mar

keti

ng w

pra

ktyc

e

10

wrzesień 2015

ANALIZY  WYSTAWIAJ JEDEN CEL

Wystawiaj jeden celtekst: Grzegorz Osóbka

Trzebazderzyćsięzwielkimispadkamisprzedaży,byzrozumieć,żewyczerpałsię

rynek,naszaofertalubmodelbiznesowy.

Foto ©: Photogenica/www.fotochannels.com

mar

keti

ng w

pra

ktyc

e

11

wrzesień 2015

WYSTAWIAJ JEDEN CEL  ANALIZY

M enedżerowie widzą, że to, co robili do tej pory, nie przy-niesie już efektów. I być może

nawet wiedzą, w którą stronę należałoby się rozwijać, ale nie mają pojęcia, jak zmie-niać procesy i jak dobierać kompetencje zespołów. Tę niewiedzę próbują sztukować w różny sposób – np. często korzystając z usług doradczych.

Rynek ten rozwija się więc w określo-nych specjalizacjach, np. HR czy e-com-merce. Interim managerowie zajmują się konkretnymi projektami zmian, a pojęcie „strategii rynkowej” ustępuje pola doradz-twu i projektom w określonych obszarach lub – co również jest częste – warsztatom dyskusyjnym na temat konkretnych ba-dań rynkowych, modeli biznesowych lub scenariuszy rynkowych.

MisjeiwizjezręcznychliderówOd 2–3 lat renesans przeżywają „misje” i „wizje” jako podstawowe narzędzia strategiczne. Misję kształtuje odpowiedź na pytania: Po co firma w ogóle jest? Jaki jest sens jej istnienia? Komu i dlaczego jest potrzebna? Odpowiedź: „…by dawać zysk właścicielom” – nie jest właściwa. Trzeba wtedy pytać dalej: Po co organizacja jest na rynku? Kto by zapłakał, jakby jej nagle miało nie być?

Bo właśnie to ma teraz szczególne znaczenie w kontekście dynamiki zmian w otoczeniu biznesowym, zarówno w ob-szarach kanałów dystrybucji, zachowań nabywców, jak i metod komunikacji i pro-mowania produktów.

Jeśli już mamy określoną silną misję firmy i wszyscy ją tak samo rozumieją, to można przejść do wizji. Wizja jest rów-nie ważna – to obraz celu. Nie chodzi tu o plan działania, o analizy czy badania, lecz o obraz, który się w głowie układa, do którego w realnej perspektywie mo-żemy dojść. Jak będą wyglądać ludzie, z którymi będziemy pracować? Jak będzie wyglądać nasza reputacja na rynku? Kto

będzie naszym klientem? Jakimi sprzęta-mi będziemy dysponować? Jakie będzie nasze biuro?

Odpowiedzi dają obraz o magicznej mocy przyciągania. Tak jak zwizualizuje-my sobie firmę, tak będzie ona wyglądać. Tak się po prostu stanie. Jest jeden waru-nek – tę wizję powinien mieć cały zespół liderów firmy. Powinna być ona bardzo silna, właściwie namalowana i obecna w ich głowach od rana do wieczora. Nie-możliwe?

No dość trudne, bo liderzy w firmach są „zalatani”. Każdy, kto zajmuje się sprze-dażą usług związanych ze strategiami lub badaniami, spotkał się ze zjawiskiem nie-dostępności decyzyjnych menedżerów. Lato czy szczyt sezonu są tak samo do-brymi wymówkami na odsunięcie ter-minu spotkania prezentacyjnego. O czym to świadczy? O tym, że w wirze spraw codzienność zawsze wygrywa. O tym, że kierujemy się tylko kryterium pilno-ści, więc nawet kiedy możemy wybrać działanie „niepilne-ważne” to wybierze-my „pilne-nieważne”? Tak to jest z tymi strategiami, badaniami i koncepcjami komunikacyjnymi.

ZderzyćsięzwielkimspadkiemsprzedażyFirmy zmuszają swoich pracowników i menedżerów do refleksji nad przyszło-ścią, każąc im wypełniać brand-plany, budżety i projektować cele na następny rok. Te działania mają swoje deadline’y, co powoduje, że w ogóle następują. A wtedy na ogół otwierane są arkusze… sprzed roku. Bo łatwiej iść schematem. Pamię-tam sytuację, w której znajomy menedżer z dużej korporacji zadzwonił do mnie znienacka, kiedy prowadziłem samochód gdzieś daleko, na autostradzie, i zażądał: „Grzesiek, jakie mamy mieć cele na ten budżet? Dyktuj!”.

Kiedy bywa inaczej? Ano niestety wte-dy, kiedy osiąga się już rozpaczliwy po-

ziom niewiedzy, co dalej. Trzeba zderzyć się z wielkimi spadkami sprzedaży, by zrozumieć, że wyczerpał się rynek, nasza oferta lub model biznesowy. Potrzebujemy jako bodźca dramatu w naszym mene-dżerskim życiu, odzierającego nas z iluzji fachowości, gdy okazuje się, że w nawale rzeczy nieważnych, z tymi o najwyższym znaczeniu po prostu sobie nie radzimy.

Tymczasem na znaczące zmiany trze-ba się przygotować wcześniej mentalnie. Musi także być na nie należne miejsce w kulturze organizacyjnej. A przy zmien-ności środowiska i presji na innowacje możemy być pewni, że większość dobrych pomysłów już ktoś gdzieś kiedyś próbo-wał wdrożyć. I że dlatego zdecydowanie – zarówno własne kompetencje kreowania innowacji, jak i ocenę trendów i kierun-ków rozwoju branży najlepiej rozwijać obserwując zachowania konkurencji lub firm z rynków pokrewnych do naszego, ale w szerszym polu geograficznym.

Umbrella Marketing Group od lat re-alizuje usługi metodycznego trendwat-chingu i benchmarkingu i mogę zdecydo-wanie stwierdzić, że zdolności do zmian i restrukturyzacji są znacznie większe w zespołach otwartych w sposób ciągły na znamienne informacje z rynku (trendy, siły napędowe, niepewności).

JaksięprzygotowaćdozmianyNa etapie planowania strategii trzeba również pomyśleć o pozyskaniu danych rynkowych, a przecież nie każda branża ma działający monitoring sprzedaży po asortymencie, kanałach dystrybucji czy grupach docelowych. Wiele informacji, np. Usage & Attitude, bariery i szanse w za-chowaniach nabywczych, postrzeganie firmy i jej produktów lub marek, wpływ nowych modeli zakupowych (głównie e-commerce’u) można zbadać zanim zo-staną podjęte decyzje dotyczące zmian.

Te decyzje niosą ze sobą koszty wdro-żeń, konsultacji, warsztatów, nowych 8

mar

keti

ng w

pra

ktyc

e

12

wrzesień 2015

ANALIZY  WYSTAWIAJ JEDEN CEL

sprzętów, modelowania kompetencji per-sonelu. Nie ma mowy o błędach. Dlatego oparcie się na rzetelnie przeprowadzonych badaniach rynku i jego uczestników (po-staw, zwyczajów) jest wręcz konieczne.

W małych firmach, w których często nie ma budżetów na badania, znacze-nie ma nie tyle wiedza i doświadczenie, ile zwłaszcza intuicja i wiara osób prowa-dzących biznes. Firmy takie zwyciężają dzięki silnej integracji z liderem, który zaraża cały zespół swoją pracowitością, charyzmą i energią tworzenia.

Jednak nawet w takich firmach liczy się aktualna wiedza menedżerska, stąd rozkwit rynku interim managerów, który pozwala wypełniać braki kompetencji niezbędne w procesie zmian. To też jest forma poszukiwania wiedzy i obiektywi-zacji rzeczywistości, często zniekształconej panującymi w danej organizacji przekona-niami. Coraz większa jest profesjonalizacja i adekwatność badań. Do firm docierają nowe techniki badań – od tych, które wy-nikają z algorytmów i Big Data, do tych, które traktują nabywcę jako personę, indy-widualnego człowieka w jego konkretnych uwarunkowaniach zakupu i użytkowania produktów.

ScenariusznadobrymodelbiznesowyJest sporo narzędzi strategicznych – sta-rych, dobrze znanych i stosunkowo no-wych. Analiza PEST wciąż porządkuje perspektywę na otoczenie firmy. Cały czas spotykam się też z tym, że klienci używają starego marketingu mix (4P) do oceny znaczenia marki i sprzedaży. Nie szkodzi, że te narzędzia lekko trącą myszką, sko-ro pomagają strukturalizować myślenie. Zresztą nowości akademickie zwykle nie mają natychmiast praktycznego przeło-żenia na doradztwo strategiczne dla firm.

Renesans ostatnio przeżywają proste i doskonałe metody modelowania bizneso-wego (np. wg Osterwaldera) czy tworzenia

scenariuszy biznesowych (przez analizę trendów, sił napędowych i niepewności). Dobry model biznesowy wskazuje, jak zorganizować pracę zespołów w firmie, jak ułożyć relację z partnerami, by odpo-wiednim klientom w odpowiedni sposób dostarczyć wartości, za które firma może śmiało, mówiąc wprost, wystawiać fak-tury. A scenariusze pozwalają zobaczyć, jak może wyglądać przyszłość firmy, bo pogłębiają metodycznie pytania o to, czego jeszcze nie wiemy o przyszłości.

KompetentnystrategwystawiaprostycelDobry strateg uczy się – poznaje i z po-korą rozpoznaje sytuację w firmie i wtedy angażuje zespół jej liderów do uzyski-wania wspólnej perspektywy w wybo-rze i ocenie rozwiązania strategicznego. Szczególnie ważne jest, by na końcu tego procesu postawić jeden prosty cel. Nie dlatego, że to dobre dla firmy, ale ze wzglę-du na nas samych, jej załogę. Wszyscy mamy tendencję do lepszego działania, kiedy sprawy są proste i jednoznaczne. A że firmy to ludzie…

Proces osiągania celu (ewentualnie dwóch, maksymalnie trzech celów) należy rozłożyć na taktyczne kroki, na kamienie milowe – rozpisać w projekt działania, podzielić role i sprowadzić do poziomu realizacyjnego. Powodzenie firmy to bo-wiem iloczyn strategii i realizacji. Jeśli strategię mamy na piątkę i przeprowadza-my ją sprawnie, odniesiemy pełen sukces.

JakniezepsućdobrejstrategiiCzasem jednak jest tak, że świetną stra-tegię psuje jej fatalne wykonanie. Bywa też odwrotnie, że nie do końca wiemy, dokąd prowadzić firmę, ale jakość naszych obecnych procesów daje dużą stabilność i perspektywy rozwoju. Znaczenie strategii nie jest większe od jej sposobu wdrażania. Skuteczne wdrożenie strategii powinno angażować liderów w firmach, którzy

od razu przełożą wnioski na realizację w ramach swoich kompetencji.Ów zespół liderów powinien pracować w sposób skoordynowany i mieć klarowny sposób wzajemnego raportowania postę-pu prac. Ważne jest przyjęcie wspólnych i jednocześnie indywidualnych kryteriów oceny, czy podejmowane działania prowa-dzą do określonych celów strategicznych. Służy temu plan taktyczny i operacyjny, stanowiące uzupełnienia decyzji strate-gicznych. Ważne, by znaleźć odpowiednie mierniki postępu prac i kryteria ostrze-gające przed niespójnościami.

WażnepytaniaokierunekWłaśnie w powyższych działaniach kryje się wyraźna zmiana podejścia do problematyki strategii firmy, która zaszła w ostatnich latach. Firmy wła-ściwie w sposób ciągły powinny dyspo-nować narzędziami odpowiadającymi na pytanie, czy idą w dobrą stronę i czy dana konkretna decyzja jest zgodna ze strategią. Powinny móc weryfikować zbieżność podejmowanych działań z za-łożeniami obranego kierunku. Umożli-wiają to najczęściej zestawy pytań, które naświetlają daną sprawę w funkcji celu strategicznego.

Najprostszym rozwiązaniem okazuje się mocne wpojenie pracownikom warto-ści firmowych, bo oddziałują one na po-ziomie emocjonalnym, a wtedy każdy dysponuje wewnętrznym wyczuciem spójności decyzji z firmowymi warto-ściami.

Grzegorz Osóbka, Umbrella Marketing Group g .osobka@umbrel la .pl

8