemskie (pienidz si nie liczy). Po przejciu do gospodarki kapitalistycznej rola pienidza zacza rosnc. Nastpowao zjawisko koncentracji pienidza w firmach. Cz wacicieli przejmowaa majtki od znajomych. Pojawi si rynek inwestycyjny i gieda. Przyczyna spoeczna wyrazem tej przyczyny byo zjawisko masowej migracji ludzi z rejonw wiejskich do rejonu nowo utworzonego przemysu, aby poprawi swj byt. Zjawisko migracji posiadao charakter masowy i doprowadzio do rozwoju wielkich miast przemysowych, ktrymi trzeba byo nauczy si zarzdza.

-4-

SZKOY Szkoa grupa ludzi inicjujcych kierunki badania, dziaania rnice si od innych. Szkoa Klasyczna zapocztkowana przez Karola Adamca. Trwaa w latach 30-40. Nurt naukowej organizacji pracy (Taylora) jak organizowa firm. Nurt administracyjny (H. Fayol). Fayol jak zarzdza firm. Szkoa Psychosocjologiczna rozwj w latach 50-60. Na podstawach krytyki klasycznej. Szkoa Systemowa (Podejcie systemowe w teorii organizacji zarzdzania) od 70 aktualna PRZEDMIOTOWE PODEJCIE DO CZOWIEKA W ORGANIZACJI (Taylora) Lk Robotniczy (Taylor) - Pracownicy w podwiadomoci maj zakodowany lk, e jeeli bd wysoce wydajni, to oni zapac najwysz cen i zostan zwolnieni z pracy. Powoduje to wiadome zanianie wydajnoci pracy. - podchodzenie do firmy jako do obiektu mechanicznego. Kade przedsibiorstwo traktowa tak jak traktuje si maszyny. Aby ulepszy firm, naley ulepsza poszczeglne elementy. - pracownicy podzieleni na tych z wysokim wyksztaceniem (zatrudniani jako kierownicy, naley im si wadza i odpowiedzialno) oraz robotnicy (ludzie o niskich kwalifikacjach, ktrzy s od czarnej roboty). - wyrazem przedmiotowego traktowania podwadnych jest stosowanie stylu autokratycznego. Taylor zwrci uwag na cik niedol pracownikw. Czowiek nie powinien pracowa wicej ni 8-10 godzin. By inicjatorem skrcenia dnia pracy. By zwolennikiem badania metod pracy. TRZY WZORCE DZIAANIA (Taylora) - kady czowiek to homo-economicus wraliwy tylko i wycznie na bodce ekonomiczne. - w firmie powinna istnie silna centralizacja i formalizacja (przepisy reguluj okrelone zachowania pracownikw w firmie). - system ocen pracy i pracownika powinien by indywidualny TRZY GRUPY NORM (Taylora) - wzorcowy pracownik (pracownik najbardziej wydajny) - wzorcowe narzdzia pracy (dopasowanie odpowiednich narzdzi) - wzorcowe metody pracy (poszukiwanie najbardziej efektywnych metod pracy) TNOiK Towarzystwo Naukowej Organizacji i Kierownictwa.

-5-

PRAWA Prawo podziau pracy podstawowe i wiodce. Jeeli w zoonym procesie pracy wydzielimy czynnoci powtarzajce si i powierzymy je organom odpowiednio do tego przygotowanym. To oglny nakad pracy zmniejszy si, a wydajno wzronie. Podzia pracy powinien by racjonalny (nie powinien by za gboki lub za pytki). Prawo koncentracji jeeli pewne czynnoci o charakterze powtarzajcym si lub stanowiska pracy wykonujce te czynnoci zgrupujemy w jednym miejscu i jednym czasie to oglny nakad pracy ywej i uprzedmiotowionej zmniejszy si, a wydajno wzronie. Prawo optymalnej produkcji istnieje zawsze cile okrelona granica wydajnoci, przy ktrej koszt na jednostk jest najmniejszy) . ... ... Prawo harmonii jeli praca wykonywana jest przez kilka jednostek lub zespow to otrzymuje si tym lepszy skutek ekonomiczny im dokadniej dobrane s do siebie wsppracujce jednostki lub zespoy i im dokadniej uzgodnione s czasy ich dziaania .. ... ...

Wykad VJeeli mamy zesp organw wspdziaajcych z sob w cigu potokowym a kady z organw cechuje si odrbn, inn wydajnoci pracy to oglna wydajno (czna) wszystkich organw uzaleniona jest od organu, ktrego wydajno jest najnisza. Za polityka inwestycyjna. Henry Le Chatelier szkoa klasyczna cykl dziaania zorganizowanego /pocztkowo dla 1 osoby Jan Zieleniewski cykl zespoowy Gant Gilbertowie ruchy mikro i makro czowieka; badanie ruchw i cyklw elementarnych Henry Fayol nurt administracyjny (problemy kierowania zarzdzaniem) (1841 1925) prekursor zarzdzania (14 zasad zarzdzania) Administracja oglna i przemysowa jako pierwszy wyjani istot zarzdzania (funkcje kierownicze) 6 istotnych funkcji: 1. techniczna 2. handlowa 3. finansowa 4. ubezpieczeniowa 5. rachunkowociowa 6. administracyjna (szczeglna troska kierownika; im wyszy szczebel w hierarchii kierownictwa tym wysza rola administracji) -6-

Administrowanie: 1. przewidywanie (dzisiaj planowanie) 2. organizowanie 3. rozkazodawstwo (rozkazywanie, dzisiaj zblione do motywowania) 4. koordynowanie (dzisiaj nie ma) 5. kontrolowanie 14 zasad: 1. Podzia pracy (gboka specjalizacja) 2. Autorytet (kadry kierowniczej - kierownik musi posiada autorytet osobisty nie tylko formalny) 3. Dyscyplina (bezwzgldne przestrzeganie wszystkich przepisw i uzgodnie rzdzcych organizacj) 4. Jedno rozkazodawstwa (kady kierownik otrzymuje polecenie tylko z jednego orodka wadzy /od 1 osoby/ jednoosobowe porzdkowanie [jedno rdo wadzy, zlecenie, odpowiedzialno]) 5. Jednolito kierownictwa (jednolity plan, jeden kierownik, plan raz wprowadzony jest nie zmieniany) 6. Wynagrodzenie (wysokie, sprawiedliwe dla pracownikw i pracodawcw) 7. Podporzdkowanie interesu osobistego interesowi ogu 8. Centralizacja (zoty rodek) 9. Hierarchia (cieka kariery zawodowej awanse; porzdkuje struktur wadzy) 10. ad (kada rzecz i kady czowiek powinien by na waciwym miejscu i we waciwym czasie) 11. Odpowiednie traktowanie personelu (godno, szacunek, sprawiedliwo; traktuj innych tak, jakby chcia sam by traktowany) 12. Stabilno personelu (przeciwiestwo fluktuacja (pynno)) 13. Inicjatywa pracownicza (kreatywno pracownikw) 14. Budowanie ducha jednoci organizacji (idea poczucia dumy z przynalenoci do zespou; budowanie silnej integracji pracownikw) SZKOA PSYCHOSOCJOLOGICZNA (behawioralna) krytyka szkoy klasycznej przeceniaa aspekt techniczny (traktowanie czowieka w sposb przedmiotowy) Mc Gregor Abraham Maslow hierarchia potrzeb pracownikw (ludzi)

-7-

samorealizacji

wyszego rzdu

Psychologiczne (egoistyczne)

65% - 70%

spoeczne

bezpieczestwa podstawowe fizjologiczne

65% - 70%

55% - 60%

Piramida potrzeb Maslowa.

rdem dziaania (si sprawcz) s chci zaspokojenia niezaspokojonych potrzeb!!

Teoria X,Y (Mc. Gregora) X sabe motywacje budowania kariery zawodowej, ludzie o niskiej kulturze organizacyjnej, gdyby mogli to by nic nie robili Y silne motywacje budowania kariery zawodowej, ludzie o wysokiej kulturze organizacyjnej, o ogromnej wiedzy i deniu do jej rozwoju. Najwikszy eksperyment spoeczny w Hawthorne w 1924-1933r. Firma Western Electric, ktra miaa problem ze swoimi pracownikami uwaaa, e mona podnie wydajno. Kadr niepokoiy nastroje rewolucyjne, nastroje oglnego niezadowolenia. W 1924 roku kierownictwo zwrcio si do Eltona Mayo (1880-1949), by szefem instytutu, ktry zajmowa si problemami organizacji. Prowadzono badania i zauwaono nowy czynnik odpowiedzialny za wydajno pracy (Human Relations). Po kolejnych latach bada powsta nurt Behawioralny (zachowania). W roku 1933 Elton Mayo sformuowa szereg wnioskw do managerw amerykaskich.

-8-

SZKOA PSYCHOSOCJOLOGICZNA Wnioski: - trzeba odej od koncepcji homoeconomicus i zastpi j koncepcj czowieka spoecznego. Czowiek funkcjonujcy w okrelonych grupach spoecznych. - trzeba odchodzi od stylw autokratycznych kierowania ludmi i zastpowa je partnerskimi. Tak zwanymi stylami demokratycznymi, ktre powinna cechowa dua niezaleno pracownica, budowanie i rozwijanie poczucia odpowiedzialnoci. - naley odej od instruktau pracy i pracownika. - ogranicza formalizacj, budowa i rozwija zwizki nieformalne. - dy do decentralizacji organizacji. - tworzy i wprowadza w firmach motywujce formy organizacji pracy jako koncepcji budowania wikszego zainteresowania prac i jej wzbogacania. - kierownictwo firmy powinno ogranicza istniejce konflikty spoeczne w swoich firmach. Rozwizania: 1) - firma i waciciele powinni partycypowa w kosztach na rzecz pracownikw. Wyrazem kosztw bdzie organizowanie dziaa socjalno-bytowych. - budowanie szk i warsztatw przyzakadowych. - budowanie przedszkoli i obkw gwnie w trosce o samotne matki. - rozwijanie sfery socjalno-bytowej. Organizowanie wiadcze socjalno-bytowych. - organizowanie rnych form wypoczynku dla pracownikw w czasie urlopw i w trakcie czasu wolnego. 2) - emisja akcji wacicieli zakadw dla ich pracownikw. SZKOA SYSTEMOWA - Ludwig von Pertalanfly - Kenneth Boulding Wyroso na gruncie rozwoju tych tych dwch nauk. Podejcie systemowe jest prb wykorzystania cybernetyki i oglnej teorii systemw dla potrzeb badania organizacji. Zarzuty do innych szk - brak kompleksowoci bada. Szkoa klasyczna niedoceniaa czynnika ludzkiego, a szkoa psychosocjologiczna niedoceniaa aspektw technicznych. - brak moliwoci zbudowania efektw synergicznych przez oba podejcia. Wiodcym elementem jest system. Podejcie systemowe rozpatruje organizacj jako system. Wykorzystuje w swoich badaniach dorobek cybernetyki i oglnej teorii systemw. System pewien zbir elementw powizanych wzajemnie, pozostajcych we wzajemnej interakcji, uksztatowany dla potrzeb realizacji konkretnego celu. Pozwala lepiej zidentyfikowa i zrozumie. Wyrniamy take pod system i nad systemy.

-9-

Otoczenie: REDNIEKIEROWNICTWO Wejcie informacyjne Wyjcie informacyjne

SYSTEMSTRUKTURA PODSYSTEMY PROCESY

Wejcie materiaowo-energetyczne

Wyjcie materiaowo-energetyczne

Kompleksowo bada badania interdyscyplinarne (zespoy), bada relacje wewntrzne i ich zwizki z otoczeniem Efekt synergiczny cao jest czym wicej ni suma czci z jakich si ta cao skada. Wytwarzanie efektw dodatkowych np.: 2+3=6 lub firma produkujca sprzt narciarski otwiera sklep produkujcy odzie narciarsk (wiadczenie kompleksowych usug). KIEROWANIE Kierowanie jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody dziaa ludzi, realizowanym dla osignicia powodzenia dziaania zbiorowego.KIEROWNIK

AUTORYTET 30%

WADZA 70%

PODWADNI

AKCEPTACJA

Autorytet pewna waciwo czowieka polegajca na tym, e podwadni pozytywnie oceniaj cechy umysu, dziaania, decyzje podejmowane przez przeoonego i dlatego podporzdkowuj mu si dobrowolnie nie z obawy przez ewentualnymi represjami lecz z przekonania, e takie dziaanie jest waciwe i suszne.

