Moduł 3: Elastyczność i

zdolność do adaptacji

2

1. Wstęp

2. Zawartość teoretyczna

3. Czas się zaadaptować

(nie-)Akademicki spór

4. Podsumowanie

Spis treści

3

1. Wstęp

Dlaczego należy skupić się na elastyczności i

zdolności do adaptacji?

Konkurencyjność stanowi coraz większe wyzwanie dla podmiotów

gospodarczych. Dotyczy to także sektora metalurgicznego.

W dobie konkurencji, struktury i technologie produkcji są coraz łatwiej

dostępne dla wszystkich podmiotów. Konkurencyjność coraz mocniej

sprowadza się tym samym do najdrobniejszych szczegółów i detali.

W latach 50. mistrz olimpijski z ZSRR Wołodymyr Kuc wyprzedził

drugiego zawodnika o dystans całego okrążenia – 1400 metrów. W

2015 roku, złoty medalista Igrzysk Olimpijskich Mo Farah zwyciężył

zaledwie o 10 cm. Takie znaczenie ma detal!

Czas trwania modułu:ok. 60 min

4

Przewaga konkurencyjna budowana jest wokół Competitive

advantages are concentrated in the kluczowych momentów

procesu produkcji. Te zaś leżą w rękach, umyśle i sercach

jednostek, a nawet w podejściu – jednostka może być coraz

bardziej zorientowana na pracę zespołową.

Praca zespołowa sprawia, że koncentrujemy się przede wszystkim

na wyniku danego procesu, a dopiero w dalszej kolejności na

potrzebach członków grupy.

Proces produkcji wymaga zdolności adaptacji do potrzeb klienta.

Sensem pracy zespołowej jest z kolei elastyczne podejście,

umożliwiające współpracę.

Wspieraj elastyczność jednostek i buduj zdolność do

adaptacji swojej firmy – oto podstawowa przewaga

konkurencyjna.

Introduction - 2Dlaczego należy skupić się na elastyczności i

zdolności do adaptacji?

5

Celem modułu jest uwrażliwienie jednostek:

Introduction

- 3

• na orientowanie się na współpracę z innymi

oraz

• zrozumienie dlaczego współpraca jest

niezbędna poprzez zawarte w module ćwiczenia.

Cele modułu

6

Zdolność do adaptacji, elastyczność, konkurencyjność

Organizacje muszą być elastyczne, by być konkurencyjne. Aby

organizacja była elastyczna, jej członkowie muszą wykazywać

zdolność do adaptacji

2. Zawartość teoretyczna

7

1. Koncepcja „stanu umysłu”:

Kierowanie się zasadą

“utożsamiana się z klientem”,

zarówno:

- Klientem zewnętrznym (pochodzącym z rynku),

jak i

- Klientem wewnętrznym (kolegą), będącym członkiem

organizacji.

Zdolność do adaptacji w przypadku

jednostek: 2 główne podejścia

8

2. Podejście „codzienne”:

Być ciągle gotowym do zmiany:

Zmienić cel pracy,

Zmienić zaplanowane godziny,

Zmienić priorytety,

Zmienić aktualne zadania,

Zmienić standardowe narzędzia,

Zmienić cały zespół,

Zmienić wykorzystywany sprzęt…

Zdolność do adaptacji w przypadku

jednostek: 2 główne podejścia

9

TitleWspółpraca nie wynika bezpośrednio z faktu wspólnego wykonywania danej czynności

Z wielu powodów jednostki są na ogół skłonne do pracowaniaindywiudalnie, skupiając się wyłącznie na wykonywanymzadaniu. Nie postrzegają siebie jako członków zespołu.

10

Proces ten można skrótowo opisać w formie pewnych kroków.

Znaczenie pojedynczych pracowników stawało się coraz bardziej

widoczne

11

Na początku epoki przemysłowej najbardziej znaną teorią był

Tayloryzm

Była to teoria – a raczej filozofia – zorientowana na

osiąganie przez pojedynczych pracowników jak

największej efektywności.

12

Na rynku nie było zbyt wiele podmiotów.

Zakłady produkcyjne mogły same decydować, co wprowadzić na rynek.

Rynek był (relatywnie) otwarty na napływ nowych produktów.

