inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Balanced ScoreCard –Zrównoważona Karta Wyników

Strategiczna Karta WYników

(narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju)

WPROWADZENIE

Prepared by Artur Smolik – 04’2010

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

KREOWANIE WARTOŚCI PRZEDSIEBIORSTWA

Analizując kluczowe cele istnienia przedsiębiorstw warto zwrócić uwagę na założenia VBM (Value Based Management), wg systemu VBM, jest to:

…zwiększanie wartości firmy…

…teraz i w przyszłości…

Jednym ze sposobów planowania i zarządzania strategią firmy, z uwzględnieniem powyższego założenia, jest metoda Zrównoważonej Karty Wyników (BSC), zwana

także Strategiczną Kartą Wyników (SKW).

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA

VBM - Value Based Management jest systemem zarządzania przedsiębiorstwem, który koncentruje się na wartości przedsiębiorstwa.

Zwiększanie wartości firmy jest podstawowym celem istnienia organizacji biznesowych.

Trzy kluczowe elementy systemu VBM to:tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa.

VBM jest standardem zarządzania dla światowych firm należących do czołówki Fortune 500.

VBM wdrożyły między innymi: Coca-Cola, General Electric, Cadbury, Siemens, czy Barclays.

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIEBIORSTWA

VBM, to:

- Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli

- Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstwa w celu podnoszenia wartości

- Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy

- Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny efektywności zarządu

i pracowników

- Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz każdy szczebel hierarchii w organizacji

- Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań ekonomicznej wartości

dodanej (Economic Value Added - EVA)

Market Value Added – MVA) to nadwyżka wartości rynkowej przedsiębiorstwa nad całkowitą wartością zainwestowanego kapitału…

Ekonomiczna wartość dodana (ang. Economic Value Added – EVA) inaczej zysk ekonomiczny. Miara ta informuje czy dana firma kreuje wartość dla właścicieli …

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

ZYSK KSIĘGOWY, A WARTOŚĆ ?

„Ekonomiczna wartość dodana opiera się na zasadzie, którą znaliśmy od dawna: to, co nazywamy zyskiem, pieniądze,

które zostają na obsługę kapitału własnego, nie są zazwyczaj żadnym zyskiem.

Dopóki przedsiębiorstwo nie zarobi kwoty przewyższającej jej koszt kapitału, dopóty ponosi stratę.

Nieważne, że płaci podatki, tak jakby osiągało prawdziwy zysk.

Przedsiębiorstwo wciąż oddaje mniej gospodarce, niż od niej bierze w postaci zasobów (…).

Nie dodaje bogactwa, ale je niszczy”.

Peter Drucker „Harvard Business Review”

Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: www.tipr.ath.bielsko.pl

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

W jaki sposób zatem zarządzać firmą, by nie stracić z oczu głównego celu,

jakim jest budowanie wartości firmy, teraz i w przyszłości,

czyli jak osiągając krótkoterminowe cele,

nie niszczyć przyszłej wartości firmy !

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Czyli jak ?

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Dążyć w konstruowaniu i realizowaniu strategii do:

zrównoważenia korzyści kluczowych

INTERESARIUSZY,

kluczowych dla tworzenia wartości firmy…

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

VBM, a Balanced Scorecard (BSC)

Strategiczna Karta Wyników (BSC) najważniejszym instrumentem wspierającym

realizację zarządzania wartością przedsiębiorstwa

(wskazuje działania kluczowe dla wzrostu wartości)

zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy (rys. 1)

zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management – VBM)

Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy

Udziałowcy

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

A bez tego się

nie da ?

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

A czy znasz firmę osiągającą przez wiele lat wzrost wartości (nie zysk na papierze), w której:

- udziałowcy są niezadowoleni ?

- klienci są niezadowoleni ?

- pracownicy są niezadowoleni ?

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

W budowaniu REALNEJ WARTOŚCI FIRMY,

nie ma niestety drogi na skróty…

To tak jakbyś chciał nauczyć się chodzić, bez raczkowania.

W teorii niby możliwe, w praktyce nikt tego nigdy nie zrobił…

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

VBM, a Balanced Scorecard (BSC)

Strategiczna Karta Wyników,

to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw,

dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele.

Zmianystrategiczne

Koncepcjastrategiczna

Kompetencje

Misja, Wizja,Wartości

LUKA

NARZĘDZI

APLIKACYJNYCH

Ceległówne

Celeszczegółowe

Miary

Inicjatywy

Balanced ScoreCard

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Balanced Scorecard

… a BSC pomaga wypełnić lukę narzędzi aplikacyjnych,

czyli pomóc przełożyć cele strategiczne na codzienne

działanie….

Strategia jest planem osiągnięcia długofalowych zamierzeń firmy.

Implikuje ona przejście z obecnej sytuacji do pożądanego stanu wyrażonego w wizji. Wizja jako cel odzwierciedlający poziom aspiracji i marzeń kierownictwa przedsiębiorstwa odbiega z reguły od prognozy stanu firmy w sytuacji utrzymania

dotychczasowego kursu. Rozbieżność ta określana mianem luki planistycznej jest związana z wytyczaniem

ambitnych, napiętych celów.

Pokonaniu tej rozbieżności służy strategia...

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

- instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania

organizacji w formie dającej dokładną informację

na temat przedmiotu obserwacji;

- forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie

programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji;

- BSC pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie jej

na zestaw konkretnych celów i miar;

- wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych

perspektywach:

finansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli,

klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców,

procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla

właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie,

rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań.

Prepared by Artur Smolik

Balanced ScoreCard

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Teoria „Z” w Balanced ScoreCard

„Jeśli będziemy mieli odpowiednich ludzi, odpowiednią

infrastrukturę oraz zasoby…”

„… i będziemy w dobrze robili właściwe rzeczy…”

„…wówczas nasi Klienci będą zadowoleni z naszych produktów

i usług…”

„… i dzięki temu będziemy zarabiać pieniądze, zwiększając wartość

naszego przedsiębiorstwa…”

PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTÓW

PERSPEKTYWA WEWNĘTRZNA PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I ROZWOJU

Opracowano z wykorzystaniem materiałów. Źródło: http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_artykul.php3?nr=1, Autor – Michał Pietrzak, 2001-12-21

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Balanced ScoreCard

Rys. 3. Strategiczna karta wyników – podstawowe zależności

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Perspektywa Finansowa

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Perspektywa Finansowa

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ

CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Zwiększenie wykorzystania kapitału

Rentowność kapitału własnego (ROE)

Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w %

Wzrost efektywnościsprzedaży

Rentowność sprzedaży (ROS)

Zysk w relacji do sprzedaży w %

Zapewnienie płynności finansowej

Cash flow z działalności operacyjnej

Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.)

Wzrost sprzedaży (ekspansja rynkowa)

Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży

Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub stałych

Wzrost zyskowności(rentowności)

Zysk ekonomiczny (ekonomiczna wartość

dodana)Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału

Wzrost konkurencyjności

kosztowej

Koszt jednostkowy produktu

(grupy produktów)

Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Perspektywa Klienta

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Perspektywa Klienta

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIARW PERSPEKTYWIE KLIENTA

CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Zwiększenie udziału w rynku

Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie (segmentach) rynku

Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynku

Uzyskanie lojalności klientów

Ilość klientów, wartość zakupów

Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klienta

Wzrost zadowolenia klientów

Satysfakcja klientów

Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacji

Zapewnienie terminowości usług

Czas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zleceń

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Perspektywa Wewnętrzna

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Perspektywa Wewnętrzna

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Obniżenie kosztów produkcji

Koszty jednostkowe materiałów, energii,

robocizny, amortyzacji

Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcji

Usprawnienie procesu logistycznego

Koszty transportu, niezawodność dostaw,

koszty magazynowania, wielkości zapasów

Wielkość i udział kosztów transportuw kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu

Wprowadzanie nowych produktów

Czas opracowywania nowych produktów,

nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produktów

Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji ,relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku,liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży

Wzrost konkurencyjności

poprzez outsourcing

Ilość procesów, koszty procesów

Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Perspektywa Uczenia się i Rozwoju

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Perspektywa Uczenia się i Rozwoju

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIARW PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU

CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Rozwój pracowników Kwalifikacje, kompetencjeIlość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowych

Wzrost innowacyjności Usprawnienia, patenty, wdrożenia

Dynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na pracownika, menedżera, specjalistę, itd.

Efektywniejsze wykorzystania zasobów

kadrowychProduktywność

Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji

Wzrost zadowolenia pracowników z

wykonywanej pracy

Satysfakcja, identyfikacja z firmą, pozytywna ocena

stosunków międzyludzkich, strategii firmy i przełożonych

Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania)

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Elementy BSC - mierniki

Zasady doboru wskaźników:

- mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,

- dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności

przedsiębiorstwa,

- mierniki powinny określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ

na działalność firmy,

- wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować,

celem uzyskania informacji, w jakim punkcie rozwoju znajduje się firma.

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Elementy BSC - mierniki

Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada równowagi

w czterech płaszczyznach:

-pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli

i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych

przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju,

- pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów

strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn.

czynniki warunkujące realizację celów strategicznych),

- pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami nie finansowymi,

- pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe,

a wskaźnikami odnoszącymi się do celów krótkookresowych.

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Istota BSC i kaskadowanie celów

Strategia – pewien zestaw hipotez,

pomiędzy którymi występują

zależności przyczynowo-skutkowe.

System mierzenia efektywności

powinien uwidaczniać te relacje

(hipotezy) pomiędzy celami

(i miernikami) w różnych

perspektywach, tak aby można było

nimi zarządzać i je weryfikować.

Łańcuch zależności przyczynowo-

skutkowych powinien obejmować

wszystkie cztery perspektywy

strategicznej karty wyników

Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych

EVA

Lojalność klientów

Terminowość dostaw

Jakość procesów

Czas trwanie procesów

Kwalifikacje pracowników

Perspektywa rozwoju

Perspektywa procesów wewn.

Perspektywa klienta

Perspektywa finansowa

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Istota BSC i kaskadowanie celów

Rys. 5. Istota strategicznej karty wyników

STRATEGIA

KARTA

WYNIKÓW

CELE

OPERACYJNE

PROCESY

IMP

LE

ME

NT

AC

JA S

TR

AT

EG

II

OC

EN

A S

TO

PN

IA R

EA

LIZ

AC

JI

ST

RA

TE

GII

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Istota BSC i kaskadowanie celów

Istota BSC polega na:

- ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w ustaleniu

planu strategicznego

- ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji

dzięki współdziałaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa

- rozdzieleniu zadań i dokładnym ich opisaniu za pomocą mierzalnych wskaźników,

dzięki czemu menadżerowie najwyższego szczebla łatwo kontrolują stopień realizacji

strategii

- łączeniu strategii przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy

jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii na

podstawie informacji o stanie realizacji procesów, co pozwala na identyfikację

czynników od których zależą przyszłe wyniki organizacji i koncentrowaniu na nich

uwagi kierownictwa oraz zasobów organizacji

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Istota BSC i kaskadowanie celów

Wartości firmy

Perspektywa klienta, finansowa, procesów

wewnętrznych oraz rozwoju

Pozycja strategiczna

Kompetencje

MisjaWizja

Wartości

StrategiaKoncepcja

strategiczna

BSC –Perspektywy karty

Mapa strategii Cele, działania, miary, cele szczegółowe,

inicjatywy

Kaskadowanie celów określonych przez BSC

Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty Wyników

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Istota BSC i kaskadowanie celów

Strategiczna Karta Wyników

integruje następujące koncepcje zarządzania w jedno podejście:

- zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

- zarządzanie wartością dla klienta

- zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów

- zarządzanie zasobami ludzkimi

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Istota BSC i kaskadowanie celów

Opracowanie strategii ma zapewnić firmie przewagę konkurencyjną

co umożliwić mają posiadane i wykorzystywane przez nią kompetencje

Rys

. 7.

Kas

kad

ow

anie

cel

ów

SK

W

Określenie zbieżności celów w

przedsiębiorstwie

Orientacja na działanie

Uświadomienie celów w przedsiębiorstwie

Akceptacja celów przez pracowników

Strategiczna Karta

Wyników

Niezależnie od rozwoju planów cele powinny być:

S M A R T

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Istota BSC i kaskadowanie celów

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Istota BSC i kaskadowanie celów

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Istota BSC i kaskadowanie celów

Źródło - http://mfiles.pl, 2010-05-22

Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka podstawowych warunków.

Warunki te nazwano od pierwszych liter zasadą SMART. Cele muszą być:

Skonkretyzowane - należy je określać możliwie konkretnie,

Mierzalne - każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie

oceniana jego realizacja,

Akceptowalne - pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować,

inaczej nie zechcą go realizować,

Realne - posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu,

Terminowe - cele powinny posiadać termin wykonania.

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii

Dopracowanie wizji i strategii

1. Dopracowanie wizji2. Zdobycie poparcia dla

realizacji wizji i strategii

Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się

1. Prezentowanie wspólnej wizji2. Dostarczanie informacji o stopniu

realizacji strategii3. Wspomaganie procesów analizy

realizacji strategii i uczenia się organizacjiPlanowanie i wyznaczanie

celów1. Wyjaśnianie celów

szczegółowych2. Powiązanie inicjatyw

strategicznych3. Alokacja zasobów4. Wyznaczanie terminów

realizacji

Wyjaśnianie i integracja1. Wyjaśnianie i edukacja

2. Ustalanie celów ogólnych3. Powiązanie systemu

wynagradzania z miernikami efektywności

Strategiczna karta

wyników

Wdrażanie BSC – etapy i metodyka

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Wdrażanie BSC – etapy i metodyka

Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na czterech

podstawowych założeniach:

1. Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów może być

rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw: finansowej, klienta,

procesów wewnętrznych i rozwoju.

2. W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele,

miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie określone wyniki realizacji

konkretnych celów.

3. Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki

przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest uzależnione

od osiągnięcia założonych wyników w czterech podstawowych wymiarach.

4. Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu zrównoważonej

karty wyników oraz tworzenie kart dla poszczególnych komórek

i pracowników organizacji.

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Wdrażanie BSC – etapy i metodyka

Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna się

od tworzenia korporacyjnej Karty Wyników dla całej organizacji,

w szczególności dla zarządu, przez który jest wykorzystywana,

a która w późniejszym etapie, może być rozbudowana na:

- funkcyjną Kartę Wyników –

jest to karta dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych organizacji,

- operacyjną Kartę Wyników –

jest to karta dla operacyjnych obszarów działających w ramach poszczególnych

funkcji,

- indywidualną Kartę Wyników –

jest to karta dla poszczególnych pracowników

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Wdrażanie BSC – etapy i metodyka

Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą:

1. Powołanie zespołu projektowego.

2. Opracowanie mapy strategii.

3. Budowa strategicznej karty wyników.

4. Wdrożenie BSC.

5. Zarządzanie i monitorowanie BSC.

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii

Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje następujące etapy:

PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII:

- Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,

- Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy,

- Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy,

- Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych,

- Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi

konkurencyjnej,

- Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii…

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii

Kluczowe pytania sprawdzające poprawność budowy mapy strategii

Finansowa

Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności?

Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług,

i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami?

Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i

majątku?

Klienta

Czy zdefiniowano segment docelowy rynku?

Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta?

Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta?

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Mapa strategii – etapy tworzenie mapy, bariery realizacji strategii

Procesów Wewnętrznych

Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte

w perspektywie klienta i finansowej?

Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy: zarządzanie operacyjne, zarządzanie relacjami z klientem, zarządzanie innowacjami, regulacje prawne i społeczne.

Uczenia się i Rozwoju

Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji,

poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości rozwoju?

Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?

Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej

perspektywy?

Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Mapa strategii – przykład

Perspektywa Rozwoju i Doskonalenia

Perspektywa Procesów Wewnętrznych

Perspektywa Klienta

Perspektywa Finansowa

Doskonalić kadrę w kierunku efektywności

działania

Doskonalić kulturę organizacyjną

Wdrażać i doskonalić system

motywacji

Doskonalić i rozwijać systemy

teleinformatyczne wspierające realizację

procesów biznesowych

Doskonalić proces

organizacji pracy

Doskonalić proces

zarządzania projektami

Doskonalić proces

marketinguPoprawiać proces

zarządzania umowami handlowymi

Zapewnić usługi o odpowiedniej jakości i cenie

Kształtować właściwe relacje z interesariuszami

Kształtować partnerskie relacje

z klientami biznesowymi

Optymalizować koszty

Uzyskiwać dobrą cenę

Wzrost wartości firmy

Zapewnić płynność i dostępność źródeł

finansowania

Doskonalić proces obsługi

klienta

Ekonomizować utrzymanie

majątku

Doskonalić planowanie rozwoju

majątku

Ekonomizować realizację

rozwoju majątku

Zwiększać produktywność

majątku

Zapewnić pokrycie kosztów zaangażowanego

kapitału

Kreować nowe źródła

przychodów

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Bariery we wdrażaniu strategii

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Tylko 10 % organizacji realizuje

swoje strategie

Bariery w rozumieniu wizji

Tylko 5 % pracowników

rozumie strategię swojego

przedsiębiorstwa

Bariery w związane z ludźmi

Bariery w zarządzaniu

Bariery zasobowe

Tylko 25 % menedżerów stosuje

systemy motywacyjne powiązane ze strategią

85 % grup wykonawczych

spędza mniej niż jedną godzinę miesięcznie na

omawianie strategii

60 % organizacji nie wiąże

mechanizmów alokacji zasobów

ze strategią

Rys. 10. Bariery w realizacji strategii

Bariery we wdrażaniu strategii

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Dlaczego BSC ?

- nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie

w życie strategii organizacji;

- łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem

zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym

umożliwiającym ocenę realizacji strategii;

- ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich

szczeblach organizacji poprzez współdziałanie

poszczególnych części przedsiębiorstwa;

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik

Dlaczego BSC ?

- integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością

dla klienta, zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością

procesów oraz zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno

podejście;

- stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu

widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest

przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele;

inspirations

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

Materiał powstał w oparciu o opracowanie Jana Brzóska

Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.

®