-10-

AUTORYTET

Charyzma

Tradycja

Skadniki Racjonalne - kwalifikacje eksperta (formalne, rzeczywiste)

Cechy Psychofizyczn e

Insygnia Ceremoniay

Struktura rodzajw autorytetu:Autorytet Formalny Autorytet stanowiska Autorytet zewntrzny

rdo

Autorytet Osobowociowy rdo Autorytet Wiedzy

Autorytet rzeczywisty kierujcego (autorytet osoby)

Wadza mono wpywania na innych. Moliwo kierowania ludmi. Pi rde wadzy wg. Frencha Iravena: - Wadza nagradzania (nagradzanie) - Wadza zastraszania (kary, wadza negatywna) - Wadza legalna (na podstawie prawa) - Wadza odniesienia (ch naladowania przeoonego) - Wadza eksperckiej (niezwyke, szczeglne kwalifikacje danej osoby) Inne rda wadzy: - Mecenat - Dostp do informacji

-11-

TEORIE PRZYWDZTWA - Teorie Cech nie mona dobra osoby do oglnego stanowiska (np. kierownik), poniewa dana osoba moe nie sprawdzi si na tym samym stanowisku w innej firmie. Teoria ta sprawdza si tylko w wskim zakresie, czyli na konkretnym okrelonym stanowisku. - Teorie Zachowa (behawiorystyczne) nastawienie na pracownikw i produkcj. Nastawienie na pracownikw - okrelenie zachowa kierownika, ktry akcentuje stosunki midzyludzkie. Osobicie interesuje si potrzebami swoich pracownikw i godzi si z wystpowaniem indywidualnych rnic midzy czonkami grupy. Nastawienie na produkcj - okrelenie zachowa kierownika, ktry kadzie nacisk na techniczne czy zadaniowe aspekty pracy, troszczy si gwnie o doprowadzenie do wykonywania zada grupy i traktuje jej czonkw jako rodek osignicia tego celu.Nastawienie na ludzi Demokratyczny (partnerski)

Zintegrowany

Przecitna Kadra kierownicza

Autonomiczny

Autokrata Nastawienie na zadania Dowiadczenie

- Teorie Sytuacyjne Tannenbaum, Schmidt teoria dostosowania stylu do warunkw. Model racjonalnego stylu kierowania. Trzy siy sprawcze decydujce: - sia zalena od samego kierownika - dowiadczenie - przekonania - oczekiwania - wartoci - podwadni - kwalifikacje i umiejtnoci - dowiadczenia - kultura osobista, organizacyjna - oczekiwania - sytuacja - cele - czas - charakter organizacji, w ktrej pracuje zesp

-12-

Struktura czynnoci wykonywanych przez kierownika (Czynnoci Kierownicze) - czynnoci typowo kierownicze - czynnoci zwizane z wykonywaniem wadzy przez kierownika. Wyrazem tych czynnoci bd m.in. podejmowanie decyzji wzgldem podwadnych, dotyczcych obszarw kierowania. - czynnoci typowo wykonawcze (dziaania wykonawcze) - uniwersalne wykonywane przez kierownika w zwizku z obsug wasnego stanowiska pracy. Czynnoci rutynowe: praca na komputerze, kalkulatorze, przyjmowanie telefonw. - specjalistyczne, nadzr funkcjonalny kady kierownik, powinien by specjalist w dziedzinie jak kieruje, powierza mu si nadzr funkcjonalny ze wzgldu na jego specjalizacj. Nadzr funkcjonalny w zwizku z posiadan specjalizacj kierownik ma prawo i obowizek do wykonywania nadzoru funkcjonalnego. // Przypisuje si kierownikowi prawo do nadzorowania i kontrolowania wszystkich innych kierownikw i pracownikw firmy, lecz tylko w zakresie wykonywanej specjalizacji. //

Struktura umiejtnoci kierowniczych na rnych szczeblach kierownictwa

NISZY DOZR

REDNIE KIEROWNICTWO

NACZELNE KIEROWNICTWO

KONCEPCYJNE INTERPERSONALNE

KONCEPCYJNE KONCEPCYJNE

INTERPERSONALNE INTERPERSONALNE TECHNICZNE TECHNICZNE TECHNICZNE

Techniczne - .. Interpersonalne umiejtnoci spoeczne, umiejtnoci wywierania wpywu Koncepcyjne specyficzna zdolno umysowa polegajca na tym, e kierownik wykazuje si umiejtnoci integrowania rnych interesw i dziaalnoci w organizacji. To take zdolno postrzegania organizacji jako penej caoci funkcjonujcej w otoczeniu. To zdolno zrozumienia w jaki sposb zmiana w jednym z elementw organizacji wpywa na zmiany w pozostaych elementach i caej organizacji. (Umiejtnoci analitycznodiagnostyczne). -13-

NARZDZNIA KIEROWANIA S to rodki, przy pomocy ktrych kierownik ksztatuje zachowania swoich podwadnych. Podzia narzdzi - Narzdzia motywacyjne warunki motywacyjne, potrzeby i bodce, perswazja - Narzdzia zwizane z polityk personaln narzdzia formy poredniej zwizane z rekrutacj i rozwojem pracownika, dbajce o kwalifikacje, rozwj itp. - Zlecenia pewien rodzaj wiadomoci jak kierownik przekazuje podwadnemu, ktry okrela jakiego zachowania ze strony podwadnego oczekuje. Wyrnia si 5 rodzajw zlece: (ze wzg. na rygorystyczno/stanowczo) - rozkaz kierownik powinien w nim okreli: tre zadania, sposb jego wykonania, rodki jakimi ma si posuy wykonawca, czas rozpoczcia i czas zakoczenia realizacji zadania. Zlecenie o wysokim stopniu rygorystycznoci. Maa swoboda wykonawcy. - polecenie kierownik powinien w nim okreli: tre zadania, sposb jego wykonania, rodki jakimi ma si posuy wykonawca, oraz termin zakoczenia realizacji zadania. Wykonawca decyduje o terminie przystpienia do realizacji zadania. - zalecenie kierownik okrela tylko i wycznie tre samego zadania. O pozostaych elementach decyduje samodzielnie wykonawca. - rada/proba wysoce fakultatywne zlecenie, moe dotyczy samego zadania, sposobu wykonania, bd czasu. Kadego z tych elementw odrbnie. Rozkazy/Polecenia styl autokratyczny Zalecenia/Rady/Proby styl demokratyczny

Teoria akceptacji Chestera Barnarda: - wydane zlecenie musi mie jasno sformuowany cel. (wykonawca ma rozumie, czego oczekuje kierownik) - zlecenie nie moe godzi w interes firmy, w ktrej pracuje wykonawca. - zlecenie nie moe godzi w interes osobisty wykonawcy. - wykonawca musi widzie psychiczn i fizyczn moliwo podoania treci zlecenia. Style kierowania (cztery wiodce klasyfikacje) - udzia podwadnych w decydowaniu -aden -czciowy -due zaangaowanie - podzia prof. R. Rutke - potencjalny - rzeczywisty - forma ingerencji kierownika w prac podwadnych - bezporedni (dyrektywny) - poredni (parametryczny) - zakres ingerencji kierownika w prac podwadnych - instruktaowy - zadaniowy Styl kierowania - to utrwalony sposb oddziaywania kierownika na podwadnych tak, aby zachowywali si zgodnie z jego wol. - zbir metod i technik kierowania

-14-

METODY Metoda postpowanie wynikajce z okrelonej sytuacji i stosowany jest doranie Rodzaje metod: - Na Nosa (intuicyjna) opiera si na bogactwie dowiadczenie jakie posiada kierownik. - Diagnostyczna naukowe podejcie do problemu. Kierownik gromadzi informacje i poddaje je analizie. Na podstawie analizy formuuje diagnoz. - Biurokratyczna kierownik, ktry traci zaufanie do swoich podwadnych, powouje si nie na swoje decyzje, a na procedury i przepisy organizacji. - Progresywna stosowana przez kierownika, ktry dostrzega, e jego podwadni przestali rozwija si intelektualnie. Cofnli si z wiedz, przestali czyta, studiowa. Stara si zmobilizowa pracownikw do rozwoju wiedzy. Organizuje konferencje naukowe, zachca do wygaszania referatw, zachca do studiw. Kupuje literatur i rozdziela midzy pracownikw, organizuje wolne dyskusje na okrelone tematy. - Idiokratyczna polega na tym, e kierownik wyodrbnia cz podwadnych z ogu, ktr w sposb jawny faworyzuje. Chce stworzy sytuacj, w ktrej podwadni bd midzy sob konkurowali o jego wzgldy. Dynamika otoczenia: OTOCZENIE spokojne - przypadkowe ORIENTACJA przedsibiorcza ZARZDZANIE przez dowiadczenie i intuicj kierownicz bardzo dua autonomia przedsibiorstwa, ktre uwaa si za gwny instrument postpu technicznego PRZEDIBIORCA waciciel Lata 1820-1880 OTOCZENIE spokojne - zestrukturalizowane ORIENTACJA produkcyjna ZARZDZANIE funkcjonalne Dua autonomia przedsibiorstwa ograniczona gwnie przez konkurencj cenow KIEROWNIK specjalista Lata 1880-1930 OTOCZENIE przeszkadzajco oddziaujce ORIENTACJA rynkowa ZARZDZANIE marketingowe Malejca autonomia przedsibiorstwa coraz silniej ograniczana przez rnicujce si rynki w kraju i na wiecie SUPERBOSS generalista Lata 1930-1970 OTOCZENIE burzliwe pole ORIENTACJA globalna ZARZDZANIE strategiczne Ograniczona autonomia przedsibiorstwa wyznaczona przez globaln konkurencj, pastwo i spoeczestwo KIEROWNIK generalista/specjalista Lata 1970-???

-15-

Artyku Levitta wprowadzi pojcie globalizacji. Globalizacja na skutek rnych form postpw wiat sta si jedna ma wiosk (Levitt) Cechy globalizacji: Integracja Pozioma (Horyzontalna) polega na tym, e podmioty, ktre dziaaj w ramach danej brany i ktre z sob konkuroway teraz podejmuj decyzj o poczeniu si. Integracja Pionowa cz si z sob firmy z rnych bran, z rnych dziedzin. cz si najczciej w pewnej kolejnoci od firm znajdujcych si blisko wydobycia surowcw, poprzez rynek przetwarzania do rynku dystrybucji. Integracja w przd firma czy si z firm bliej rynku dystrybucji. Integracja w ty (wstecz) firma czy si z firm bliej rynku wytwarzania surowcw Dekoncentracja sprzeday i produkcji kady moe dziaa gdzie chce. Producent moe produkowa i sprzedawa w rnych czciach wiatach. Bardzo silna koncentracja zarzdzania firm wzrost siy i rangi. Ograniczenie wadzy niektrych pastw. Siy prowadzce do globalizacji: - siy techniczne (industrializacja, rewolucja transportowa, rewolucja informacyjnokonkurencyjna) - siy spoeczne (konsumpcja, ujednolicenie upodoba konsumentw) - siy polityczne (coraz mniej barier, wiat si jednoczy) - siy ekonomiczne (wzrost dochodw indywidualnych, handel wiatowy, wiatowe rynki finansowe, siy wiatowe, konkurencja wiatowa) Rozwj zarzdzania strategicznego: - Planowanie dugoterminowe (do 65) - Planowanie strategiczne (od 65 do- 70) - Zarzdzanie strategiczne ( od 70 do dzi) Planowanie dugookresowe: - Prognozowanie przyszoci - Budowanie celi - sprzeda - zysk - rentowno - Programy dziaania - Budet - Kontrola

-16-

Sabe strony planowanie strategicznego: - zaangaowano planistw, natomiast wyczono kadr kierownicz z procesw kierowania - planici opierali si na danych twardych (pomijali dane mikkie) - uznano, e opierano si na bdnej metodzie prognozowania przyszoci (metoda ekstrapolacja liniowa). - uznanie, za bdny proces planowania strategicznego (pominicie etapu syntezy, opieranie si tylko na analizie strategicznej i budowanie koncepcji strategii uznano za faszywe) Efektywne planowanie strategiczne I. Formuowanie koncepcji strategii 1. gromadzenie informacji o stanie otoczenia, o potencjale wewntrznym i strategicznym firmy. 2. analiza strategiczna analiza potencjau wewntrznego i strategicznego firmy, analiza SWOT 3. synteza strategiczna rne koncepcje i teorie tworz si na skutek syntezy. II. Programowanie strategii przenoszenie koncepcji na konkretna strategie 1. wyszukiwanie strategii kadra kierownicza i planici pracuj razem. 2. kodyfikacja strategii opisanie strategii przy wykorzystaniu rnych miar, wartoci, czasu. 3. rozwinicie strategii przeksztacenie dziaa strategicznych w dziaania taktyczne, a te z kolei w dziaania operacyjne (plany jednokrotnego stosowania i wielokrotnego) planowanie wielokrotne moe si powtrzy planowanie jednorazowe nigdy wicej si nie powtrzy Zarzdzanie strategiczne Proces zarzdzania nastawiony na formuowanie i wdraanie strategii moliwie najlepiej dostosowanych do warunkw otoczenia i zapewniajcych sprawn realizacj misji i celw strategicznych firmy. Analiza strategiczna gromadzenie informacji i wykonanie wielu rnych analiz Planowanie strategiczne na podstawie rnych analiz wykonujemy program planu strategicznego dziaania Wdroenie i monitoring strategii Koncepcja Wheelena, Hungera (cztery fazy zarzdzania strategicznego) - Przykad otoczenia: - Zewntrznego (otoczenie spoeczne, otoczenie zadaniowe) - Wewntrznego (struktura, kultura, zasoby) - Formuowanie strategii: - misja cele strategie polityki - Wdraanie strategii: - programy (prog. taktyczne, prog. operacyjne, projekty) budety procedury - Ocena i kontrola: - wykonanie Plan jednorazowy //elementy skadniowe: - program - projekty - preliminarze finansowe //budet

-17-

Projekty bardzo szczegowe zestawienie zasobw jakie maj by uyte do jego realizacji. Okrela si w nim zadania jakie maj by wykonane. Okrela si: - zasoby materialne i ludzkie, - termin rozpoczcia i zakoczenia danego projektu, - osoby odpowiedzialne za projekt, - zakres i charakter wsppracy z innymi podmiotami na zasadzie komu i w czym moemy pomc i kto moe pomc nam. //Przedstawiony wykaz pozwala przygotowa preliminarz finansowy.//

-18-

Definicje Strategii: Strategia to okrelenie dugookresowych celw i zamierze przedsibiorstwa, a take wybr kierunkw dziaania i alokacja rodkw niezbdnych do osignicia tych celw // Alfred Handler (1962r.) Strategia to sztuka prowadzenia wojny, polegajca na takim planowaniu ruchu oddziaw ldowych, okrtw itp., by osign podane pozycje, take plan roztropnych dziaa w biznesie i polityce. //Oxford Poczet Dictionary (1974r.) Strategia to oglnie ramy dziaa rozwijanych na poziomie firmy //Ricky W. Griffin (1998r.) Strategia to okrelona koncepcja zoonego dziaania, polegajca na formuowaniu wizki dugookresowych celw przedsibiorstwa i ich modyfikacji w zalenoci od zmian zachodzcych w jego otoczeniu, okrelaniu zasobw i rodkw niezbdnych do realizacji tych celw oraz sposobw postpowania zapewniajcych optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsibiorstwu korzystnych warunkw egzystencji i rozwoju oraz wzrostu ekonomicznego //Irena K. Hejduk, Wiesaw M. Grudziewski (2001r.) Doktryna Keisen regua mwica o dokonywaniu wszelkich zmian. //W Japonii jeli nic si danego dnia nie zmienia to jest to dzie stracony w pracy.// Charakterystyka opisu zarzdzania strategicznego // 7F 1. Focus posiadanie przez organizacj koncepcji biznesu i sprawne zarzdzanie nim: skupienie si na realizacji celw i funkcji firmy, dziki wykorzystaniu wyrniajcych zdolnoci; skupienie si na potrzebach rynku 2. First zajmowania pierwszej pozycji w zmianach i odpowiedziach na wyzwania otoczenia; wprowadzanie innowacji i ich weryfikowanie na rynku. 3. Fast szybkie dostosowania struktur, procedur, ludzi do relacji z otoczeniem, szybkie wprowadzenie zmian poprzez wykorzystywanie rnych rde pomysw innowacyjnych; poszukiwanie moliwoci wyprzedzania oczekiwa klienta. 4. Flexibility elastyczno w myleniu i dziaaniu w biznesie, elastyczne dostosowanie celw firmy do potrzeb zmieniajcego si otoczenia. 5. Friendly dziaanie przyjazne ludziom i rodowisku; tworzenie organizacji sucej otoczeniu, odpowiedzialnej spoecznie 6. Fairness uczciwe, sprawiedliwe postpowanie wobec pracownikw, partnerw biznesowych i konkurentw budowanie wizerunku firmy budzcej zaufanie i szacunek 7. Feasibility konstruowanie moliwych do wykonania, realnych programw i strategii.

-19-

Obszar analizy przedsibiorstwa: - Przedsibiorstwo - Otoczenie konkurencyjne (blisze) wpywa na dziaania firmy, ale firma moe rwnie na nie wpywa. Czynniki: klienci, konkurencji istniejcy i potencjalni, dostawcy - Makrootoczenie (dalsze) wpywa na przedsibiorstwo wyranie i niezalenie, musi si dostosowa. Czynniki: ekonomiczne, polityczne, spoeczne technologiczne, midzy narodowe, prawne, demograficzne Model Konkurencji M.E. Portera - Sektor - Groba pojawienia si nowych konkurentw zaley od: - Groba pojawienia si substytutw zaley od: - Sia oddziaywania dostawcw - Sia oddziaywania nabywcw Misja to szczeglne powody firmy teraz i w przyszoci. Skada si z dwch gwnych elementw: wizji i tosamoci Tosamo korzenie firmy, osignicia, atuty, silne strony Wizja deklaracja przyszoci Elementy wystpujce w deklaracjach misji: Klienci: Kim s klienci firmy? Wyroby lub usugi: Jakie s gwne wyroby lub usugi firmy? Rynek: Na jakim rynku dziaa firma? Technologia: Jaka jest podstawowa technologia firmy? Podstawa przetrwania: Jakie s ekonomiczne cele firmy? Filozofia: Jakie s podstawowe wyznawane wartoci, aspiracje i filozoficzne priorytety firmy Ocena wasna: Jakie s mocne strony i przewagi konkurencyjne firmy? Wizerunek: Jaka jest spoeczna odpowiedzialno firmy i jaki jest podany wizerunek firmy? Stosunek do pracownika: Jaka jest podstawa firmy wobec jej pracownikw? Dobra wizja powinna spenia kilka wanych funkcji: Ukierunkowujca (wizja jako punkt odniesienia) umoliwia okrelenie generalnych priorytetw w dziaaniu firmy, wyznacza ramy dla stawianych celw strategicznych, realizowanych zada, wspomaga okrelanie wytycznych dla systemw motywacji i kontroli. Informacyjna/Uwiarygodniajca (wizja jako deklaracja intencji) wspomaga ksztatowanie pozytywnych nastawie wobec firmy, jest instrumentem promowania firmy i budowy image na zewntrz, suy budowanie wizerunku firmy pord jej pracownikw. Integrujca (wizja jako warto wsplna) suy utosamieniu interesw osobistych z interesem firmy, czy ludzi w spjny system wewntrznej kultury organizacyjnej, wpywa na system nieformalnych norm spoecznych. Inspirujca (wizja jako rdo natchnienia) wyznacza priorytety dla poszukiwania innowacji, pobudza inicjatyw wrd pracownikw, skania do doskonalenia firmy w wanych dla nich dziedzinach Stabilizujca (wizja jako gwarancja przyszoci) jest obowizujcym w dugim okresie zbiorem regu dziaania, tworzy pewno wzgldnej niezmiennoci priorytetw w zatrudnieniu, neutralizuje poczucie zagroenia nieuzasadnionymi zmianami.

-20-

- Strategie przedsibiorstwa (podstawowe) - strategie wzrostowe - strategie stabilizacyjne - strategie spadkowe - Strategie handlowe realizowane w ramach poszczeglnych produkcji, skupionych w ramach przedsibiorstwa lub w ramach jednostek biznesowych skupionych w korporacji. - Strategie funkcjonalne zgrupowane w kadej firmie (gospodarka: materiaowa, finansowe, personalna, dystrybucji, badania i rozwj, produkcyjna) Trzy strategie sukcesu: - strategia lidera kosztowego firma, ktra w danej brany produkuje produkty najtaniej. - strategia wyrniania produktu / produktu gwiazdy produkt wyrniony posiadajcy szczeglne cechy wyrniajce go spord innych produktw. - strategia niszy rynkowej w ramach rynku, w ktrym dziaa firma, znajduje si obszar niszy, ktrego adna firma jeszcze nie zaspakaja. Zmienne procesu rnicowania oferty: - Produkt: cechy, parametry uytkowe, zgodno ze standardami, trwao, niezawodnoci, atwo naprawy, styl, wzr uytkowy. - Zakres usug: dostawa, instalacja, szkolenie odbiorcy, usugi doradztwa, usugi naprawcze - Personel: kompetencje, uprzejmo, wiarygodno, niezawodno, szybko reakcji, komunikatywno. - Wizerunek produktu: symbol, rodki przekazu, atmosfera, wydarzenia Struktura organizacyjna to zbir stanowisk pracy i komrek organizacyjnych, powizanych rnego typu wiziami organizacyjnymi uksztatowany dla potrzeb realizacji konkretnych celw strategicznych firmy. Wymiary stanowiska pracy: I. Rola stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej - zadania (obowizki - uprawnienia (podejmowanie decyzji) - odpowiedzialno II. Charakter kandydata - cechy osobowociowe - kwalifikacje - umiejtnoci - dowiadczenie III. Techniczne wyposaenie stanowiska pracy - osprzt techniczny - kalkulacje jego wartoci IV. Powizania informacyjno-decyzyjne - stanowisko pracy z innymi podmiotami w strukturze organizacyjnej - potrzeby informacyjne danego stanowiska pracy Komrka organizacyjna zesp ludzi wyposaony w okrelon aparatur, ktry w ramach przyjtego w firmie podziau pracy realizuje konkretne zadania.

-21-

Komrka: Sekcja (4-11 osb) Dzia (kilka sekcji, ~30 pracownikw) Piony (sekcje + dziay) Gniazdo technologiczne (zesp ludzi realizujcych okrelone zadania, cechujcy si jednorodnoci technologiczn.) Brygada (na czele brygadzista ~11-39 osb) Oddziay produkcyjne (na czele mistrz, realizacja okrelonych produkcji) Wizi organizacyjne okrelaj charakter oddziaywania na siebie poszczeglnych podmiotw. Wyodrbniamy cztery typy wizi organizacyjnych. pionowa (subowa) okrela zalenoci wadcze w organizacji. pozioma wynik podziau pracy przyjtego w organizacji i potrzeb wspdziaania ze sob okrelonych komrek organizacyjnych. informacyjna moe pokrywa si z wizi pionow i poziom. Suy do przekazywania informacji. funkcjonalna kady kierownik czy specjalista z uwagi na posiadan specjalizacj ma prawo do nadzorowania i kontrolowania wszystkich innych kierownikw i pracownikw lecz tylko w zakresie wykonywanych przed siebie specjalizacji. Ogl stanowisk pracy i komrek organizacyjnych: Liniowe te, ktre bezporednio uczestnicz w procesie gospodarowania (zaopatrzenie, produkcja, zbyt) w firmie. Funkcjonalne pozostae stanowiska, s to komrki wyspecjalizowane w okrelonej specjalizacji, peni nadzr funkcjonalny. S to komrki analityczne. Wymiary struktury organizacyjnej Konfiguracja spitrzenie (liczba szczebli), spaszczenie (liczba rwnolegych pionw rozpito) Centralizacja rozmieszczenie uprawnie decyzyjnych na poszczeglnych szczeblach (stopie autonomii poszczeglnych czci firmy) Podzia pracy i specjalizacja - rozmieszczanie zada w strukturze i wynikajcy std stopie rnorodnoci zada realizowanych w poszczeglnych ogniwach struktury Zoono ilo, rodzaj, kierunek i sia wzajemnych powiza wystpujcych pomidzy czciami struktury, Formalizacja stopie samodzielnoci w realizacji zada postawiony pracownikom przez przepisy

-22-

Czynniki ksztatujce struktur organizacyjn: Otoczenie i czynniki wewntrzne Strategia firmy Struktura strategia firmy charakter otoczenia stopie samodzielnoci firmy pozycja firmy na rynku wielko firmy rodzaj i dywersyfikacja dziaalnoci firmy wymogi technologii, stopie mechanizacji i automatyzacji kwalifikacje i podstawy kadry okres istnienia firmy i tradycje koncepcje kierownictwa styl kierowania lokalizacja budynkw i komrek ZASADY BUDOWANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ: 1. Zasada kompletnoci i niezbdnoci czynnoci realizowanych w strukturze (z uwagi na cele strategiczne firmy) wiodca, wprowadzamy czynnoci niezbdne, tylko takie, ktre przyczyniaj si do realizacji celw firmy 2. Podziau pracy i specjalizacja szukamy zotego rodka, podzia pracy dajcy przewag nad skutkami negatywnymi. 3. Optymalnego stopnia sformalizowania organizacji (optimum formalizacji)Sprawno organizacji Optimum

Stopie sformalizowania Niedoformalizowanie Przeformalizowanie

-23-

4. Optymalnej (potencjalnej) rozpitoci kierowania gdy kierownik posiada trzech pracownikw (RK=3). Szukamy optymalnej iloci pracownikw. - Trzy rodzaje rozpitoci: Potencjalna liczba bezporednich podwadnych, ktrymi kierownik z uwagi na warunki funkcjonowania zespou moe kierowa efektywnie i skutecznie. - Metoda UTARK Uniwersalna Technika Analizy Rozpitoci Kierowania. Przykad: (32 osoby) Formalna jest to liczba bezporednich podwadnych wynikajcych z przepisw formalnych. Przykad: Etatyzacja (25 osb) Rzeczywista liczba bezporednich podwadnych wynikajca z konkretnej sytuacji w danym przedziale czasowym. (18 osb) - Czynniki wpywajce na rozpito: cele, kwalifikacje, styl kierowania, skuteczno systemw motywacyjnych. 5. Rwnowaenia si zada uprawnie i odpowiedzialnoci opisana trzema elementami. Zadania = Uprawnienia = Odpowiedzialno (wprost proporcjonalne) // Wszystkie zadania (100%) = uprawnienia (50%) = odpowiedzialno (100%) - le // Proste zadania (100%) = uprawnienia (100%) = odpowiedzialno (100%) 6. Decentralizacji i delegowania uprawnie ... . 7. Hierarchii i zachowania drogi subowej ... . 8. Jednoci kierowania poszerzenie formuy jednoosobowego kierowania. Kady podwadny moe mie kilku przeoonych. Od nich moe otrzymywa zlecenia, ale odpowiedzialno za ich wykonanie pracownik ponosi tylko przed swoim przeoonym subowym. CYKL/PROJEKT BUDOWY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ (pi gwnych etapw) 1. Definiowanie celw strategicznych i warunkw w jakich te cele maj by realizowane. 2. Podzia celw strategicznych na cele czstkowe przebiega wieloszczeblowo, realizowany tak dugo, a w wyniku procesu dzielenia dojdziemy do wyodrbnienia wszystkich niezbdnych czynnoci, ktrych realizacja przyczyni si do realizacji celw strategicznych firmy.

-24-

3. czenie, konsolidacja, agregowanie poszczeglnych czynnoci i operacji w zadaniach - Jakie zadanie bdzie w przyszoci realizowanie na danych stanowisku, dostosowanie zakresu uprawnie do zada, a do zakresu uprawnie okrelanie zakresu odpowiedzialnoci. - Okrelenie aspektu technicznego stanowiska pracy. - Znalezienie pracownika o odpowiednim dowiadczeniu, osobowoci itp. - Okrelamy potrzeby informacyjne stanowiska pracy i struktur wej i wyj informacyjnych. - Okrelone czynnoci kryteriw w zadaniach. - Nastpuje grupowanie poszczeglnych stanowisk pracy w komrki organizacyjne. (cznie ze wzgldu na specyficzne rozwizania narzucane przez technologie) Specjalizacja technologiczna polega na czeniu/grupowaniu czynnoci jednorodnych. Czynnoci takie same bd bardzo do siebie podobne, zblione Specjalizacja przedmiotowa polega na czeniu rnych operacji dobranych w kolejnoci takiej, ktra zapewnia uzyskanie przedmiotu (wyrb/pprodukt). 4. Opracowanie systemu informacyjnego, ktry poczy struktury z sob wyrazem tego systemu jest opracowanie wizi organizacyjnych (hierarchiczne, poziome, funkcjonalne, typowo informacyjne) 5. Formalizacja utrwalanie poprzez wykorzystanie do tego celu przepisw organizacyjnych. Utrwalanie poprzez form pamiciow i zapisu. Forma pamiciowa jest form wysoce zawodn, poniewa ciko si potem do tego odwoa. Instytucjonalizacja jest procesem polegajcym na utrwalaniu: celw, struktury caoci organizacyjnych i zachowa ludzkich, gdzie wykorzystywane s wzorce zachowa oparte na obu formach: pamiciowej i zapisowej. Formalizacja utrwala cele, struktury caoci organizacyjnych i zachowania ludzkie wykorzystujc jedynie formy zapisane. Wszystko co zapisane jest sformalizowane. Jeli przepis miaby posiada charakter wzorca to powinien zawiera: 1. Hipoteza okrela sytuacj organizacyjn (stan w jakim znajduje si pracownik w ramach swoich obowizkw) w jakiej znajduje si bd moe znale si dany podmiot dziaajcy. 2. Dyspozycja sposb w jaki powinien dziaa podmiot, aby zrealizowa stan danej hipotezy. 3. Sankcja system nagradzania/karania stosowany wobec osb, ktre stosuj si bd nie stosuj si do okrelonej dyspozycji.

-25-

MIERNIKI STOPNIA SFORMALIZOWANIA: (3 ilociowe, 2 jakociowe) Ilociowe: 1. Ilo wydanych aktw normatywnych, liczba zapisanych stron 2. Czstotliwo zastosowania przepisw jak czsto dany przepis ma zastosowanie. 3. Pracochonno ile czasu zajmuje stosowanie si do przepisu. Najczciej wykorzystuje si iloczyn czstotliwoci z pracochonnoci. // Przykad: jeden student dojeda raz w tygodniu, drugi pi razy w tygodniu, ale pierwszy jedzie 6 godzin, a drugi 10 minut. Po wymnoeniu C*P uzyskamy wynik. Jakociowe: 4. Szczegowo przepisw jak gboko przepis ingeruje w zachowanie pracownika. Im bardziej szczegowy tym bardziej sformalizowany. 5. Rygorystyczno przepisw opis sankcji kar stosowanych wobec podmiotw nie stosujcych si do okrelonych prcedur. Charakter sformuowania sw uytych w tekcie (np.: dyrektor moe/obliguje si). CZYNNIKI WPYWAJCE NA STOPIE SFORMALIZOWANIA: 1. Cele i charakter danej organizacji a. Duy stopie sformalizowania sdownictwo , ZUS itp. b. redni stopie sformalizowania firmy itp. c. May stopie sformalizowania kluby sportowe, organizacje charytatywne 2. Charakter otoczenia i dynamika zmian zachodzca w otoczeniu: a. Otoczenie burzliwe skonno do mniejszej formalizacji. b. Otoczenie spokojne wiksza skonno do formalizacji. 3. Warto zasobw organizacji: im bardziej wane zasoby tym formalizacja wiksza. 4. Styl sprawowania wadzy w organizacji: styl zarzdzania/kierowania, im bardziej autokratyczna tym wikszej formalizacji, im wiksza decentralizacja tym mniejsza formalizacja.

-26-

ELEMENTY SKADOWE ORGANIZACJI CAKOWITEJOrganizacja cakowita Stosunki wewntrz-organizacyjne Organizacja formalna Organizacja nieformalna Organizacja niesformalizowana Stosunki poza-organizacyjne (poza formalne) Organizacja poza formalna Wpyw: pozytywny, negatywny Lub brak wpywu

Organizacja nierzeczywista

Organizacja rzeczywista

Stosunki wewntrz-organizacyjne relacje midzy pracownikami w firmie w zwizku z rolami jakie peni w organizacji Stosunki poza-organizacyjne (poza formalne) w aden sposb nie wi si z rolami jakie ludzie peni w organizacji Organizacja formalna wszystkie stosunki i zachowania wynikajce z treci przepisw i s zgodne z tymi przepisami stanowi organizacje formaln. Kady kto postpuje zgodnie z przepisami i procedurami dziaa formalnie. Organizacja w sensie atrybutowym jak ustalone s przepisy i jak dziaa. Organizacja w sensie czynnociowym zmiany dokonywane w przepisach/nowelizacja przepisw, ktre miay by go usprawni. Organizacja w sensie rzeczowym zbir ludzi sprawnie stosujcy si do tych przepisw. Organizacja nieformalna wszystkie te zachowania ludzie/pracownicze, ktre odchylaj si od organizacji formalnej. Kady kto postpuje inaczej ni gosz przepisy dziaa nieformalnie. Dziaania niewiadome brak wiedzy na temat przepisw regulujcych zachowania. Dziaania wiadome rne interpretacje treci przepisw, niski poziom kultury prawnej. Organizacja niesformalizowana obejmuje wszelkie zachowania pracownicze w organizacji, ktre z punktu widzenia technicznego mona by sformalizowa, jednak wiadomie pomija si te stosunki. Organizacja poza formalna stosunki oparte na emocjach, zwizane z tym co ludzi czy, nie zwizane z wykonywanymi przez nich czynnociami. Organizacja rzeczywista niezalenie od ludzkich chci czy niechci w kadej firmie istnieje obiektywnie. Cz przepisw formalnych, ktre si zdezaktualizoway, przestay obowizywa w instytucji, aczkolwiek istniej i s zapisane.

-27-

MOTYWACJA/MOTYWOWANIE Motywowanie to stwarzanie warunkw oraz stosowanie bodcw zmierzajcych do tego, aby podwadni zachowywali si zgodnie z wol kierujcego przy zachowaniu poczucia samodzielnie podejmowanych decyzji. Cele w drodze budowania skutecznej motywacji: 1. Realizacja zada na poziomie akceptowanym przez organizacj. 2. Nakanianie do dodatkowego wysiku pozwalajcego przekracza zadania pod wzgldem iloci i jakoci. 3. Poszanowanie tych wartoci, ktre organizacja uznaje za cenne, a ktre tworz jej zasoby kulturowe. 4. Rozwj zawodowo-osobisty 5. Podejmowanie trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych rl w organizacji. 6. Zintegrowanie celw osobistych pracownika z celami i interesami firmy. Teorie motywowania: 1. Teorie treci (potrzeb, motyww) dlaczego czowiek dziaa, co go skania do dziaania. 2. Teoria oczekiwa (procesw) zapocztkowana przez V. Vroom rozwinita przez E.E. Lawler i L.P. Porter. 3. Teoria wzmocnie (zachowa) B.F. Skinnera Model zachowa ludzkich wedug M.D.Richardsa i P.S. Greenlawa

I. PotrzebyFizjologiczne Bezpieczestwa Przynalenoci Uznania Samorealizacji

II. Najsilniejsza niezaspokojona potrzeba

III. Napicie i finalizacja

IV. Poszukiwanie moliwoci obniania napicia

V. Konstruktywne zachowanie w procesie rozwizywania problemw

VI. Zachowanie obronne - racjonalizacja - stumienie - agresja

Stadia zachowania obronnego: Racjonalizacja czowiek nieracjonalnie ocenia powody i przyczyny, ktre maj mu pomc zaspokoi potrzeb. Uwaa, e wszystko ley poza jego ego. Stumienie Czowiek prbuje zapomnie/wymaza z pamici potrzeb. Agresja podmiot atakuje osoby bliskie, wiat zewntrzny w sposb jaki sobie okreli.

-28-

Porwnanie koncepcji Maslowa i Herzberga

Samorealizacja

Motywatory Sama praca Doskonalenie osobowoci Przeywanie sukcesu Odpowiedzialno

Potrzeby wartociowania

Awans w pracy Uznanie za osignicia praca Czynniki higieniczne (Czynniki dyskomfortu psychicznego)

Potrzeby spoeczne

Maslow

Herzberg

Status Stosunki interpersonalne z: - przeoonymi - kolegami - wsppracownikami Kompetencja techniczna przeoonego Polityka personalna Polityka administracyjna Zabezpieczenie pracy Pensja

Potrzeby bezpieczestwa

Potrzeby fizjologiczne

Warunki pracy

Skutki zwizane z brakiem akceptacji: - spadek efektywnoci pracy - odejcie z miejsca pracy pracownikw efektywnych - negatywny wizerunek na temat firmy Skutki zwizane z akceptacj: - wzrost efektownoci bdzie krtki i po pewnym czasie zejdzie do poprzedniego poziomu - bardzo dobry wizerunek firmy - due zainteresowanie bodcami pozapacowymi - okazja do zwalniania pracownikw mniej efektywnych Warunki motywacyjne - s to rodki zwizane z zewntrznym rodowiskiem pracy, ktre powoduj, e samo wykonywanie pracy nie jest przykre.

-29-