Innymi słowy rynek określić można jako „konia, który zawsze

ma ochotę się napić”.

13

Efektem praktycznym takiego podejścia było koncentrowanie się

firm na osiąganiu celów ilościowych. Skupiały się one w

konsekwencji na metodach wytwórczych, maszynerii, analizie

metod i czasu produkcji, a nie na wkładzie pracowników.

14

Jednostki postrzegano raczej jako „tryby w maszynie”.

Ich zadaniem było wykonywanie poleceń i

przestrzeganie hierarchicznej struktury.

15

Wraz z coraz większym otwieraniem się rynku, dla podmiotów

gospodarczych coraz ważniejsze stało się prognozowanie potrzeb

konsumentów.

Firmy musiały dostosować się do coraz nowszych potrzeb. W efekcie na

znaczeniu zyskiwać zaczęła konkurencyjność.

16

Szefowie firm potrzebowali informacji zwrotnych na temat rynku.

Zwiększała się tym samym rola współpracowników blisko

związanych z rynkiem.

17

Rewolucja przemysłowa stopniowo doprowadziła do sytuacji, w której na znaczeniu zaczęły zyskiwać potrzeby pojedynczych Klientów, a nie

bezosobowe „potrzeby rynku”.

Przedstawione na obrazku w sposób humorystyczny... ;-)

Przewaga konkurencyjna była coraz bardziej kojarzona z szybką i spersonalizowaną usługą

Produkty i usługi

kojarzono natomiast

z potrzebami pojedynczych klientów.

Istotą konkurencyjności stała się szybka obsługa

i wysoki poziom jej personalizacji.

18

Ewolucja ta doprowadziła do powstania filozofii

“Total Quality Management”.

Od teraz to ludzie proszeni byli „o myślenie” – uznani zostali bowiem za główny atut w konkurencyjności firmy (także w

sektorze metalurgicznym).

19

Filozofia traktuje każdego pracownika jako dostawcę i kolegę klienta

Nazywamy to:

“Filozofią klienta wewnętrznego”

20

Magiczna formuła: Dajcie każdemu KLIENTA

Istota Total Quality Management

Klient wewnętrzny

Usługa

Dostawca

Klient wewnętrzny

Usługa

Dostawca

Klient wewnętrzny

Usługa

Dostawca

Klient

zewnętrzny

Klient

zewnętrzny

ŁAŃCUCH WARTOŚCI

21

Podstawą filozofii nakierowanej na klienta jest zrozumienie znaczenia

WSPÓŁ-PRACYOznaczającej kierowanie się przede wszystkim potrzebami klienta i

spychanie na dalszy plan własnych potrzeb.

Przenoszenie takiego stylu stanowi wymaga od jednostek zdolności do adaptacji.

Zmiana postaw wszystkich pracowników – niezależnie od stanowiska –

świadczyć będzie o elastyczności całej organizacji.

22

Moduł ma na celu doświadczenie przez uczestników różnicy pomiędzy wykonywaniem kolejnych zadań samodzielnie, a

rzeczywistą współpracą, w której jest się świadomym potrzeb i postaw kolegów, a także całego zespołu.

23

Brawo!

Teorię już znasz.

Pora, żebyś wykazał jak bardzo

jesteś zdolny do adaptacji…

Zaczynajmy!

Ćwiczenie 1:

(nie) Akademicki spór

(40’)

25

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

1. Wstęp

2. Tło wydarzeń

3. Włącz się w doświadczenie

4. Odegraj swoją rolę!

Spis treści

26

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

Nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria (Kurt Lewin)

1. Wstęp

Wprowadzimy Cię teraz w realia włoskiego przedsiębiorstwa

metalurgicznego, które kilka lat temu musiało zmierzyć się z poważnymi

trudnościami.

Wierzymy, że takie doświadczenie może być bardzo pouczające.

Firma ta musiała wprowadzić podejście elastyczne by utrzymać się na

rynku. Udało jej się to wyłącznie w wyniku zastosowania przemian

wewnętrznych, wymagających od jej członków zdolności do adaptacji.

Kilku kierowników i pracowników firmy przyjęło taką postawę po

długiej i bolesnej przeprawie, której wymagały realia rynku

zewnętrznego.

Historia ta opowiedziana będzie anonimowo. Wprowadzono także kilka

zmian istotnych dla potrzeb ćwiczenia.

27

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór2. Tło wydarzeń

1.1. Firma „Mała rzeka” była jednym z pierwszych podmiotów

gospodarczych z sektora przemysłu w swoim kraju (Włochy). Firma

produkowała urządzenia klimatyzacyjne.

Urządzenia te były prostymi jednostkami, projektowanymi tak by

można je było umieścić w szybie okna. Nazwano je „okiennymi

klimatyzatorami”. Można było je umieścić zarówno w domach

jednorodzinnych, jak i pozostałych budynkach. Miały więc raczej

uniwersalny charakter i zastosowanie.

1.2. W ciągu pierwszych lat życia produktu firma była w zasadzie

monopolistą na krajowym rynku. „Mała rzeka” z łatwością

sprzedawała duże partie urządzeń klimatyzacyjnych. Planowanie

produkcji było łatwe, ze względu na ciągłe zamówienia dużych ilości

towaru. Łańcuch dostaw i proces zakupu był prosty, plan produkcji

liniowy, a administracyjnie i finansowo firma działała bez zarzutu.

Projektowanie sprowadzało się do adaptowania finalnego produktu

poprzez wprowadzanie drobnych wariacji. „Mała rzeka” szybko stała

się przedsiębiorstwem produkującym na masową skalę.

Menedżerowie pracowali w profesjonalnej i spokojnej atmosferze.

28

1.3. Niestety na rynku pojawili się nowi gracze. Zaproponowali prostą

innowację, mającą jednak kilka różnych wersji – ich produkt był

spersonalizowany pod konkretnego klienta: szpitale, szkoły, fabryki i

gospodarstwa domowe. Innowacja ta wymagała od „Małej rzeki” nowego

podejścia do projektowania, sprzedaży, planowania, produkcji oraz

zarządzania i finansów.

1.4. Stosunki pomiędzy rozmaitymi kierownikami oraz pracownikami (oraz

działami, w których byli zatrudnieni) pogarszały się z tygodnia na tydzień.

Pracownicy przyznawali, że ze względu na ciągłe zmiany, jest źle

zarządzana i pogrąża się w chaosie.

1.5. Właściciel oraz Rada Dyrektorów wypróbowali jeszcze kilka

rozwiązań wewnętrznych, jednakże w końcu zatrudnili menedżera spoza

firmy. Po próbach nakłonienia kierowników wysokiego, średniego i

niskiego szczebla do zmiany, nowy menedżer zwolnił 13 kierowników

w ciągu jednego roku, zatrudniając na ich miejsce 13 nowych.

1.6. Firma poprawiła się i znów zaczęła osiągać sukcesy.

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

29

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

Świetnie!

Teraz pora, żebyś włączył się w to

doświadczenie!

Notice

The practical learning activity is proposed in

connection with the TIM Platform Forum.

30

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

Teraz pora, żebyś Ty wcielił się w różne role

pracowników firmy „Mała rzeka”. Następnie

poprosimy Cię o udzielenie (znakiem X)

oraz umotywowanie odpowiedzi na zadane

przez nas pytania.

…Wszystko jasne? Zacznijmy wcielanie się

w rolę!

4. Odegraj swoją

rolę!

31

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

1. Rola sprzedawcy

Przez 3 lata byłeś kierownikiem sprzedaży w

„Małej rzece”.

“Wasza konkurencja proponuje nam bardzo spersonalizowane

produkty. Znacznie bardziej odpowiadają one naszym potrzebom!”.

Postawa klientów ma bardzo silny wpływ na Twoją pracę.

Jakie podejmiesz działania (wewnątrz organizacji)?

Dotychczas używałeś katalogu zawierającego

standardowe produkty. Ostatnimi czasy

słyszysz od swoich potencjalnych kilentów coś

bardzo niespodziewanego:

32

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

a. Próbujesz porozmawiać z Właścicielem lub kimś z Rady Dyrektorów, niezależnie od tego,

jakie są wasze stosunki. “Ponieważ jestem najbliżej klientów, wiem kiedy na rynku zachodzą

zmiany”. Zachęcasz więc właścicieli, żeby zgłębili istotę problemu. “Mam na uwadze elastycznośc

firmy, jestem zdolny do adaptowania się do zmian i mogę przyczynić się do wprowadzenia zmian

korespondujących z oczekiwaniami rynku”.

Mówisz także, że możesz wziąć udział w przykładowej akcji pilotażowej (a także poświęcić swój

czas), mając nadzieję, że koledzy pójdą w Twoje ślady.

b. Zdajesz sobie sprawę, że zmiana produktu, do którego wszyscy w firmie są przyzwyczajenie,

jest w zasadzie niemożliwa. Jesteś sceptyczny wobec podejmowania działań mających na celu

promowanie zmian, ponieważ wiesz, że firma jest bardzo sztywna jeśli chodzi o zasady.

Próbujesz więc nawiązać kontakt z konkurencją, oferując im swoją wiedzę na temat rynku.

c. Kontaktujesz się z kolegą pracującym, np. przy projektowaniu procesu rpodukcji. Pytasz go o

opinię dotyczącą zmian zachodzących na rynku zewnętrznym.

Zachęcasz kolegów, by uświadamiali pozostałych pracowników na temat wagi problemu. Wierzysz,

że jeśli sprzedaż spadnie, wszyscy na tym utracą..

Odpowiedź i stojące za nią motywacje zapisz używając aktywności Forum

Wybierz jedną z trzech proponowanych odpowiedzi i umotywuj ją.

33

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

Pewnego dnia przypadkiem słyszysz rozmowę sprzedawcy i

kolegi z administracji, którzy dyskutują na temat spadku

sprzedaży. “To wina nowych podmiotów na rynku. Proponują

bardziej nowoczesne produkty”.

Jak się zachowasz, gdy usłyszysz te „plotki”?

2. Rola członka zespołu

technicznegoW ciągu ostatnich lat byłeś odpowiedzialny za

projektowanie „arcydzieła” Twojej firmy –

klimatyzatora, który przyniósł bogactwo całemu

przedsiębiorstwu. Obecnie zajmujesz się jedynie

wprowadzaniem pewnych małych zmian –

wykonujesz rutynową pracę.

34

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

a. Jesteś przekonany, że rywale są zbyt niedoświadczeni by zagrozić „mistrzowskiemu

produktowi”, zaprojektowanemu przez Twój zespół w najdrobniejszych detalach.

Rozmawiasz o tej plotce z kolegą poza firmą, jednocześnie dbając o to by plotka nie

rozeszła się w Twojej organizacji.

b. Natychmiast po usłyszeniu o możliwym zagrożeniu, skrzykujesz swoich kolegów z

innych działów. Planujesz tworzyć sojusz mający stać murem za tradycyjnym, choć wciąż

jeszcze młodym produktem. Wierzysz, że należy „bronić tradycji” za wszelką cenę. Wiesz

bowiem, że zmiana produktu oznaczać będzie rewolucję w strukturze firmy, co niesie za

sobą niewiadomą (zarówno jeśli chodzi o sam produkt, jak i Twoje stanowisko).

c. Wierzysz, że zmiana jest podstawą współczesnego biznesu., zdajesz sobie jednak

sprawę, że nie masz takiej pozycji, żeby wpłynąć na aktualną sytuację. Rozumiesz, że aby

poradzić sobie z problemem, konieczne będzie doprowadzenie do konfrontacji

tradycjonalistów z innowatorami. Ponieważ masz za sobą kurs dotyczący zmian

organizacyjnych, zdajesz sobie sprawę, że przedsiębiorstwa musza być elastyczne i gotowe

na przemiany. Wiesz także, że elastyczność wymaga także odpowiedniego treningu kadry –

ludzie będą wówczas zdolni do adaptacji do zmian. Starasz się więc nakłonić do współpracy

osobę, która jest w stanie wpłynąć na kierownictwo firmy.

Odpowiedź i stojące za nią motywacje zapisz używając aktywności Forum

Wybierz jedną z trzech proponowanych odpowiedzi i umotywuj ją

35

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

3. Rola pracownika

planowania produkcji

Proces produkcji narażony będzie teraz na więcej błędów, przerw oraz

innych elementów powodujących spadek efektywności. Odbije się to na

Twojej pozycji – dotychczas Ty i twoi współpracownicy byliście partnerami.

Obecna sytuacja może generować konflikty…

Co zrobisz?

W ciągu ostatnich kilku lat byłeś odpowiedzialny za

planowanie i przebieg procesów produkcji (w tym także za

zakup materiałów). Dotychczas musiałeś przygotować

kilka tysięcy takich samych elementów. Mogłeś więc

planować na rok w przód i wciąż efektywnie zarządzać

czasem i efektywnością pracowników i maszyn. Pomyśl

teraz o nowej perspektywie: poproszono Cię o

zapewnienie różnego rodzaju produktów (dużych

klimatyzatorów do dużych budynków, np. szkół i szpitali, a

także mniejszych dla domów jednorodzinnych oraz

tradycyjnych „okiennych klimatyzatorów”

36

Ćwiczenie 1: (nie) Akademicki spór

a. Czujesz się zbyt stary, by całkowicie zmienić proces produkcji. Zastanawiasz się nad

wykształceniem młodego współpracownika. Decydujesz się zaproponować Właścicielowi

zatrudnienie młodego inżyniera, który zmodernizuje strukturę wewnętrzną firmy. Być może będzie

w stanie przeskoczyć tradycyjne procedury i rytm pracy.

Proponujesz także zapoczątkowanie programu treningowego, który wyłoni grupę młodych ludzi,

którzy nadadzą większą elastyczność procesowi produkcji.

b. Jesteś zaangażowany w procesu produkcji, ale wolisz monitorować dobrze funkcjonujący

proces niż kierować jego przebiegiem. Musisz jednak znaleźć jego słabe punkty. Zdajesz sobie

sprawę, że większość pracowników to ludzie starsi, wierni firmie, ale mało podatni na zmiany.

Organizujesz więc spotkanie nie tylko z pracownikami produkcji, ale także z administracją,

sprzedażą oraz marketingiem i finansami. Wyjasniasz na nim, że najważniejszym surowcem

biznesowym jest rynek zbytu, na którym skupowane są wasze produkty. Ponieważ rynek ciągle się

zmienia, produkty Twojej firmy także musza być modyfikowane. Tłumaczysz, że FIRMA MUSI BYĆ

ELASTYCZNA, a to wymaga od pracowników ZDOLNOŚCI ADAPTACJI DO ZMIAN.

c. Poddajesz się w związku z koniecznością zmian i decydujesz się na opuszczenie firmy i (być

może) przejście na emeryturę. Chcesz zrobić miejsce dla nowego pokolenia kierowników.

Odpowiedź i stojące za nią motywacje zapisz używając aktywności Forum

Wybierz jedną z trzech proponowanych odpowiedzi i umotywuj ją

37

Dobra robota!

Ukończyłeś Moduł 3!

38

Kryzys ten wynikał ze zbyt skostniałego podejścia biznesowego oraz

sztywnych postaw wewnątrz organizacji. Sztywność jest

przeciwieństwem elastyczności i - podobnie jak ona – dotyczy każdej

sfery funkcjonowania i struktury organizacji.

Jednostki powinny być otwarte na zmianę, by wspólnie z innymi

stworzyć elastyczne przedsiębiorstwo.

Jasne jest także, że wysiłku pojedynczych jednostek nie wystarczą, by

firma była elastyczna i zdolna do adaptacji. Wymaga to także

podnoszenia poziomu świadomości oraz szerzenia partnerskiej postawy

we wszystkich aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Uczestnictwo w proponowanym przez nas

odgrywaniu ról pozwoliło Ci na przejście przez

wszystkie etapy kryzysu w organizacji.

4. Podsumowanie

39

Ponieważ dotarłeś aż

tutaj, należy Ci się

nagroda.

…Gratulacje!

Podobnie jak w przypadku poszukiwania skarbu, największą nagrodą w

naszym przypadku jest podróż, którą wykonałeś w głąb siebie, rozwijając

swoje umiejętności i nie rezygnując z wykonania ćwiczenia!

4. Podsumowanie

40

http://www.fisica.uniud.it/URDF/masterDidSciUD/materiali/pdf/zoletto01.pdf

http://www.fisica.uniud.it/URDF/masterDidSciUD/materiali/pdf/zoletto01.pdf

http://serenoregis.org/gruppo-edap/formazione-cooperative-learning-livello-1/

4. Podsumowanie

Przydatne linki: