Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność?

Elastyczność na rynku pracy

– wybór czy konieczność?

Badanie – edycja 2009 rok

KPMG w POLSCE

Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność? 3

Spis treści

1 Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 Wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3 Charakterystyka badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

3 .1 Metodyka badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3 .2 Respondenci badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4 Elastyczność popytu i podaży na rynku pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4 .1 Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4 .2 Czynniki kształtujące rynek pracy w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4 .3 Zmiany podaży na rynku pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4 .3 .1 Czy pracownicy są dostępni na rynku? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4 .3 .2 Czy brak kadr jest nadal problemem dla pracodawców? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4 .3 .3 Czy nadal brakuje kandydatów do pracy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4 .3 .4 Dlaczego brak kandydatów do pracy występuje w coraz mniejszym stopniu? . . . . . . . 23

4 .4 Zmiany popytu na pracowników . Zwolnienia – strach czy potrzeba? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4 .4 .1 Jak duża jest skala redukcji zatrudnienia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4 .4 .2 Co było powodem zwolnień? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4 .5 Fluktuacja popytu – zagrożenie czy nowe możliwości dla pracowników? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4 .6 Polacy powracający z zagranicy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4 .6 .1 Jak powroty Polaków z zagranicy wpłyną na rynek pracy w Polsce? . . . . . . . . . . . . 33

4 .6 .2 Czy Polacy powracający z zagranicy szukają pracy w kraju? . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4 .6 .3 Czy Polacy powracający z zagranicy są chętnie zatrudniani w kraju? . . . . . . . . . . . . 38

4 Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność?

5 Elastyczność pracowników widziana oczami polskich przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5 .1 Mobilność przestrzenna Polaków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5 .1 .1 Występowanie zjawiska mobilności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5 .1 .2 Czy polscy pracownicy są skłonni do mobilności? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5 .1 .3 Czy pracodawcy potrzebują mobilnych pracowników? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

5 .2 Elastyczność pracowników w kwestii warunków zatrudnienia . . . . . . . . . . . . . . . 52

5 .3 Elastyczność pracowników w wybranych branżach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5 .4 Przedsiębiorstwa deklarujące brak pracowników a przedsiębiorstwa niemające takiego problemu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5 .5 Przedsiębiorstwa posiadające związki zawodowe a przedsiębiorstwa bez związków zawodowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

6 Wyzwania stojące przed działami zarządzania zasobami ludzkimi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

6 .1 Wyzwania stojące przed działami personalnymi firm posiadających związki zawodowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

7 Kierunki polityki personalnej polskich przedsiębiorstw . . . . . . . . . 67

7 .1 Stabilność zatrudnienia – czy tylko dla wybranych? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

7 .1 .1 Walka o pracownika? Czy to się opłaca? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

7 .1 .2 Optymalizacja zatrudnienia czy redukcja wynagrodzeń? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

7 .1 .3 Systemy motywacyjne w dobie spowolnienia gospodarczego . . . . . . . . . . . . . . . 72

7 .1 .4 Alternatywne formy zatrudnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

7 .1 .5 Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

7 .2 Czy pracodawcy obawiają się braku kadr w przyszłości? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

7 .2 .1 Czy firmy rekrutują pomimo widma kryzysu gospodarczego i nadmiaru pracowników? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

7 .2 .2 Rozwój pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

7 .2 .3 Budowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

7 .3 Co różni politykę personalną firm posiadających związki zawodowe od pozostałych? . . 84

8 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87


1

wstępPanujący obecnie na świecie kryzys gospodarczy wpływa na sytuację przedsiębiorstw w Polsce. Na przestrzeni ostatnich miesięcy znacząco zmienił się polski rynek pracy, a wraz z nim polityka personalna firm. Po doświadczeniach braku pracowników oraz zabiegania o talenty nadszedł czas na nowe działania. Reorganizacja wynikająca z oszczędności, zmiana oczekiwań i dostępności pracowników, także tych wracających z zagranicy, zmiany w warunkach zatrudnienia – to tylko niektóre z listy najważniejszych wyzwań czekających przedsiębiorstwa.

w zaistniałych warunkach firmy po raz kolejny muszą odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób optymalnie zarządzać kapitałem ludzkim i funkcją personalną. Nauczone doświadczeniem ostatnich lat są już jednak bardziej świadome znaczenia i roli zasobów ludzkich w funkcjonowaniu organizacji.

To trzeci raport KPMG poświęcony tematyce zarządzania zasobami ludzkimi i wpływu kapitału ludzkiego na efektywność funkcjonowania i konkurencyjność przedsiębiorstw. Poprzednie dwa dotyczyły problematyki migracji pracowników i dostępności kadr oraz funkcji zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) w organizacji.

Raport „Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność?” jest próbą pokazania zjawisk i działań polskich przedsiębiorstw w szerszym ujęciu. Jego przygotowanie zostało poprzedzone obszernym badaniem, w którym uczestniczyło ponad 500 firm. Tegoroczny raport, tak jak dwa poprzednie, przedstawiamy we współpracy z Polską Konfederacją Pracodawców Prywatnych Lewiatan.

Raport podejmuje aktualne, nurtujące przedsiębiorstwa zagadnienia z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi – począwszy od obrazu polskiego rynku pracy (dostępność pracowników – popyt i podaż na rynku pracy, powroty emigrantów, zwolnienia) poprzez zagadnienia dotyczące elastyczności rynku (mobilność, warunki zatrudnienia) po kluczowe wyzwania i realizowaną politykę funkcji personalnej.


Mamy nadzieję, że będzie on stanowił dla Państwa cenne źródło informacji o bieżącej sytuacji polskiego rynku pracy oraz działaniach podejmowanych przez wiodących pracodawców. wierzymy, że stanie się inspiracją do podejmowania decyzji z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w Państwa przedsiębiorstwach.

Serdecznie dziękujemy firmom, które wzięły udział w badaniu oraz ekspertom, którzy wzbogacili raport swoimi komentarzami i opiniami.

Rafał W. Cegielski

Senior ManagerDoradztwo Gospodarcze

Leszek Wroński

Partner Szef Doradztwa Gospodarczego na Europę Środkowo-wschodnią


2

wnioskiDostępność pracowników poprawiła się w porównaniu z 2008 rokiem . Spada odsetek firm deklarujących problem braku kandydatów do pracy . w odczuciu blisko 70% respondentów badania dostępność pracowników w okresie pomiędzy jesienią 2008 roku a wiosną 2009 roku uległa poprawie. Dla ponad połowy przedsiębiorstw problem braku kadr zmalał. Na zmianę sytuacji na rynku pracy znaczący wpływ w odczuciu ankietowanych miała sytuacja gospodarcza w kraju i na świecie oraz w dużo mniejszym stopniu powroty Polaków z zagranicy w poszukiwaniu pracy na terytorium kraju.

Większość pracodawców w Polsce zachowała wyważone podejście do problemu redukcji kadr . Prawie 70% ankietowanych przedsiębiorstw deklarowała zwolnienia w okresie jesień 2008 roku-wiosna 2009 roku na poziomie nie większym niż 5% personelu. Największa skala zwolnień wystąpiła u firm dużych, zatrudniających powyżej 500 osób. Główną przyczyną zwolnień była aktualna i prognozowana sytuacja ekonomiczna firm. Co trzeci pracodawca za powód redukcji zatrudnienia podał chęć wymiany kadry na lepiej wykwalifikowaną. Z kolei co piąte badane przedsiębiorstwo zadeklarowało, że na przestrzeni 6 miesięcy pomiędzy wiosną 2008 roku a jesienią 2009 roku nie dokonało żadnych zwolnień.

Dwóch na pięciu ankietowanych nie odczuwa nadmiaru ani niedoboru kadr . Pozostali pracodawcy uczestniczący w badaniu deklarują przede wszystkim brak specjalistów i kadry technicznej (odpowiednio 23% i 29% wskazań), zaś nadwyżkę pracowników administracyjnych i robotników niewykwalifikowanych (21% i 29% wskazań).

W opinii pracodawców powroty Polaków z zagranicy w poszukiwaniu pracy pozytywnie wpłyną na funkcjonowanie rynku pracy w Polsce . Powroty Polaków do kraju w poszukiwaniu pracy wpłyną, w opinii przeważającej większości respondentów badania, na wzrost mobilności przestrzennej pracowników (52%), uelastycznienie form zatrudnienia (40%) oraz podniesienie kwalifikacji i kompetencji kadr (43%).

Przedsiębiorstwa nie odnotowały wzrostu zainteresowania osób powracających z zagranicy swoimi ofertami pracy . Ponad połowa respondentów badania nie odnotowała zwiększonego zainteresowania ofertami pracy ze strony osób powracających z zagranicy. Na tle wszystkich branż jedynie sektor energetyki i paliw odczuł napływ podań ze strony reemigrantów.


Pracodawcy nie zatrudniają osób powracających z zagranicy chętniej niż pozostałych kandydatów . Z roku na rok spada zainteresowanie przedsiębiorstw zatrudnianiem osób powracających z zagranicy. wiosną 2009 roku aż 80% firm nie zdecydowało się na pozyskanie pracownika z tej grupy kandydatów.

Występowanie zjawiska mobilności przestrzennej na rynku polskim jest marginalne, choć jego znaczenie rośnie. Jedynie 7% respondentów wykorzystuje je w dużym stopniu. Najchętniej z mobilnych pracowników korzystają przedsiębiorstwa branży budowlanej. Z kolei jedna czwarta przedsiębiorstw deklaruje, że w obecnej sytuacji ekonomicznej będzie wymagać od swoich pracowników większej mobilności przestrzennej niż jesienią 2008 roku.

Skłonność pracowników do mobilności przestrzennej wzrasta . Jedna trzecia przedsiębiorstw uważa, że skłonność pracowników do zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych wzrosła od jesieni 2008 roku. w oczach większości ankietowanych zmiana postawy jest wynikiem zachęt ze strony pracodawcy oraz udzielonego wsparcia przy relokacji. większą skłonność pracowników do mobilności zaobserwowały firmy duże, głównie z branży budowlanej oraz energetyki i paliw. Najmniej chętne do zmiany miejsca zamieszkania z powodów służbowych są osoby zatrudnione w branży handlowej i usługowej.

Zdaniem pracodawców, w obecnej sytuacji ekonomicznej, pracownicy są skłonni do pewnych ustępstw w zamian za utrzymanie posady . Najchętniej, według ankietowanych przedsiębiorstw, pracownicy zgodziliby się na zmianę stanowiska pracy (56%), ograniczenie zakresu świadczeń pozapłacowych (52%) oraz zmianę działu (50%). Na tle branżowym najbardziej skłonni do ustępstw są pracownicy sektora budowlanego. Spośród firm ze związkami zawodowymi i bez związków zawodowych bardziej skłonni do ustępstw są pracownicy tej drugiej grupy przedsiębiorstw.

Do największych wyzwań działy ZZL zaliczają utrzymanie stabilności zatrudnienia oraz jego optymalizację . Od jesieni 2008 roku wzrosło znaczenie optymalizacji zatrudnienia, redukcji kosztów oraz poprawy efektywności i wydajności pracowników. Firmy posiadające związki zawodowe, podobnie jak pozostali pracodawcy, za największe wyzwanie uznały utrzymanie zatrudnienia na stabilnym poziomie. w porównaniu do innych przedsiębiorstw więcej uwagi poświęcają zagadnieniom utrzymania motywacji do pracy, optymalizacji zatrudnienia oraz redukcji kosztów.


Pracodawcy nadal obawiają się utraty cennych kadr . Pracodawcy przekonali się, jak znaczący wpływ na decyzję pracowników o zmianie zatrudnienia ma poziom wynagrodzenia oraz standardy pracy. Z tego powodu, pomimo zmian na rynku pracy i spowolnienia gospodarczego, niechętnie redukują wynagrodzenia i ograniczają świadczenia pozapłacowe – odpowiednio 83% i 64% badanych przedsiębiorstw nie planuje wdrożenia takich rozwiązań.

Pracodawcy są ostrożni w stosowaniu elastycznych form pracy . Mniej niż jedna trzecia firm korzysta lub planuje zastosowanie tej opcji zatrudnienia. Niewielka liczba badanych przedsiębiorstw zdecydowała się na urlopy bezpłatne czy telepracę (odpowiednio 15% i 9% respondentów). Co piąty respondent stara się dociążyć pracowników pracą, nieco mniej decyduje się na przekwalifikowanie i relokację pracownika.

Znacząca większość firm poważnie ograniczyła lub całkowicie zaprzestała działań rekrutacyjnych . większość polskich pracodawców wstrzymało akcję rekrutacyjną poprzez jej zamrożenie lub ograniczenie (59% i 64% respondentów). Dużo częściej pracodawcy starają się pozyskać kandydatów do pracy spośród obecnych pracowników – ponad połowa badanych przedsiębiorstw wskazuje na stosowanie rekrutacji wewnętrznej, a 15% planuje wdrożenie tego rozwiązania.

Przedsiębiorstwa nadal inwestują w rozwój pracowników . Połowa respondentów badania oferuje zatrudnionym szkolenia oraz dodatkowe kursy. Ponad jedna trzecia kontynuuje prace w obszarze planowania ścieżek kariery, zarządzania talentami oraz programami budowy i rozwoju kluczowej kadry.

Polityka personalna firm ze związkami zawodowymi i bez związków zawodowych nie różni się znacząco między sobą . Rozbieżności występują głównie w obszarze wynagrodzeń, który u firm ze związkami zawodowymi jest mniej podatny na zmiany. Natomiast w większym stopniu firmy ze związkami zawodowymi angażują się w rozwój pracowników oraz budowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy.


zdjecie


3

Charakterystyka

badania

3 .1 Metodyka badania

Badanie zostało przeprowadzone w dwóch etapach, realizowanych w odstępie sześciu miesięcy na przełomie lat 2008/2009, co pozwoliło bliżej przyjrzeć się czynnikom wpływającym na rynek pracy i reakcjom przedsiębiorstw w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

Pierwszy etap badania został przeprowadzony we wrześniu 2008 roku (jesień 2008) i został poświęcony problemowi braku kadr, migracji i mobilności przestrzennej Polaków. Uzyskane wyniki posłużyły do oceny obserwowanych przez KPMG zjawisk i ich znaczenia dla przyszłości polskiego rynku pracy.

Drugi etap badania przeprowadzony w marcu 2009 roku (wiosna 2009) miał na celu przyjrzenie się zmianom zaistniałym w obliczu obecnego spowolnienia ekonomicznego oraz inicjatywom podejmowanym przez działy personalne dla poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw.

w badaniu wzięły udział łącznie 502 przedsiębiorstwa działające na rynku polskim. Zostało przeprowadzone za pomocą metody CATI (Computer Assisted Telephone Interview) przez firmę SMG/KRC Millward Brown Company na zlecenie i w oparciu o metodologię badawczą i kwestionariusze KPMG. w pierwszym etapie badania przeprowadzonym we wrześniu 2008 roku uczestniczyły 302 firmy. w drugim etapie badania przeprowadzonym w marcu 2009 roku udział wzięło 200 przedsiębiorstw.


3 .2 Respondenci badania

Respondentami badania były osoby odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi w badanych przedsiębiorstwach – dyrektorzy personalni, członkowie zarządów dedykowani dla funkcji personalnej oraz osoby pełniące kluczowe funkcje w obszarze ZZL.

wybrane do badania podmioty należą do grupy przedsiębiorstw dużych (zatrudniających powyżej 500 osób) i średnich (zatrudniających od 100 do 500 osób).

Na potrzeby badania przyjęto podział przedsiębiorstw na następujące branże:

• energetyka i paliwa• handel• produkcja dóbr konsumpcyjnych• produkcja dóbr przemysłowych• usługi

Respondenci według branży w pierwszym etapie badania (jesień 2008)

Produkcja dóbr przemysłowych28%

Handel26%

Usługi20%

Produkcja dóbr konsumpcyjnych15%

Energetyka i paliwa11%


Respondenci według branży w drugim etapie badania (wiosna 2009)

Prezentowany podział przedsiębiorstw został w drugim etapie badania rozszerzony o branżę budowlaną. wynika to z potrzeby rzetelnego zobrazowania sytuacji na rynku pracy i zjawisk towarzyszących zmianom gospodarczym w badanym przedziale czasu, w którym branża budowlana, z uwagi na swoją specyfikę, może charakteryzować się odmiennymi zjawiskami niż pozostałe sektory gospodarki.

Budownictwo6%

Energetyka i paliwa9%

Handel20%

Produkcja dóbr konsumpcyjnych16%

Produkcja dóbr przemysłowych29%

Usługi i inne20%


Rynek pracy

Poziom bezrobocia

według danych GUS w okresie od października 2008 roku do marca 2009 roku bezrobocie systematycznie wzrastało. w marcu 2009 roku stopa bezrobocia wynosiła 11,2%, natomiast od kwietnia obniżała się i w maju wyniosła 10,8% (rok wcześniej była równa 9,8%). wskaźnik bezrobocia BAEL (Badania Aktywności Ekonomicznej Ludności) w I kwartale 2009 roku osiągnął wartość 8,3% (w I kwartale 2008 roku wynosił 8,1%). Na rok 2009 Komisja Europejska prognozuje bezrobocie w Polsce na poziomie 8,4%, a w 2010 – 9,6% (źródło: European Commission – Interim Forecast January 2009 – liczony według nieco innych zasad niż polski wskaźnik).

Brak pracowników

według NBP (źródło: „Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw z uwzględnieniem stanu koniunktury w IV kw. 2008 oraz prognoz na I kw. 2009”) bariera podaży siły roboczej przesunęła już się na dwunaste miejsce na liście barier rozwoju przedsiębiorstwa (z drugiej pozycji rok wcześniej) i jest na podobnym poziomie jak pod koniec roku 2005 (wówczas ta bariera wymieniana była na 13 miejscu).

Średnie wynagrodzenie

Przeciętne wynagrodzenie po okresie wzrostu zanotowało spadek i w maju 2009 roku było równe 3 193,90 zł ogółem (brutto) (według danych GUS – przeciętne zatrudnienie i wynagrodzenie w sektorze przedsiębiorstw w maju 2009 roku), ale było wyższe niż w podobnym okresie rok wcześniej – w maju 2008 roku wynosiło 3 076,97 zł.


Rynek pracy

Miejsca pracy

według danych GUS w I kwartale 2009 roku liczba miejsc pracy zgłaszanych przez pracodawców w urzędach pracy wyniosła 94,2 tys., czyli o prawie 30 tys. więcej niż miesiąc wcześniej (luty 2009 roku– 64,9 tys.), lecz mniej o prawie 12 tys. w porównaniu do tego samego okresu w roku ubiegłym (marzec 2009 roku – 106,1 tys.).

Szkolnictwo zawodowe

Na podstawie danych GUS (źródło: Departament Badań Społecznych – „Edukacja i wychowanie w Polsce w roku szkolnym 2007/2008”) można zaobserwować ponowny wzrost zainteresowania młodzieży zasadniczymi szkołami zawodowymi i technikami. w roku szkolnym 2007/2008 przyjęto do klas pierwszych techników prawie o 6,5 tys. absolwentów gimnazjów więcej niż w roku poprzednim. O taką samą liczbę uczniów zwiększył się nabór do klas pierwszych zasadniczych szkół zawodowych. Być może jest to spowodowane aktualnymi wymogami rynku, na którym poszukiwani są pracownicy posiadający określone kwalifikacje zawodowe, jak również faktem członkostwa Polski w Unii Europejskiej i stopniowym otwieraniem się zagranicznych rynków pracy poszukujących pracowników z wybranych specjalności.

Produkcja przemysłowa

według badania GUS (źródło: „Dynamika produkcji przemysłowej i budowlano-montażowej w maju 2009 r.”) produkcja sprzedana przemysłu w cenach stałych w maju 2009 roku była o 5,2% niższa niż rok temu i o 1,8% mniejsza niż w kwietniu 2009 roku. Korygując wyniki ze względu na wpływ czynników o charakterze sezonowym, produkcja przemysłowa w maju 2009 roku była niższa o 5,9% niż w maju ubiegłego roku i o 0,9% niższa w porównaniu z kwietniem 2009 roku.


4

Elastyczność popytu

i podaży na rynku pracy

4 .1 Wprowadzenie

w pierwszym etapie badania przedmiotem analizy były zmiany podstawowych wielkości opisujących rynek pracy w Polsce pod wpływem działania różnych czynników o skali mikro- i makroekonomicznej. w związku z tym respondentom badania zadano pytania dotyczące parametrów określających zmiany popytu i podaży na rynku pracy.

Podaż na rynku pracy jest rozumiana jako zasób siły roboczej dostępnej na rynku, a więc ogół osób aktywnych zawodowo. Pod tą kategorią kryją się osoby zarówno zatrudnione w chwili obecnej, jak i bezrobotne poszukujące zatrudnienia.

Natomiast popyt na rynku pracy definiowany jest jako zapotrzebowanie przedsiębiorstw na pracowników, którego wyrazem są zarówno działania rekrutacyjne, jak i zwolnienia.


4 .2 Czynniki kształtujące rynek pracy w Polsce

Sytuację na rynku pracy w każdym kraju kształtuje szereg czynników – demograficznych, ekonomicznych, psychologicznych, które mogą mieć wymiar mikroekonomiczny (związany z indywidualnymi okolicznościami danego przedsiębiorstwa bądź pojedynczej osoby poszukującej zatrudnienia) bądź makroekonomiczny (wynikający z powiązania tego rynku z innymi sferami funkcjonowania systemu gospodarczego).

wraz z postępującym spowolnieniem gospodarczym, obserwowanym w Polsce od drugiej połowy 2008 roku, ograniczeniu uległ popyt konsumpcyjny, a inwestycje zostały zredukowane. Plany ekspansji przedsiębiorstw uległy weryfikacji, a część firm wprowadziła programy optymalizacji i redukcji kosztów, nie będąc w stanie sprostać wyzwaniom rynkowym. Ten mechanizm wpływu czynników makroekonomicznych na rynek pracy widać również w wynikach badań – co trzeci z ankietowanych przez KPMG pracodawców deklaruje, że prognozy gospodarcze dla Polski wpłynęły na jego decyzje o zwolnieniach, a ponad połowa respondentów twierdzi, że była zmuszona zredukować personel z uwagi na aktualną i prognozowaną sytuację ekonomiczną swojej firmy, która to sytuacja wynika przecież z koniunktury gospodarczej.

4 .3 Zmiany podaży na rynku pracy

w poprzednich edycjach raportu „Migracja pracowników – szansa czy zagrożenie?” problem braku kadr postrzegany był przez przedsiębiorstwa jako główna bariera ich rozwoju. w chwili obecnej, kiedy firmy stają przed wyzwaniem w postaci wahań koniunkturalnych i niekiedy konieczności zaniechania ekspansji biznesowej lub wręcz redukcji skali działalności, ich spojrzenie na dostępność kadr mogło ulec zmianie. Być może inaczej również spojrzały na dotychczas zatrudnione osoby, które niekoniecznie odpowiadały ich oczekiwaniom, ale były niezbędne z uwagi na rozwój przedsiębiorstwa. Poniżej zaprezentowana została analiza wyników badania w zakresie opinii pracodawców o podaży pracowników na krajowym rynku pracy.


4 .3 .1 Czy pracownicy są dostępni na rynku?

Ankietowani pracodawcy stwierdzili w przeważającej większości, że w okresie pomiędzy jesienią 2008 roku a wiosną 2009 roku dostępność pracowników uległa poprawie. Poza systematycznym napływem absolwentów wpływ na tę sytuację mogły mieć również: ograniczona działalność rekrutacyjna przedsiębiorstw (powodująca niższą absorpcję kandydatów do pracy), a także odwrócenie trendu migracji za granicę – wyhamowaniu uległy wyjazdy poza granice kraju, a dodatkowo część emigrantów zdecydowała się na powrót do Polski.

Dostępność pracowników na rynku pracy w okresie 6 miesięcy od jesieni 2008 do wiosny 2009

4%

27%

69%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Poprawiła się Pogorszyła się Nie zmieniła się

Pytanie Czy dostępność pracowników na rynku pracy poprawiła się w ciągu ostatnich 6 miesięcy?

Interesujących informacji dostarcza analiza dostępności kadr w poszczególnych branżach. Okazuje się, że nie wszystkie sektory w takim samym stopniu odnotowały fakt, że pracownicy na polskim rynku stali się dla nich bardziej osiągalni.

Dostępność pracowników na rynku pracy według branż (badanie wiosna 2009)

44%

28%

35%

25%

14%

18%

0%

3%

0%

7%

9%

0%

56%

69%

65%

68%

77%

82%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Energetyka i paliwa

Handel

Produkcja dóbr konsumpcyjnych

Produkcja dóbr przemysłowych

Usługi

Budownictwo

Nie zmieniła się

Pogorszyła się

Poprawiła się

Pytanie Czy dostępność pracowników na rynku pracy poprawiła się w ciągu ostatnich 6 miesięcy?


w branżach budowlanej i usługowej ponad ¾ przedsiębiorstw deklaruje wzrost dostępności pracowników. Zjawisko to można tłumaczyć powrotami polskich emigrantów z zagranicy. w krajach zachodnich branża budowlana w relatywnie wysokim stopniu odczuła skutki kryzysu gospodarczego, co spowodowało konieczność redukcji zatrudnienia. w takich sytuacjach pracownicy pochodzący z obcych krajów są zwykle najbardziej narażeni na utratę pracy. Zapewne część polskich pracowników tego sektora zdecydowała się szukać posady w ojczyźnie, jako że mimo stagnacji budownictwa mieszkaniowego inwestycje w budowę infrastruktury są realizowane i właśnie ten obszar stanowi główną część branży budowlanej.

4 .3 .2 Czy brak kadr jest nadal problemem dla pracodawców?

Poprawiająca się dostępność pracowników spowodowała zmianę spojrzenia pracodawców na problem braku kadr. w poprzednich latach brak personelu był największą przeszkodą w rozwoju przedsiębiorstw, jednakże już w 2008 roku sytuacja zaczęła się zmieniać. Tyle samo ankietowanych przedsiębiorstw widziało go jako średni problem, co w ogóle go nie odczuwało. Tymczasem rok wcześniej prawie ¾ badanych firm uważało, że problem braku kadr osiąga skalę średnią lub dużą.

„Zachodzące zmiany ekonomiczne (spowolnienie gospodarki) wpływają na polski rynek pracy,

powodując umocnienie się pozycji pracodawcy. Prowadząc projekty rekrutacyjne zauważamy dwie

charakterystyczne zmiany: w zachowaniach kandydatów do pracy, którzy skromniej wyrażają swoje

oczekiwania wobec pracodawcy, a także w zachowaniach pracowników, rzadziej artykułujących swoje

roszczenia.”

Ewa Hołopiak

HR & Administration Manager

Nestlē waters Polska S.A.

Problem braku kadr dla przedsiębiorstw

27%

45%

17%

10%7%

35%

24%

34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Duży problem Średni problem Mały problem Nie jest toproblem

badanie2007

jesień2008

PytanieJak dużym problemem jest dla Państwa brak kadr?


Pracodawcy pytani przez Instytut Ekonomiczny NBP o bariery dla rozwoju przedsiębiorstw

(źródło: „Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw z uwzględnieniem stanu koniunktury

w IV kw. 2008 oraz prognoz na I kw. 2009”) umieścili problem braku kadr na 12 pozycji w rankingu.

Jeszcze w III kwartale roku 2007 zajmował on pierwsze miejsce na liście.

Obecnie większość firm jest raczej usatysfakcjonowana z poziomu zatrudnienia i poszukiwanie nowych pracowników nie jest dla nich tak pilną kwestią, jaką było w latach ubiegłych. Ponadto dostępność pracowników na rynku ulega poprawie, co mogło wpłynąć na ich postrzeganie zjawiska braku kadr jako problemu.

Natomiast pracodawcy, dla których brak kadr jest w dalszym ciągu istotnym problemem (42%), najprawdopodobniej będą zainteresowani informacjami, czy na rynku są dostępni odpowiedni kandydaci spełniający ich wymagania.

4 .3 .3 Czy nadal brakuje kandydatów do pracy?

wraz z poprawą dostępności pracowników spada odsetek firm deklarujących problem braku kandydatów do pracy. Jeszcze w 2007 roku prawie 60% badanych przedsiębiorstw spotkało się z sytuacją, w której nie były one w stanie znaleźć potencjalnych pracowników (wzrost z 50% w 2006 roku). Tymczasem w drugim etapie badania (wiosna 2009) już tylko co trzeci pracodawca odpowiedział, że zetknął się z takim problemem.

Zjawisko braku kandydatów do pracy

59%

25%

68%

32%35%

65%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Występuje Nie występuje

badanie 2007

jesień 2008

wiosna 2009

PytanieCzy spotkali się Państwo z sytuacją braku kandydatów do pracy?

Należy odnotować, że spośród tych firm, które spotkały się z sytuacją braku kandydatów do pracy, ponad połowa twierdzi, że problem ten jest jednak mniejszy niż w poprzednim okresie.


Problem braku kandydatów (badanie wiosna 2009)

6%

38%

56%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Zmalał Jest taki sam Pogłębił się

PytanieCzy w porównaniu do okresu sprzed października 2008 roku problem braku kandydatów: zmalał / jest taki sam / pogłębił się?

Powyższe wyniki wskazują, że prognozy przedsiębiorców ankietowanych w 2007 roku odnośnie skali problemu braku kandydatów do pracy nie sprawdziły się. wówczas obok powszechności i skali tego zjawiska respondenci akcentowali również, że nawet jeśli problem ten nie dotyczy ich obecnie, to w perspektywie najbliższych dwóch lat stanie się dla nich wyzwaniem. Teraz można stwierdzić, że ta kwestia zeszła już na drugi plan – nawet te firmy, które odczuły bezpośrednio brak potencjalnych pracowników, w przeważającej większości (94%) twierdzą, że problem ten już się nie pogłębia (a nawet maleje).

Im większa dostępność pracowników, tym rzadziej firmy spotykają się z sytuacją braku kandydatów do pracy. Tę korelację można zaobserwować również w przekroju branżowym.

Zjawisko braku kandydatów do pracy w okresie 6 miesięcy od jesieni 2008 do wiosny 2009 według branż

33%

28%

31%

37%

48%

27%

67%

72%

69%

63%

52%

73%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Energetyka i paliwa

Handel

Produkcja dóbrkonsumpcyjnych

Produkcja dóbrprzemysłowych

Usługi

Budownictwo

Występuje

Nie występuje

PytanieCzy spotkali się Państwo z sytuacją braku kandydatów do pracy w okresie ostatnich 6 miesięcy?


Pracodawcy z sektora budowlanego w najwyższym stopniu (w porównaniu z pozostałymi grupami branżowymi) deklarują poprawę dostępności pracowników i jednocześnie w największej mierze twierdzą, że nie zetknęli się w sytuacją, w której nie mogliby znaleźć potencjalnego pracownika. Co drugiej firmie z sektora usługowego przytrafia się problem braku kandydatów do pracy, mimo że ¾ tej branży twierdzi, że dostępność pracowników w ostatnim półroczu wzrosła. Być może zatem odnotowana poprawa nie zaspokaja potrzeb pracodawców z tej gałęzi gospodarki.

4 .3 .4 Dlaczego brak kandydatów do pracy występuje w coraz mniejszym stopniu?

Analizując zagadnienie zmian podaży na rynku pracy, zapytano również te przedsiębiorstwa, które nie spotkały się z brakiem kandydatów do pracy w ostatnim półroczu (tj. 65% wszystkich badanych), co według nich było przyczyną takiego stanu rzeczy – skoro do tej pory tylko co trzecie z nich nie odczuwało tego problemu.

Główne powody malejącego zjawiska braku kandydatów do pracy (badanie wiosna 2009)

8%

30%

8%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Sytuacja ekonomiczna kraju

Powroty Polaków z zagranicy

Specyfika branży Inne

PytanieCo było głównym powodem, dla którego Państwa firma nie spotkała się z brakiem kandydatów do pracy?


Ponad połowa ankietowanych przedsiębiorców stwierdziła, że aktualna sytuacja ekonomiczna kraju przyczyniła się do tego, że nie odczuwają oni już braku kandydatów do pracy. Można zatem odczytać z tych deklaracji, że pracodawcy są świadomi postępujących zmian w zakresie podaży pracowników i upatrują ich źródła w spowolnieniu gospodarczym zmuszającym część firm do redukcji zatrudnienia. Można przypuszczać, że zjawisko zwolnień w jednych przedsiębiorstwach pozwala na uzupełnienie braków w personelu w innych organizacjach.

Co trzeci ankietowany pracodawca, który nie spotkał się z problemem braku kandydatów do pracy, uważa, że zawdzięcza to specyfice branży, w której funkcjonuje. wskazywałoby to na istnienie gałęzi gospodarki, które cieszą się szczególnie dużym zainteresowaniem kandydatów lub gdzie wymagane kompetencje należą do specyficznych i jedynie zatrudnienie w tej gałęzi jest dla kandydatów satysfakcjonujące. Pozostaje kwestią otwartą, czy sektory te traktowane są przez pracowników jako oferujące stabilność zatrudnienia w czasach kryzysu gospodarczego, czy też ich atrakcyjność ma charakter strukturalny. w tym kontekście na uwagę zasługuje branża budowlana – 75% respondentów z tej gałęzi gospodarki przyznało, że nie spotkało się w ostatnim półroczu z brakiem kandydatów do pracy z powodu sytuacji ekonomicznej kraju. Najprawdopodobniej w tej branży występują wewnętrzne ruchy kadrowe – dotknięte kryzysem budownictwo mieszkaniowe „wypuściło” na rynek dodatkowe zasoby siły roboczej, które zatrudnienia szukać mogą w sektorze budownictwa infrastrukturalnego.

„w czasach kryzysu zmienia się też postrzeganie organizacji przez pracowników i kandydatów.

Firmy, które jeszcze niedawno były oceniane jako mniej dynamiczne i atrakcyjne miejsce

pracy, obecnie są odbierane jako stabilny pracodawca. Cechy, takie jak stabilność, wielkość

przedsiębiorstwa czy też forma własności, w aktualnej sytuacji rynkowej znacznie zyskały na

atrakcyjności, co w bezpośredni sposób przełożyło się na się na ilość i jakość aplikujących

kandydatów”.

Agnieszka Filak

Dyrektor Departamentu Rozwoju i Rekrutacji

PKO BP


4 .4 Zmiany popytu na pracowników . Zwolnienia – strach czy potrzeba?

Jeszcze w 2007 roku zdecydowana większość pracodawców uważała, że jednymi z największych wyzwań stojących przez działami zarządzania zasobami ludzkimi były: pozyskanie nowych pracowników oraz zatrzymanie najlepszych kadr. w sytuacji ekspansji gospodarczej napędzanej sprzyjającą koniunkturą oraz przy znaczącej skali migracji za granicę polskich pracowników krajowy rynek pracy cechowało spadające bezrobocie oraz zakrojone na szeroką skalę akcje rekrutacyjne przedsiębiorstw. Silny popyt na pracowników ze strony rozwijających się firm doprowadził do sytuacji powstania „rynku pracownika”, gdzie to kandydaci do pracy dyktowali warunki zatrudnienia. Poniżej zaprezentowano, jak sytuacja ta w oczach badanych przedsiębiorstw zmieniła się pod wpływem wahań koniunkturalnych obserwowanych od połowy 2008 roku i wywołanych przez nie powrotów Polaków z zagranicy.

4 .4 .1 Jak duża jest skala redukcji zatrudnienia?

Aktualnie szeroko dyskutowany jest problem redukcji zatrudnienia spowodowany trudną sytuacją gospodarczą. By zweryfikować te informacje, KPMG spytało polskich pracodawców o ich decyzje kadrowe w zakresie poziomu zatrudnienia. Co piąte badane przedsiębiorstwo zadeklarowało, że na przestrzeni 6 miesięcy poprzedzających drugi etap badania nie dokonało żadnych zwolnień. Spośród firm, które zdecydowały się na zmniejszenie personelu, zdecydowana większość dokonała redukcji nie większej niż 5% wszystkich stanowisk.

Skala zwolnień w okresie 6 miesięcy od jesieni 2008 do wiosny 2009

54%

21%

10%15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Brak zwolnień Zwolniono do 5%pracowników

Zwolniono 5-10% pracowników

Zwolniono powyżej 10% pracowników

Pytanie Jaki procent swoich pracowników zwolniliście Państwo w okresie od jesieni 2008 do wiosny 2009?


Najwyższa skala zwolnień – powyżej 10% – dotyczyła przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 500 pracowników. Z tej grupy 13% respondentów zdecydowało się na taki krok, podczas gdy wśród firm zatrudniających do 500 pracowników odsetek ten był prawie o połowę niższy. Niewykluczone, że duże przedsiębiorstwa miały większy potencjał redukcji kadr z uwagi na większe możliwości dociążenia pracą pozostałych pracowników, a także posiadały rezerwy kadrowe, niestanowiące kadry kluczowej dla konkurencyjnego funkcjonowania na rynku.

Biorąc pod uwagę fakt, że tylko ¼ ankietowanych przedsiębiorstw dokonała zwolnień powyżej 5% pracowników, można stwierdzić, że mimo pogarszającej się sytuacji gospodarczej w kraju i na świecie większość pracodawców w Polsce zachowała wyważone podejście do problemu redukcji kadr. Być może pracodawcy pamiętają, jak trudno było pozyskać obecnych pracowników i z jakimi kosztami wiązał się dla nich niedobór personelu (prawie co druga firma w 2007 roku deklarowała, że traci część przychodów z powodu braku pracowników). Niewykluczone również, że część respondentów postrzega aktualne spowolnienie gospodarcze jako chwilową korektę na rynku, a nie długotrwałe odwrócenie trendu.

Niemniej jednak rynek pracy odczuł decyzje kadrowe pracodawców. Przeciętne zatrudnienie w przedsiębiorstwach zmniejszyło się na przestrzeni ostatnich 6 miesięcy, jakkolwiek jest obecnie równoważne poziomowi odnotowywanemu na koniec 2007 roku. Być może zatem rejestrowane zjawisko wzrostu bezrobocia po prostu zniwelowało pozytywne efekty dotychczasowego dynamicznego wzrostu gospodarczego, a niekoniecznie powinno być utożsamiane z kryzysem na rynku pracy.

Na podstawie zmian, jakie zaobserwowano pomiędzy pierwszą a drugą edycją badania, trudno jest przewidzieć, czy pracodawcy utrzymają zatrudnienie na tym samym poziomie, czy też nastąpią dalsze zmiany w popycie na pracowników. Decydujące pod względem kierunku prognoz okażą się najbliższe miesiące, które mogą odzwierciedlić skalę zwolnień dokonanych na przełomie 2008/2009 – nie wszyscy pracownicy wówczas pozbawieni zatrudnienia zdążyli się do tej pory zarejestrować jako bezrobotni z uwagi na m.in. obowiązujący okres wypowiedzenia.

według Instytutu Ekonomicznego Narodowego Banku Polskiego (źródło: „Informacja o kondycji sektora

przedsiębiorstw z uwzględnieniem stanu koniunktury w I kw. 2009 oraz prognoz na II kw. 2009”)

– „w przemyśle nastąpiło wyhamowanie obserwowanej od 4 kwartałów tendencji szybkiego spadku

zatrudnienia, co według Instytutu wynika głownie z poprawy prognoz w górnictwie (gdzie oczekiwany

jest wzrost zatrudnienia) oraz w energetyce, a także relatywnie niewielkiego spadku optymizmu

w przemyśle przetwórczym. Zwiększenia zatrudnienia respondenci tego badania spodziewają się

ponadto w dziale Hotele i restauracje”.


4 .4 .2 Co było powodem zwolnień?

w celu zweryfikowania, czy przeprowadzone zwolnienia faktycznie wynikają z obserwowanego spowolnienia gospodarczego, czy też być może podyktowane są innymi motywami, zapytano respondentów o powody dokonanych redukcji zatrudnienia. Przesłanki, którymi kierowali się pracodawcy, są w głównej mierze podyktowane czynnikami ekonomicznymi (choć nie jest znana percepcja przedsiębiorstw w zakresie trwałości tych czynników).

Przyczyny zwolnień pracowników (badanie wiosna 2009)

32%

35%

62%

32%

55%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Inne

Prognozy ekonomiczne dla kraju

Chęć zastąpienia obecnych pracownikówlepiej wykwalifikowanymi

Prognozowana sytuacja ekonomiczna firmy

Aktualna sytuacja ekonomiczna firmy

PytanieCo wpłynęło na Państwa decyzję o zwolnieniu pracowników?

Ponad połowa ankietowanych firm twierdzi, że zwolnienia były spowodowane ich aktualną i prognozowaną sytuacją ekonomiczną. Przedsiębiorstwa te być może zostały zmuszone do redukcji personelu, który generuje koszty przy spadających przychodach.

według badania przeprowadzonego przez KPMG (Raport „Redukcja kosztów – doraźna potrzeba czy

długofalowe działanie?”) głównym działaniem, na które decydują się polscy pracodawcy w obliczu

spowolnienia gospodarczego, jest optymalizacja struktury zatrudnienia. „Ponad trzy czwarte badanych

przedsiębiorstw planuje podjęcie działań zmierzających do efektywniejszego wykorzystania posiadanego

kapitału ludzkiego. Po okresie systematycznego wzrostu płac w Polsce pracodawcy mogą wykorzystać

pogarszającą się sytuację na rynku pracy, aby obniżyć koszty zatrudnienia. Z drugiej strony, chcąc uchronić

się przed negatywnymi skutkami pogarszającej się sytuacji ekonomicznej kraju, decydują się na

reorganizację i uelastycznienie struktur wewnętrznych.”


Dokładnie 35% respondentów zdecydowało się wykorzystać okoliczności spowolnienia gospodarczego do wymiany kadry, przy czym na taki krok decydowały się raczej duże przedsiębiorstwa (45% wskazań wśród firm zatrudniających powyżej 500 pracowników) niż średnie firmy (tylko co czwarta z nich podaje taki motyw dokonanych zwolnień).

Dotychczas funkcjonujący „rynek pracownika” powodował, że znalezienie i utrzymanie wykwalifikowanych kadr stawało się dla pracodawców wyzwaniem. Rosły bowiem oczekiwania płacowe, a z uwagi m.in. na wzrost liczby inwestycji, rozwój przedsiębiorstw czy też emigrację zarobkową, kurczyła się baza dostępnej siły roboczej. w sytuacji spowolnienia gospodarczego poprawiła się dostępność pracowników na rynku, co skłoniło co trzeciego pracodawcę do znalezienia kadr o wyższych kwalifikacjach za być może niższe lub porównywalne wynagrodzenie. Nie bez znaczenia pozostaje również ogólnie przyjęte przekonanie, że wysoko wykwalifikowani pracownicy mogą liczyć na zatrudnienie bez względu na sytuację ekonomiczną – być może nawet w dobie koniecznych oszczędności ich praca oceniana jest jako bardziej wydajna, a tym samym bardziej pożądana dla pracodawcy niż praca osób o mniejszych umiejętnościach.


4 .5 Fluktuacja popytu – zagrożenie czy nowe możliwości dla pracowników?

w celu zidentyfikowania obszarów, gdzie podaż pracowników nie równoważy się z popytem na zasoby siły roboczej, zapytano polskich pracodawców o nadmiar i niedobór personelu. Niecałe 41% respondentów nie zauważa braku pracowników. Z drugiej strony podobny odsetek ankietowanych deklaruje, że żadna z grup zawodowych nie występuje w nadmiarze w jego organizacji. Oznacza to, że w przypadku 41% przedsiębiorstw występuje zrównoważona struktura zatrudnienia.

Nadmiar i niedobór pracowników ze względu na wykonywany zawód (badanie wiosna 2009)

0%

41%

29%

21%

16% 15% 14%

9% 8% 7%

2%

41%

1%3%

12%15%

12%10%

29%

23%

10%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Cał

kow

ity b

rak

nadm

iaru

/ ni

edob

oru

Rob

otni

cyni

ewyk

wal

ifiko

wan

i

Pra

cow

nicy

adm

inis

trac

yjni

(n

p. k

adro

wi,

księ

gow

i)

Ope

rato

rzy

mas

zyn

i urz

ądze

ń

Rob

otni

cyw

ykw

alifi

kow

ani

(np.

tok

arz,

ślu

sarz

,sp

awac

z)

Siły

spr

zeda

ży

Kad

ra m

ened

żers

ka

Kad

ra t

echn

iczn

a(o

soby

zok

reśl

onym

iup

raw

nien

iam

i)

Spe

cjal

iści

(np.

inży

nier

owie

,in

form

atyc

y)

Inne

Nadmiar

Niedobór

PytaniePracowników jakich zawodów odczuwają Państwo nadmiar/niedobór w swojej firmie?

Powyższe wyniki wskazują, że specjaliści i kadra techniczna są głównymi grupami zawodowymi, których niedobór odczuwają polscy pracodawcy. Deklarację taką składa odpowiednio 23% i 29% respondentów. Z kolei pracownicy administracyjni i robotnicy niewykwalifikowani są obarczeni największym ryzykiem utraty pracy – odpowiednio 21% i 29% ankietowanych twierdzi, że w ich organizacjach występuje nadmiar tych grup pracowniczych. Interpretując te wyniki, należy mieć jednak na uwadze, że dotyczą one odsetka firm wyrażających swoje opinie, a nie skali niedopasowania aktualnego zatrudnienia do faktycznych potrzeb pracodawców na polskim rynku.


„Brak specjalistów, kadry technicznej oraz pracowników wykwalifikowanych jest ciągle istotnym

problemem na polskim rynku pracy. Z pewnością wpływ na taki stan rzeczy miały zmiany

w systemie szkolnictwa. Specjaliści, których obecnie zatrudniamy, są wyszkoleni przez nas własnymi

siłami, gdyż bardzo trudno jest znaleźć na rynku osoby z pożądanymi przez nas kompetencjami.

Proces rozwoju i budowania kwalifikacji specjalistów należy traktować nie jak sprint, ale bieg

na długi dystans.”

Jacek Kowalski

Dyrektor Pionu Zarządzania Kompetencjami i Rozwojem Pracowników

Telekomunikacja Polska

Największe możliwości ruchów kadrowych występują w przypadku operatorów maszyn i urządzeń, robotników wykwalifikowanych, sił sprzedaży oraz kadry menedżerskiej – taki sam lub zbliżony procent ankietowanych przedsiębiorstw zgłasza niedobór tych grup zawodowych, jak i ich nadmiar. wskazuje to na możliwość przenoszenia się pracowników o tych kwalifikacjach między poszczególnymi firmami. Patrząc na wyniki z ubiegłych lat, można stwierdzić, że siły sprzedaży przestały być już tak atrakcyjne dla pracodawców – jeszcze w 2007 roku 44% przedsiębiorstw zgłaszało brak tej grupy pracowników (wzrost z 21% w 2006 roku), obecnie – tylko 12%. Taki spadek może uwzględniać skutki spowolnienia gospodarczego w postaci ograniczenia popytu, a więc i mniejszej potrzeby zatrudniania sił sprzedaży.

Analizując wyniki odpowiedzi respondentów w przekroju branżowym, można stwierdzić, że istnieją grupy zawodowe, które jednoznacznie określane są jako poszukiwane przez pracodawców. w każdej z analizowanych branż pracodawcy deklarują brak specjalistów i kadry technicznej. Osoby o takich kwalifikacjach nie powinny mieć problemu ze znalezieniem zatrudnienia ze względu na swoje wykształcenie czy doświadczenie sektorowe. Te grupy zawodowe charakteryzują się atrakcyjnością dla pracodawców niezależnie od stanu koniunktury gospodarczej (jak wynika także z poprzednich edycji badania).

Z drugiej strony funkcjonują również takie zawody, które w większym stopniu narażone są na wahania koniunkturalne. Na przykład pracownicy administracyjni (np. pracownicy działów księgowych, kadrowych) wskazywani są przez przedstawicieli wszystkich branż (za wyjątkiem produkcji dóbr konsumpcyjnych) jako nadmiarowi w stosunku do potrzeb przedsiębiorstwa. Należy przy tym wziąć pod uwagę, że przedsiębiorstwa zwalniające pracowników administracyjnych wcale nie rezygnują z tej części funkcji działalności – niezbędnej przecież do prowadzenia działalności operacyjnej. Część firm często w ramach redukcji kosztów decyduje się na outsourcing lub centralizację funkcji administracyjnych i być może tam swoich szans powinny upatrywać osoby o doświadczeniu w pracy administracyjnej.


według raportu KPMG „Redukcja kosztów – doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?” – „duża

grupa firm działających na polskim rynku deklaruje również możliwość rozważenia rozwiązań

dotyczących centralizacji wybranych funkcji lub wydzielenia ich na zewnątrz organizacji. Są to działania

blisko związane z przekształceniami w sposobie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Firmy

te stosunkowo często deklarowały gotowość do realizacji takich przedsięwzięć – ponad jedna trzecia

ogółu ankietowanych skłaniała się do rozwiązań, takich jak centra usług wspólnych czy outsourcing.

wśród firm zainteresowanych outsourcingiem i tworzeniem centrów usług wspólnych dominują

przedsiębiorstwa z sektora produkcji oraz – w nieco mniejszym stopniu – telekomunikacji i mediów.”

w przypadku większości grup zawodowych można zidentyfikować szansę, która wynika z obecnej sytuacji niedopasowania struktury zatrudnienia do potrzeb przedsiębiorstw. w dużej mierze jest ona zależna od okoliczności, jakie istnieją w określonych gałęziach gospodarki. Jeśli w danym sektorze taka sama liczba firm odczuwa nadmiar pracowników, co i ich brak, można oczekiwać, że pracownicy opuszczający jedno przedsiębiorstwo znajdą zatrudnienie w innym – mamy wówczas do czynienia z przegrupowaniami wewnątrz danej branży. Szansą może być również sektorowe przekwalifikowanie się pracowników – np. pracodawcy z branży energetyki i paliw odczuwają nadmiar sił sprzedaży, podczas gdy zdecydowanie ich brakuje w sektorze usługowym. Dzięki otwartości pracowników i wsparciu pracodawców w zakresie zmiany profilu branżowego danej osoby możliwe jest wyrównanie niedopasowania i tym samym poprawa sytuacji zarówno pracowników, jak i przedsiębiorstw.

Pozostaje kwestią otwartą, czy możliwe są również przegrupowania geograficzne. Niewykluczone bowiem, że fluktuacje popytu na pracowników w poszczególnych branżach dotyczą wybranych regionów. wyższa mobilność pracowników byłaby w takim przypadku wskazana w celu zrównoważenia sił popytu i podaży na rynku pracy.


0%

22%

6%

11%

6% 6%

0%

44%

17%

0%

11%

39%

11%

0%

28%

33%

0%

22%17%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Rob

otni

cyni

ewyk

wal

ifiko

wan

i

Pra

cow

nicy

adm

inis

trac

yjni

(n

p. k

adro

wi,

księ

gow

i)

Rob

otni

cyw

ykw

alifi

kow

ani

(np.

tok

arz,

ślu

sarz

,sp

awac

z)

Siły

spr

zeda

ży

Kad

ra m

ened

żers

ka

Kad

ra t

echn

iczn

a(o

soby

z o

kreś

lony

mi

upra

wni

enia

mi)

Spe

cjal

iści

(n

p. in

żyni

erow

ie,

info

rmat

ycy)

Inne

Ope

rato

rzy

mas

zyn

i urz

ądze

ńEnergetyka i paliwa

0%

23%

5%

10%

23%

8%

3%

23%

8%

3%0%

18%

13%

21%23%

5% 3% 5%

10%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Rob

otni

cyni

ewyk

wal

ifiko

wan

i

Pra

cow

nicy

adm

inis

trac

yjni

(n

p. k

adro

wi,

księ

gow

i)

Rob

otni

cyw

ykw

alifi

kow

ani

(np.

tok

arz,

ślu

sarz

,sp

awac

z)

Siły

spr

zeda

ży

Kad

ra m

ened

żers

ka

Kad

ra t

echn

iczn

a(o

soby

z o

kreś

lony

mi

upra

wni

enia

mi)

Spe

cjal

iści

(n

p. in

żyni

erow

ie,

info

rmat

ycy)

Inne

Ope

rato

rzy

mas

zyn

i urz

ądze

ń

0%

3% 3%0%

9%6% 6%

22%

0%3%

0%

9% 9%13%

25%

19%

0%

9%6%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Rob

otni

cyni

ewyk

wal

ifiko

wan

i

Pra

cow

nicy

adm

inis

trac

yjni

(n

p. k

adro

wi,

księ

gow

i)

Ope

rato

rzy

mas

zyn

i urz

ądze

ń

Rob

otni

cyw

ykw

alifi

kow

ani

(np.

tok

arz,

ślu

sarz

,sp

awac

z)

Siły

spr

zeda

ży

Kad

ra m

ened

żers

ka

Kad

ra t

echn

iczn

a(o

soby

z o

kreś

lony

mi

upra

wni

enia

mi)

Spe

cjal

iści

(n

p. in

żyni

erow

ie,

info

rmat

ycy)

Inne

Handel

Produkcja dóbr konsumpcyjnych

Produkcja dóbr przemysłowych

Usługi

0%

27%

10%

17% 18%

8%

27%

40%

35%

2%3%

23%

10% 10%

35%

17%

0%

17%

8%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Rob

otni

cyni

ewyk

wal

ifiko

wan

i

Pra

cow

nicy

adm

inis

trac

yjni

(n

p. k

adro

wi,

księ

gow

i)

Rob

otni

cyw

ykw

alifi

kow

ani

(np.

tok

arz,

ślu

sarz

,sp

awac

z)

Siły

spr

zeda

ży

Kad

ra m

ened

żers

ka

Kad

ra t

echn

iczn

a(o

soby

z o

kreś

lony

mi

upra

wni

enia

mi)

Spe

cjal

iści

(n

p. in

żyni

erow

ie,

info

rmat

ycy)

Inne

Ope

rato

rzy

mas

zyn

i urz

ądze

ń

0%

13%9% 9%

0%4%

22%

13%

4%0%0%

43%

4%

17%

26%

13%

0%

9% 9%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Rob

otni

cyni

ewyk

wal

ifiko

wan

i

Pra

cow

nicy

adm

inis

trac

yjni

(n

p. k

adro

wi,

księ

gow

i)

Rob

otni

cyw

ykw

alifi

kow

ani

(np.

tok

arz,

ślu

sarz

,sp

awac

z)

Siły

spr

zeda

ży

Kad

ra m

ened

żers

ka

Kad

ra t

echn

iczn

a(o

soby

z o

kreś

lony

mi

upra

wni

enia

mi)

Spe

cjal

iści

(n

p. in

żyni

erow

ie,

info

rmat

ycy)

Inne

Ope

rato

rzy

mas

zyn

i urz

ądze

ń

0%

18%

0% 0% 0%

27%

36%

9%

18%

0%0%

18%

0% 0%

27%

9%

0% 0%

9%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Rob

otni

cyni

ewyk

wal

ifiko

wan

i

Pra

cow

nicy

adm

inis

trac

yjni

(n

p. k

adro

wi,

księ

gow

i)

Rob

otni

cyw

ykw

alifi

kow

ani

(np.

tok

arz,

ślu

sarz

,sp

awac

z)

Siły

spr

zeda

ży

Kad

ra m

ened

żers

ka

Kad

ra t

echn

iczn

a(o

soby

z o

kreś

lony

mi

upra

wni

enia

mi)

Spe

cjal

iści

(n

p. in

żyni

erow

ie,

info

rmat

ycy)

Inne

Ope

rato

rzy

mas

zyn

i urz

ądze

ń

Budownictwo

Nadmiar i niedobór pracowników ze względu na wykonywany zawód według branż

Pytanie: Pracowników jakich zawodów odczuwają Państwo nadmiar/niedobór w swojej firmie?

(badanie wiosna 2009)

Nadmiar pracowników

Niedobór pracowników


4 .6 Polacy powracający z zagranicy

Polska gospodarka nie jest ewenementem pod względem obserwowanych wahań koniunktury – podobnie jak pozostałe kraje UE oraz na świecie odnotowuje efekty spowolnienia gospodarczego. Aspekt globalny kryzysu ma także skutki bezpośrednio uderzające w rynek pracy w Polsce.

4 .6 .1 Jak powroty Polaków z zagranicy wpłyną na rynek pracy w Polsce?

Zasób siły roboczej dostępnej na polskim rynku wzrasta, gdyż osoby, które zamierzały wyjechać za granicę w celach zarobkowych, często zmuszone są zweryfikować te plany z uwagi na zamrożenie rekrutacji w innych krajach. Dodatkowo coraz więcej Polaków pracujących poza granicami kraju traci pracę i część z nich decyduje się na powrót do ojczyzny.

Co czwarty ankietowany przedsiębiorca twierdzi, że powroty emigrantów do kraju nie wpłyną w żadnym stopniu na rynek pracy w Polsce. Na podstawie analizy wyników pozostałych odpowiedzi można stwierdzić, że pracodawcy działający na terenie kraju wiążą jednak spore nadzieje z Polakami wracającymi do ojczyzny.

„Powroty Polaków z zagranicy jak dotychczas nie mają większego wpływu na rynek pracy.

Bardzo wiele z powracających osób zakłada własne podmioty gospodarcze. Są to osoby bardzo

przedsiębiorcze i być może dlatego nie chcą pracować w korporacjach tylko wybierają własną

działalność. Szczególnie duże firmy z sektora usług byłyby skłonne zatrudniać Polaków powracających

z zagranicy w pewnych obszarach – na przykład w zakresie obsługi klienta. Jednakże aplikacje o pracę

od takich osób nie napływają zbyt często.”

Jacek Kowalski

Dyrektor Pionu Zarządzania Kompetencjami i Rozwojem Pracowników

Telekomunikacja Polska


Oczekiwane zmiany na rynku pracy pod wpływem powrotów Polaków do kraju w poszukiwaniu zatrudnienia (badanie wiosna 2009)

43%

25%

40%

26%

52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Nastąpi obniżka wynagrodzeń

Podniesie się poziom kwalifikacji

i kompetencji pracowników dostępnych

na rynku pracy

Wzrośnie mobilność

pracowników

Nastąpi uelastycznienie

form zatrudnienia i wykonywania

pracy

Powroty Polaków nie będą miały

istotnego wpływu na rynek pracy

PytanieJak zmieni się sytuacja na rynku pracy pod wpływem powrotów Polaków do kraju w poszukiwaniu pracy?

Co drugi ankietowany pracodawca deklaruje, że w ślad za powrotami Polaków z zagranicy zwiększy się mobilność na krajowym rynku pracy. Przedsiębiorcy oczekują, że ta grupa osób nie tylko będzie bardziej skłonna do zmiany miejsca zamieszkania pod wpływem zmiany lokalizacji firmy, ale również zainicjuje wzrost mobilności wśród personelu, który nie opuszczał granic kraju.

Przedsiębiorstwa działające w Polsce spodziewają się również, że powrót emigrantów do ojczyzny spowoduje podniesienie się poziomu kwalifikacji i kompetencji pracowników dostępnych na rynku pracy – tak twierdzi 43% badanych firm. Polacy pracujący za granicą pracują często poniżej swoich umiejętności, ale z drugiej strony mają do czynienia z innowacjami technologicznymi, unikalnymi technikami sprzedaży, innymi standardami zarządzania itp. Być może pracodawcy krajowi oczekują, że przyjazd tej grupy osób do Polski pociągnie za sobą transfer innej kultury pracy i tym samym zainicjuje zmiany w polskich przedsiębiorstwach.

„w wielu przypadkach Polakom pracującym za granicą nie udaje się rozwinąć dodatkowych kwalifikacji

i kompetencji, gdyż nie mają oni okazji pracować w swoim zawodzie. Mimo to osoby takie mogą

być atrakcyjne dla pracodawców. Przejawiają cechy, które są niezwykle potrzebne w budowaniu

kreatywnego i efektywnego środowiska pracy oraz osiąganiu zamierzonych celów biznesowych.

Firmy poszukują ludzi przedsiębiorczych, z inicjatywą, zaradnych, chętnie podejmujących wyzwania i

otwartych na zmiany. Pracownicy tacy świetnie radzą sobie w sytuacjach kryzysowych, gdyż to oni

sami są często autorami stworzonego przez siebie kryzysu na potrzeby zdwojonej mobilizacji.”

Angelika Ryfińska

Dyrektor ds. Personalnych

Nutricia Polska


Natomiast 40% badanych twierdzi, że powracający emigranci spowodują uelastycznienie form zatrudnienia i wykonywania pracy. Przedsiębiorstwa spodziewają się, że Polacy, którzy wyjechali za granicę w celach zarobkowych, przyzwyczajeni są do nieco odmiennych warunków zatrudnienia niż rodacy w kraju. wraz z pogorszeniem gospodarczym, które zmusiło ich do powrotu do ojczyzny, będą bardziej skłonni do ustępstw względem pracodawcy w celu uzyskania miejsca pracy. Jednakże nie widać, aby miało to wpłynąć na politykę kadrową przedsiębiorstw na polskim rynku. Jak pokazują wyniki prezentowane w dalszej części raportu, niewielka ilość firm korzysta z elastycznych form zatrudnienia.

Pracodawcy nie przewidują, żeby powracający Polacy wywołali obniżkę wynagrodzeń na szerszą skalę. Tylko co czwarte pytane przedsiębiorstwo liczy się z taką ewentualnością. Takie prognozy mogą wynikać z przekonania krajowych pracodawców, że wracający do Polski emigranci przyzwyczajeni do wyższych pensji poza granicami kraju niechętnie będą przyjmować posady wiążące się z obniżką przychodów, nawet pomimo obserwowanego spowolnienia gospodarczego.

Na tym etapie pozostaje kwestią otwartą, czy przedsiębiorstwa biernie oczekują na te zmiany na rynku pracy, czy też zamierzają je stymulować poprzez podejmowanie konkretnych działań w zakresie polityki personalnej. Należy przy tym mieć również na uwadze fakt, że powyższe wyniki obrazują ogólne postrzeganie rynku pracy przez pracodawców, a niekoniecznie spojrzenie z perspektywy własnej organizacji. Możliwe, że pomimo ogólnie pozytywnego obrazu wpływu, jaki wywołać mieliby powracający do kraju emigranci, firmy nie doświadczyły takich przemian do tej pory i mniej entuzjastycznie podchodzą do zatrudniania tej grupy osób. Być może respondenci widzą korzyści dla rynku płynące z powrotu Polaków do ojczyzny, ale niekoniecznie w odniesieniu do własnego przedsiębiorstwa. Z drugiej strony mogą oceniać, że osoby najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia pracodawcy jeszcze do kraju nie powróciły i dopiero w przyszłości zainicjują oczekiwane zmiany.

wpływ Polaków powracających z zagranicy można również rozpatrywać w kontekście przyczyniania się ich do zniwelowania problemu braku kadr. Okazuje się, że wpływ tych powrotów na dostępność kandydatów do pracy jest w oczach badanych firm marginalny – wracający do kraju emigranci w bardzo niewielkim stopniu przyczynili się do tego, że pracodawcy nie mają już problemu ze znalezieniem kandydatów do pracy. Oznaczać to może, że albo w opinii przedsiębiorstw fala powrotów charakteryzuje się niską skalą (a więc w małym stopniu wpływa na powiększenie puli zasobów siły roboczej na rynku), albo ta grupa kandydatów nie jest dla pracodawców atrakcyjna (a więc w małym stopniu wpływa na to, że pracodawca znajduje odpowiedniego pracownika), albo po prostu Polacy wracający do kraju nie szukają tutaj zatrudnienia.


4 .6 .2 Czy Polacy powracający z zagranicy szukają pracy w kraju?

Emigracja zarobkowa Polaków od momentu wstąpienia Polski do struktur Unii Europejskiej stała się zjawiskiem powszechnym, o czym KPMG pisało w poprzednich edycjach tego raportu (z lat 2006 i 2007). U respondentów rosło przekonanie o narastających trudnościach w rekrutacji oraz masowym i długotrwałym odpływie kandydatów z polskiego rynku pracy.

Jednakże od 2008 roku skala zjawiska emigracji zarobkowych Polaków wyraźnie zmalała. O ile w roku 2007 co drugie przedsiębiorstwo deklarowało, że powodem rezygnacji przez kandydata z proponowanej przez nich oferty pracy była decyzja o podjęciu pracy za granicą, o tyle jesienią 2008 roku odsetek takich firm wynosił już tylko 37%. widać, że w odczuciu respondentów odpływ pracowników z powodu emigracji zarobkowej jest z roku na rok coraz mniejszy.

wyniki badania wskazują, że Polacy powracający z zagranicy tylko w niewielkim stopniu przyczyniają się do zmniejszenia problemów ze znalezieniem pracowników. w celu potwierdzenia tego zjawiska przeanalizowano, czy w oczach pracodawców wzrosła liczba podań o pracę od osób, które powróciły z zagranicy.

Zmiana liczby podań o pracę od osób, które powróciły z zagranicy w okresie pomiędzy jesienią 2008 a wiosną 2009

54%

39%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Wzrosła Nie wzrosła Nie wiem

PytanieCzy w ciągu 6 miesięcy między jesienią 2008 a wiosną 2009 w Państwa firmie wzrosła liczba podań o pracę od osób, które powróciły z zagranicy?

Ponad połowa ankietowanych firm deklaruje, że nie odnotowała wzrostu zainteresowania powracających emigrantów swoimi ofertami pracy. Oznaczać to może, że przynajmniej część osób powracających z zagranicy nie poszukuje aktywnie zatrudnienia w kraju.

Przekrój branżowy odpowiedzi o zainteresowanie Polaków powracających z zagranicy zatrudnieniem w kraju pokazuje, że w ciągu ostatniego półrocza nastąpiły znaczące zmiany preferencji kandydatów odnośnie profilu działalności firm, do których ta grupa osób kieruje podania o pracę.


Zmiana liczby podań o pracę od osób, które powróciły z zagranicy w okresie pomiędzy jesienią 2008 a wiosną 2009 według branż

50%

38%

28%

38%

35%

36% 64%

44%

59%

59%

49%

61%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Energetyka i paliwa

Handel



Usługi

Budownictwo

Wzrosła

Nie wzrosła

Nie wiem

4%

6%

3%

13%

13%

PytanieCzy w ciągu 6 miesięcy między jesienią 2008 a wiosną 2009 w Państwa firmie wzrosła liczba podań o pracę od osób, które powróciły z zagranicy?

w okresie 6 miesięcy pomiędzy dwoma etapami badania największe zainteresowanie ze strony Polaków powracających z zagranicy odnotowała branża energetyki i paliw. Co drugi pracodawca z tego sektora deklaruje, że wzrosła liczba podań o pracę od osób wracających do kraju. Jesienią 2008 roku tylko 23% respondentów wskazało taką odpowiedź.

Z kolei branża produkująca dobra konsumpcyjne w najmniejszym stopniu spośród wszystkich analizowanych gałęzi gospodarki odczuła falę powrotów emigrantów do kraju w ciągu badanych 6 miesięcy. Jeszcze w pierwszym etapie badania 55% badanych twierdziło, że wzrosła liczba podań o pracę od osób powracających z zagranicy, natomiast w drugim etapie odsetek ten spadł o połowę.

Powstaje pytanie, czy ten rozkład zainteresowania podjęciem pracy w poszczególnych branżach jest podyktowany tym, jak potencjalni pracownicy oceniają stabilność zatrudnienia w nich. Być może sektor energetyki i paliw postrzegany jest przez nich jako stosunkowo stabilny w dobie obecnego spowolnienia gospodarczego, podczas gdy produkcja dóbr konsumpcyjnych wydaje się ryzykowna z uwagi na spadający popyt konsumpcyjny.


4 .6 .3 Czy Polacy powracający z zagranicy są chętnie zatrudniani w kraju?

Pomimo że ¾ respondentów deklaruje, że powroty Polaków z zagranicy pozytywnie wpłyną na funkcjonowanie rynku pracy w Polsce głównie poprzez wzrost mobilności pracowników, uelastycznienie form zatrudnienia oraz podniesienie kwalifikacji i kompetencji obecnie dostępnego personelu, zdecydowana większość pracodawców wcale nie zwiększyła zatrudnienia tej grupy osób.

Zmiana liczby osób zatrudnionych bezpośrednio po ich powrocie z zagranicy w okresie pomiędzy jesienią 2008 a wiosną 2009

79%

15%

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Wzrosła Nie wzrosła Nie wiem

PytanieCzy w ciągu 6 miesięcy między jesienią 2008 a wiosną 2009 w Państwa firmie wzrosła w Państwa firmie liczba osób zatrudnionych bezpośrednio po ich powrocie z zagranicy?

Spośród ankietowanych w ciągu 6 miesięcy między pierwszym a drugim etapem badania blisko 80% nie zdecydowało się na zatrudnienie pracownika z zagranicznym doświadczeniem. Jeszcze jesienią 2008 roku co trzeci respondent potwierdzał wzrost liczby zatrudnionych z tej grupy. Na tym tle wyróżniać się może jedynie branża energetyki i paliw, gdzie ponad 20% ankietowanych pracodawców potwierdziło, że w analizowanych 6 miesiącach odnotowali zwiększenie zatrudnienia osób powracających z zagranicy. Koresponduje to z relatywnie wysokim odsetkiem przedsiębiorstw, które zauważyły wzrost liczby podań o pracę ze strony tej grupy kandydatów.

wśród powodów zjawiska niskiej absorpcji powracających emigrantów można upatrywać zamrożenia działań rekrutacyjnych przez firmy w Polsce (prowadzące do tego, że przedsiębiorstwa w ogóle nie zatrudniają żadnych kandydatów), niskiego poziomu zainteresowania dawnych emigrantów ofertą pracy w Polsce (a więc de facto niską podażą pracy z ich strony) lub niskiej atrakcyjności tej grupy kandydatów w oczach pracodawców.

Niewykluczone, że każdy ze zidentyfikowanych powodów przyczynił się w pewnym stopniu do zaistniałej sytuacji. Z wyników badań zaprezentowanych w dalszych częściach raportu wynika, że część przedsiębiorstw zdecydowała się na zamrożenie akcji rekrutacyjnych (27% respondentów już wdrożyło to rozwiązanie, 16% jest w trakcie, a kolejne 17% planuje je zainicjować). Z drugiej strony co drugie przedsiębiorstwo twierdzi, że liczba podań o pracę wśród tej grupy wcale nie wzrosła w tym półroczu pomimo rosnącej tendencji powrotów Polaków do kraju. Można więc wyciągnąć wniosek, że nie wszyscy powracający emigranci aktywnie poszukują zatrudnienia w ojczyźnie.


Z poprzednich edycji raportu „Migracja pracowników – szanse czy zagrożenie” wynika również, że pracodawcy zweryfikowali swoją pierwotnie wysoką ocenę pracowników z zagranicznym doświadczeniem. w 2006 roku prawie 1/3 badanych wskazała, że chętniej zatrudniłaby taką osobę, jednocześnie aż połowa uznała, że taki personel lepiej radzi sobie w pracy. Rok później już tylko co piąty respondent potwierdzał to stanowisko. Możliwe zatem, że pomimo ogólnie pozytywnego obrazu zjawiska powrotu emigrantów do kraju, polscy pracodawcy z większym dystansem podchodzą do ich zatrudniania.

według przygotowanego przez Ośrodek Badań nad Migracjami Uniwersytetu warszawskiego raportu

„Motywacje do wyjazdu, praca, więzi społeczne i plany na przyszłość polskich migrantów przebywających

w wielkiej Brytanii i Irlandii” z czerwca 2008 roku blisko 80% Polaków w wielkiej Brytanii i Irlandii pracuje

na stanowiskach wymagających średnich kwalifikacji lub niewymagających żadnych umiejętności. Ich

głównym motywem podjęcia zatrudnienia za granicą była możliwość znalezienia dobrze płatnej pracy.

Jedynie 17% respondentów badania wskazało, że przyczyną emigracji była chęć rozwoju zawodowego.

Biorąc pod uwagę wyniki uzyskane w badaniu KPMG jesienią 2008 roku, według których 42%

ankietowanych przez nas pracodawców nie zdecydowało się na obniżenie wymagań lub na zatrudnienie

poniżej kwalifikacji z zamiarem dokształcenia do wymaganego poziomu, powracający emigranci bez

odpowiednich kompetencji i umiejętności mogą mieć problem ze znalezieniem zatrudnienia w kraju.

„Doświadczenia pracowników powracających z emigracji nie zawsze są skorelowane z wykonywanym

przez nich zawodem czy wykształceniem. w związku z tym, podczas procesu rekrutacji, potencjalni

kandydaci często nie przyznają się do zajęć wykonywanych na emigracji. Oznacza to, że w czasie,

który spędzili, pracując za granicą, nie podnieśli oni swoich kwalifikacji oraz nie zdobyli doświadczeń

w zakresie interesującym dla pracodawców.”

Katarzyna Tomczak

Dyrektor HR

Roche Polska

Nawet firmy, które doświadczyły braku kandydatów do pracy, nie podchodzą aż tak bardzo entuzjastycznie do zatrudnienia Polaków powracających z zagranicy, mimo że ta grupa kandydatów do pracy częściej kieruje do nich podania (43% odpowiedzi wobec 36% respondentów z grupy, która z brakiem kandydatów do pracy się nie spotkała). Firmy deklarujące brak kandydatów zatrudniły niewiele więcej osób po ich powrocie z zagranicy (16%) niż te, które braku kandydatów nie odczuwają (14%). wynika z tego, że pracownicy z doświadczeniem zagranicznym nie są bardziej pożądani nawet przez tych pracodawców, którzy odczuwają znaczący niedobór kadr.


5

Elastyczność

pracowników widziana

oczami polskich

przedsiębiorstwNiniejszy rozdział poświęcony został zagadnieniu elastyczności pracowników rozumianej jako ich możliwość i motywacja do akceptowania zmian w zakresie warunków zatrudnienia pod wpływem czynników ekonomicznych. O wyrażenie opinii poproszono pracodawców, których zapytano o ich odczucia i oczekiwania względem otwartości personelu na nowe kierunki polityki kadrowej. w obliczu kryzysu gospodarczego skłonność pracowników do dyskusji z kierownictwem oraz pewien poziom ustępliwości w kwestii warunków zatrudnienia wydają się kluczowymi elementami pozwalającymi na uniknięcie konieczności redukcji zatrudnienia. Z drugiej strony analizie poddano również potrzeby pracodawców w zakresie elastyczności pracowników.

w ramach analizy elastyczności pracowników niniejsze badanie koncentruje się na mobilności przestrzennej, rozumianej jako z jednej strony konieczność, a z drugiej skłonność personelu zatrudnionego w danym przedsiębiorstwie do zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych. Obszarem zainteresowania były również ustępstwa polskich pracowników w kwestii poszczególnych elementów kształtujących warunki zatrudnienia, z tym zastrzeżeniem, że o opinię w tym zakresie poproszeni zostali pracodawcy, a nie pracownicy. Faktyczne preferencje zatrudnionych mogą odbiegać od tego, jak postrzega je kierownictwo przedsiębiorstwa.


5 .1 Mobilność przestrzenna Polaków

Na potrzeby niniejszego raportu mobilność przestrzenna pracowników została zdefiniowana jako skłonność lub konieczność relokacji pracowników w ramach danego podmiotu gospodarczego. Dotyczy to sytuacji, takich jak np.: całkowita relokacja zakładu pracy, przeniesienie grupy osób lub departamentu w inny region Polski, transfer pojedynczego pracownika do innego oddziału terenowego (również w ramach awansu) itp. Mobilność w niniejszym badaniu nie obejmuje zjawisk, w których źródłem zmiany pracy jest wyłącznie indywidualna decyzja danej osoby. Konieczność zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych uwzględnia w tym przypadku zarówno cel w postaci utrzymania dotychczasowej posady, jak również możliwość uzyskania awansu w innej lokalizacji.

5 .1 .1 Występowanie zjawiska mobilności

Mimo że w ostatnich latach wielu Polaków wyemigrowało za granicę w celach zarobkowych, polscy pracownicy zatrudnieni w kraju stosunkowo rzadko zmieniają miejsce zamieszkania ze względu na lokalizację przedsiębiorstwa. Tak przynajmniej twierdzą ich pracodawcy – ponad połowa respondentów deklaruje, że w ich firmach zjawisko mobilności przestrzennej w ogóle nie występuje. Jednocześnie tylko 7% ankietowanych potwierdziło występowanie tego zjawiska w znaczącym stopniu w ich organizacji.

według badania NBP „Badanie rynku pracy w województwie mazowieckim” (IV edycja – maj 2008 roku)

większość bezrobotnych z badanych powiatów województwa mazowieckiego (71,4%) nie zmieniłaby

miejsca zamieszkania w przypadku znalezienia atrakcyjnej i dobrze płatnej pracy poza obecnym miejscem

zamieszkania bez względu na wysokość zaoferowanych zarobków.

Występowanie zjawiska mobilności

jesień 2008

wiosna 2009

7%

40%

53%

4%

39%

57%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Zjawisko występujew dużym stopniu

Zjawisko występuje,ale raczej w małym stopniu

Zjawisko występujew dużym stopniu

Pytanie

Czy zjawisko mobilności występuje w Państwa firmie?


Interpretując powyższe wyniki, należy mieć na uwadze, iż pracodawcy udzielali odpowiedzi przez pryzmat własnej polityki kadrowej. Fakt, że co drugi respondent deklaruje, że zjawisko mobilności personelu w ogóle nie występuje, świadczy raczej o tym, że przedsiębiorstwa nie odczuwają potrzeby przenoszenia pracowników do innych lokalizacji, a nie o tym, że polscy pracownicy nie są mobilni. Mowa jest tu bowiem o faktycznych ruchach geograficznych zatrudnianych, a nie ich skłonności ku nim. Być może zatem mobilność przestrzenna w Polsce występuje w relatywnie niewielkim stopniu, ponieważ przedsiębiorstwa nie prowadzą działań ukierunkowanych na wykształcenie kultury migracji wewnątrz firmy.

wyniki drugiego etapu badania nie odbiegają znacząco od rezultatów pierwszego etapu (różnice na poziomie błędu statystycznego). warto jednak zwrócić uwagę na fakt, iż odsetek pracodawców potwierdzających silne istnienie zjawiska mobilności przestrzennej pracowników w ich firmie wzrósł niemal dwukrotnie w okresie jesień 2008 roku-wiosna 2009 roku. Co prawda nadal ponad 90% respondentów twierdzi, że zjawisko to nie występuje bądź jego skala jest niewielka, jednak tendencja wzrostowa odpowiedzi „tak, zjawisko to występuje w dużym stopniu” może wskazywać na zmiany w zachowaniach pracowników, ale i rosnące potrzeby pracodawców. Można więc przypuszczać, że konieczność przenoszenia pracowników do innych lokalizacji dopiero się kształtuje. Dynamika wzrostu znaczenia mobilności może sugerować, że w przyszłości kwestia ta zyska na istotności.

Analiza wyników badań w tym obszarze w podziale na branże wskazuje, że generalnie wszystkie sektory gospodarki w takim samym stopniu doświadczają zjawiska mobilności Polaków. wyjątek stanowi jednak branża budowlana, gdzie aż 45% firm potwierdziło występowanie mobilności wśród pracowników w dużym stopniu. Odsetek deklaracji, że zjawisko to nie występuje wcale, jest w tej branży odpowiednio niższy i wynosi 36%. wyższe postrzeganie mobilności u pracowników tego sektora wynika w głównej mierze ze specyfiki branży.


Występowanie zjawiska mobilności według branż (badanie wiosna 2009)

56%

59%

53%

57%

48%

36% 19%

38%

36%

47%

41%

43%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Energetyka i paliwa

Handel



Usługi

Budownictwo

Zjawisko występuje w dużym stopniu

Zjawisko występuje, ale raczej w małym stopniu

Zjawisko nie występuje

45%

9%

6%

5%

0%

2%

PytanieCzy zjawisko mobilności występuje w Państwa firmie?

Porównując wyniki dwóch etapów badania, można stwierdzić, że wzrósł odsetek przedsiębiorstw z branż energetyki i paliw oraz handlu deklarujących występowanie zjawiska mobilności. Jesienią 2008 roku odpowiednio tylko 17% i 31% respondentów z tych sektorów gospodarki odczuło mobilność pracowników, podczas gdy wiosną 2009 roku – już odpowiednio 44% i 41%.

Branża produkcji dóbr konsumpcyjnych odnotowała odwrotny trend – około pół roku temu 64% reprezentujących ją przedsiębiorstw doświadczało zjawiska mobilności przestrzennej, obecnie – niecałe 47% deklaruje jego istnienie. Tendencja ta może świadczyć o mniejszej elastyczności polskich pracowników tej branży, ale również o mniejszych potrzebach pracodawców w tym zakresie.

warto również zwrócić uwagę, że obecnie w największych firmach zjawisko mobilności jest częściej obserwowane niż w firmach mniejszych – ponad połowa ankietowanych firm zatrudniających powyżej 500 pracowników deklaruje występowanie tego zjawiska (choć głównie w niewielkim stopniu), wśród firm zatrudniających od 100 do 500 osób 39% respondentów podziela to zdanie.


Występowanie zjawiska mobilności według wielkości firm (badanie wiosna 2009)

39%

56%

61%

44%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Firma zatrudniado 500 pracowników

Firma zatrudnia powyżej500 pracowników

Zjawisko występuje

Zjawisko nie występuje

PytanieCzy zjawisko mobilności występuje w Państwa firmie?

wyniki badania wskazują również na korelację między występowaniem zjawiska mobilności przestrzennej a problemem braku kandydatów do pracy. Firmy, które doświadczyły braku kandydatów do pracy, częściej wskazują na istnienie mobilności wśród pracowników – 59%, podczas gdy tylko 42% pracodawców, którzy nie spotkali się z sytuacją braku kandydatów do pracy, potwierdza zjawisko mobilności. Prowadzi to do konkluzji, iż przedsiębiorstwa, dla których problemem jest znalezienie kandydatów do pracy, mają większą potrzebę relokacji już zatrudnionych osób. Z kolei firmy, które nie mają trudności z pozyskaniem kandydatów z rynku pracy, rzadziej odczuwają mobilność personelu, bowiem alternatywą dla nich jest rekrutowanie osób z innych lokalizacji.

wśród głównych powodów stojących za niechęcią pracowników do zmiany lokalizacji w poszukiwaniu pracy na pierwszym miejscu są – w opinii pracodawców – względy rodzinne, deklarowane przez prawie 80% respondentów. Przeprowadzka do innej miejscowości powoduje bowiem zmiany odczuwane przez wszystkich członków rodziny (współmałżonka, dzieci) w wielu wymiarach życia (życie zawodowe i towarzyskie, edukacja, sprawy urzędowe itp.).

„Mobilność Polaków jest mocno uzależniona od ich wieku. wraz z rosnącymi zobowiązaniami (dzieci,

konieczność opieki nad starszymi rodzicami, własny dom) skłonność do migracji znacząco maleje.

Anglicy, Belgowie, Francuzi zmieniają miejsca zamieszkania wielokrotnie w ciągu swojego życia, a ich

więź z rodziną jest mniejsza. w Polsce najłatwiej jest skłonić do zmiany miejsca zamieszkania młodych

pracowników – absolwentów uczelni. Nowo otwierające się rynki stają się szansą dla młodych ludzi.”

Grażyna Rzehak

Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Unilever Polska i Kraje Bałtyckie


Pozostaje kwestią otwartą, czy kandydaci do pracy byliby bardziej skłonni do przeniesienia się w inny region Polski za pracą, gdyby przyszły pracodawca zaoferował im wsparcie przy przeprowadzce, w tym np. udostępnił informacje na temat warunków mieszkaniowych, pomógł w poszukiwaniu pracy dla pozostałych członków rodziny, ewentualnie zapewnił dogodne warunki podróżowania do rodziny zamieszkującej w poprzedniej lokalizacji itp. Pracodawcy w Polsce powinni rozważyć możliwość udzielenia takiej formy wsparcia pracownikom, od których oczekiwaliby większej mobilności. Taki rodzaj pomocy wymaga mniejszych nakładów finansowych, a w dużym stopniu ułatwia pracownikowi podjęcie decyzji o przeprowadzce.

Bariery mobilności (badanie wiosna 2009)

36%

40%

78%

22%

67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Niechęć pracownikówdo przekwalifikowania się

Nieatrakcyjność docelowej lokalizacjipracodawcy dla pracownika

Niewystarczające rekompensatyoferowane przez pracodawcę

Niechęć pracownikówdo przeprowadzenia się

do innej miejscowości/miasta

Względy rodzinne (np. pracawspółmałżonka,konieczność zmiany

szkoły i środowiska przez dzieci)

PytanieJakie według Państwa istnieją bariery dla mobilności pracowników?

w opinii pracodawców niewystarczające rekompensaty oferowane przez nich są postrzegane przez pracowników jako bariera dla mobilności przestrzennej – tak uważa 40% ankietowanych. Potencjalnie zatem taki personel skłonny byłby zmienić miejsce zamieszkania ze względów służbowych pod warunkiem otrzymania pomocy finansowej ze strony firmy.

Ponad 1/3 respondentów uznała, że pracownik nie będzie chciał zmienić miejsca zamieszkania, ponieważ lokalizacja, do której zostanie skierowany, nie jest dla niego wystarczająco atrakcyjna. Pracodawca, dobierając odpowiednie elementy do pakietu relokacyjnego przygotowanego dla całej rodziny, może spróbować zniwelować „nieatrakcyjność” docelowej lokalizacji.


„Niestety w dalszym ciągu mówimy o niskiej mobilności polskich pracowników. Pomimo rozlicznych

zachęt stosowanych przez pracodawcę, atrakcyjnych i co ważne zapewnionych perspektyw rozwoju

zawodowego w wielu przypadkach pracownicy nie chcą zmieniać lokalizacji.”

Agnieszka Filak

Dyrektor Departamentu Rozwoju i Rekrutacji

PKO BP

Co piąty ankietowany pracodawca uważa, że istotną rolę w kwestii mobilności pracowników odgrywa niechęć do przekwalifikowania się. Oznacza to, że wśród badanych przedsiębiorstw przynajmniej część pracodawców relokuje kadry w celu zmiany ich kwalifikacji zawodowych, co może spotykać się z oporem personelu.

5 .1 .2 Czy polscy pracownicy są skłonni do mobilności?

Zdecydowana większość ankietowanych nie odnotowała zmian w postawach pracowników wobec mobilności na przestrzeni 6 miesięcy pomiędzy jesienią 2008 roku a wiosną 2009 roku. Co trzecie badane przedsiębiorstwo potwierdziło, że skłonność ich pracowników do zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych wzrosła w analizowanym półroczu. większość osób z tej grupy zauważa jednak, że na ową skłonność wpływają zachęty i wsparcie ze strony pracodawcy. Może to stanowić odpowiedź na pytanie, czy zatrudnieni częściej akceptowaliby konieczność przeprowadzki, jeśli mieliby zapewnioną pomoc ze strony firmy.

Zmiana postaw pracowników wobec mobilności według branż (badanie wiosna 2009)

19%13%

3%

65%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Pracownicy są bardziej skłonni do mobilności


pod warunkiem otrzymania wsparcia

od pracodawcy

Postawa pracowników

nie uległa zmianie

Nie wiem

70%

PytanieCzy pracodawcy odczuli zmianę postawy pracowników przeciągu 6 miesięcy pomiędzy jesienią 2008 a wiosną 2009?


Niemniej jednak 13% wszystkich badanych deklaruje, że pracownicy są bardziej skłonni do mobilności bez stawiania dodatkowych wymagań wobec pracodawcy odnośnie np. pakietów relokacyjnych.

Przekrój branżowy wyników badań pokazuje, że przedsiębiorstwa sektora energetyki i paliw w największym stopniu odczuły intensyfikację mobilności przestrzennej Polaków – deklaruje to niemal 45% z nich, przy czym 17% zauważyło, że pracownicy bardziej skłonni do mobilności nie oczekują wsparcia ze strony pracodawcy. Potwierdza to 16% przedsiębiorstw produkujących dobra konsumpcyjne.

Zmiana postaw pracowników wobec mobilności według branż (badanie wiosna 2009)

17%

8% 15%

20%10%

16% 22%

9%

9% 27%

50%28%

74%

68%

59%

17% 70% 4%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Energetyka i paliwa

Handel



Usługi

Budownictwo

Postawa pracowników nie uległa zmianie

Nie wiem

Pracownicy są bardziej skłonni do mobilności pod warunkiem otrzymania wsparcia od pracodawcy


64%

5%

3%

3%

2%



w opinii pracodawców w branżach energetyki i paliw oraz budownictwa wzrosła również skłonność pracowników do zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych przy założeniu uzyskania wsparcia od firmy. Deklarację taką składa odpowiednio 28% i 27% przedsiębiorstw z tych sektorów gospodarki. Zatem pracodawcy z branży energetyki i paliw oraz budownictwa najbardziej spośród innych firm odczuli konieczność poniesienia większych nakładów na pracowników w sytuacji zaistnienia potrzeby ich mobilności. warto tu również przywołać wyniki mówiące, że mobilność jest szczególnie zauważalna właśnie w tych dwóch sektorach gospodarki.

w okresie 6 miesięcy pomiędzy jesienią 2008 roku a wiosną 2009 roku przedsiębiorstwa z branż handlu oraz usług najmniej spośród wszystkich firm odczuły zmianę postawy pracowników wobec zjawiska mobilności – tylko odpowiednio 23% i 26% z nich wskazuje, że pracownicy są bardziej skłonni do zmiany miejsca zamieszkania ze względu na lokalizację pracodawcy. Tymczasem co trzecie przedsiębiorstwo z branży handlowej i co drugie z sektora budowlanego będzie wymagało większej mobilności od swoich pracowników niż w okresie do października ubiegłego roku. Może powinno to skłonić przedsiębiorstwa do rozważenia dodatkowych zachęt i wsparcia, którymi mogliby przekonać swój personel do większej mobilności.

większą skłonność do mobilności wśród pracowników odnotowały również raczej duże niż średnie przedsiębiorstwa. Blisko 40% firm zatrudniających powyżej 500 osób uważa, że ich pracownicy są bardziej skłonni do zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych. wśród mniejszych firm wskaźnik ten kształtuje się na poziomie 24%.

Zmiana postaw pracowników wobec mobilności według wielkości firm (badanie wiosna 2009)

24%

40%

73% 3%

56% 4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Firma zatrudniado 500 pracowników

Firma zatrudnia powyżej500 pracowników

Pracownicy są bardziej skłonni do mobilności (w tym przy wsparciu ze strony pracodawcy)

Postawa pracowników nie uległa zmianie

Nie wiem



Różnica ta może wynikać z faktu, że w większych przedsiębiorstwach częściej występuje kultura migracji (co potwierdzają wyniki uzyskane w poprzednim pytaniu o istnienie zjawiska mobilności), a więc prawdopodobnie pracownicy są bardziej przygotowani na ewentualność zmiany miejsca zamieszkania.

„w przypadku gdy mobilność jest ściśle związana z rozwojem kariery zawodowej, pracownicy

są skłonni do relokacji. w naszej organizacji mobilność jest często wymogiem w propozycjach

pracy na nowych (wyższych) stanowiskach. w ten sposób zmiana miejsca pracy i zamieszkania

jest postrzegana przez pracowników pozytywnie – w powiązaniu z kolejnym etapem rozwoju

zawodowego. Bardzo często pracownicy z Polski rozpoczynający pracę na nowych rynkach już po kilku

miesiącach osiągają doskonałe wyniki – nawet lepsze od tych, które osiągali w poprzedniej lokalizacji”

Anna Kozińska

Dyrektor Banku ds. Zarządzania Kadrami

BRE Bank S.A.

5 .1 .3 Czy pracodawcy potrzebują mobilnych pracowników?

Po przeanalizowaniu skali zjawiska mobilności występującego u krajowych pracodawców oraz zmian w postawach pracowniczych wobec konieczności przeprowadzenia się do innej lokalizacji ze względów służbowych warto również zdiagnozować faktyczną potrzebę pracodawców w tym zakresie. Nie jest bowiem wykluczone, że relatywnie niska skłonność personelu do zmiany miejsca zamieszkania z powodów służbowych nie jest dla przedsiębiorstw problemem, ponieważ nie oczekują oni gotowości kadr do takich zachowań.

w pierwszym etapie badania KPMG analizowało, czy mobilność pracowników jest pożądana przez przedsiębiorstwa. Co trzeci ankietowany pracodawca deklarował wówczas, że poszukuje takiej cechy wśród zatrudnionych u siebie osób.

w obliczu zmian zachodzących w gospodarce od połowy 2008 roku w drugim etapie zweryfikowano te wskazania, pytając respondentów, czy w nowych okolicznościach będą wymagali większej mobilności niż dotychczas. Niemal ¾ ankietowanych pracodawców stwierdziło, że nie widzi takiej potrzeby.

Oczekiwania pracodawców względem mobilności pracowników (badanie wiosna 2009)

74%

26%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Większa mobilność będzie wymagana

Większa mobilność nie będzie wymagana

Pytanie

Czy pracodawcy będą wymagali większej mobilności w firmie?


Fakt, że co czwarta firma deklaruje, że będzie oczekiwać wzrostu mobilności wśród pracowników, może świadczyć o tym, że ta grupa przedsiębiorstw rozważa lub będzie rozważać relokację (trwałą i/lub czasową) personelu jako rozwiązanie pozwalające na bardziej optymalne wykorzystanie kadr, jakimi dysponuje.

Oczekiwania pracodawców względem mobilności pracowników według branż (badanie wiosna 2009)

22%

36%

25%

22%

13%

55% 45%

78%

64%

75%

77%

87%

0%

0%

0%

0%

0%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Energetyka i paliwa

Handel



Usługi

Budownictwo

Nie wiem

Większa mobilność nie będzie wymagana

Większa mobilność będzie wymagana

PytanieCzy pracodawcy będą wymagali większej mobilności w firmie?

Największego wzrostu mobilności pracowników wymagać będą pracodawcy z sektora budowlanego (ponad połowa ankietowanych przedstawicieli tej gałęzi gospodarki), co tłumaczone może być specyfiką branży. Co trzecie przedsiębiorstwo handlowe również oczekuje od swojego personelu większej niż dotychczas gotowości do relokacji, co może wynikać z faktu ograniczania liczby placówek terenowych tego rodzaju firm na rzecz intensyfikacji kierowania w regiony tylko poszczególnych przedstawicieli handlowych.


5 .2 Elastyczność pracowników w kwestii warunków zatrudnienia

w dobie zachodzących zmian gospodarczych dotychczas rozwijający się „rynek pracownika” odchodzi do przeszłości. Liczne przedsiębiorstwa zmuszone są do obniżania kosztów – w ramach tych działań część z nich decyduje się na redukcję zatrudnienia.

według raportu KPMG „Redukcja kosztów – doraźna potrzeba czy długofalowe działanie? „(…) firmy,

chcąc uchronić się przed negatywnymi skutkami pogarszającej się sytuacji ekonomicznej kraju, decydują

się na reorganizację i uelastycznienie struktur wewnętrznych. Nietrudno teraz o błędne decyzje kadrowe.

Biorąc pod uwagę niedawny okres wzmożonego zapotrzebowania na pracowników i rosnącej konkurencji

o pozyskanie wykwalifikowanych i kompetentnych kadr, rekomendowane jest raczej przeprowadzenie

dogłębnej weryfikacji i utrzymanie potencjału pracowniczego poprzez wprowadzenie elastycznych form

pracy niż redukcja zatrudnienia.”

Alternatywą dla zwolnień pracowników mogą być działania, takie jak: obniżka wynagrodzeń i/lub zakresu świadczeń pozapłacowych, oferowanie personelowi elastycznych form zatrudnienia (np. umowa zlecenie, umowa o dzieło, zmiana wymiaru czasu pracy itp.), przeniesienie lokalizacji firmy do mniej kosztownego regionu (biorąc pod uwagę m.in. ceny wynajmu powierzchni/hal, koszty wynagrodzeń itp.) oraz przekwalifikowywanie pracowników.

Przeprowadzony wiosną 2009 roku drugi etap badania miał na celu zbadanie, jak pracodawcy postrzegają postawę swojego personelu w tym zakresie. Pozostaje kwestią otwartą, czy oczekiwania personelu są zgodne z wyobrażeniami ich przełożonych. w pewnym stopniu można oczekiwać zgodności między stanowiskami obu tych grup, gdyż przedsiębiorstwa opierały swoje odpowiedzi chociażby na dotychczasowych doświadczeniach, na skuteczności dotychczas stosowanych rozwiązań lub na podstawie opinii prezentowanych wewnątrz organizacji.

Z odpowiedzi, jakich udzielili badani przedsiębiorcy, wynika, że w ich ocenie pracownicy najchętniej zgodziliby się na takie ustępstwa, jak: zmiana stanowiska pracy (56%), ograniczenie zakresu świadczeń pozapłacowych (52%) czy zmiana działu (50%).


Ustępstwa, na jakie zdecydowaliby się pracownicy w celu utrzymania miejsca pracy (badanie wiosna 2009)

0%

56%52% 50%

33%

25%15% 13% 12% 11%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Ogr

anic

zeni

e za

trud

nien

ia

Zmia

nast

anow

iska

pra

cy

Obn

iżen

ie s

tand

ardó

w p

racy

Zmni

ejsz

enie

wym

iaru

cza

su p

racy

Zmia

na d

ział

u

Red

ukcj

a po

ziom

u w

ynag

rodz

enia

Mni

ej a

trak

cyjn

e f

orm

y za

trud

nien

ia

Ogr

anic

zeni

e za

kres

uśw

iadc

zeń

poza

płac

owyc

h

Zmia

na lo

kaliz

acji

firm

y

PytanieNa jakie ustępstwa, Państwa zdaniem, zdecydowaliby się Państwa pracownicy w celu utrzymania miejsca pracy?

Pracownicy w mniejszym stopniu byliby zainteresowani zmniejszeniem wymiaru czasu pracy czy redukcją wynagrodzenia – odpowiednio co trzecie i co czwarte ankietowane przedsiębiorstwo udzieliło takiej odpowiedzi, antycypując oczekiwania personelu. Nie jest natomiast przesądzone, czy w ramach redukcji poziomu wynagrodzenia pracownicy faktycznie skłonni byliby zaakceptować obniżkę stałej części pensji. Niewykluczone, że łatwiej pogodziliby się z niższą podwyżką (lub jej brakiem) bądź rezygnacją z ruchomych elementów wynagrodzenia (np. rezygnacja z premii).

według ankietowanych przedsiębiorstw ostatecznością dla personelu byłoby ustępstwo w kwestii zmiany lokalizacji firmy (wiążące się z koniecznością zmiany miejsca zamieszkania), obniżenie standardów pracy oraz ograniczenie zatrudnienia. wskazując na redukcję zatrudnienia jako jeden z ostatnich wyborów zatrudnionych, przedsiębiorstwa mogą wziąć pod uwagę rozwiązanie polegające na gwarancji ponownego zatrudnienia danego pracownika w sytuacji poprawy koniunktury.

Z jednej strony 32% pracodawców zadeklarowało, że pracownicy na przestrzeni 6 miesięcy poprzedzających drugi etap badania stali się bardziej skłonni do zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych, z drugiej natomiast uważają, że pracownikom najtrudniej byłoby zaakceptować konieczność przeprowadzki z uwagi na zmianę lokalizacji firmy.

Skłonność pracowników do mobilności badana była jako konieczność przeniesienia się w inny region w celu utrzymania dotychczasowego stanowiska lub awansu, podczas gdy ustępstwa personelu w tym zakresie dotyczyły tylko i wyłącznie celu zachowania miejsca pracy. Prowadzi to do konkluzji, że pracownicy na polskim rynku pracy są częściej skłonni do mobilności, pod warunkiem że relokacja wiąże się z ich rozwojem zawodowym, a nie po prostu utrzymaniem dotychczasowej posady.


5 .3 Elastyczność pracowników w wybranych branżach

Po przeanalizowaniu odpowiedzi, jakie udzielały przedsiębiorstwa w poszczególnych branżach na pytanie o ustępstwa preferowane przez ich pracowników, poniżej przedstawione zostały wyniki dla sektorów, które znacząco wyróżniają się na tle wszystkich respondentów.

BudownictwoBranżą, w której zaobserwować można największe ustępstwa ze strony pracowników (z perspektywy ich przełożonych), wydaje się sektor budowlany – wyniki wskazują, że oczami pracodawców zatrudnieni w tym sektorze w większym stopniu niż inni zrezygnowaliby z części wynagrodzenia (36%), zmieniliby dział (64%) lub zaakceptowali relokację firmy (27%) w celu utrzymania stanowiska. w opinii przedsiębiorstw rozwiązania, takie jak przejście pracownika z umowy o pracę na np. umowę zlecenie czy obniżenie standardów pracy, nie są akceptowalne dla pracowników branży budowlanej. Zdaniem respondentów żaden z zatrudnionych nie zdecydowałby się na takie ustępstwa.

Ustępstwa, na jakie zdecydowaliby się pracownicy w celu utrzymania miejsca pracy w branży budowlanej (badanie wiosna 2009)

0%

64%

55%

45%

36% 36%

27%18%

0% 0%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Ogr

anic

zeni

e za

trud

nien

ia

Zmia

nast

anow

iska

pra

cy

Obn

iżen

ie s

tand

ardó

w p

racy

Zmni

ejsz

enie

wym

iaru

cza

su p

racy

Zmia

na d

ział

u

Red

ukcj

a po

ziom

u w

ynag

rodz

enia

Mni

ej a

trak

cyjn

e f

orm

y za

trud

nien

ia

Ogr

anic

zeni

e za

kres

uśw

iadc

zeń

poza

płac

owyc

h

Zmia

na lo

kaliz

acji

firm

y



Energetyka i paliwaw branży energetyki i paliw pracownicy woleliby zmienić przede wszystkim stanowisko pracy (67%) i pogodzić się z utratą części świadczeń pozapłacowych (56%), za to niechętnie zaakceptowaliby przeniesienie do innego działu (39% wskazań przy średniej 50% dla wszystkich branż). Taki układ preferencji może wynikać z obaw i niechęci pracowników do przekwalifikowania się i ogólnie pojętej zmiany środowiska pracy – inne stanowisko pracy, ale w tym samym dziale jest przez nich bardziej pozytywnie postrzegane. w opinii pracodawców pracownicy tej branży wykluczają zupełnie możliwość zmiany formy zatrudnienia. Jak widać świadomość stabilności zatrudnienia w przypadku umowy o pracę ma dla personelu ogromne znaczenie. Mimo że respondenci zadeklarowali, że mobilność pracowników tej branży wzrosła w ciągu 6 miesięcy poprzedzających drugi etap badania, jednocześnie twierdzą, że personel nie zaakceptowałby zmiany lokalizacji przedsiębiorstwa w zamian za utrzymanie miejsca pracy.

Ustępstwa, na jakie zdecydowaliby się pracownicy w celu utrzymania miejsca pracy w branży energetyki i paliw (badanie wiosna 2009)

0%

67%

56%

39%33%

28%

17%11%

0% 0%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%O

gran

icze

nie

zatr

udni

enia

Zmia

nast

anow

iska

pra

cy

Obn

iżen

ie s

tand

ardó

w p

racy

Zmni

ejsz

enie

wym

iaru

cza

su p

racy

Zmia

na d

ział

u

Red

ukcj

a po

ziom

u w

ynag

rodz

enia

Mni

ej a

trak

cyjn

e f

orm

y za

trud

nien

ia

Ogr

anic

zeni

e za

kres

uśw

iadc

zeń

poza

płac

owyc

h

Zmia

na lo

kaliz

acji

firm

y



Handel i usługiBranże handlowa i usługowa są do siebie podobne, jeśli chodzi o reakcje pracowników na trudności przedsiębiorstw. według opinii ankietowanych zatrudnieni w tych sektorach chętniej niż inni zrezygnują z części świadczeń pozapłacowych (w obu przypadkach powyżej 60% wskazań), za to w największym stopniu będą oponować przeciwko redukcjom zatrudnienia w całej organizacji (odpowiednio 5% i 9% ankietowanych stwierdziło, że personel zaakceptowałby takie rozwiązanie). Jedyną znaczącą różnicę między tymi sektorami można zaobserwować w obszarze redukcji poziomu wynagrodzenia – w opinii pracodawców pracownicy branży usług będą skłonni w mniejszym stopniu pogodzić się z takim rozwiązaniem w celu utrzymania miejsca pracy (tylko 13% respondentów wskazało na to ustępstwo jako akceptowalne przez ich personel) niż w przypadku branży handlowej (gdzie co trzeci badany przewiduje, że pracownicy zaakceptowaliby takie rozwiązanie w zamian za zachowanie posady). Ta różnica może wynikać z faktu, iż branża handlowa w wyniku kryzysu zaczęła doświadczać spadku popytu na swoje usługi, stąd zatrudnieni w tym sektorze są gotowi do większych ustępstw, aby utrzymać miejsca pracy.

Ustępstwa, na jakie zdecydowaliby się pracownicy w celu utrzymania miejsca pracy w branży handel i usługi (badanie wiosna 2009)

0%

28% 31%

18%

5%

30%

44%48%

54% 52%

62% 61%

13%

22%

13% 13% 13%9%

9%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Handel

Usługi

Ogr

anic

zeni

e za

trud

nien

ia

Zmia

nast

anow

iska

pra

cy

Obn

iżen

ie s

tand

ardó

w p

racy

Zmni

ejsz

enie

wym

iaru

cza

su p

racy

Zmia

na d

ział

u

Red

ukcj

a po

ziom

u w

ynag

rodz

enia

Mni

ej a

trak

cyjn

e f

orm

y za

trud

nien

ia

Ogr

anic

zeni

e za

kres

uśw

iadc

zeń

poza

płac

owyc

h

Zmia

na lo

kaliz

acji

firm

y


Pracownicy sektora usług, podobnie jak przedsiębiorstw produkujących dobra konsumpcyjne, bardzo niechętnie przyjęliby redukcję poziomu wynagrodzenia – w odczuciu pracodawców z tej branży średnio 1 na 10 pracowników zaakceptowałby takie warunki w zamian za utrzymanie miejsca pracy.


5 .4 Przedsiębiorstwa deklarujące brak pracowników a przedsiębiorstwa niemające takiego problemu

Różnice w zakresie ustępstw pracowników w celu utrzymania miejsc pracy występujące między przedsiębiorstwami, które spotkały się z sytuacją braku kandydatów do pracy, i tymi, które tego zjawiska nie doświadczyły, są dla większości kategorii niewielkie. Przedstawiciele pierwszej z grup wyrazili w badaniach przekonanie, że ich pracownicy mniej chętnie zdecydowaliby się na obniżenie standardów pracy i zmianę miejsca zamieszkania ze względu na relokację firmy (po 6% w każdej kategorii). Tymczasem personel firm, gdzie brak kandydatów do pracy nie został zaobserwowany, jest w opinii pracodawców w większym stopniu otwarty na ustępstwa w kwestii standardów pracy i zmiany lokalizacji (odpowiednio 15% i 13%), natomiast niechętnie zgodziłby się na zmianę stanowiska pracy (52% w porównaniu z 61% wskazań dla grupy, gdzie problemy nie wystąpiły).

Ustępstwa, na jakie zdecydowaliby się pracownicy w celu utrzymania miejsca pracy – przesiębiorstwa, które spotkały się z problemem braku kandydatów do pracy i pozostałe (badanie wiosna 2009)

0%

33%26%

13%6%

32%

51% 49%54%

50%

61%

52%

24%16%

10%15%

6%

15% 13%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Przedsiębiorstwa, które spotkały się z sytuacją braku kandydatów do pracy

Przedsiębiorstwa, które nie spotkały się z sytuacją braku kandydatów do pracyO

gran

icze

nie

zatr

udni

enia

Zmia

nast

anow

iska

pra

cy

Obn

iżen

ie s

tand

ardó

w p

racy

Zmni

ejsz

enie

wym

iaru

cza

su p

racy

Zmia

na d

ział

u

Red

ukcj

a po

ziom

u w

ynag

rodz

enia

Mni

ej a

trak

cyjn

e f

orm

y za

trud

nien

ia

Ogr

anic

zeni

e za

kres

uśw

iadc

zeń

poza

płac

owyc

h

Zmia

na lo

kaliz

acji

firm

y



5 .5 Przedsiębiorstwa posiadające związki zawodowe a przedsiębiorstwa bez związków zawodowych

Różnice w postrzeganiu pracowników pomiędzy firmami, które posiadają związki zawodowe, i tymi, w których one nie funkcjonują, nie są znaczące. Nieznaczne odchylenia procentowe sugerują, iż firmy posiadające związki zawodowe postrzegają swoich pracowników jako mniej skłonnych do ustępstw. w firmach posiadających związki zawodowe panuje przekonanie, że ich pracownicy najchętniej zgodziliby się na ustępstwa, takie jak: zmiana stanowiska pracy (59%) i zmiana działu (55%). Tym samym odbiegają od wyników ogólnych.

Ustępstwa, na jakie zgodziliby się pracownicy w celu utrzymania miejsca pracy – przedsiębiorstwa ze związkami zawodowymi i bez związków zawodowych (badanie wiosna 2009)

44%

55%

52%

59%

35%

30%

13%

8%

10%

13%

58%

46%

20%

10%

13%

13%

29%

21%

Przedsiębiorstwa nie posiadające związków zawodowych

Przedsiębiorstwa posiadające związki zawodowe

Ograniczenie zatrudnienia

Zmianastanowiska pracy

Obniżenie standardów pracy

Zmniejszenie wymiaru czasu pracy

Zmiana działu

Redukcja poziomu wynagrodzenia

Mniej atrakcyjne formy zatrudnienia

Ograniczenie zakresuświadczeń pozapłacowych

Zmiana lokalizacji firmy

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%



wśród firm posiadających związki zawodowe 46% respondentów uważa, że ich pracownicy zgodziliby się na ustępstwo, jakim jest ograniczenie świadczeń pozapłacowych. Dla porównania, firmy, w których nie istnieją związki zawodowe, w 58% wybrały tę odpowiedź. Przedsiębiorstwa z tej grupy uważają, że ich pracownicy najchętniej zgodziliby się właśnie na ograniczenie świadczeń pozapłacowych, dalej zmianę stanowiska pracy (52%) i zmianę działu (44%).

Różnica w postrzeganiu skłonności pracowników do ustępstw związanych z redukcją wynagrodzenia jest nieznaczna, ale warta uwagi. Na wybór tej odpowiedzi zdecydowało się 21% firm posiadających związki zawodowe, w stosunku do 29% respondentów, u których one nie występują. Podobna sytuacja odnosi się do odpowiedzi dotyczącej ustępstwa w postaci mniej atrakcyjnej formy zatrudnienia. Tu różnica pomiędzy obiema grupami firm wynosi 10 punktów procentowych. Na uwagę zasługuje fakt, iż właśnie ta odpowiedź zalicza się do najrzadziej udzielanych przez firmy posiadające związki zawodowe.


6

wyzwania stojące przed

działami zarządzania

zasobami ludzkimiZarówno w badaniach przeprowadzonych jesienią 2008 roku, jak i wiosną 2009 roku respondenci zostali zapytani o największe wyzwania stojące przed działami ZZL. w wypowiedziach ankietowanych można zaobserwować zmiany priorytetów w obliczu zmieniającej się sytuacji gospodarczej i jej wpływu na rynek pracy. wśród czynników, których znaczenie zmieniło się na przestrzeni 6 miesięcy pomiędzy etapami badania, należy odnotować rezygnację z działań rekrutacyjnych i rosnące znaczenie optymalizacji zatrudnienia oraz poprawy efektywności i wydajności pracowników.

Największym wyzwaniem stojącym przed działami ZZL, pomimo zmieniającej się sytuacji ekonomicznej, nadal pozostaje utrzymanie stabilności zatrudnienia. Doświadczone brakiem kadr i odpływem kandydatów za granicę przedsiębiorstwa przywiązują znaczącą wagę do utrzymania wykwalifikowanej kadry, tym samym dążąc do uniknięcia niedoboru pracowników w przyszłości. Firmy wiedzą, jak duże koszty łączą się z procesem zatrudnienia i wyszkolenia pracowników, gdyż doświadczyły tego w okresie funkcjonowania w Polsce „rynku pracownika”.


Wyzwania stojące przed działami ZZL

3%0%

0%16%

2%3%

2%4%

6%4%

7%4%

0%6%

11%7%

28%9%

9%9%

0%9%

0%15%

4%17%

0%21%

21%26%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Badanie satysfakcji pracowników

System ocen okresowych

Poprawa wizerunku pracodawcyi komunikacji wewnętrznej

Rekrutacja

Utrzymanie motywacji do pracy

Nowe systemy IT w obszarze ZZL

Szkolenia, rozwój pracowników

Zarządzanie talentami

Redukcja kosztów

Systemy motywacyjne

Nie są sprecyzowane

Poprawa efektywnościi wydajności pracowników

Optymalizacja zatrudnienia

Utrzymanie poziomu zatrudnienia

Rozwój funkcji ZZL

Wiosna 2009

Jesień 2008

PytanieCo jest obecnie największym wyzwaniem stojącym przed działem personalnym w Państwa firmie?


Nowymi wyzwaniami w porównaniu z jesienią 2008 roku są optymalizacja zatrudnienia oraz redukcja kosztów, wskazane odpowiednio przez 21% i 6% respondentów wiosną 2009 roku (brak wskazań jesienią 2008 roku). Jeszcze jesienią 2008 roku ten obszar nie był uznawany przez działy ZZL za istotny. Pomimo przeprowadzonych w ciągu 6 miesięcy zwolnień wśród pracowników nadal ponad 1/5 przedsiębiorstw traktuje optymalizację struktury i kosztów zatrudnienia jako wyzwanie. Nie wszystkie działania, jakie zostaną podjęte, będą nakierowane na ograniczenie liczby zatrudnionych. Spodziewać się należy przeglądów kadr, weryfikacji struktur organizacyjnych pod kątem zmieniających się potrzeb przedsiębiorstw, relokacji pracowników do innych działów czy jednostek organizacyjnych oraz innych działań ukierunkowanych na efektywne zagospodarowanie wykwalifikowanych pracowników.

Drugą grupą wyzwań o największej dynamice wzrostu pomiędzy obydwoma etapami badania jest poprawa efektywności i wydajności pracowników, wiosną 2009 roku wskazywana przez 17% respondentów. Od jesieni 2008 roku znaczenie tego wyzwania w oczach ankietowanych wzrosło o 13 punktów procentowych. w obliczu podejmowanych oszczędności firmy zamiast zatrudniania dodatkowych pracowników zdecydowały się na inny podział zadań, tym samym zwiększając oczekiwania względem zatrudnionych już osób. Jest to działanie często podejmowane przez organizacje w okresie pogorszenia się sytuacji gospodarczej.

Niewielki odsetek respondentów wskazał wdrożenie nowych systemów IT w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi jako wyzwanie, niemniej liczba takich deklaracji jest dwukrotnie większa w porównaniu z jesienią 2008 roku. Najprawdopodobniej jest to wynikiem decyzji o poprawie efektywności funkcjonowania działów personalnych i lepszej organizacji funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Istotnym czynnikiem może być potrzeba optymalizacji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw.

Z kolei wyzwaniem, które pomimo kryzysu gospodarczego pozostało aktualne na zbliżonym poziomie w porównaniu do jesieni 2008 roku, są szkolenia i rozwój pracowników. Pracodawcy nadal deklarują potrzebę inwestowania w rozwój personelu, kierując się chęcią i koniecznością utrzymania kadr oraz poprawą efektywności i wydajności pracy. Presja na redukcję kosztów w przedsiębiorstwach, a co za tym idzie na ograniczenie budżetów szkoleniowych, istotnie podnosi złożoność tego wyzwania.

Z kolei 9% respondentów wskazało na wyzwania w zakresie utrzymania motywacji do pracy w kontekście przeprowadzonych redukcji. Z drugiej strony postrzeganie budowy wizerunku pracodawcy oraz komunikacji wewnętrznej jako wyzwania utrzymuje się na zbliżonym poziomie (marginalny spadek z 9% do 7%). Przy aktualnej sytuacji makroekonomicznej na efektywność i wydajność pracownika większy wpływ może mieć stabilność zatrudnienia niż świadczenia płacowe i pozapłacowe. Jednakże intensyfikacja działań w zakresie komunikacji wewnętrznej oraz poprawa wizerunku pracodawcy może mieć znaczący wpływ na utrzymanie motywacji do pracy w czasie zmian organizacyjnych czy optymalizacji zatrudnienia.


Znaczący spadek w zakresie postrzegania jako wyzwanie wystąpił w obszarze rekrutacji (z 26% odpowiedzi uzyskanych jesienią 2008 roku do 9% w marcu 2009 roku). Zmiana sytuacji gospodarczej w przypadku wielu przedsiębiorstw zainicjowała proces zmian w strukturze zatrudnionych pracowników w postaci redukcji kadr. Planowane procesy rekrutacyjne zostały zatrzymane, a dostępność pracowników na rynku pracy wzrasta. Na uwagę zasługuje fakt, iż respondenci uczestniczący w badaniu wiosną 2009 roku nadal przywiązują wagę do rekrutacji i uznają ją za wyzwanie. Pomimo pogorszenia koniunktury odczuwany jest niedobór wybranych grup zawodowych i firmy są zainteresowane pozyskaniem wysoko wykwalifikowanych kadr.

Do wyzwań, których wartość spadła znacząco w ciągu 6 miesięcy pomiędzy poszczególnymi etapami badania, można zaliczyć systemy ocen okresowych oraz systemy motywacyjne. w wielu przypadkach planowane rozwiązania w tym obszarze zostały już wdrożone i nie stanowią priorytetu na liście wyzwań działów ZZL.

w polu uwagi respondentów pozostaje obszar rozwoju funkcji ZZL, choć mniej firm postrzega to jako wyzwanie niż wynikało z deklaracji ankietowanych jesienią 2008 roku. Rozwój funkcji ZZL wpisuje się w politykę utrzymania kadr i optymalizację kosztów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Przyczynia się do efektywnego zarządzania zgromadzonym kapitałem ludzkim i osiągania zamierzonych celów biznesowych. Najlepsze rezultaty uzyskują firmy, które inwestują w funkcję ZZL, równocześnie angażując działy personalne w podejmowanie decyzji biznesowych i realizację strategii przedsiębiorstwa.

„Jednym z kluczowych wyzwań dla działów zarządzania zasobami ludzkimi jest aktywne

współtworzenie strategii biznesowej przedsiębiorstwa oraz pełne zaangażowanie przy jej realizacji.

wahania koniunktury gospodarczej, a także zmiany sytuacji na rynku pracy to moment sprawdzianu

efektywności i jakości wsparcia dla biznesu w realizacji wyznaczonych celów. Działy ZZL, które

stały się partnerem biznesowym dla organizacji poprzez efektywne planowanie, budowanie,

a przede wszystkim świadome wykorzystanie zasobów ludzkich, mają istotny wkład we wzrost

konkurencyjności oraz optymalizację kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw.”

Angelika Ryfińska

Dyrektor ds. Personalnych

Nutricia Polska

Znacząca grupa respondentów (15%) nie ma sprecyzowanych wyzwań dla działu ZZL. Może to oznaczać, że w tej grupie firm decyzje biznesowe odnośnie kierunków działań w roku 2009 nie zostały jeszcze podjęte. w takiej sytuacji inicjatywy podejmowane przez działy ZZL tych firm rzadko prowadzą do realizacji celów biznesowych przedsiębiorstw. Inną przyczyną tego stanu rzeczy może być postrzeganie działów ZZL bardziej w charakterze administratora, a nie partnera biznesowego.


6 .1 Wyzwania stojące przed działami personalnymi firm posiadających związki zawodowe

Największym wyzwaniem stojącym przed działami ZZL firm posiadających związki zawodowe, podobnie jak dla pozostałych przedsiębiorstw, jest utrzymanie stabilności zatrudnienia (25% wskazań respondentów).

Wyzwania stojące przed działami ZZL – firmy posiadające związki zawodowe i firmy bez związków zawodowych (badanie wiosna 2009)

2%4%

2%4%

5%6%

5%11%

7%3%

7%9%

8%2%

8%5%

12%8%

13%15%

15%16%

22%19%

25%26%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%


System ocen okresowych

Poprawa wizerunku pracodawcyi komunikacji wewnętrznej

Rekrutacja

Nowe systemy IT w obszarze ZZL

Szkolenia, rozwój pracowników

Rozwój funkcji ZZL

Redukcja kosztów

Utrzymanie motywacji do pracy

Nie są sprecyzowane

Poprawa efektywnościi wydajności pracowników

Optymalizacja zatrudnienia

Utrzymanie poziomu zatrudnienia

Firmy nie posiadające związków zawodowych

Firmy posiadające związki zawodowe

PytanieCo jest obecnie największym wyzwaniem stojącym przed działem personalnym w Państwa firmie?


Bardziej widoczne jest zróżnicowane podejście do rekrutacji oraz szkoleń. Przedsiębiorstwa posiadające związki zawodowe w porównaniu do pozostałej grupy badanych postrzegają wyzwania w tych obszarach jako mniej znaczące. Dużo większą uwagę poświęcają natomiast zagadnieniom utrzymania motywacji do pracy, redukcji kosztów, wdrożeniom nowych systemów IT w obszarze ZZL oraz rozwoju funkcji ZZL.

Firmy posiadające związki zawodowe w głównej mierze koncentrują się na podejmowaniu wyzwań związanych z optymalizacją kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw (zauważając potrzebę przeprowadzenia programów redukcji kosztów) przy jednoczesnej trosce o utrzymanie stabilności zatrudnienia i motywacji do pracy.

Podsumowując, działy ZZL firm obecnych na rynku polskim elastycznie reagują na zmiany sytuacji na rynku pracy i koncentrują się na obszarach wymagających bieżącego działania. Zmiana sytuacji ekonomicznej na świecie i w Polsce spotęgowała potrzebę optymalizacji kosztów. Przedsiębiorstwa stanęły przed koniecznością obrania nowego kierunku polityki personalnej, który pozwoli z jednej strony utrzymać kadry i uchronić się przed problemem ich braku w przyszłości, z drugiej zaś przyczyni się do spadku kosztów prowadzenia działalności gospodarczej.


7

Kierunki polityki

personalnej polskich

przedsiębiorstwwidmo światowego kryzysu gospodarczego i jego skutków dla przedsiębiorstw oraz pierwsze symptomy pogorszenia sytuacji ekonomicznej w kraju stały się przyczyną istotnych zmian na polskim rynku pracy. większość przedsiębiorstw stanęła przed koniecznością redukcji kosztów, co przerodziło się w zwolnienia pracowników i wzrost poziomu bezrobocia. Dostępność kandydatów do pracy wzrosła przy równoczesnym spadku zapotrzebowania firm na kadry. Praca stała się dobrem poszukiwanym, co wywołało zmianę w postawie pracowników, którzy wykazali się większą elastycznością i ustępliwością w stosunku do pracodawcy.

Pracodawcy w obliczu zmieniającej się sytuacji gospodarczej i konieczności większej ochrony własnych interesów nie pozostali obojętni na potrzeby pracowników. Prezentowane poniżej dane obrazują, w jaki sposób polscy pracodawcy dbają o interesy własne i swoich pracowników. Ponadto, jakie działania kontynuują dla utrzymania kadr i uniknięcia niedoboru pracowników w przyszłości. Odpowiadają na pytanie, jakie są obecne kierunki i obszary zainteresowania działów personalnych polskich przedsiębiorstw.

7 .1 Stabilność zatrudnienia – czy tylko dla wybranych?

Pozycja pracowników na polskim rynku pracy sprzed okresu globalnego kryzysu na rynkach światowych była silna. Pracodawcy zabiegali o kandydatów do pracy, oferując im atrakcyjne wynagrodzenie, bogate pakiety socjalne, możliwość rozwoju i pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa. Rosnące zapotrzebowanie na pracowników będące wynikiem dynamicznego wzrostu gospodarczego i idącego za tym rozwoju przedsiębiorstw oraz towarzyszące temu problemy ze stabilnością zatrudnienia przerodziły się w walkę o pracownika.


Poniżej zaprezentowano, jakimi argumentami pracodawcy starali się utrzymać najcenniejszy personel, a także, na jakie działania w zakresie polityki kadrowej zdecydowali się w obliczu wahań koniunktury.

7 .1 .1 Walka o pracownika? Czy to się opłaca?

Jesienią 2008 roku ponad 85% ankietowanych przedsiębiorstw liczyło się z możliwością utraty swoich pracowników na rzecz konkurencji. Głównym powodem (64% wskazań respondentów), dla którego konkurencja była w stanie odebrać im pracowników, było wówczas wyższe wynagrodzenie.

Obok tego dominującego powodu relatywnie często wskazywano również na atrakcyjniejszy u konkurencyjnych firm system świadczeń pozapłacowych oraz pakiet socjalny (12% wskazań respondentów). Tak znaczący udział materialnych czynników determinujących wybór pracodawcy świadczył o powszechnym zjawisku finansowej walki o kadry.

Powody, dla których pracownik jest skłonny zmienić pracodawcę (badanie jesień 2008)

6%

6%

7%

12%

64%

5%

6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Propozycja awansu

Inne (np. brak lojalności pracowników,motywy rodzinne, wizerunek pracodawcy)

Chęć zmiany, chęć zdobycia doświadczenia,lepsze warunki rozwoju

Lepsze warunki pracy, inny system pracy

Atrakcyjne świadczeniapozapłacowe, pakiet socjalny

Lokalizacja

Lepsze wynagrodzenie

PytanieJak Państwo uważają, dlaczego inne firmy są w stanie przejąć Państwa pracowników?

Pozostałe powody, dla których pracownik byłby skłonny zmienić pracodawcę, uzyskały znacząco niższy poziom wskazań i oscylowały w przedziale 5%-7%. w opinii pracodawców zarówno propozycja awansu zawodowego, jak i możliwość zdobycia doświadczenia oraz rozwoju należą do jednych z mniej istotnych powodów odejść (odpowiednio 5% i 6% wskazań respondentów). Również atrakcyjność lokalizacji (7% wskazań) nie stanowiła istotnego powodu do zmiany pracy na rzecz konkurencji.


Niecałe 15% pracodawców nie obawiało się utraty pracowników z powodu działań konkurencyjnych. Atmosfera w pracy oraz odpowiednia kultura organizacyjna w powiązaniu z wynagrodzeniami to zdaniem pracodawców recepta na utrzymanie pracowników.

Powody, dla których pracownik jest skłonny zostać u dotychczasowego pracodawcy (badanie jesień 2008)

13%

13%

25%

40%

60%

10%

25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Dobre warunki pracy

Jesteśmy konkurencyjni wobec innych firm/ nie mamy konkurencji / lider branży

Inne (np. możliwość rozwoju)

Lepsze wynagrodzenie

Świadczenia pozapłacowe i pakiet socjalny

Specyficzne wymagania zawodowei specyfika branży, w której działamy

Wizerunek pracodawcy (m.in. atmosfera w pracy, kultura organizacji, systemy moywacyjne)

PytanieJak Państwo uważają, dlaczego inne firmy nie są w stanie przejąć Państwa pracowników?

Przekonanie o braku zagrożenia ze strony konkurencji wynikało przede wszystkim z powodów postrzegania firmy jako posiadającej wizerunek dobrego pracodawcy oraz lepszego wynagrodzenia niż konkurencja – odpowiednio 60% i 40% wskazań respondentów.

według 25% respondentów kolejnym czynnikiem sprzyjającym utrzymaniu pracowników jest odpowiednio wysoki poziom świadczeń pozapłacowych i wynikających z nich pakietów socjalnych.

Jedna czwarta przedsiębiorstw swój brak obaw o utratę pracowników uzasadniała specyfiką danego przedsiębiorstwa lub branży, którą ono reprezentuje oraz wynikającymi z tego określonymi wymaganiami zawodowymi. Z kolei 13% firm wskazywało na bezpieczną sytuację pod względem ryzyka utraty pracowników z powodu silnej pozycji na rynku.


7 .1 .2 Optymalizacja zatrudnienia czy redukcja wynagrodzeń?

w efekcie działań podejmowanych przez pracodawców celem pozyskania kadr nastąpił znaczący wzrost wynagrodzeń, świadczeń pozapłacowych oraz innych dodatków pracowniczych. Zmiana koniunktury gospodarczej oraz rosnące koszty spowodowały, że pracodawcy zaczęli koncentrować swoje wysiłki na poprawie efektywności i wydajności pracy. Pomimo niesprzyjających warunków gospodarczych pracodawcy, świadomi dotychczasowego wpływu elementów płacowych na utrzymanie stabilności zatrudnienia, niechętnie podchodzą do rozwiązań związanych z ograniczaniem wysokości wynagrodzenia.

Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie świadczeń pozapłacowych i kosztów wynagrodzeń (badanie wiosna 2009)

0%

83%

9% 8%

64%

17%19%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Działanie w trakcie wdrożenia lub wdrożone

Nieplanowane wdrożenie

Planowane wdrożenie

Obniżka wynagrodzeń Ograniczenie świadczeń

pozapłacowych

Pytaniew jakim stopniu wymienione rozwiązania mające na celu zadbanie o interesy pracodawcy i pracowników w obecnej sytuacji ekonomicznej są realizowane w Państwa firmie?

Jedynie 8% firm zdecydowało się na ograniczenie wysokości wynagrodzenia lub jest w trakcie wdrażania tego rozwiązania. Dodatkowe 9% badanych przedsiębiorstw planuje obniżki wynagrodzeń. Pracodawcy częściej decydują się na optymalizację zatrudnienia, choćby przez redukcję personelu z niewystarczającymi kwalifikacjami, niż podejmują ryzyko utraty wykwalifikowanych kadr z powodów płacowych.


Ograniczenie świadczeń pozapłacowych również nie należy do często podejmowanych działań. Jedynie 20% respondentów zadeklarowało wdrożenie tego rozwiązania. Firmy nie podejmują działań w tym zakresie pomimo przekonania, że personel byłby skłonny zrezygnować z części świadczeń pozapłacowych na rzecz utrzymania pracy. Pracodawcy zdają sobie sprawę z wpływu, jaki świadczenia pozapłacowe mają na poziom i jakość życia pracowników oraz ich efektywność i wydajność. Ponadto traktują ten typ świadczeń jako jeden z istotnych elementów systemu motywacyjnego.

Powyższe wyniki mogą prowadzić do konkluzji, iż pracodawcy pomimo spowolnienia gospodarczego i zmian na rynku pracy obawiają się utraty pracowników i nie angażują się w rozwiązania związane z redukcją wynagrodzeń, które prawdopodobnie postrzegają jako ryzykowne nawet w sytuacji ekonomicznej, w jakiej się obecnie znajdują. w kręgu zainteresowania pracodawców na pierwszym miejscu są pracownicy, których kwalifikacje i kompetencje najbardziej im odpowiadają.

„Różnica pomiędzy oczekiwaniami dotyczącymi warunków zatrudnienia ze strony pracowników a tym,

co jest w stanie zapewnić im pracodawca, jest w wielu przypadkach bardzo istotna. Jednakże nie

zawsze zmniejszanie tej różnicy leży w gestii pracodawcy. większy wpływ ma na nią obecna sytuacja

na rynku, podejście danej osoby ubiegającej się o pracę oraz jej możliwości adaptacyjne w stosunku

do propozycji pracodawcy. Z drugiej strony nie zawsze warto walczyć o każdego pracownika, aby go

utrzymać. wartość związana z wymianą kadr, z nowymi pracownikami i ich doświadczeniami może

mieć w wielu przypadkach ogromne znaczenie dla pozycji firmy na rynku, szczególnie w okresie

kryzysu ekonomicznego.”

Krzysztof Nowakowski

Managing Director

Korn/Ferry International


7 .1 .3 Systemy motywacyjne w dobie spowolnienia gospodarczego

Działania w obszarze wdrażania systemów motywacyjnych stały się dla polskich przedsiębiorstw priorytetowe od momentu wystąpienia problemów z dostępnością pracowników. Jesienią 2008 roku praktycznie wszystkie przedsiębiorstwa wzbogacały lub doskonaliły istniejące narzędzia w tym zakresie. Działania pracodawców wokół systemów motywacyjnych są obecnie kontynuowane przez ponad połowę ankietowanych przedsiębiorstw. Spośród respondentów drugiego etapu badania (wiosna 2009) 53% wprowadza opcję wynagrodzenia zależnego od indywidualnych wyników, głównie w branżach produkcji dóbr konsumpcyjnych i handlu. w porównaniu do pierwszego etapu badania (jesień 2008) jest to wzrost o 14 punktów procentowych.

Działania podejmowane przez pracodawców w obszarze motywowania pracowników (badanie wiosna 2009)

0%

25%18%

53%

4%

35%

17%

38%

10%

30%

21%

40%

9%

77%

7%13%

3%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Kontynuowane

Zawieszone

Nieplanowane

Planowane

Wynagrodzenie zależne

od indywidualnych wyników

Dostosowanie systemu

świadczeń pozapłacowych

Kształcenie menedżerów w zakresie

motywowania pracowników

Pakiety relokacyjne

Pytanie Które z wymienionych rozwiązań są planowane / nieplanowane / kontynuowane / zawieszone w Państwa firmie?

wśród badanych przedsiębiorstw 40% respondentów (głównie w branżach energetyki i paliw oraz produkcji dóbr konsumpcyjnych) kształci menedżerów w zakresie motywowania pracowników. Niemal tyle samo koncentruje swoje wysiłki na dostosowaniu systemów świadczeń pozapłacowych do potrzeb i oczekiwań pracowników. Zmiany na rynku pracy, jakie nastąpiły w okresie sześciu miesięcy pomiędzy badaniami, nie wpłynęły na plany firm, które już poprzednio czynnie angażowały się w oba wskazane obszary motywowania pracowników.


Pakiety relokacyjne są najrzadziej stosowanym spośród wszystkich narzędzi motywacyjnych. w pierwszym etapie badania (jesień 2008) 65% ankietowanych firm nie oferowało pracownikom pakietów relokacyjnych. Na wiosnę 2009 roku ten odsetek zwiększył się do 80%. Jedynie 7% firm planuje, a 13% kontynuuje to działanie (najczęściej są to przedsiębiorstwa z branży usługowej i budowlanej). Tymczasem w drugim etapie badania wzrost wymagań w zakresie mobilności zawodowej pracowników przewiduje ¼ ankietowanych. Oznacza to, że część pracodawców rozważa relokację swoich pracowników, nie planując wsparcia w tym zakresie, ewentualnie planuje kierować ofertę pracy do kandydatów w docelowym obszarze relokacji.

7 .1 .4 Alternatywne formy zatrudnienia

wraz z pogarszającą się sytuacją ekonomiczną na świecie coraz częściej stosowanymi przez przedsiębiorstwa narzędziami polityki personalnej są elastyczne formy zatrudnienia. Umożliwiają one utrzymanie kadr, których finansowanie w pełnym wymiarze jest zbyt obciążające dla pracodawcy, a ich utrata nazbyt kosztowna.

Elastyczne formy zatrudnienia polegają na ograniczeniu czasu świadczenia pracy, zawieszeniu jej wykonywania na czas określony lub rozwiązaniu umowy o pracę i zawarciu w to miejsce umowy o współpracy. Do najbardziej znaczących zalet tej formy zatrudnienia, poza redukcją bieżących kosztów utrzymania pracownika, należy zachowanie stosunku pracy z pracownikiem, utrzymanie dostępu do jego wiedzy i doświadczeń, ograniczenie kosztów rekrutacji oraz przeszkolenia nowych osób. Niebagatelne znaczenie ma budowanie lojalności względem pracodawcy, które może być szczególnie istotne przy przyszłej poprawie sytuacji ekonomicznej. Zastosowanie elastycznych form pracy jest istotne także dla budowania wizerunku pracodawcy na przyszłość.

w odróżnieniu od swoich zagranicznych odpowiedników, przedsiębiorstwa działające na polskim rynku pracy są raczej ostrożne w stosowaniu elastycznych form zatrudnienia. Niecałe 30% firm wdraża bądź planuje wdrożyć tego typu rozwiązania.

„Nie wszyscy pracodawcy są przygotowani do oferowania elastycznych form zatrudnienia. wiele

przedsiębiorstw pozostaje pod presją wskaźników zatrudnienia, które często trudno pogodzić

z rozwiązaniami polegającymi na dzieleniu ograniczonego zakresu realizowanych zadań pomiędzy kilku

pracowników. Ponadto symptomy spowolnienia gospodarczego nie dotarły jeszcze do wszystkich

branż. w związku z tym w niektórych sektorach potrzeba wdrażania elastycznych form zatrudnienia

nie jest jeszcze zauważalna.”

Katarzyna Tomczak

Dyrektor HR

Roche Polska


Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie obniżania kosztów zatrudnienia i utrzymania kadr (badanie wiosna 2009)

0%

69%

14% 17%

85%

8% 7%

91%

4% 5%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%




Elastyczność formy zatrudnienia

Urlopy bezpłatne Telepraca

Pytaniew jakim stopniu wymienione rozwiązania mające na celu zadbanie o interesy pracodawcy i pracowników

w obecnej sytuacji ekonomicznej są realizowane w Państwa firmie?

Oprócz elastycznych form zatrudnienia pracodawcy mogą stosować inne rozwiązania, które służą redukcji kosztów przy jednoczesnym utrzymaniu kadr. Należą do nich m.in. urlopy bezpłatne, telepraca, outsourcing i praca tymczasowa.

„Z pewnością metodą na uelastycznienie zatrudnienia jest outsourcing czy też praca tymczasowa.

Dzięki wykorzystaniu pracowników tymczasowych można elastycznie kształtować poziom

zatrudnienia w produkcji bez wykonywania ruchów kadrowych wśród stałych pracowników, często

pozyskanych z dużym wysiłkiem. w szczególności dotyczy to specjalistów i kadry technicznej.

Z kolei utrzymując stabilność zatrudnienia w obecnej sytuacji gospodarczej, szczególnie istotnym

wyzwaniem będzie utrzymanie motywacji i kreatywności wszystkich pracowników, ich zaangażowania

oraz odpowiedzialności za realizowane zadania.”

Grażyna Rzehak

Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi

Unilever Polska i Kraje Bałtyckie


Około 15% respondentów planuje wdrożyć lub jest na etapie wdrażania rozwiązania w postaci przymusowych urlopów bezpłatnych. Rozwiązania oparte o pracę na odległość planuje wdrożyć lub stosuje jedynie 1 na 10 ankietowanych przedsiębiorstw. wyniki badania wskazują, że obie grupy działań nie znajdują się w szerszej orbicie zainteresowań przedsiębiorstw działających na rynku polskim. Do kluczowych barier, z uwagi na które firmy nie planują wdrożenia tych rozwiązań, można zaliczyć niechęć pracowników do pójścia na urlop bezpłatny (co w konsekwencji może prowadzić do ich utraty) oraz specyfikę pracy wykluczającą telepracę. Zastosowanie obu rozwiązań jest obarczone ryzykiem strat kadrowych, niemniej powinny być rozważane jako narzędzia przyczyniające się do budowy lojalności pracowników w porównaniu z konsekwencjami zwolnień wśród pracowników i potencjalną utratą budowanej reputacji pracodawcy.

Inicjatywy związane z outsourcingiem i pracą tymczasową wdrożyło (lub jest w trakcie wdrażania) odpowiednio 17% i 14% pracodawców. wdrożenie pracy tymczasowej planuje 11% ankietowanych firm, zaś outsourcingu 8%.

Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie outsourcingu i pracy tymczasowej (badanie wiosna 2009)

0%

75%

8%17%

75%

11%14%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%




Outsourcing Praca tymczasowa


Pracodawcy częściej stosują te rozwiązania w porównaniu do urlopów bezpłatnych i telepracy, aczkolwiek są one wdrażane również w dosyć niewielkim stopniu. Oustourcing procesów biznesowych jest przedsięwzięciem niosącym długoterminowe konsekwencje dla modelu operacyjnego przedsiębiorstwa, a także wymagającym odpowiedniego przygotowania, zaangażowania zasobów oraz nakładów czasowych. w związku z tym jest postrzegane przez wiele przedsiębiorstw jako długoterminowe działanie. Z kolei praca tymczasowa w wielu przypadkach dotyczy pracowników o niższych kwalifikacjach, których nadmiar deklarują przedsiębiorstwa, i wobec których nie muszą aż tak inwestować w budowanie lojalności.


7 .1 .5 Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich

Presja kosztowa, jaką pod wpływem zmian koniunktury gospodarczej odczuwają firmy funkcjonujące na rynku polskim, zmusza je do poszukiwania zróżnicowanych form optymalizacji działalności. Jedną z nich jest poprawa efektywności i wydajności posiadanych zasobów ludzkich, co dla znaczącej grupy respondentów badania jest ważnym wyzwaniem. Do rozwiązań, które służą wykorzystaniu dostępnych zasobów ludzkich, zaliczyć można dodatkowe obciążenie pracą, przekwalifikowanie i relokację pracowników. wyniki przeprowadzonego badania wskazują, że ta grupa rozwiązań jest częściej stosowana od elastycznych form zatrudnienia.

Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich (badanie wiosna 2009)

0%

61%

18%21%

60%

22%18%

70%

12%18%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%




Dodatkowe obciążenie pracą

Przekwalifikowanie Relokacja pracownika w ramach firmy


Blisko 40% ankietowanych pracodawców zdecydowało się na rozwiązania związane z dodatkowym obciążeniem pracą obecnej kadry. wśród nich 21% wdrożyło lub jest w trakcie wdrożenia tego typu rozwiązań, a 18% planuje takie działanie. Liderem w obszarze rozwiązań opartych o dodatkowe obciążenie pracą jest branża produkcji dóbr konsumpcyjnych, wśród której 34% przedsiębiorstw zdeklarowało wdrożenie tego rodzaju narzędzia w życie.

Podobną skalą zainteresowania cieszą się programy przekwalifikowania pracowników. Blisko 18% respondentów wdrożyło lub jest w trakcie wdrażania programów zmiany kwalifikacji zawodowych wśród personelu, natomiast 22% badanych przedsiębiorstw planuje wdrożenie takich programów. Najbardziej zaangażowane w ten proces są branże produkcji dóbr przemysłowych i konsumpcyjnych oraz usług.


Około 60% firm uczestniczących w drugim etapie badania (wiosna 2009) nie zamierza angażować sił w programy przekwalifikowania pracowników. w pierwszym etapie badania (jesień 2008) połowa przebadanych przedsiębiorstw deklarowała, że prowadzi działania związane z przekwalifikowaniem pracowników. Oznacza to spadek zaangażowania firm w przekwalifikowanie o 10 punktów procentowych. Głównym powodem słabnącego zainteresowania przekwalifikowaniem może być niechęć do ponoszenia kosztów związanych z takim działaniem. Pracodawcy, zakładając większą podaż na rynku pracy (w efekcie wzrostu dostępności pracowników), wolą zatrudnić osobę o odpowiednich kwalifikacjach.

Z kolei 18% respondentów jest w trakcie wdrażania działań wokół relokacji części personelu do innych lokalizacji na terytorium kraju lub poza nim bądź też już przeprowadziło relokację. Kolejne 12% ankietowanych firm ma plany w tym zakresie. Najczęściej relokacja dotyczy przedsiębiorstw z branży produkcji dóbr przemysłowych – prawie 27% firm z tego sektora przeprowadziło działania relokacyjne lub jest w trakcie ich przeprowadzania.

wyniki badania w zakresie podejścia pracodawców do relokacji pracowników są zbieżne z oczekiwaniami respondentów odnośnie mobilności – 26% pracodawców będzie wymagało wzrostu mobilności swoich kadr w związku z sytuacją ekonomiczną. Prawdopodobnie ta sama grupa ankietowanych firm potwierdziła plany działań relokacyjnych.

7 .2 Czy pracodawcy obawiają się braku kadr w przyszłości?

Zmieniająca się sytuacja ekonomiczna wymusza na pracodawcach sukcesywne podejmowanie działań prowadzących do optymalizacji kosztów zarządzania zasobami ludzkimi. Z drugiej jednak strony, mając na uwadze doświadczenia związane z utratą bądź trudnościami w pozyskaniu odpowiedniej kadry w ostatnich latach, działy ZZL starają się realizować politykę personalną w ten sposób, aby minimalizować potencjalne problemy kadrowe w przypadku odwrócenia koniunktury gospodarczej.

„Rynek pracy w Polsce w dalszym ciągu można określić jako „rynek pracownika”. w obecnej

sytuacji pracownicy poszukują miejsc pracy, które zapewnią im stabilność zatrudnienia. Gdy sytuacja

ekonomiczna się poprawi, powrócą oni na rynek pracy z wyższymi wymaganiami wobec przyszłych

pracodawców.”

Krzysztof Nowakowski

Managing Director

Korn/Ferry International

Porównując wyniki uzyskane w drugim etapie badania z odpowiedziami respondentów udzielonymi jesienią 2008 roku, można stwierdzić, że zaangażowanie firm w działania mające na celu uniknięcie problemu braku kadr w przyszłości zmalało, bo i problem nie jest już tak aktualny, jak był w okresie poprzedzającym spowolnienie gospodarcze. Niemniej firmy nadal, choć na mniejszą skalę, kontynuują działania w obszarze rekrutacji. Konsekwentnie, choć w mniejszym stopniu, inwestują w rozwój pracowników oraz angażują się w budowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy.


7 .2 .1 Czy firmy rekrutują pomimo widma kryzysu gospodarczego i nadmiaru pracowników?

Potrzeba optymalizacji kosztów zatrudnienia nie sprzyja kontynuowaniu działań rekrutacyjnych ukierunkowanych na pozyskanie nowych pracowników. Naturalną reakcją firm na problemy wywołane spowolnieniem gospodarczym jest ograniczenie, a nawet zamrożenie tych działań. wyniki badania z wiosny 2009 roku potwierdzają ten kierunek. Przeważająca większość firm podjęła decyzję i zastosowała oba rozwiązania. Na ograniczenie działań rekrutacyjnych zdecydowało się 49% badanych przedsiębiorstw. Decyzję o zamrożeniu rekrutacji podjęło 43% przedsiębiorstw. Kolejne 17% respondentów myśli o ograniczeniu rekrutacji i tyle samo planuje jej zamrożenie.

„w aktualnej sytuacji bardzo starannie analizujemy potrzeby rekrutacyjne, ostrożniej podejmując

decyzje o tworzeniu nowych miejsc pracy oraz o dokonywaniu zmian personalnych, biorąc pod

uwagę zarówno koszty procesów rekrutacyjnych jak i nakłady związane z wprowadzeniem nowych

pracowników. Niezależnie od uwarunkowań staramy się realizować politykę długoterminowego

zatrudniania i motywowania pracowników, a także przyczyniać się do ich dalszego rozwoju.”

Ewa Hołopiak

HR & Administration Manager

Nestlē waters Polska S.A.

Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie rekrutacji (badanie wiosna 2009)

0%

36%

17%

47%41%

17%

42%

31%

15%

54%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%




Ograniczenie działań

rekrutacyjnych

Zamrożenie rekrutacji

Rekrutacja wewnętrzna

Pytanie w jakim stopniu wymienione rozwiązania mające na celu zadbanie o interesy pracodawcy i pracowników w obecnej sytuacji ekonomicznej są realizowane w Państwa firmie?


w tej sytuacji ewentualne niedobory pracowników, wywołane choćby wcześniejszą potrzebą redukcji kadr, są kompensowane poprzez rekrutację wewnętrzną. wiosną 2009 roku 54% ankietowanych przedsiębiorstw zdecydowało się wdrożyć to rozwiązanie. Koncentracja na rekrutacji wewnętrznej oznacza, że firmy kładą nacisk na promocję tych osób z wewnątrz organizacji, które uznano za cenne.

w porównaniu do wyników uzyskanych w pierwszym etapie badania (jesień 2008) nastąpił znaczący spadek działań w obszarze rekrutacji. Zmalało zainteresowanie firm współpracą z agencjami rekrutacyjnymi i pracy tymczasowej oraz inwestycjami w zmianę narzędzi rekrutacyjnych – odpowiednio 53%, 65% i 64% badanych firm nie zamierza podejmować takich kroków. Z jednej strony przedsiębiorstwa zdążyły już wdrożyć potrzebne rozwiązania, na których koncentrowały się jeszcze w okresie do jesieni 2008 roku. Jednocześnie sytuacja na rynku pracy nie wymaga podejmowania dalszych działań w tym kierunku.

Działania podejmowane przez pracodawców w obszarze rekrutacji (badanie wiosna 2009)

0%

28%

13%

50%

9%

64%

15% 12% 9%

65%

9%16%

10%

53%

7%

26%

14%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Kontynuowane

Zawieszone

Nieplanowane

Planowane

Aktywny monitoring pracy

Zmiana narzędzi rekrutacyjnych

Korzystanie z agencji pracy tymczasowej

Korzystanie z zewnętrznych

agencji rekrutacyjnych


Zgodnie z wynikami badania część pracodawców nie planuje ograniczenia czy wręcz zamrożenia działań w obszarze rekrutacji. Odpowiedzi ankietowanych na temat niedoboru pracowników czy powodów zwolnień (35% respondentów wskazało na chęć wymiany kadr na lepiej wykwalifikowaną) wskazują, że popyt wśród pracodawców na kandydatów z wysokimi kwalifikacjami nadal się utrzymuje.


Przedsiębiorstwa uważnie analizują rozwój sytuacji na rynku pracy. Połowa badanych firm nadal kontynuuje aktywny monitoring rynku pracy (najwięcej wysiłku w te działania angażują przedsiębiorstwa z branż: budownictwo, produkcja dóbr konsumpcyjnych oraz energetyka i paliwa). Dzięki temu mogą na bieżąco reagować na zmiany i korzystać z nadarzających się okazji w postaci dostępności wykwalifikowanych pracowników poszukujących zatrudnienia, których oczekiwania finansowe nie są już tak wygórowane, jak to miało miejsce w połowie roku 2008.

7 .2 .2 Rozwój pracowników

w zakresie rozwoju pracowników największym zainteresowaniem cieszą się szkolenia dla pracowników. Co drugi pracodawca deklaruje kontynuację działań w tym obszarze. Z kolei co trzecie badane przedsiębiorstwo kontynuuje działania w zakresie planowanie ścieżek karier oraz zarządzania talentami.

Działania podejmowane przez pracodawców w obszarze rozwoju pracowników (badanie wiosna 2009)

0%

11%

25%

51%

13%

27% 26%

35%

12%

32%26%

32%

10%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Kontynuowane

Zawieszone

Nieplanowane

Planowane

Szkolenia oraz kursy Zaplanowanie ścieżek kariery




w szkolenia oraz dodatkowe kursy dla pracowników nadal inwestuje ponad połowa respondentów badania (51%). Na tle branżowym wyróżnia się sektor energetyki i paliw, gdzie prawie 80% firm kontynuuje działania szkoleniowe. Przeciętnie co czwarte badane przedsiębiorstwo planuje realizację działań szkoleniowych w najbliższej przyszłości. Niewiele firm (13%) zdecydowało się na ich zawieszenie. Jeszcze mniejsza grupa firm nie planuje ich podjęcia.

Pomimo rosnącej presji ukierunkowanej na redukcję kosztów i cięcie budżetów szkoleniowych, blisko ¾ badanych firm nadal jest lub będzie zaangażowana w stwarzanie pracownikom szansy na rozwój poprzez szkolenia i inne formy dokształcania. Efektywniej wykorzystując ograniczane budżety szkoleniowe, przedsiębiorstwa zaczęły korzystać z szans, jakie oferuje Europejski Fundusz Społeczny (EFS).

wyniki badania w zakresie nastawienia respondentów do planowania ścieżek karier i zarządzania talentami oraz programów budowy i rozwoju kluczowej kadry wskazują na mniejsze zaangażowanie przedsiębiorstw w te obszary. Planowanie ścieżek kariery kontynuuje ponad 30% ankietowanych, co czwarte badane przedsiębiorstwo ma zamiar je wdrożyć. Z kolei 27% respondentów nie planuje angażować się w podejmowanie podobnych działań. Analogicznie sytuacja wygląda w obszarze zarządzania talentami i programów budowy oraz rozwoju kluczowej kadry – 2/3 badanych firm planuje lub kontynuuje działania w tym zakresie, natomiast 1/3 ich nie podejmie. Z powyższych rozwiązań najchętniej korzystają przedsiębiorstwa z branż energetyki i paliw oraz usług.


7 .2 .3 Budowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy

w ciągu ostatnich lat pracodawcy zaczęli intensywnie inwestować w budowanie wizerunku „pracodawcy z wyboru”. w pierwszym etapie badania (jesień 2008) połowa badanych przedsiębiorstw prowadziła działania w tym obszarze. Po okresie 6 miesięcy już 61% ankietowanych przedsiębiorstw angażuje się w budowanie przyjaznego miejsca pracy dla obecnych pracowników. Największą aktywność w tym zakresie wykazują przedsiębiorstwa z branż energetyki i paliw oraz produkcji dóbr konsumpcyjnych (około 70% wskazań).

Działania podejmowane przez pracodawców w obszarze budowania wizerunku (badanie wiosna 2009)

0%

22%13%

61%

4%

41%

11%

41%

7%

71%

8%15%

6%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Kontynuowane

Zawieszone

Nieplanowane

Planowane

Budowanie przyjaznego miejsca pracy

Działania promocyjne i wizerunkowe

kierowane do studentów

Działania promocyjne i wizerunkowe

skierowane do osób z grup objętych

programami aktywizacji zawodowej


Ponad 2/5 badanych przedsiębiorstw kontynuuje działania wizerunkowe i promocyjne wśród studentów. Największą aktywność w tym zakresie prowadzą firmy z branży energetyki i paliw. Tymczasem podobna grupa respondentów nie planuje w ogóle takich inicjatyw. Jeszcze jesienią 2008 roku 76% ankietowanych deklarowało realizację działań wizerunkowych skierowanych do studentów. Spadek zaangażowania firm w promocję wizerunku wśród absolwentów szkół i uczelni może być wynikiem ograniczenia działań rekrutacyjnych i zamrożenia akcji rekrutacyjnych przez sporą grupę firm.

Zainteresowanie firm promocją i budowaniem wizerunku wśród grup objętych programami aktywizacji zawodowej (50+, osoby niepełnosprawne, kobiety) nie wzrosło od jesieni 2008 roku i utrzymuje się na poziomie 15%. Największy odsetek wskazań respondentów w tym zakresie dotyczył przedsiębiorstw z branży handlu i usług – 20% z nich deklarowało kontynuację działań wizerunkowych dla tych grup.


Niezależnie od szeregu działań, jakie przedsiębiorstwa podejmują dla budowy i utrzymania wizerunku przyjaznego pracodawcy, bardzo istotne znaczenie dla otoczenia zewnętrznego ma opinia, jaką rozpowszechniają pracownicy firmy. w czasie spowolnienia ekonomicznego pracownicy uważnie przyglądają się zachowaniom firm i na podstawie swojego obrazu pracodawcy wyciągają wnioski dla siebie i generują przekaz do otoczenia. Dlatego tak ważna jest dbałość o reputację i wiarygodność, której wyrazem jest otwarta komunikacja, działanie w oparciu o jawne i przejrzyste zasady oraz realizacja wzajemnych zobowiązań.

„w dobie turbulencji rynkowych bezpieczeństwo jest jedną z najwyżej cenionych wartości przez

pracowników. Niezwykle istotne dla pracowników są przejrzyste i jednolite zasady stosowane

w organizacji, transparentność procesów zmian (nawet trudnych), są to parametry sprzyjające

budowaniu zaufania do pracodawcy. warto w trudnych czasach walczyć o utrzymanie w organizacji

wysokiego poziomu zaufania. Dzięki uczciwym i jasnym zasadom postępowania pracownicy zaczynają

postrzegać firmę jako stabilne miejsce zatrudnienia – a działania te nie powodują dodatkowych

kosztów finansowych po stronie pracodawcy.”

Anna Kozińska

Dyrektor Banku ds. Zarządzania Kadrami

BRE Bank S.A.

Polskie przedsiębiorstwa, angażując się, choćby w ograniczonym zakresie, w inicjatywy zmierzające do utrzymania stabilności zatrudnienia i uniknięcia braku kadr w przyszłości, znacząco wpływają na redukcję tego problemu w długim terminie. Jednak sytuacja ekonomiczna w kraju i na świecie może ulec kolejnym zmianom, co wymusi na pracodawcach potrzebę systematycznej weryfikacji podejmowanych działań i rewizji postawy względem obecnych i przyszłych pracowników. Decyzje podejmowane z perspektywy najbliższych miesięcy mogą nie sprzyjać kontynuacji długofalowej polityki personalnej ukierunkowanej na uniknięcie problemu braku kadr w przyszłości czy stabilności zatrudnienia. Jedynie działania realizowane pod kątem celów długoterminowych i w oparciu o planową politykę personalną pozwolą działom ZZL na kontynuowanie obranego kierunku oraz osiąganie zamierzonych rezultatów.


7 .3 Co różni politykę personalną firm posiadających związki zawodowe od pozostałych?

Różnice pomiędzy firmami, które posiadają związki zawodowe, i tymi, które ich nie posiadają, na tle działań służących interesom pracodawców i pracowników w okresie między jesienią 2008 roku a wiosną 2009 roku, są niewielkie. występują głównie w obszarach powiązanych z wynagrodzeniem i kosztami zatrudnienia. w porównaniu do pozostałych respondentów przedsiębiorstwa ze związkami zawodowymi w większym stopniu nie planują obniżek wynagrodzeń – 91% wskazań w stosunku do 74% dla firm nie posiadających związków zawodowych. Podobne wyniki badania zostały odnotowane w zakresie ograniczania świadczeń pozapłacowych. Blisko 65% firm posiadających związki zawodowe nie planuje ograniczać świadczeń pozapłacowych (tylko co piąty pracodawca ma taki zamiar) wobec 62% wskazań wśród firm nieposiadających związków zawodowych.

Na uwagę zasługuje również fakt, iż przedsiębiorstwa posiadające związki zawodowe w mniejszym stopniu angażują się w rozwiązania dotyczące systemu motywacyjnego. Może to dziwić, biorąc pod uwagę, że utrzymanie motywacji do pracy wśród personelu jest przez te firmy częściej wskazywane jako jedno z wyzwań (w porównaniu z firmami nieposiadającymi związków zawodowych w swoich strukturach). Firmy te również rzadziej kontynuują wprowadzenie wynagrodzenia zależnego od indywidualnych wyników i dostosowują system świadczeń pozapłacowych do potrzeb oraz oczekiwań pracowników.

Z punktu widzenia rozwiązań służących uniknięciu problemu braku kadr w przyszłości firmy posiadające związki zawodowe preferują narzędzia dotyczące rozwoju pracowników i budowania wizerunku przyjaznego pracodawcy. Firmy ze związkami zawodowymi częściej niż pozostałe planują i kontynuują działalność szkoleniową, inwestują w programy przekwalifikowania pracowników oraz zarządzają talentami. Ponadto w większym stopniu angażują się w działania wewnętrzne skierowane na budowanie przyjaznego miejsca pracy dla obecnych pracowników oraz kontynuują działania promocyjne i wizerunkowe kierowane do studentów. w obszarze rekrutacji nie odbiegają swoim podejściem od firm, które nie posiadają związków zawodowych.

Podsumowując, firmy niezależnie od tego, czy posiadają, czy nie posiadają związków zawodowych w swej strukturze organizacyjnej, podobnie dbają o interesy własne i swoich pracowników. Niewielkie różnice w obszarze wynagrodzeń wynikają najprawdopodobniej z konieczności poszukiwania innych, bardziej sprzyjających pracownikom form redukcji kosztów. Oceniając działania podejmowane przez obie grupy przedsiębiorstw, należy podkreślić, że firmy posiadające związki zawodowe chętniej stosują rozwiązania, które sprzyjają obniżeniu kosztów pracy przy jednoczesnym utrzymaniu wynagrodzeń na dotychczasowym poziomie. Są bardziej zaangażowane w rozwój pracowników i budowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy.


Różnice w podejściu firm ze związkami zawodowymi i firm bez związków zawodowych w zakresie obniżek wynagrodzeń (badanie wiosna 2009)

0%

91%

74%

7%12%

1%5%

1%9%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Firmy ze związkami zawodowymi

Firmy bez związków zawodowych

Nieplanowanewdrożenie

Planowanewdrożenie


Rozwiązanie zostało wdrożone


Różnice w podejściu firm ze związkami zawodowymi i firm bez związków zawodowych w zakresie przekwalifikowania (badanie wiosna 2009)

0%

49%

70%

24%19% 19%

6% 8% 5%10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Firmy ze związkami zawodowymi

Firmy bez związków zawodowych

Nieplanowanewdrożenie

Planowanewdrożenie


Rozwiązanie zostało wdrożone



8

PodsumowanieOd roku 2006 KPMG prezentuje w formie raportów wyniki badań polskiego rynku pracy przeprowadzanych wśród wiodących pracodawców. Celem tych działań jest dostarczanie uczestnikom rynku informacji, dobrych praktyk i wniosków w zakresie bieżącej sytuacji na rynku pracy, zjawisk wpływających na dostępność kadr, wyzwań stojących przed działami ZZL oraz działań, jakie podejmują one dla rozwoju przedsiębiorstw.

Raport „Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność?” przedstawia w sposób szeroki i kompleksowy aktualny obraz polskiego rynku pracy, który może zostać podsumowany następującymi wnioskami:

• Poprawia się dostępność pracowników na polskim rynku pracy . Pracodawcy dostrzegają, iż brak kandydatów do pracy nie stanowi już tak istotnego problemu jak w roku 2007. w wyniku tej zmiany część przedsiębiorstw decyduje się na wymianę pracowników niespełniających oczekiwań na osoby o wyższych kwalifikacjach, które stały się dostępne na rynku. Z drugiej strony wielu pracodawców uznaje utrzymanie obecnych pracowników za najważniejsze wyzwanie na przyszłość. Prawdopodobnie doświadczenia ubiegłych lat, poczynione inwestycje w rozwój pracowników oraz świadomość kosztów związanych z wymianą i pozyskaniem pracowników mają wpływ na postawę pracodawców.

• W obliczu nadchodzącego kryzysu przedsiębiorstwa zachowały wyważone podejście do redukcji liczby pracowników . Na decyzje o optymalizacji zatrudnienia miała wpływ zarówno obecna i prognozowana sytuacja ekonomiczna przedsiębiorstw, jak również prognozy dotyczące zmian gospodarczych w Polsce i na świecie. Ostrożne podejście do zwolnień pracowników może świadczyć o coraz większej świadomości istnienia zależności pomiędzy osiąganymi przez przedsiębiorstwa wynikami, jakością kapitału ludzkiego oraz poziomem efektywnego wykorzystania posiadanych zasobów.


• Pomimo rosnącej liczby osób wracających z zagranicy pracodawcy nie zatrudniają ich ani chętniej, ani częściej . Mają jednak nadzieję, że osoby powracające do kraju pozytywnie wpłyną na kształt polskiego rynku pracy. Inna kultura pracy i większa mobilność pracowników – to zmiany, które według pracodawców mają szansę zadomowić się na polskim rynku pracy wraz z osobami wracającymi z zagranicy.

• Wyzwania funkcji zarządzania zasobami ludzkimi koncentrują się wokół utrzymania obecnych kadr, procesów optymalizacji zatrudnienia oraz poprawy efektywności i wydajności pracowników . Stanowią one odpowiedź na aktualną i prognozowaną sytuację ekonomiczną przedsiębiorstw oraz zmiany koniunktury gospodarczej w Polsce i na świecie.Pracodawcy nadal obawiają się utraty cennych kadr – wiedzą, jak trudnym zadaniem jest pozyskanie atrakcyjnych pracowników, ponadto mają świadomość kosztów łączących się z wymianą kadr. Koncentrując się na utrzymaniu wydajnych i utalentowanych pracowników oraz redukując koszty w obszarze kadrowym wpływają na konkurencyjność swojego przedsiębiorstwa, tym samym aktywnie działając na rzecz przezwyciężenia skutków kryzysu gospodarczego.

• Rola systemów motywacyjnych, w szczególności wynagrodzenia oraz pakietów pracowniczych, pozostaje kluczowa także w czasach kryzysu . wynagrodzenie, zdaniem pracodawców, nadal jest istotnym bodźcem do zmiany pracy przez pracowników. Świadomość tej zależności skutkuje ostrożnym podejściem firm do redukcji wynagrodzeń i świadczeń pozapłacowych.

Jak wobec tego radzić sobie na rynku, na którym szybkie reakcje na zmiany sytuacji mają znaczący wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw, a trafne działania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi decydują o efektywności prowadzenia biznesu? Rekomendacje KPMG wynikające z prezentowanego raportu koncentrują się wokół:

• Monitorowania globalnego rynku pracy, aby możliwie szybko reagować na zachodzące na nim zmiany i z wyprzedzeniem planować działania kadrowe.

• Prowadzenia spójnej polityki personalnej ukierunkowanej na efektywne wykorzystanie zgromadzonego kapitału ludzkiego, poprawę jakości i wydajności pracowników oraz utrzymanie ich motywacji do osiągania lepszych rezultatów pracy.

• Otwartości na różne formy zatrudniania i rozwoju pracowników, aby na zmieniającym się rynku, zachowując efektywność kosztową funkcjonowania organizacji, podążać za potrzebami pracowników i utrzymać ich w organizacji.

• Budowania relacji z pracownikami w oparciu o otwartą komunikację, jawne i przejrzyste zasady postępowania celem zdobycia zaufania, wytworzenia poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia i wzrostu lojalności.

• Rozwoju i optymalizacji funkcji personalnej, aby tworząc i realizując długoterminowe strategie Zarządzania Zasobami Ludzkimi była partnerem dla biznesu elastycznie reagującym na jego potrzeby.


Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność? – trudność odpowiedzi na to pytanie łączy się ze zbyt krótkim czasem, jaki minął od zmiany sytuacji rynkowej. Szybkie i rozsądne decyzje zmierzające do utrzymania stabilności zatrudnienia przy niższych lub zbliżonych kosztach, wykorzystanie potencjału pracowników obecnych oraz dostępnych na rynku, jak i konsekwentny rozwój funkcji personalnej pokażą, czy elastyczność na rynku pracy stała się świadomym wyborem pracodawców.


Informacja o KPMG

KPMG jest międzynarodową siecią firm świadczących usługi audytorskie i doradcze, obecną na wszystkich kontynentach i zatrudniającą blisko 135 000 osób w 140 krajach. Profesjonalistów pracujących dla KPMG wyróżnia międzynarodowe doświadczenie oraz głęboka wiedza na temat poszczególnych rynków lokalnych.

w Polsce KPMG działa od 1990 roku. Obecnie zatrudnia blisko 1 300 pracowników w biurach w warszawie, Krakowie, Poznaniu, wrocławiu, Gdańsku i Katowicach. KPMG oferuje usługi doradcze firmom z sektorów: finansowego, ubezpieczeniowego, farmaceutycznego, handlu i produkcji dóbr i usług konsumpcyjnych, producentów dóbr i usług przemysłowych, informacji, komunikacji i rozrywki, administracji publicznej oraz małych i średnich przedsiębiorstw.

Główne obszary świadczonych przez nas usług to:

• badanie sprawozdań finansowych (audyt), • doradztwo podatkowe, • doradztwo prawne, • usługi księgowe oraz usługi administracji płacowo-kadrowej, • doradztwo gospodarcze, • doradztwo europejskie, • doradztwo finansowe, • doradztwo transakcyjne.


KPMG w Warszawieul. Chłodna 5100-867 warszawaTel. +48 (22) 528 11 00Faks +48 (22) 528 10 [email protected]

KPMG w Krakowieal. Armii Krajowej 1830-150 KrakówTel. +48 (12) 424 94 00Faks +48 (12) 424 94 [email protected]

KPMG w Poznaniuul. Roosevelta 1860-829 PoznańTel. +48 (61) 845 46 00Faks +48 (61) 845 46 [email protected]

KPMG we Wrocławiuul. Bema 250-265 wrocławTel. +48 (71) 370 49 00Faks +48 (71) 370 49 [email protected]

KPMG w Gdańskuul. Piwna 28-3180-831 GdańskTel. +48 (58) 321 96 00Faks +48 (58) 321 96 [email protected]

KPMG w Katowicachul. Powstańców 4340-024 KatowiceTel. +48 (32) 200 65 05Faks +48 (32) 200 65 [email protected]

Raport przygotowali specjaliści KPMG:

Rafał w. Cegielski, Agnieszka Emerling, Anna Paulina Frąckiewicz, Aleksandra wicher

Biura KPMG

KontaktKPMG Sp. z o.o.ul. Chłodna 5100-867 warszawaTel. +48 (22) 528 11 00Fax +48 (22) 528 10 09

Leszek WrońskiPartnerDoradztwo Gospodarcze [email protected]

Rafał W. CegielskiSenior ManagerDoradztwo Gospodarcze [email protected]

Magdalena MaruszczakManager Marketing i [email protected]

Mariusz StrojnyManager Zarządzanie wiedzą i Badania [email protected]

Informacje zawarte w niniejszej publikacji mają charakter ogólny i nie odnoszą się do sytuacji konkretnej firmy. Ze względu na szybkość zmian zachodzących w polskim prawodawstwie prosimy o upewnienie się w dniu zapoznania się z niniejszą publikacją, czy informacje w niej zawarte są wciąż aktualne. Przed podjęciem konkretnych decyzji proponujemy skonsultowanie ich z naszymi doradcami.

Nazwa i logo KPMG są zastrzeżonymi znakami towarowymi KPMG International, podmiotu prawa szwajcarskiego.

© 2009 KPMG Sp. z o.o. jest polską spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i członkiem sieci KPMG składającej sięz niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonychz KPMG International, podmiotem prawa szwajcarskiego.

wszelkie prawa zastrzeżone.

Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność?

Documents

Transcript of Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność?