Najlepsi Pracodawcy

Najlepsi Pracodawcy

2014

DoDatek HarvarD Business review Polska

szanowni Państwo,Z przyjemnością oddajemy w Państwa ręce podsumowanie wyników badania „Najlepsi Pracodawcy 2014”.

Program „Najlepsi Pracodawcy”, prowadzony przez Aon Hewitt od 2005 roku, jest unikalną i komplek-sową formułą na rynku, pozwalającą przełamywać bariery w budowaniu kultury zaanga żowania pracowni-ków. Przyznawany tytuł Najlepszego Pracodawcy to wyjątkowe wyróżnienie dla firmy, potwierdzenie jej przyna leżności do elitarnego grona organizacji potrafiących odnosić sukces biznesowy i jednocześnie być angażującym miejscem pracy.

W tym roku zwycięski tytuł Najlepszego Pracodawcy 2014 przypadł 11 firmom w kategoriach: • przedsiębiorstwa XXL – zatrudniające powyżej 1000 pracowników – 2 firmy, • przedsiębiorstwa duże – zatrudniające ponad 250 pracowników – 5 firm, • przedsiębiorstwa małe i średnie – zatrudniające do 250 pracowników – 4 firmy.

O wyróżnieniu decydowało przede wszystkim przekroczenie progu 65% w tzw. ogólnym wskaźniku zaangażowania. Zgodnie z metodologią Aon Hewitt wskaźnik ów identyfikujemy, biorąc pod uwagę trzy postawy: pozytywnego mówienia o firmie, w której pracuję; chęci pozostania w organizacji, ponieważ mogę się tu reali zować; i gotowości do podejmowania dodatkowego wysiłku, by organizacja odniosła sukces. W tym roku wskaźnik zaangażowania w tych firmach utrzymał się na rekordowym poziomie 77%! Jest najwyższy z uzyskanych dotychczas na polskim rynku. Co zatem firmy – zdobywcy tytułu Najlepszy Pracodawca – robią inaczej, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników i zbudować praw dziwie angażujące środowisko pracy?

Zapraszamy do zapoznania się z tegorocznym raportem oraz sylwetkami organizacji, którym skutecznie udaje się wzmacniać zaangażowanie pracujących tam osób. Zauważamy, że łączy je kilka cech. Po pierw-sze – atrakcyjna wizja przyszłości budowana przez najwyższą kadrę zarządzającą, pozwalająca zjednoczyć pracowników i osiągnąć zarówno niezbędny fokus strategiczny, jak i poczucie sensu. Po drugie – angażujący menedżerowie i poprzez wspólne zaangażowanie menedżerów i pracowników - realizacja wizji. Po trzecie – odpowiedni poziom energii w organizacji, dzięki czemu nawet projekty i inicjatywy długoterminowe nie gasną po pierwszym okresie zapału.

Mamy nadzieję, że wyniki badania „Najlepsi Pracodawcy 2014”, jak i sylwetki Najlepszych Pracodawców będą cenną inspiracją do rozpoczęcia lub kontynuowania budowy i wzmacniania zaangażowania w Państwa organizacjach. Warto wiedzieć, co robią Najlepsi.

Warto również do nich dołączyć!

Edward StaNoch, dyrektor zarządzający, członekzarządu Aon Hewitt w Polsce,w ramach europejskich struktur Aon Hewitt – szef praktyki Talent

Zofia dukiElSka, menedżer programu „Najlepsi Pracodawcy” Aon Hewitt w Polsce

MagdalENa warZybok, dyrektor praktyki Talent Aon Hewitt w Polsce

2 Najlepsi Pracodawcy 2014

aon Hewitt jest światowym liderem w doradztwie i rozwiązaniach outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. wspieramy organizacje w najbardziej złożo-nych wyzwaniach z zakresu wynagrodzeń, zarządzania talentami i budowania zaangażo-wania pracowników. aon Hewitt projektuje, wdraża, komunikuje i zarządza szeroką gamą strategii z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, świadczeń emerytalnych i zdrowot-nych, zarządzania inwestycjami, wynagrodzeniami oraz zarządzania talentami.

Ponad 30 000 specjalistów w 90 krajach pracuje nad tworzeniem jeszcze lepszych miejsc pracy dla klien-tów Aon Hewitt i ich pracowników. Aon Hewitt jest czę-ścią notowanej na nowojorskiej giełdzie korporacji Aon (NYSE: AON).

Zespół Aon Hewitt w Polsce to ponad 700 doświad-czonych konsultantów i specjalistów w biurach w War-szawie i w Krakowie. Działalność warszawskiego biura firmy obejmuje doradztwo w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim kierowane do zarządów i dyrekto-rów HR zarówno małych i średnich przedsiębiorstw, jak i globalnych koncernów.

Aon Hewitt działa w Polsce od 1995 roku. Prowa-dzi program „Najlepsi Pracodawcy”, największy tego typu program w Polsce, w którym od 2005 r. wypo-wiedziało się ponad 300 tysięcy pracowników i ponad 4000 przedstawicieli kadry zarządzającej. Do tej pory przeprowadziliśmy w Polsce ponad 700 badań zaan-gażowania. Szczycimy się największą bazą benchmar-ków oraz bogatym portfolio praktycznych rozwiązań i rekomendacji w obszarze budowania zaangażowania.

aon hewitt w Polsce

rZąd górNy: • �Jan woliński, dyrektor ds. personalnych,

Dywizja Żywności Medycznej (Polska, Ukraina, Kraje Bałtyckie), Nutricia Polska

• katarzyna rudzińska, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi, Dywizja Żywności dla Dzieci, Nutricia Polska

• Paweł adamiak, przewodniczący rady nadzorczej, Dom Kredytowy NOTUS

• �Paweł Skurski, dyrektor ds. HR, Dom Kredytowy NOTUS

• �robert Pepłoński, prezes zarządu, Dom Kredytowy NOTUS

• �Maciej ossowski, Director of Market Expansion, GetResponse

• �krzysztof Jonak, Central Eastern Europe Region Territory Manager, Intel Technology Poland

• �katarzyna Jóźwik, dyrektor ds. marketingu, członek zarządu, Provident Polska

• Zbigniew hojka, dyrektor ds. zasobów ludzkich, Provident Polska

rZąd Środkowy: • �Zofia dukielska, menedżer programu

„Najlepsi Pracodawcy”, Aon Hewitt w Polsce • �Edward Stanoch, dyrektor zarządzający,

członek zarządu Aon Hewitt w Polsce, w ramach europejskich struktur Aon Hewitt – szef praktyki Talent

• �Przemysław gacek, prezes zarządu, Grupa Pracuj

• �Maciej kobiałko, dyrektora Biura Technicznego, Xstream

• �Piotr dziedzic, Director, PageGroup • �Przemysław czechowski, Senior Marketing

& Communication Specialist, PageGroup • �yannick coulange, Executive Director,

PageGroup • �Paweł wierzbicki, Director, PageGroup • �katarzyna bieńkowska, dyrektor personalny

i operacyjny, Liberty Ubezpieczenia • �Marcin warszewski, dyrektor generalny,

Liberty Ubezpieczenia

rZąd dolNy: • �agnieszka krajnik, koordynator

ds. społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, Provident Polska

• Joanna Pietrzak, kierownik ds. personalnych i administracji, LeasePlan Fleet Management Polska

• iwona Potajczuk-Pomarańska, HR Business Partner, Xstream

• �agnieszka bieniak, Senior HR Manager, Grupa Pracuj

• �rafał Nachyna, dyrektor zarządzający, Grupa Pracuj

• �Sabina dąbrowska-olbryś, Learning & Development Coordinator, Grupa Pracuj

• �krystyna Matysiak, dyrektor pionu HR, członek zarządu, LINK4 Towarzystwo Ubezpieczeń

• �roger hodgkiss, prezes zarządu, LINK4 Towarzystwo Ubezpieczeń

laureaci Programu Najlepsi Pracodawcy 2014


StabilNE ZaaNgażowaNiE i satysfakcja pracowników

Aktualny wskaźnik zaangażowania pracowników firm uczestniczących w badaniu prowadzonym na ryn-ku polskim wynosi 50% i jest o 1 pkt proc. niższy od wskaźnika ubiegłorocznego. Wynik ten pozo-staje spójny z trendami globalnymi, w których również nie obserwu-jemy wyraźnych zmian wskaźni-ka zaangażowania (na poziomie ogólnoświatowym i europejskim). Aktualny wskaźnik zaangażowania dla Europy wynosi 57% (za lata 2012 i 2013), a dla Europy Środ-kowo-Wschodniej 60% (-4 pkt. proc. różnicy między latami 2013 a 20121). Wskaźnik ogólnej satys-fakcji pracowników nie zmienił się od ubiegłego roku i wynosi 58%.

Firmy, które osiągnęły w badaniu najwyższe wyniki (w tym wskaźnik zaangażowa-nia na poziomie przynajmniej 65%) i uzyskały tytuł Najlepsze-go Pracodawcy, również zacho-wały profil wyników zbliżony do ubiegłorocznego. Wskaźnik

zaangażowania w tych firmach ponownie wyniósł 77%, tym sa-mym utrzymując wynik najwyż-szy z dotychczasowych na rynku polskim. Wskaźnik satysfakcji z pracy w tej grupie jest nato-miast o 2 pkt. proc. niższy niż rok temu i wynosi 81%.

Metodologia Aon Hewitt za-kłada, że zaangażowany pracownik przejawia zarazem trzy postawy: pozytywnie wypowiada się na te-mat swojego pracodawcy („mówi”), planuje kontynuować zatrudnie-nie w firmie („pozostaje”) oraz czuje się motywowany do dawa-nia z siebie więcej, niż definiuje to zakres obowiązków. Wyniki uzyskane na poziomie rynku w ra-mach poszczególnych postaw są stabilne (różnice mieszczą się od -1 do +1 pkt. proc.). W dalszym ciągu obserwujemy również obecny na naszym rynku trend: najsilniejszą postawą jest „pozo staje”, następ-nie „mówi”, a w dalszej kolejności

„działa”.

Wskaźniki satysfakcji i zaangażowania pracowników pozostają stabilne na tle wyników ubiegłorocznych – wynika z kolejnej edycji badania przeprowadzonego przez Aon Hewitt w 2014 roku, w ramach programu „Najlepsi Pracodawcy”.

Zofia dukiElSka

wykres 1. wskaźnik zaangażowania i satysfakcji na rynku polskim w latach 2010-2014

ŹRóDłO: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy 2010-2014”

44% 45%48%

51% 50%54% 53%

57% 58% 58%

74% 75% 72%77% 77%

79% 79% 77%83% 81%

0%

50%

100%

Średnio w Polsce: ZAANGAŻOWANIEŚrednio w Polsce: SATYSFAKCJA Z PRACYNajlepsi Pracodawcy: ZAANGAŻOWANIENajlepsi Pracodawcy: SATYSFAKCJA Z PRACY

2010 2011 2012 2013 2014

5

W przypadku organizacji wy-różnionych tytułem Najlepszego Pracodawcy ranking postaw jest odmienny. Najsilniejszą postawą jest „mówi”, następnie „pozostaje”, a na końcu „działa”. W tym roku wzmocnił się w tych organiza-cjach wynik dla postawy „mówi”. W rezultacie dysponują one jeszcze większą grupą pracowni-ków, którzy aktywnie działają jako promotorzy organizacji i budują jej pozytywny wizerunek.

największe wyzwania: adekwatność płacy, kariera oraz orientacja na ludziPracodawcy budują wskaźnik zaan-gażowania pracowników poprzez swoje środowisko pracy. Metodo-logia Aon Hewitt obejmuje 19 składających się na nie obszarów. To właśnie poznanie profilu środo-wiska pracy, a także określenie siły, z jaką poszczególne jego elementy oddziałują na zaangażowanie, po-maga organizacjom w budowaniu angażujących miejsc pracy.

Ranking obszarów środowiska pracy dla rynku polskiego pozo-staje zbliżony do ubiegłorocznego. W dalszym ciągu najwyżej ocenia-nymi przez pracowników obsza-rami są: warunki pracy (dosto-sowanie fizycznych warunków środowiska pracy do charakteru wykonywanych zadań), współ-pracownicy (wzajemny szacunek okazywany przez pracowników), zadania (zadowolenie z wykony-wanych obowiązków) oraz równo-waga praca-życie (możliwość po-godzenia zobowiązań zawodowych z prywatnymi). Dla pracodawców największymi wyzwaniami są ponownie: adekwatność płacy (do wkładu pracy), kariera (możli-wość jej rozwoju) oraz orientacja na ludzi (przekonanie, że pracow-nicy są najcenniejszym kapitałem organizacji).

Intel Technology Poland • 1. miejsce w kategorii przedsiębiorstw XXL

JEStEŚMy bez przerwy w proce-sie rekrutacji. Działamy w branży wysokich technologii, gdzie ciągle dzieje się coś nowego, a popyt na rynku pracy przewyższa podaż. Dodatkowo nasz dział badań i rozwoju bez przerwy rośnie – w ubiegłym roku zatrudnialiśmy 1000 osób, obecnie już 1300, dlatego odpowiednie kadry to dla nas podstawowe wyzwanie. Poszukujemy talentów, ludzi z pasją, z wiedzą, z entuzjazmem do pracy i szukamy ich coraz szerzej. Wcześniej odpowiednią pulę pracowników mogły nam zapewnić uczelnie w Trójmie-ście, jednak dynamika rozwoju Intela oraz inne inwestycje IT w Gdańsku sprawiają, że rekru-tujemy informatyków w różnych miastach. Ta sytuacja natural-nie wiąże się z drugim wyzwa-niem – z utrzymywaniem ciągłej

motywacji. Robimy to chyba dobrze, bo mamy bardzo niski poziom retencji. Staramy się być konkurencyjnym pracodawcą we wszystkich obszarach, np.: pakietach socjalnych, wynagro-dzeniu, dostępie do działań rekre-acyjnych, kulturalnych. Dbamy o to, aby nasza oferta pracy była atrakcyjna nie tylko pod kątem samych zadań czy kariery. Przede wszystkim na to zwra-cają uwagę kandydaci do pracy u nas, porównując pracodawców z branży. Ona jest atrakcyjna również z powodu motywującego, angażującego środowiska pracy.

Wierzymy, że na tę motywa-cję składają się takie elemen-ty, jak: rodzaj pracy, jaką się wykonuje, czy jest ona ciekawa, czy daje możliwość samore-alizacji, czy można rozwijać się w ramach wykonywanych zadań

i, oczywiście, ile za to dostaje się pieniędzy. Wynagrodzenia zresztą badamy na bieżąco, sprawdzamy, na ile są konku-rencyjne w branży, i odpowiednio do danych korygujemy. Polityka Intela w tej kwestii jest taka, aby zawsze być w czołówce. Mając dobrze zbalansowane trzy aspekty – płacę, ciekawą pracę i elementy rozwoju – jesteśmy wysoko ocenianym i pożądanym pracodawcą.

W najbliższym czasie wyzwa-nia się nie zmienią. Nadal dużym zadaniem będzie poszukiwanie kandydatów i talentów na rynku oraz współpraca z uczelniami, które są naszym naturalnym zapleczem kadrowym. •

krZySZtof JoNak Central Eastern Europe Territory Manager, Intel

Technology Poland

wykrES 2. Postawy składające się na wskaźnik zaangażowania

MÓWI: Pozytywnie wypowiada się na temat organizacji

POZOSTAJE: Wyraża chęć związania swojej przyszłości zawodowej z firmą

DZIAŁA: Jest zmotywowany do ponoszenia dodatkowego wysiłku dla organizacji

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014

51% 79%

44% 70%

56% 74%

-1 +5

-1 +2

+1 0

ŚREDNIO W POLSCE 2014

Ranking zbudowano na podstawie średniego wyniku uzyskane go w pytaniach mierzących poszczególne postawy. Na strzałkach przedstawiono zmianę średniego wyniku dla postawy w porównaniu z wcześniejszą edycją badania, zrealizowaną w roku 2013.


cały czas szukamy talentów


Profil środowiska pracy Najlepszych Pracodawców cha-rakteryzuje się nieco odmiennymi mocnymi stronami. Obok warun-ków pracy i współpracowników do najlepiej ocenianych w tych organizacjach obszarów należą: zarząd (przekonanie, że składa się ze skutecznych liderów) i spój-ność marki pracodawcy (zgodność doświadczenia pracy w organizacji z jej wizerunkiem; często mierzy on spójność oczekiwań kandy-data z tym, czego rzeczywiście doświadcza już jako pracownik firmy). Warto zauważyć, że w obu tych obszarach, w porównaniu z poprzednią edycją badania, od-notowano wzrost o 4 pkt. proc. Również struktura wyzwań Naj-lepszych Pracodawców jest inna. Wśród najniżej ocenianych ob-sz arów znajdują się, analogicznie do rynku, adekwatność płacy i ka-riera, ale należą do nich również

równowaga praca-życie (będąca w silnych stronach przeciętnej fir-my na rynku) oraz procesy (wspie-rające efektywną pracę).

Mając na uwadze ubiegłoroczne wyniki, przeciętne oceny środowi-ska pracy w 16 na 19 obszarów spa-dły w granicach od 1 do 5 pkt. proc. Nie są to zmiany znaczące, jednak utrzymanie trendów spadkowych może przełożyć się w kolejnym roku na obniżenie wskaźnika zaan-gażowania. Największe spadki od-notowano w takich obszarach, jak zarząd (o 5 pkt. proc.) oraz świad-czenia (o 4 pkt. proc.). W żadnym obszarze nie odnotowano wzrostu wyników. W organizacjach Najlep-szych Pracodawców trendy są odmienne – oceny większości ob-szarów (17 na 19) wzrosły od 1 do 11 pkt. proc. Największe nastąpiły dla orientacji na ludzi (o 11 pkt. proc.), kariery (o 9 pkt. proc.) oraz proce-sów (o 7 pkt. proc.). Dwa ostatnie

Provident Polska S.A. • 2. miejsce w kategorii przedsiębiorstw XXL

Zainwestowaliśmy w pracowników, teraz inwestujemy w kadrę kierowniczą od wiElu lat współpracujemy z organizacjami, które oceniają zaangażowanie. Korzystaliśmy z usług Instytutu Gallupa, teraz poddaliśmy się badaniu Aon Hewitt. Robimy to, ponieważ jesteśmy pewni, że przyjazne środowisko pracy wyzwala z ludzi energię, a zaangażowani pracow-nicy sprawiają, że mamy lepsze miejsca pracy, lepsze wyniki, lep-szą stabilizację oraz mniejszą ro-tację zatrudnienia. Mamy w firmie Forum Pracownika – platformę komunikacji między pracownikami a zarządem, dzięki której możemy się wymieniać opiniami, upewniać, że sposób, w jaki kształtujemy środowisko wewnętrzne i dostar-

czamy szkolenia, jest odpowiedni. Wskaźniki wewnętrzne, np. rota cji, też pokazują, czy idziemy w odpo-wiednim kierunku. Równie ważna jest zewnętrzna opinia, bo utwier-dza pracowników, że się nie myli-my. Okazuje się, że rozpoznawal-ność naszej marki i reputacja są absolutnie różne wśród klientów i mediów. Na przykład poziom satysfakcji klienta przez ostatnie trzy lata wzrósł ponad dwukrotnie.

Jestem w Provident Polska już od pięciu lat, chociaż ze spółką matką Providenta jestem związa-ny znacznie dłużej i wiem, że nie zawsze tak było. Myślę, że naj-ważniejsza jest wiara, by robić właściwe rzeczy we właściwy

sposób, dzięki temu osoby, które tu pracują, odwdzięczą się lojal-nością i współpracą wewnątrz organizacji. Od kilku lat jeste-śmy bardziej otwarci. Uważamy, że reputacja marki zaczyna się od wewnątrz, więc musieliśmy stworzyć środowisko, z którego będziemy dumni, ale było to rów-nież potrzebne, aby opowiadać o tym na zewnątrz.

Zawsze mieliśmy dobre pro-gramy rozwojowe dla nowych pracowników. Teraz inwestujemy w personel zarządzający – uru-chomiliśmy akademię menedżera, organizujemy konferencje, szko-lenia, stworzyliśmy katalog kom-petencji oraz program sukcesji.

Niedawno zakończył się duży projekt PROXXY – 12 osób z całej Polski definiowało razem z nami tzw. punkty bólu, które dokuczają osobom bezpośrednio pracują-cym z klientami. Zainwestowa-liśmy też czas i pieniądze w co-aching kierowników ds. rozwoju i ich przełożonych, aby dobrze pracowali ze swoimi zespołami. Przed nami nadal ciężka praca nad wizerunkiem i reputacją. •

david ParkiNSoN, prezes zarządu, Provident

ŹRóDłO: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy 2014”

ŚREDNIO W POLSCE 2014:Warunki pracyWspółpracownicyZadaniaRównowaga praca – życie

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Warunki pracyZarządWspółpracownicySpójność marki pracodawcy

MAX

ŚREDNIO W POLSCE 2014:Adekwatność płacyOrientacja na ludziKariera

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Adekwatność płacyKarieraRównowaga praca – życieProcesy

MIN

WZR

OST

SPAD

EK

ŚREDNIO W POLSCE 2014:ZadaniaRównowaga praca – życieWarunki pracy

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Orientacja na ludziProcesyKariera

ŚREDNIO W POLSCE 2014:ZarządŚwiadczeniaUznanieInformacja zwrotna

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Równowaga praca – życie

(pkt proc.)

(pkt proc.)

00

7–117–11

(pkt proc.)

3–53–5

(pkt proc.)

33

wykres 3. najwyżej i najniżej oceniane obszary środowiska pracy w 2014 roku

7

obszary nadal należą do najniżej ocenianych, natomiast orientacja na ludzi była w tej grupie w po-przedniej edycji badania. Widać, że organizacje osiągające najwyższe wyniki pracują nad obszarami, któ-re znalazły się w kategorii wyzwań, choć jest wyjątek. Jedyny spadek w tegorocznym profilu środowiska pracy Najlepszych Pracodawców odnotowano dla obszaru równo-waga praca-życie, który został oce-niony niżej o 3 pkt. proc. i obecnie należy do wyzwań tej grupy firm (jednak w dalszym ciągu jest oce-niany wyżej niż średnia rynkowa).

Budowanie zaangażowania wymaga pracy nad obszarami: orientacja na ludzi, adekwatność płacy, reputacja pracodawcy, kariera oraz uznanieMetodologia Aon Hewitt pozwa-la na wyróżnienie dwóch grup

czynników pod względem ich wpływu na zaangażowanie. Z jednej strony dzięki badaniu organizacje pozyskują informacje o obszarach szans, czyli takich aspektach śro-dowiska pracy, które dzięki pozy-tywnym zmianom mogą przyczynić się do wzrostu wskaźnika zaan-gażowania. Z drugiej natomiast otrzymują również informacje o zagrożeniach, czyli obszarach, w których spadki są obciążone ryzykiem niekorzystnego wpływu na wskaźnik zaanga żowania. Tego typu analizy są prowadzone rów-nież na poziomie badanych rynków.

Dla firm na rynku polskim kluczowe obszary szans to: orien-tacja na ludzi, adekwatność płacy, reputacja pracodawcy (przekonanie, że firma jest jednym z najlepszych miejsc pracy dla osób o podobnych kwalifikacjach), kariera oraz uzna-nie (poczucie pozafinansowego doceniania za osiągnięcia).

link4 towarzystwo ubezpieczeń • 1. miejsce w kategorii dużych przedsiębiorstw

w oStatNiM okresie stanę-ły przed nami nowe wyzwania ze względu na zmiany właści-cielskie. Uważam jednak, że jako LINK4 mieliśmy dużo szczęścia, że to właśnie PZU zdecydowało się na zakup naszej firmy od po-przedniego właściciela – brytyjskiej Grupy RSA. PZU to największy ubezpieczyciel w Polsce, dzięki któremu LINK4 zyskuje ogromne możliwości rozwoju. Zwłaszcza że PZU zakłada pozostawienie LINK4 na rynku jako komple-mentarnej marki.

Niemniej jednak zmiana właściciela wzbudziła w naszych pracownikach pewien niepokój. Dlatego zorganizowaliśmy szereg

spotkań na różnym szczeblu, w czasie których rozmawialiśmy o zarządzaniu zmianą. Cały czas prowadzimy też otwartą politykę informacyjną – wyjaśniamy na-szym pracownikom, co się dzieje, jakie będą kolejne kroki w zakresie integracji, czego można się spo-dziewać w najbliższym czasie.

Jest takie mądre powiedze-nie, że ryba psuje się od głowy. To prawda – osobowość szefa promieniuje na cały zespół, to szef w dużym stopniu tworzy kulturę organizacji, kształtuje ją. Ja lubię ludzi, oni to czują i odpłacają ponadstandardowym wysiłkiem. Zaangażowanie przede wszyst-kim buduje się drobiazgami –

podaniem ręki, pytaniem „co sły-chać?”, uśmiechem. Oczywiście mamy wiele programów pracow-niczych i narzędzi HR, ale żeby stworzyć angażujące środowisko, trzeba naprawdę lubić pracę, którą się wykonuje, oraz ludzi.

W LINK4 pracuje ponad 500 osób, znam osobiście imię prawie każdej z nich, mówimy sobie zresz-tą po imieniu. Wiem także, co dzie-je się w ich życiu prywatnym. Lubię pracować w atmosferze, w której wszyscy są zadowoleni i nastawie-ni do siebie pozytywnie – to nam wszystkim dodaje energii i wpływa na dobre wyniki, które cieszą wła-ścicieli. Wszyscy na tym korzystają. Przez ponad pięć lat mojej pracy w LINK4 odnotowaliśmy wzrost zarówno przychodów, jak i zysku.

Te dane są skorelowane z wyni-kami zaangażowania, które także w tym okresie znacząco podniosły się. Cały czas je zresztą monitoro-waliśmy, wykorzystując badania, które prowadziliśmy wspólnie z Aon Hewitt.

W LINK4 właśnie zaangażowa-nie zespołu pomogło nam przejść zmianę właściciela bez zawirowań, a to, że po raz kolejny znaleźliśmy się w gronie najlepszych praco-dawców, także jest potwierdze-niem, iż nasze działania budujące zaangażowanie mają sens. •

rogEr hodgkiSS, prezes zarządu,

LINK4 Towarzystwo Ubezpieczeń

Sukces w czasie zmian


ŚREDNIO W POLSCE 2014:Warunki pracyWspółpracownicyZadaniaRównowaga praca – życie

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Warunki pracyZarządWspółpracownicySpójność marki pracodawcy

MAX

ŚREDNIO W POLSCE 2014:Adekwatność płacyOrientacja na ludziKariera

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Adekwatność płacyKarieraRównowaga praca – życieProcesy

MIN

WZR

OST

SPAD

EK

ŚREDNIO W POLSCE 2014:ZadaniaRównowaga praca – życieWarunki pracy

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Orientacja na ludziProcesyKariera

ŚREDNIO W POLSCE 2014:ZarządŚwiadczeniaUznanieInformacja zwrotna

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Równowaga praca – życie

(pkt proc.)

(pkt proc.)

00

7–117–11

(pkt proc.)

3–53–5

(pkt proc.)

33

wykres 4. kluczowe zmiany w ocenach śro-dowiska pracy na rynku polskim (2013-2014)


Liberty Ubezpieczenia • 2. miejsce w kategorii dużych przedsiębiorstw

tytuł Najlepszego Pracodawcy otrzymujemy już po raz czwarty, ale nie zmniejsza to naszych am-bicji ciągłej poprawy metod budo-wania zaangażowanego i świetnie pracującego zespołu. W tym roku postawiliśmy sobie w tym obsza-rze jeden główny cel: poprawę postrzegania jakości produktów, które dostarczamy klientom. Choć wskaźnik ten był wysoki, uznali-śmy, że to właśnie jakość oferty jest czymś, co powinno stać się naszą wizytówką na rynku.

Zauważyliśmy, że pracownicy są skoncentrowani na rozwią-zywaniu spraw tzw. trudnych klientów, przez co nie dostrze-gają, że znakomita większość

osób korzystających z naszych usług jest z nich bardzo zado-wolona. Jak się okazało, jest to problem wielu firm usługowych. Co w związku z tym zrobiliśmy? Rozbudowaliśmy i pogłębiliśmy analizę tego aspektu w badaniach Net Promoters Score. Wyniki komunikujemy na zebraniach zespołów, na każdym szczeblu, żeby pracownicy widzieli efekty swojej pracy. Oprócz rozwiązań

„mierzalnych” zastosowaliśmy też angażujące formy komuni-kacji z pracownikami oparte na takich wartościach, jak: zabawa, entuzjazm i energia. Na przykład zorganizowaliśmy quiz dotyczący sukcesów naszej firmy czy loterię

odnoszącą się do kwestii zadowo-lonego klienta. Połączenie tych ele-mentów miało wpływ na znaczący wzrost zaan gażowania w naszym zespole. To samonapędzająca się spirala – jeżeli klienci są zadowo-leni, a pracownicy o tym wiedzą, to angażują się w pracę i na od-wrót – kiedy pracownicy się anga-żują, klienci są bardziej zadowoleni. Uznaliśmy także, że do programu zmiany percepcji należy włączyć samych pracowników. Dlatego powołaliśmy interdyscyplinarny zespół, którego zadaniem jest działanie na rzecz pozytywnego postrzegania jakości usług w na-szej firmie. Zespół ten wypracował wiele rozwiązań, dzięki którym

mogliśmy dodatkowo ulepszyć nasz system obsługi.

Naszym zadaniem na najbliż-szy rok jest nadal praca nad ja-kością usług, szczególnie poprzez rozwój umiejętności rozumienia potrzeb klienta, czyli większej empatii w kontaktach z nimi. Cel ten rea lizujemy pod hasłem

„Szczęśliwy Klient”. Kluczową rolę w tym programie odgrywają kierownicy, których postawa jest wzorem dla zespołów. •

Zadowoleni klienci wyzwalają energię w zespole


SZAN

SERY

ZYKO

ŚREDNIO W POLSCE 2014:Orientacja na ludziAdekwatność płacyKarieraReputacja pracodawcy

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Orientacja na ludziSamorealizacjaProcesyUznanie

ŚREDNIO W POLSCE 2014:ZadaniaSpójność marki pracodawcyWarunki pracy

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014:Spójność marki pracodawcyZarządZadania

�

�

wykrES 5. Kluczowe obszary szans i ryzyka dla budowy zaangażowania w 2014 roku

Analogiczne obszary zajmo-wały pierwsze miejsca w rankingu szans również we wcześniejszych edycjach badania. W organizacjach Najlepszych Pracodawców najwięk-sze możliwości wzmacniania zaan-gażowania wiążą się również z ob-szarem orientacji na ludzi i uznania, a także z obszarem samorealiza-cji i procesów. Warto zauważyć, że o ile w „typowej” organizacji w obszarach szans znajdują się te, które są jednocześnie oceniane naj-niżej, o tyle wśród Najlepszych nie jest to regułą (z czterech uwzględ-nionych w szansach obszarów jedynie procesy znajdują się wśród najniżej ocenionych). Ciekawym obszarem jest orientacja na ludzi, oceniona wyraźnie wyżej niż w ubiegłym roku (o 11 pkt. proc.), która jednak nadal znajduje się w obszarze szans.

Aby zapobiec spadkowi zaanga-żowania, firmy na rynku polskim powinny zwrócić szczególną

uwagę na kluczowe obszary ryzy-ka, do których należą: zadania, spójność marki pracodawcy oraz warunki pracy. W przypadku Naj-lepszych Pracodawców zagrożenie spadkiem wskaźnika zaangażowa-nia kryje się w sytuacji niekorzyst-nych zmian także w obszarze spój-ności marki pracodawcy i zadań, ale też w obszarze zarządu.

najlepsi Pracodawcy dbają o swój wizerunekSpośród trzech postaw składają-cych się na wskaźnik zaangażowa-nia w organizacjach Najlepszych Pracodawców w tegorocznej edycji wzmocniła się postawa „mówi”, za którą stoi pozytywne wypowia-danie się na temat pracodawcy oraz skłonność do polecenia go innym potencjalnym pracowni-kom. Budując tę postawę, organi-zacje jednocześnie wspierają pro-ces budowania wizerunku firmy jako pracodawcy.

MarciN warSZEwSki, dyrektor generalny, Liberty Ubezpieczenia

9

Metodologia Aon Hewitt po-zwala na obliczenie indeksu tzw. wiarygodnej marki pracodawcy. Spójna i wiarygodna marka praco-dawcy opiera się na dobrej reputacji firmy na rynku zarówno produktów i usług, jak i rynku pracy, poczuciu dumy i identyfikacji pracowników z celami i wartościami firmy oraz na wiarygodności działań decyden-tów firmy. Jak wynika z tegorocznej edycji badania, indeks wiarygodnej marki pracodawcy zmalał dla ogó-łu przebadanych firm (z 49% do 46%), wzrósł z kolei dla grona Najlepszych Pracodawców (z 77% do 80%). W rezultacie średni wynik dla przebadanych firm jest o 34 pkt. proc. niższy od wyniku Najlepszych. To skłania do sfor-mułowania wniosku, że Najlepsi Pracodawcy sprawniej budują swój wizerunek, a zarazem dbają o jego spójność.

Wyniki wszystkich firm, które wzięły udział w badaniu w Polsce,

wskazują, że od ubiegłej edycji we wszystkich pytaniach składa-jących się na indeks wiarygodnej marki pracodawcy odnotowano spadki wynoszące od 1 do 5 pkt. proc., a w organizacjach Najlep-szych Pracodawców dla wszyst-kich pytań z wyjątkiem jednego nastąpiły wzrosty mieszczące się w przedziale od 3 do 9 pkt. proc. Pytanie, którego wynik zma lał na poziomie rynku o 5 pkt. proc., do-tyczy ogólnej reputacji pracodawcy.

Mając na uwadze wspomniany wcześniej wpływ reputacji praco-dawcy i spójności jego marki na wskaźnik zaangażowania, dla za-pobiegania spadkowi wskaźnika zaangażowania (spójność marki pracodawcy) i wzmacniania (repu-tacja pracodawcy) nieodzowny jest wysoki priorytet dla działań w tych obszarach.

Jak wzmacniać reputację pra-codawcy? Analiza, której dokona-liśmy na podstawie tegorocznych

wyników, wskazuje, że najistot-niejsze dla wzmacniania wśród pracow ników poczucia, że orga-nizacja jest najlepszym miejscem pracy dla osób o adekwatnych umiejętnościach, doświadczeniu i kwalifikacjach, jest: budowanie poczucia adekwatnego doceniania finansowego (adekwatność płacy), jak i pozafinansowego ze strony kadry zarządzającej (orientacja na ludzi), a także funkcjonalność procesów i procedur, które realnie pomagają pracownikom w pracy, a nie ją utrudniają. Czwartym waż-nym elementem jest świadomość, że pracownik ma możliwości roz-woju kariery w organizacji (kariera).

Zaangażowany menedżer kluczem do zaangażowania pracownikówPercepcja przywództwa w organi-zacji wyraźnie koreluje z kluczo-wymi czynnikami budującymi zaangażowanie pracowników2.

Grupa Pracuj • 3. miejsce w kategorii dużych przedsiębiorstw

co roku bierzemy udział w pro-gramie Aon Hewitt, badającym angażujące środowisko pracy, a później analizujemy wyniki, organizujemy warsztaty fokuso-we i powołujemy grupy robocze w celu wypracowania konkretnych rozwiązań. Raz na kwartał zarząd odpowiada na pytania pracowni-ków, dajemy im także możliwość bezpośredniego podejmowania decyzji w niektórych kwestiach. System komunikacji wewnętrznej jest otwarty na dialog. W ocenie pracowników radzimy sobie jednak dobrze z takimi obszarami, jak: rozwój, ścieżki kariery oraz orientacja na ludzi czy warunki pracy. Zawsze dostrzegamy pole

do poprawy. Nie bez powodu jed-ną z naszych wartości firmowych jest dążenie do doskonałości.

Wyzwania, przed którymi stoimy, dotyczą utrzymania angażującego środowiska pracy. Podobnie jak inni gracze na rynku widzimy, że specjaliści z branż no-woczesnych technologii i IT sami wybierają przyszłego pracodawcę spośród ofert przedstawionych im przez wiele firm i dyktują warunki. Grupa Pracuj ma jednak nieza-przeczalny atut w postaci cieka-wych, innowacyjnych projektów i niepowtarzalnej atmosfery pracy.

Zespół Grupy Pracuj składa się z przedstawicieli pokoleń X, Y i Z. Projektując systemy motywacyjne,

pamiętamy o tym, że dla nich duże znaczenie ma możliwość ciągłego rozwoju, dlatego nawet pracow-nicy na niższych stanowiskach mogą wziąć udział w konferen-cjach czy szkoleniach zagranicz-nych. Dodatkowo zainteresowani otrzymują dofinansowanie na naukę języków obcych.

Osoby z pokolenia Y podkreśla-ją wagę dobrej atmosfery w miej-scu pracy, dlatego zapewniamy im możliwość integracji np. w przyja-znych chillout roomach, „niekor-poracyjnych” biurach, przy stole z piłkarzykami czy dobrej kawie z ekspresu itd. Organizujemy różnorodne spotkania firmo-we i działowe oraz wspieramy

chętnych w akcjach CSR i zajęciach sportowych.

Ludzie i atmosfera to czynniki, które zawsze znajdują się w czo-łówce najwyżej ocenianych aspek-tów pracy w naszej firmie. Jak po-wiedział kiedyś jeden z naszych menedżerów sprzedaży: „wszyscy jesteśmy różni, ale do siebie pasu-jemy”. Głęboko wierzymy, że naj-lepszym firmowym ambasado-rem był, jest i będzie zadowolony pracownik. •

agNiESZka biENiak,

Senior HR Manager, Grupa Pracuj

budujemy angażujące środowisko pracy dla trzech pokoleń


NUTRICIA Polska Sp. z o.o. • 4. miejsce w kategorii dużych przedsiębiorstw

Siła naszej organizacji wy-nika z naszej misji. W wielu firmach jest to po prostu hasło oprawione w ramkę. W Dywizji Żywności dla Dzieci nasza misja: „Zdrowe dzieci, zdrowa przyszłość”, to część naszej codziennej pracy. Pierwsze tysiąc dni życia człowieka ma decydujący wpływ na jego późniejsze zdrowie. To czas kształtowania nawyków żywie-niowych, odporności i metabo-lizmu. Dostarcza my żywność dla dzieci w tym ważnym okresie życia i jesteśmy świadomi naszej odpowiedzialności.

Wszystkie nasze sukcesy to wyraz siły naszego zespo-łu i naszych wartości. Wspól-nie tworzymy miejsce pracy,

w którym można się rozwijać zawodowo, realizować ambicje i ulepszać otaczający nas świat. Badania diety dzieci są alarmu-jące: powszechne niedobory witamin i minerałów, przyzwy-czajenie do smaku intensywnie słonego czy słodkiego. Nasze sukcesy to nadal dopiero począ-tek drogi, ale świadomość tego, jak wiele możemy jeszcze zrobić, dodaje nam energii i zapału. Czy może być coś bardziej moty-wującego niż posiadanie realne-go wpływu na zdrowie przyszłych pokoleń? •

w dywiZJi Żywności Medycznej wierzymy, że „Best Care” jest filo-zofią sposobu osiągania naszych celów. Oznacza to, że angażuje-my najlepszych ludzi, oferujemy najlepsze produkty i najlepsze rozwiązania nie tylko w celach biznesowych, lecz także z myślą o zdrowej przyszłości nas wszyst-kich. Dla nas ważne są dialog oraz szczera i otwarta komuni-kacja, dlatego na co dzień dbamy o udzielanie sobie informacji zwrotnej. Ułatwiamy porozumie-wanie się osób o różnych kompe-tencjach i wymianę doświadczeń poprzez budowanie zespołów cross-funkcyjnych.

Rozumiemy też siłę motywa-cji, dlatego dbamy o zapewnienie

pracownikom równowagi w łą-czeniu pracy zawodowej z życiem osobistym. W tym roku firma roz-winęła program well-being, który jest wyrazem naszej troski o ho-listyczny rozwój pracowników. Zdrowa organizacja dba o rozwój kompetencji przydatnych w pracy, ale także uczy, jak zdrowo się odżywiać, zachęca, aby uprawiać sport itp.

Wierzymy, że warto dawać przykład, uprawiając te aktywno-ści, a następnie wdrażać je w skali całego przedsiębiorstwa. •

inspiruje nas nasza misja wierzymy w siłę motywacji

artur ludwicZak, dyrektor generalny, Dywizja Żywności Medycznej, NUTRICIA

PawEł PiątEk, dyrektor generalny, Dywizja Żywności dla Dzieci, NUTRICIA

Dom kredytowy notus s.a. • 5. miejsce w kategorii dużych przedsiębiorstw

ucZEStNicZyMy w programie Aon Hewitt już czwarty raz. Poprzednie raporty dawały nam informacje ogólne, obecny od-powiada na każde pytanie, które chciałby zadać HR-owiec. I nie jest to odpowiedź jednej osoby, ale wszystkich zatrudnionych – w naszym przypadku aż ponad 500 osób.

Na podstawie danych z tego-rocznego badania wiemy, że mu-simy popracować nad dwoma obszarami – karierą oraz CSR, o czym już poinformowaliśmy zespół.

Problem w tym, że mamy specyficzny model struktury organizacyjnej. Dotychczas

nie mieliśmy czegoś takiego jak ścieżka kariery. Ludzie pracują według wyznaczonych zadań i cenią sobie autonomię oraz swobodę organizowania pracy. Jednak okazało się, że oczekują też jasno sprecyzowanej ścieżki kariery, możliwości rozwoju. To dla nas najtrudniejsze wyzwa-nie. Żeby rozwiązać ten problem, musimy popracować w grupach, razem z dyrektorami regionalny-mi, bo oni najlepiej znają swoich pracowników w terenie.

Założyliśmy, że opracowy-wana przez nas ścieżka kariery będzie dobrowolna. Mogą na nią wejść ci, którzy chcą, ale pokazali-śmy też, że warto, bo dzięki temu

można uzyskać wiele profitów. Poza zyskami finansowymi najlepsi otrzymają do pomocy asystenta, który będzie za nich wykonywał dużo zadań admi-nistracyjnych. To dla doradców ogromnie ważne, bo kiedy procedują kilka – kilkanaście kontraktów w miesiącu, muszą wiele godzin poświęcić na prace dokumentacyjne. Współpracu-jemy z 25 bankami, a zasadą jest, że doradcy przedstawiają oferty minimum dwóch, trzech banków i do nich kierują zapy-tania o kredyt dla klienta. łatwo więc policzyć, ile czasu zajmuje doradcy przygotowanie wszyst-kich wniosków. A szczycimy się

tym, że żaden bank ich nie odrzu-ca z powodów formalnych.

Chcemy, żeby nasz CSR opierał się na rozwiązaniach społecznie odpowiedzialnych. Drukujemy tony papieru – chcemy z tego zrezygnować na rzecz komuni-kacji i dokumentacji elektronicz-nej. Papier zostawimy tylko tam, gdzie jest to niezbędne. •

PawEł SkurSki,

dyrektor ds. HR, Dom Kredytowy

NOTUS S.A.

Pracujemy nad ścieżką kariery

11

Oceny kierownictwa stano-wią również globalnie główny wy-różnik Najlepszych Pracodawców. W ubiegłorocznej edycji badania na rynku polskim wzrosła ocena tego obszaru, rozumianego jako wsparcie ze strony bezpośredniego przełożonego niezbędne do efek-tywnej realizacji zadań (określanie kierunku działania, komuniko-wanie celów, stawianie jasnych oczekiwań, śledzenie postępów, udzielanie informacji zwrotnej itp.). W tegorocznej edycji ten czynnik dla rynku polskiego został oceniony nieco niżej, na poziomie 53% (spadek o 2 pkt. proc.). Wśród Najlepszych Pracodawców ocena się nie zmieniła i wynosi 72%, o 19 pkt. proc. więcej od wartości rynkowej.

Analiza odpowiedzi na szczegó-łowe pytania dotyczące menedże-rów pokazuje, że oceny rynkowe są od 3 do 6 pkt. proc. niższe we wszystkich obszarach w porówna-niu z wcześniejszą edycją badania (patrz wykres 7.).

W przypadku Najlepszych Pracodawców wyniki cechują się większą stabilnością. Trzy spośród obszarów zostały ocenione tak samo, w trzech odnotowano spadek o 1 pkt proc., a w kolejnych dwóch wzrost o 2 pkt. proc. Obszary, które są oceniane niżej zarówno rynkowo, jak i w grupie Najlep-szych Pracodawców, wiążą się z fachowym wsparciem ze strony przełożonego oraz z zarządzaniem wynikami (podejmowanie kroków mających na celu poprawę wyni-ków zespołu, motywujący sposób bycia i zarządzania). Warto również zwrócić uwagę na obszary, których oceny spadły wśród ogółu, a wzro-sły u Najlepszych. Należą do nich: docenianie wkładu i osiągnięć pra-cowników oraz budowanie zaufania na odpowiednim poziomie przez bezpośrednich przełożonych.

Jak widzimy, Najlepsi Pracodaw-cy utrzymują wysokie i stabilne zadowolenie z obszaru kierownic-twa oraz poszczególnych aspektów współpracy z menedżerami. Firmy różnią się również samym pozio-mem zaangażowania menedże-rów i pracowników. Na poziomie

„średnio w Polsce” odnotowano w tej edycji wzrost zaangażowania menedżerów (z 60% do 62%) oraz spadek zaangażowania pracow-ników (z 48% do 47%). Wśród Najlepszych Pracodawców zaanga-żowanych jest aż 82% kierowników (o 2 pkt. proc. więcej niż w ubie-głym roku) oraz 76% pracowników (analogicznie do poprzedniego roku). W obu grupach widzimy więc wzmocnienie zaangażowania menedżerów.

Na poziom zaangażowania przekładają się oceny poszczegól-nych obszarów środowiska pracy. Za większym zaangażowaniem

menedżerów stoją general nie wyższe oceny środowiska pracy. Szczególnie wyżej oceniają oni obszary, które można wiązać z samą specyfiką stanowisk kierowniczych, czyli: samorealizację, autonomię (możliwość samodzielnego po-dejmowania decyzji) czy możli-wości rozwoju kariery. Zaledwie jeden obszar oceniany jest przez menedżerów niżej niż przez pra-cowników – jest nim równowaga praca-życie. Zbliżone oceny obie grupy przypisują m.in. procesom czy świadczeniom. Co ciekawe, jeśli popatrzymy na wyniki Najlepszych Pracodawców, profile ocen pracow-ników i menedżerów są ogólnie bardziej zbliżone (analogicznie do wartości wskaźnika zaangażo-wania). Można również zauważyć, że o ile samorealizacja i kariera róż-nicują wyniki obu tych grup, tak jak na rynku, o tyle oceny autonomii są bardziej zbliżone. W przypadku

59%

52%

48%

46%

40%

41%

54%

51%

47%

44%

39%

38%

83%

75%

73%

69%

67%

65%

81%

80%

77%

74%

70%

74%

0% 50% 100%

Uważam, że nasza firmacieszy się dobrą opinią

Jestem dumna/dumny, że jestemczęścią tej firmy

Wizerunek firmy jako pracodawcy jest spójnyz moim doświadczeniem z pracy w niej

Wartości firmy są zgodne z wartościami,którymi kieruję się w życiu prywatnym

Moja firma jest postrzegana jako jednoz najlepszych miejsc pracy dla osób o podobnych

umiejętnościach i doświadczeniu jak moje

Nasza firma dotrzymuje obietnicskładanych pracownikom

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014NAJLEPSI PRACODAWCY 2014ŚREDNIO W POLSCE 2014ŚREDNIO W POLSCE 2014

wykrES 6. Wiarygodna marka pracodawcy

ŹRóDłO: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy 2013-2014”. Wyniki posortowano według „średnio w Polsce 2014”.

NAJLEPSI PRACODAWCY 2013ŚREDNIO W POLSCE

Poziom zaufania między moim przełożonyma mną jest odpowiedni

Mój przełożony nie zwleka i reaguje w przypadku niskichwyników lub braku realizacji celów przez pracowników

Uważam, że mój bezpośredni przełożony jest dla mniefachowym wsparciem w kwestiach zawodowych

Mój przełożony podejmuje odpowiednie kroki,aby poprawiać wyniki pracy zespołu

Mój przełożony zachęca mnie do wnoszeniapomysłów i sugestii związanych z pracą

Mój przełożony zauważa orazdocenia mój wkład i osiągnięcia

Sposób bycia i zarządzania mojego przełożonegomotywuje mnie i zespół do osiągania lepszych wyników

Mój przełożony wspiera mój rozwój i daje miwskazówki, w jaki sposób mogę rozwijać

swoje umiejętności i kompetencje

80%

76%

75%

75%

75%

70%

68%

65%

78%

76%

76%

76%

75%

68%

69%

65%

62%

60%

59%

55%

53%

48%

47%

45%

67%

63%

63%

61%

58%

53%

51%

50%

0% 50% 100%

20142013 2014


Najlepszych Pracodawców osoby zajmujące te dwa typy stano-wisk postrzegają bardziej zgodnie również takie kategorie, jak spój-ność marki pracodawcy, zarząd oraz informację zwrotną.

Warto również zwrócić uwagę na oceny obszarów dotyczących bezpośredniego przełożonego (kie-rownictwo i informację zwrotną). Pracownicy Najlepszych Pracodaw-ców przypisują tym obszarom nieco wyższe noty niż menedże rowie – czyli lepiej oceniają swoich bez-pośrednich szefów niż ci szefowie swoich przełożonych, natomiast

„średnio w Polsce” menedżerowie (a nie pracownicy „szeregowi”) oce-niają wyżej swoich szefów.

Co warto zapamiętać z tej edycji badania?Wyniki tegorocznej edycji badania są stabilne i zbliżone do wyników

ubiegłorocznych. Pojawiają się w nich jednak symptomy zwięk-szania się rozbieżności między średnią rynkową a wynikami orga-nizacji nagradzanych tytułem Naj-lepszego Pracodawcy. O ile na ryn-ku oceny w większości obszarów środowiska pracy nieznacznie się pogorszyły, o tyle wśród Najlep-szych Pracodawców w większości kategorii zaobserwowaliśmy wzro-sty. Jednym z obszarów, w których widać te tendencje, jest marka pra-codawcy. Najlepszym Pracodaw-com udaje się budować silniejszy oraz bardziej spójny wizerunek m.in. jako pracodawcy spełnia-jącego wzbudzone w kandyda-tach oczekiwania. Rozbieżności zwiększyły się również w ocenach relacji z menedżerami, co jest o tyle istotne, że to właśnie bez-pośredni przełożeni mają funda-mentalny wpływ na kształtowanie

zaangażowania pracowników, będąc dla swoich podwładnych

„oknem na świat” czy osobą pierwszego kontaktu.

kluczowe wyniki badania kształtują się następująco: ▪ Wskaźniki zaangażowa-nia i satysfakcji dla rynku polskiego są stabilne względem ubiegłego roku, zarówno średnio dla wszystkich przebadanych orga-nizacji, jak i w organizacjach będą-cych Najlepszymi Pracodawcami. ▪ W uśrednionym profilu śro-dowiska pracy dominują spadki mieszczące się w granicach do 5 pkt. proc. Nie są to zmiany, które mogą niepokoić na tę chwilę, jed-nak jeśli nie zostaną zaadresowa-ne, mogą przełożyć się na spadek wskaźnika zaangażowania dla rynku polskiego. Średnio na rynku najbardziej spadły oceny takich kategorii, jak zarząd i świadczenia. Wśród Najlepszych Pracodawców zmalała natomiast ocena rów-nowagi praca-życie. W typowej przebadanej organizacji nie od-notowano wzrostów w ocenach środowiska pracy, podczas gdy w gronie Najlepszych Pracodaw-ców występują one w większości obszarów, szczególnie: orientacji na ludzi, kariery oraz procesów. W rezultacie wzrósł dystans mię-dzy Najlepszymi Pracodawcami a średnią dla rynku polskiego. ▪ Najwyżej oceniane obszary środowiska pracy w organizacjach przebadanych w ramach tegorocz-nej edycji programu „Najlepsi Pracodawcy” to: warunki pracy, współpracownicy, zadania oraz równowaga praca-życie. W organi-zacjach Najlepszych Pracodawców obok dwóch pierwszych znajdu-ją się: zarząd i spójność marki pracodawcy. ▪ Najniżej oceniane obszary środowiska pracy, które są











80%

76%

75%

75%

75%

70%

68%

65%

78%

76%

76%

76%

75%

68%

69%

65%

62%

60%

59%

55%

53%

48%

47%

45%

67%

63%

63%

61%

58%

53%

51%

50%

0% 50% 100%

20142013 2014











80%

76%

75%

75%

75%

70%

68%

65%

78%

76%

76%

76%

75%

68%

69%

65%

62%

60%

59%

55%

53%

48%

47%

45%

67%

63%

63%

61%

58%

53%

51%

50%

0% 50% 100%

20142013 2014

wykrES 7. Współpraca z menedżerami

ŹRóDłO: Aon Hewitt, badanie „Najlepsi Pracodawcy 2013-2014”. Wyniki posortowano według „średnio w Polsce 2014”.

13

GetResponse Sp. z o.o. • 2. miejsce w kategorii małych i średnich przedsiębiorstw

gEtrESPoNSE jest platformą automatyzującą marketing. Po-magamy małym i średnim firmom oraz korporacjom w zwiększaniu sprzedaży dzięki skutecznym kampaniom e-mail marketing oraz marketing automation.

Sercem naszej firmy jest de-kalog wartości, z czego aż siedem dotyczy zaangażowania (pokaż swój zapał i energię, bądź uczciwy i szczery w komunikacji, ucz się i dziel się swoją wiedzą, rozwi-jaj się, przystosowuj i akceptuj zmiany, dbaj o optymizm w ze-spole, baw się i bądź aktywny, bądź skromny), który przypomina nam, dlaczego rozpoczęliśmy tę podróż. To właśnie tchnięcie życia

w te wartości wyniosło naszą firmę na nowy poziom.

Dziś możemy być dumni z ob-sługiwania 350 000 klientów z ca-łego świata. 96,2% naszego bizne-su to eksport, zaś główne rynki to: USA, Kanada, Australia, kraje UE, Rosja oraz rynki azjatyckie.

Jesteśmy rdzennie polską fir-mą, założoną 15 lat temu, i mimo że półtorej dekady to niczym epo-ka w branży technologicznej, nasz wzrost jest geometryczny. W tym roku zatrudniliśmy już ponad 100 osób, zaś nasze przychody wzro-sły o 54,4% w 2013 roku (ten rok będzie jeszcze lepszy).

Naszym największym suk-cesem jest jednak nie sukces

finansowy, lecz zbudowanie nie-samowitego zespołu i stworzenie przyjaznego środowiska, w którym ludzie mogą uwolnić swój praw-dziwy potencjał. Wspieramy ich rozwój, dzięki czemu sami się rozwijamy. Każdego miesiąca odbywają się wewnętrzne szko-lenia z grafiki komputerowej, fo-tografii, języków programowania, blogowania, social media itp. Każ-dy pracownik otrzymuje wsparcie w rozwoju swoich umiejętności językowych związanych z jego zadaniami służbowymi. Obecnie prowadzimy zajęcia z niemieckie-go, angielskiego i rosyjskiego.

Dodatkowo, aby każdy czuł się w firmie jak w domu i poczuł

przyjazną atmosferę, nasz zespół jest zapraszany do świętowania różnych okazji. W pracy można się odprężyć w relax roomie, zapew-niamy także prywatny plan opieki zdrowotnej, sponsorujemy działal-ność sportową, a także współfi-nansujemy dojazdy do biura itp. Dofinansowujemy posiłki, zapew-niamy darmowe śniadania, świeże owoce, soki jednodniowe oraz na-poje energetyczne. W każdy piątek serwujemy pyszne ciasto. •

SZyMoN grabowSki, prezes zarządu, GetResponse Sp. z o.o.

wartości firmy są podstawą angażującego środowiska pracy

Xstream Sp. z o.o. • 1. miejsce w kategorii małych i średnich przedsiębiorstw

budowę angażującego środo-wiska pracy rozpoczęliśmy ponad dwa lata temu. Właśnie wtedy nasz duński właściciel stwierdził, że po ponad 1,5 roku samodzielne-go zarządzania potrzeba w Polsce kogoś, kto zbuduje silne biuro techniczne zarówno pod wzglę-dem kompetencji, jak i ludzi.

Jednymi z pierwszych mo-tywatorów, które wprowadzi-liśmy, był program sportowy oraz karty lunchowe, ponieważ – jak wynika z badań – głodny pra-cownik nie jest skłonny do pracy zespołowej. Kiedy pracownicy po-twierdzili, że program motywacyjny jest najlepszym, z jakim mieli do-tychczas styczność, skupiliśmy się na mniej wymiernych wartościach.

Na początek inaczej zorgani-zowaliśmy przestrzeń – otwo-rzyliśmy ją, żeby łatwo i szybko wymieniać informacje. Pracujemy bowiem równolegle nad wieloma projektami, dlatego zdarza się, że nasi inżynierowie przy wielu na-potykają podobne problemy. Jeśli wymienią się pomysłami, mogą je szybciej i lepiej rozwiązać, mogą też podzielić się pracą. Ponie-waż uważam, że lider odgrywa bardzo ważną rolę w budowa-niu angażującego środowiska pracy, a nieformalna komunikacja jest kluczem do efektywności i dobrej atmosfery, także moje biurko znajduje się na wspól-nej przestrzeni. Postawiłem na bezpośredniość i otwartość.

Lubię rozmawiać z pracownikami przy porannej kawie, wymieniać poglądy, w luźnej atmosferze poddawać pod dyskusję bieżące problemy, słuchać pomysłów lub o potrzebach innych. W motywa-cji zawsze najważniejsza rzecz to ciekawe wyzwania zawodo-we. Ludzie nimi żyją, twórczo się spierają, a im większe napotykają trudności, tym więcej energii wkładają w ich rozwiązanie – to buduje zespół.

Oferujemy również uczest-nictwo w szkoleniach i konferen-cjach – jeżeli ktoś znajdzie cieka-wy temat i uzasadni swój udział, wyrażamy zgodę, z dodatkowym warunkiem, że po zakończeniu podzieli się zdobytą wiedzą.

Ten system znakomicie się sprawdza. Stale pracujemy nad bardziej efektywną komunikacją wewnętrzną. Przed nami jeszcze skalowanie procesów, niemniej jednak największym wyzwaniem jest zatrzymywanie ludzi i sta-wianie im wyzwań na oczekiwa-nym przez nich poziomie.

Mam jednocześnie pełną świadomość, że nie osiągnę-libyśmy tak wiele bez ciężkiej pracy i zaangażowania całego zespołu. •

MaciEJ kobiałko, dyrektor Biura Technicznego,

Xstream Sp. z o.o.

Pracujemy nad bardziej efektywną komunikacją


PageGroup • 4. miejsce w kategorii małych i średnich przedsiębiorstw

ryNEk pracownika zmienia się od początku obecnego stulecia, a zagadnienia HR stają się coraz bardziej złożone oraz istotne strategicznie. Dzieje się tak dlatego, że zmienił się stosunek do kwestii związanych z zatrud-nieniem – i to nie na korzyść pra-codawcy. Wiele firm jest liderami na swoich rynkach nie z powodu oferowanych produktów i usług czy posiadanych patentów, tylko dzięki odpowiedniemu zarzą-dzaniu efektywnością, motywo-waniu i skupieniu na ludziach. To firmy, które są w stanie zapewnić swoim pracownikom odpowiednie zaangażowanie i satysfakcję.

Odkąd dwa lata temu przy-jechałem do Polski, pracujemy w PageGroup nad budowaniem zaangażowania pracowników i wdrażaniem EVP. Codzienna praca w połączeniu z jasno wy-tyczonymi celami biznesowymi pozwoliła nam usprawnić politykę HR oraz szybko się rozwinąć i po-większyć udział w rynku. Dużym wyzwaniem był i jest nasz nie-ustanny, bardzo dynamiczny roz-wój w Polsce. Pociąga to za sobą konieczność modyfikacji już istniejących procesów wewnątrz organizacji, a często też tworzenie ich zupełnie od podstaw.

W PageGroup wszyscy przy-czyniają się do urzeczywistniania

wizji, którą wspólnie nakreśli-liśmy. Wierzymy w pracę zespoło-wą, wytrwałość, dzielimy pasję i dumę z naszych osiągnięć oraz dobrze się przy tym bawimy. Takie podejście buduje zaanga-żowanie i w rezultacie prowadzi do większej efektywności.

Statystyki Aon Hewitt nie kłamią – płace, ścieżki kariery (klarowne, merytokratyczne) i skupienie na ludziach są najbar-dziej wrażliwymi obszarami HR. Byłbym jednak ostrożny – i myślę, że tutaj Aon Hewitt się ze mną zgodzi – w przywiązywaniu zbyt dużej wagi do kwestii wynagro-dzeń. Ten obszar zawsze będzie oceniany przez pracowników jako

wymagający poprawy – to na-turalne, że ludzie chcą zarabiać coraz więcej. Dwa pozostałe zagadnienia, czyli kariera oraz orientacja na ludzi, są dla mnie dużo bardziej istotne. Ich rosnące znaczenie potwierdza, że ludzie coraz bardziej cenią przejrzystość, równe szanse i uznanie dla ich zasług. •

yaNNick coulaNgE,

Executive Director, PageGroup

Modyfikujemy procesy wewnątrz organizacji i tworzymy nowe

LeasePlan Fleet Management Polska • 3. miejsce w kategorii małych i średnich przedsiębiorstw

wEdług nas, obszarami, które generują największe możliwości zaangażowania, są: kompetencje, wiedza o firmie, współdecydo-wanie i współodpowiedzialność za jej wyniki. Dlatego szczególny nacisk kładziemy na inwestowa-nie w średnią kadrę menedżerską, która w dużej mierze operacyjnie jest odpowiedzialna za zarządza-nie biznesem i ludźmi.

Wyniki badania Aon Hewitt pokazały, że problemem, który najczęściej zgłaszają pracownicy w odniesieniu do swoich pra-codawców, są płace adekwatne do wykonywanej pracy, ścieżki kariery oraz procesy. Jeśli chodzi o nas, w tym roku skupiamy się

na przejrzystej formie ilustrującej kwestię wynagrodzeń. Jesteśmy w przeddzień przekazania wszystkim pracownikom osobi-stego „PIT-u”, który przedstawia wartościowo ponadpodstawowe wynagrodzenie i system premio-wy, zakres świadczeń rzeczowych i usługowych, z których korzysta-ją. Uważamy bowiem, że mamy bogaty system pozapłacowych motywatorów, które istotnie pod-noszą wynagrodzenia.

Jeśli chodzi o drugi problem – ścieżki karie-ry – wspomnę, że prawie 90% kierowników średniego szczebla w LeasePlan otrzymało swoje stanowi ska w wyniku awansów

wewnętrznych. Mimo to w firmie o płaskiej strukturze organiza-cyjnej, przy braku mechanizmu rotacji stanowisk i osób w po-nadnarodowych organizacjach, to temat bardzo trudny i nie ukry-wam, że jest dla nas sporym wyzwaniem. Uważam, że jednym z najprostszych rozwiązań jest szczera i otwarta komunikacja, zarówno w trakcie rekrutacji, jak i w okresie trwania zatrudnienia. Kiedy myślę o możliwych ścież-kach kariery w LeasePlan, widzę szanse w rozwoju horyzontal-nym lub opartym na projek-tach rozwojowych. Taka kariera jest łatwiejsza do osiągnięcia, a jednocześnie daje możliwości

samorozwoju i kształtowania przywództwa.

Jesteśmy firmą usługową, dla-tego naszym DNA jest orientacja na ludzi. Większość programów szkoleniowych i komunikacyjnych jest od dobrych dwóch lat nasta-wiona wyłącznie na postawy ludzi oraz mechanizmy budujące efek-tywne i zaangażowane zespoły. •

w płaskiej strukturze organizacji ścieżki karier są wyzwaniem

SławoMir woNtrucki, dyrektor zarządzający, prezes zarządu, LeasePlan Fleet Management Polska

15

wyzwaniem dla uczestni-ków badania, to: adekwatność pła-cy, kariera oraz orientacja na ludzi. W organizacjach Najlepszych Pracodawców od poprzedniej edycji orientacja na ludzi znacząco wzrosła, dlatego obecnie jest już dla nich mniejszych wyzwaniem, ale obok adekwatności płacy i ka-riery warto przyjrzeć się równo-wadze praca-życie oraz procesom. ▪ Budowanie zaangażowania wymaga pracy nad orientacją na lu-dzi, adekwatnością płacy, reputacją pracodawcy, karierą oraz uznaniem. Ryzyko spadku zaangażowania może kryć się w zmniejszeniu za-dowolenia z zadań, spójności marki pracodawcy oraz warunków pracy. ▪ Najlepsi Pracodawcy dbają o wizerunek swojej organizacji oraz jego spójność z doświadcze-niem pracowników. Rozbieżność między ich wynikami a średnimi rynku wzrosła. Z racji znaczenia reputacji pracodawcy i spójności jego marki dla kształtowania pozio-mu zaangażowania pracowników nieodzowny jest odpowiedni prio-rytet dla działań w tych obszarach. ▪ Menedżerowie są kluczem do większego zaangażowania pra-cowników. U Najlepszych Praco-dawców są oni bardziej zaangażo-wani. Jednak przewaga ich wyniku nad zaangażowaniem pracowników jest mniejsza niż średnia rynkowa. Obserwujemy również większą spójność ocen środowiska pracy w grupach menedżerów i pracow-ników Najlepszych Pracodawców. W szczególności bardziej spójnie oceniana jest autonomia, spójność marki pracodawcy, zarząd i infor-macja zwrotna.

Informacja o badaniu. W bada-niu „Najlepsi Pracodawcy 2014” przeprowadzonym przez Aon Hewitt wzięło udział łącznie 108 firm, z czego 11 zostało

nagrodzonych zwycięskim tytu-łem: 2 firmy w kategorii przed-siębiorstwa XXL (powyżej 1000 pracowników), 5 firm w kategorii duże przedsiębiorstwa (ponad 250 pracowników) oraz 4 w kategorii małe i średnie przedsiębiorstwa (do 250 pracowników). Badania wchodzące do tegorocznej edycji były realizowane w miesiącach od

września 2013 do sierpnia 2014 roku. Łącznie wzięło w nich udział 59 581 respondentów.

1. Źródło: Aon Hewitt, 2014 Trends in Global Employee Engagement. Benchmark glo-balny jest liczony dla pięciu edycji badania, podczas gdy benchmarki polskie są liczo-ne dla edycji badania z danego roku.

2. Źródło: Aon Hewitt, 2014 Global Trends in Employee Engagement. Wartość współ-czynnika korelacji: r=0,6 (p <0,01).

* Na wykresie przedstawiono wartości bezwzględnych różnic między ocenami środowiska pracy doko-nanymi przez pracowników i menedżerów. Po prawej stronie wykresu znajdują się obszary oceniane lepiej przez pracowników, po lewej natomiast – oceniane lepiej przez menedżerów.

NAJLEPSI PRACODAWCY 2014ŚREDNIO W POLSCE 2014ŚREDNIO W POLSCE 2014

Zarząd

Kierownictwo

Współpracownicy

Orientacja na ludzi

Zadania

Samorealizacja

Autonomia

Zasoby

Procesy

Adekwatność płacy

Świadczenia

Uznanie

Kariera

Rozwój pracownika

Informacja zwrotna

Reputacja pracodawcy

Spójność marki pracodawcy

Równowaga praca-życie

Warunki pracy

PRAC

AW

YNAG

RADZ

ANIE

PRAK

TYKI

JAKO

ŚĆŻY

CIA

LUDZ

IE

-12%

-7%

-12%

-12%

-14%

-22%

-20%

-6%

-4%

-13%

-4%

-10%

-18%

-14%

-5%

-10%

-15%

10%

-9%

-2%

-4%

-3%

-13%

-18%

-6%

1%

0%

-6%

-4%

-4%

-14%

-9%

5%

-4%

-3%

12%

-3%

-30% -20% -10% 0% 10% 20%

1%

MOŻ

LIW

OŚCI

wykrES 8. Różnice w ocenach środowiska pracy między pracownikami a menedżerami*


Harvard Business Review Polska jest partnerem programu „Najlepsi Pracodawcy 2014” organizowanego przez Aon Hewitt. Niniejsza publikacja powstała przy współpracy merytorycznej i redakcyjnej HBRP oraz Aon Hewitt.Opublikowana przez ICAN Institute oraz Aon Hewitt.

autorZyZofia Dukielska, Aon Hewitt

Dominika Kowalczyk, Aon Hewitt

sekretarZ reDakCjiUrszula Gabryelska

reDaktorZyWeronika Podhorecka

Dyrektor artystyCZnyMagdalena Stadnik

Grafik, DtPAlicja Gliwa

MeneDżer ProDukCjiMarcin Opoński

korektaAndrzej Retkiewicz

ZDjęCie Z GaliWiktor Zdrojewski

Udział w programie „Najlepsi Pracodawcy” to wiedza, która pozwala organizacjom przełamywać bariery i odnosić coraz większe sukcesy biznesowe. To także coś więcej… To wyjątkowy znak prestiżu firmy.

Potwierdzenie jej rynkowej pozycji i przynależności do grona elity organizacji potrafiących odnosić sukces biznesowy i jednocześnie pozostać przyjaznym miejscem pracy.

Udział w największym i najbardziej prestiżowymrankingu pracodawców w Polscei Europie Środkowo-Wschodniej.

Statuetka i prawo dla zwycięz-ców do posługiwania się tytułem i logo Najlepszego Pracodawcy przez cały rok do ogłoszenia wy-ników kolejnej edycji.

Członkostwo w elitarnym Klubie Dobrych Pracodawców i możliwość uczestnictwa w cyklicznych spotka-niach najlepszych firm.

1 POLSKA2 CZECHY3 SŁOWACJA4 WĘGRY5 LITWA6 UKRAINA7 RUMUNIA

8 BUŁGARIA9 ROSJA10 TURCJA

Program „Najlepsi Pracodawcy” w Polsce i regionie Europy Środkowo-Wschodniej:

Zgłoś udział firmy w programie już dziś!tel: 22 696 52 20 • e-mail: [email protected]

Od 2005 r. w badaniu wypowiedziało się ponad 300 tysięcy pracowników oraz więcej niż 4 tysiące przedstawicieli kadry zarządzającej.

Całkowicie obiektywny ranking opartyna ocenie przez pracowników praktykzarządzania.

Ponad 700 badań przeprowadzonych wśród

organizacji działających na polskim rynku.

Wysokie standardy działania i dogłębna ekspertyza poparta ponad 19-letnim doświadczeniem w budowaniu zaangażowania w firmach działającychna polskim rynku.

nie tylko w Polsce i w wybranejbranży, ale również do uczestnikówbadania z regionu EuropyŚrodkowo-Wschodniej.

Cykliczne spotkaniaprofesjonalistów i platforma

wymiany doświadczeńi najlepszych praktyk HR.

Praktyczne rozwiązania i rekomendacje działań dopasowanych do potrzeb

organizacji.

Program „Najlepsi Pracodawcy” kierowany jest do organizacji, które chcą osiągnąć lepsze wyniki bizne-sowe poprzez budowanie doskonalszego środowiska pracy w oparciu o silne przywództwo, wiarygodną markę pracodawcy, kulturę wysokich wyników, zaangażowanie pracowników oraz do tych firm, które mają ambicje być pracodawcą pierwszego wyboru.

www.najlepsipracodawcy.pl

www.najlepsipracodawcy.pl

Najlepsi Pracodawcy

Documents

Transcript of Najlepsi Pracodawcy