Modele zarządzania potencjałem pracy

30
1 Modele zarządzania Modele zarządzania potencjałem pracy potencjałem pracy prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn, 2008

description

Modele zarządzania potencjałem pracy. prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn, 2008. I. MODEL TRADYCYJNY. Długa, wielowiekowa tradycja, wojskowy rodowód. W wersji nieco tylko złagodzonej przeniknął do organizacji cywilnych i tam stopniowo ewoluował od form twardych, męskich do bardziej miękkich - PowerPoint PPT Presentation

Transcript of Modele zarządzania potencjałem pracy

1

Modele zarządzania potencjałem pracyModele zarządzania potencjałem pracy

prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn, 2008

2

I. MODEL TRADYCYJNYI. MODEL TRADYCYJNY Długa, wielowiekowa tradycja, wojskowy rodowód. W wersji

nieco tylko złagodzonej przeniknął do organizacji cywilnych i tam stopniowo ewoluował od form twardych, męskich do bardziej miękkich

Wyraziste przywództwo, podział na przełożonych i podwładnych, wyraźne rozgraniczenie ról i podziały kompetencji

Dużo poleceń, sankcje za ich niewykonanie. W motywowaniu filozofia kija i marchewki. Początkowo marchewka była mała a kij duży (vide „Ukaz Piotra I” i „Regulamin biurowy” – dalej), potem większa równowaga między motywatorami pozytywnymi i negatywnymi.

Funkcje ZPP w zasadzie ograniczone do: rekrutacji i doboru kadr, wynagradzania, elementów obsługi socjalnej pracowników, podstawowych szkoleń (zwłaszcza robotników), BHP

Główny cel - wysoka wydajność pracy robotników. Normowanie pracy, szeroko stosowana akordowa forma płac

3

I. MODEL TRADYCYJNY I. MODEL TRADYCYJNY c.d. c.d. • Cenione kompetencje pracowników: posłuszeństwo, dyscyplina,

gorliwość w pracy.

• Cechy systemu pracy: liniowy i liniowo-sztabowy system zarządzania. Jasny podział ról.

• Ścisła specjalizacja, długotrwałe wykonywanie na ogół wąskiego zakresu prac.Długotrwałe wiązanie się z jednym zakładem pracy (często „dożywotnie zatrudnienie”).

• Na początku XX wieku model tradycyjny wchłonął filozofię zarządzania szkoły klasycznej Maksa Webera i Henry’ega Fayola. Piramida stanowisk i hierarchia, „droga służbowa”, zbiurokratyzowane i ociężałe organizacje, powolne tempo zmian.

• Dominujący autokratyczny (często autorytarny) styl przywództwa. Mało kobiet na stanowiskach kierowniczych, zwłaszcza wyższych.

• Pewność zatrudnienia w zamian za dobrą pracę i lojalność.

4

UKAZ (ROZPORZĄDZENIE) W SPRAWIE UKAZ (ROZPORZĄDZENIE) W SPRAWIE JAKOŚCIJAKOŚCI

Właściciela Tulskiej Fabryki Korniła Biełogłazowa bić batem i zesłać na roboty do Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć Wojsku Ruskiemu muszkiety kiepskiej jakości. Starszego Nadzorcę wojskowego Froła Fuksa bić batem i zesłać do Azowa, za stawianie pieczęci na złą broń. Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Petersburgu delegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnowali jakości broni. Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęcie stawia. Jeżeli będą mieli wątpliwości, niech sami sprawdzają przez przegląd i strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają, dopóki się nie zepsują. Jeżeli pomimo tego wojsko dostanie złą broń psującą się podczas bitwy, nie oszczędzając bić batami i karać: - właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną po jednym czerwońcu od każdej złej sztuki - starszego kontrolera wojskowego bić do nieprzytomności - starszego nadzorcę przenieść do podoficerów - nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić wódki na okres jednego roku. - Nowemu właścicielowi Fabryki Broni Demidowowi nakazuję urządzić nadzorcom i ich pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, niż jego własne. Jeżeli będą gorsze - niech Demidow nie obraża się - każę obciąć mu głowę. Dan w Piotrogrodzie, 1773 r. Piotr I, Car Wszechrusi

5

REGULAMIN BIUROWY REGULAMIN BIUROWY (Paryż, 1870)(Paryż, 1870)1. Personel powinien być w biurze tylko w dni robocze, pomiędzy godziną

szóstą przed południem a szóstą po południu.2. Oczekuje się, że wszyscy współpracownicy bez wezwania będą pracowali w

godzinach nadliczbowych, gdy zajdzie taka potrzeba.3. Za czystość biura odpowiedzialny jest pracownik o najdłuższym stażu.4. Wszyscy terminatorzy mają zgłaszać się u niego czterdzieści minut przed

rozpoczęciem pracy i pozostają do dyspozycji także po jej zakończeniu.5. W czasie godzin biurowych nie wolno rozmawiać.6. Przyjmowanie posiłku ma miejsce pomiędzy godziną pół do dwunastej do

dwunastej. Jednakże nie wolno w tym czasie przerywać pracy. 7. Regułą jest noszenie skromnej odzieży. Personel nie może ubierać się

jaskrawo i wolno mu nosić tylko porządne pończochy. Nie wolno nosić w biurze ocieplaczy i płaszczy, ponieważ personel ma do dyspozycji piec. Poza tym zaleca się, aby każdy członek personelu w okresie zimowym przynosił cztery funty węgla.

8. Palenie tytoniu lub używanie napojów alkoholowych jest słabością ciała i jest zabronione dla wszystkich członków personelu biurowego.

9. Osoby płci żeńskiej mają starać się prowadzić bogobojny tryb życia.10.Każdy pracownik ma obowiązek troszczenia się o swoje zdrowie. Chorzy

pracownicy nie otrzymują wynagrodzenia. Dlatego każdy pracownik mający poczucie odpowiedzialności powinien ze swego wynagrodzenia odkładać pewną sumę, aby nie stać się ciężarem dla ogółu w razie niemożności pracy lub zmniejszenia zdolności do pracy.

11.Urlopów udziela się tylko w przypadkach nagłych ze względów rodzinnych. Wynagrodzenia za ten czas nie płaci się.

12.Należy żywić wdzięczność wobec swego chlebodawcy. W końcu to on Was żywi.

6

II. MODEL PERSONNEL MANAGEMENT - PM II. MODEL PERSONNEL MANAGEMENT - PM (ZARZĄDZANIE PERSONELEM)(ZARZĄDZANIE PERSONELEM)

Model upowszechniający się w latach 60. i dominujący w latach 70. XX wieku w krajach gospodarczo rozwiniętych. Później został stopniowo wchłonięty przez model HRM. W krajach wysoko rozwiniętych ma już dzisiaj znaczenie historyczne.

Trzy główne cele: wzrost efektywności pracy, relacje pracodawca – pracownicy oparte na wzajemnych korzyściach, promowanie bardziej humanistycznych stosunków kierownicy – pracownicy

Utworzenie i rozwój wielofunkcyjnych, interdyscyplinarnych i zintegrowanych pionów personalnych w dużych organizacjach.

7

TYPOWE FUNKCJE PIONÓW PERSONALNYCHTYPOWE FUNKCJE PIONÓW PERSONALNYCH

kształtowanie struktur organizacyjnych; planowanie zatrudnienia i kosztów pracy; rekrutacja i dobór kadr; wprowadzenie do pracy i adaptacja społeczno-zawodowa; motywowanie i wynagradzanie; rozwój zawodowy, w tym rozwój przywództwa; kształtowanie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (w

Polsce było to w gestii pionu technicznego, a następnie dyrektora naczelnego);

obsługa socjalna pracowników; współpraca ze związkami zawodowymi (poziom roboczy); współpraca z podmiotami zewnętrznymi - instytucjami rynku

pracy, edukacji i szkolenia, i in.

8

MODEL ZARZĄDZANIA PERSONELEM (PM) cd.MODEL ZARZĄDZANIA PERSONELEM (PM) cd.

Piony personalne przyczyniły się do profesjonalizacji i postępu w zakresie zarządzania potencjałem pracy w dużych organizacjach. Z biegiem czasu ujawniły się jednak różne aspekty negatywne: biurokratyzacja, nadmierna koncentracja firmy na sobie samej, nadmierna fascynacja metodami, technikami i narzędziami

Zmiana uwarunkowań zewnętrznych, głównie kryzysy naftowe, spowodowała stopniową ewolucję modelu PM - od połowy lat 70. XX wieku - w kierunku modelu HRM

9

III. MODEL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)III. MODEL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)(ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI)(ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI)

Za autora pierwszego modelu HRM uznaje się na ogół Raymonda E. Milesa (1965), aczkolwiek, zdaniem niektórych, korzenie HRM sięgają wcześniejszych prac Petera F. Druckera, gdzie krytykuje on PM jako „zbiór pojedynczych metod i technik bez większej spójności”.

Wśród prekursorów wymienia się także McGregora, który pisał, że plany i zamierzenia dotyczące pracowników powinny pozostawać w ścisłym związku z planami rozwoju biznesu. Analogicznie, strategie personalne powinny być powiązane ze strategiami firmy.

W praktyce model HRM rozwijał się dopiero od połowy lat 70. XX wieku.

10

III. MODEL HUMAN RESOURCE(S) III. MODEL HUMAN RESOURCE(S) MANAGEMENT (HRM)MANAGEMENT (HRM)

Model R.E. Milesa syntetyzuje cztery trendy w zarządzaniu, występujące w połowie lat 60.:

naukowe zarządzanie, rozwijające się od przełomu XIX i XX w.

nurt Human Relations

nurt koncentrujący swą uwagę na strukturach organizacyjnych i restrukturyzacjach (czołowy przedstawiciel – Kanadyjczyk Henry Minzberg)

nurt negujący rzeczowy i wskazujący na wyłącznie osobowy charakter organizacji, zainicjowany przez Karla E. Weicka (USA)

11

Wg R.E. Milesa HRM jest systemem zorientowanym na:

rozpoznanie potrzeb kadrowych firmy, kształtowanie właściwego poziomu i struktury zasobów ludzkich oraz ich rozwój – w zakresie zgodnym z potrzebami firmy – a także motywowanie ludzi oraz kształtowanie dobrych relacji w organizacji

Miles uważał, że kształt systemów HRM w konkretnych organizacjach powinien być zróżnicowany, stosownie do: wielkości firmy i liczby pracowników, rodzaju potrzebnych kompetencji, zakresu i struktury prowadzonej rekrutacji, stopnia uzwiązkowienia, charakterystyki klientów i kontrahentów

III. MODEL HUMAN RESOURCE(S) III. MODEL HUMAN RESOURCE(S) MANAGEMENT (HRM)MANAGEMENT (HRM)

12

KOŁO ZASOBÓW LUDZKICHKOŁO ZASOBÓW LUDZKICH

Cele HRM:ulepszanie i rozwój:- zasobów ludzkich- produktywności

- jakości życia w pracy-satysfakcji

- gotowości do zmian

RELACJE ZE ZWIĄZKAMI ZAWODOWYMI:zapewnienie zdrowych relacjize związkami zawodowymi

SZKOLENIA I ROZWÓJ:identyfikacja, planowanie i rozwijanie kompetencji (wiedzy, umiejętności, postaw)

ROZWÓJ ORGANIZACJI: kierowanie zmianami, wspieranie grup inicjatyw, zapewnianie zdrowych relacji wewnątrz organizacji

PROJEKTO- WANIE PRACY I ORGANIZACJI : określenie organizacji, zadań i kompetencji, ich integracja i akceptacja przez zw. zaw. i pracowników

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH: określenie potrzeb, strategii i filozofii odnośnie zasobów ludzkich

DOBÓR PERSONELU:dobór ludzi, kojarzenie potrzeb i możliwości pracowników z potrzebami i możli- wościami pracoda- wcy

BADANIA I SYSTEM INFORMACYJNY: zapewnienie niezbędnych informacji dotyczących pracowników

WYNAGRO- DZENIA I ŚWIADCZENIA: zapewnienie sensownych i logicznych wynagrodzeń i świadczeń

POMOC NA RZECZ PRACOWNIKÓW:pomoc i doradztwo na rzecz pracowników w rozwiązywaniu ich indywidualnych problemów

13

MODEL ZINTEGROWANEJ MODEL ZINTEGROWANEJ POLITYKI PERSONALNEJPOLITYKI PERSONALNEJ

P. J. DRENTHAP. J. DRENTHA

rekrutacjarekrutacja

dobórdobór

wprowadzenie do pracywprowadzenie do pracy

szkoleniaszkolenia

rozwój – ukierunkowanie i pomocrozwój – ukierunkowanie i pomoc

awansowanie, alokacja, zwolnieniaawansowanie, alokacja, zwolnienia

ocena możliwości pracownikówocena możliwości pracowników

ocena wykonaniaocena wykonania

wynagrodzeniawynagrodzenia

przywództwoprzywództwo

planowanie kadroweplanowanie kadrowe

rozwój- programyrozwój- programy

politykarozwoju

zawodowego

politykarozwoju

zawodowego

emeryturyemerytury

kontakty z emerytamikontakty z emerytami

14

SZKOŁA MICHIGAN SZKOŁA MICHIGAN (Ch. Fombrun i zespół, 1984)(Ch. Fombrun i zespół, 1984)

Jedna z dwóch prekursorskich szkół kształtujących HRM.

Wyrażała przekonanie, że system HRM / ZZL powinien być częścią systemu zarządzania firmą i pozostawać w zgodzie z przyjętą w firmie strategią rozwoju

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest nie mniej ważne, niż zarządzanie finansami, marketingiem czy produkcją

15

SZKOŁA HARVARDZKA HRMSZKOŁA HARVARDZKA HRMM. Beer i współpracownicy (1984)M. Beer i współpracownicy (1984)

Orientacja biznesowa i menedżerska HRM HRM jest częścią systemu zarządzania organizacją Obowiązuje podejście systemowe Konieczność kształtowania strategicznego ZZL Pracownicy powinni być postrzegani głównie jako

aktywa, nie zaś koszty, które należy ciąć ZZL powinni zajmować się wszyscy menedżerowie, nie

zaś jedynie czy głównie menedżerowie personalni Menedżerowie i specjaliści personalni powinni rozumieć biznes i zarządzanie

16

HRM - późniejsze brytyjskie modyfikacjeHRM - późniejsze brytyjskie modyfikacje

Wysoka jakość pracy, elastyczność i zaangażowanie (D. Guest)

Kształtowanie kultury ważnym elementem HRM (K. Legge)

Wsparcie ze strony metod analitycznych i modelowania, bez czego HRM, jest zbyt efemeryczne i labilne (Ch. Hendry i A. Pettigrew)

Promowanie inicjatywy pracowników. Integracja różnych polityk personalnych i ich sprzęgniecie z biznesem. Zmiana treści ról kierowniczych – coraz częściej nie tyle wydają oni polecenia, ile „umożliwiają”, „przybliżają”, „ułatwiają” (K. Sisson)

Rozróżnienie twardych i miękkich elementów HRM; jedne i drugie są potrzebne (J.J. Storey)

17

TWARDE I MIĘKKIE ELEMENTY HRMTWARDE I MIĘKKIE ELEMENTY HRM

Elementy twarde: mają jasną definicję problemów i oferują konkretne sposoby ich rozwiązania; są zwymiarowane, liczone, wykorzystują algorytmy matematyczne, itp. Przykłady elementów twardych: określanie potrzeb kadrowych na bazie pracochłonności, budowa systemu taryfowego z wykorzystaniem wartościowania pracy, kształtowanie premii w relacji do wyników z wykorzystaniem algorytmów.

Elementy miękkie: zakładają, że niektóre kwestie i problemy są trudne do jednoznacznego zdefiniowania bądź byłoby to niecelowe i mogą być kształtowane na wiele różnych sposobów. Przykłady: styl przywództwa, sposoby inspirowania i motywowania pracowników.

18

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT

A HUMAN RESOURCE MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE MANAGEMENT wg J. Szambelańczyka i T. Oleksyna

I. Wartości i założeniaI. Wartości i założenia

Wymiar / cecha

Personnel Management –PM (lata 60. i 70. XX wieku)

Human Resource Management (HRM)(od lat 80. XX wieku)

główne cele:

1) wzrost efektywności pracy (zwłaszcza robotników)

2) kojarzenie interesów firmy i pracowników

3) promowanie lepszych relacji kierownicy - pracownicy

1) wzrost efektywności pracy (zwłaszcza specjalistów) i wartości rynkowej firmy

2) opłacalne inwestycje w kapitał ludzki

3) elastyczność pracy

pracownik ma zadowolić: głównie swojego szefa głównie klienta

kluczowe kompetencje ludzi:

profesjonalizm, posłuszeństwo, dyscyplina

profesjonalizm, kreatywność, rozwój etyka, elastyczność

treść kontraktu: dokładne zapisanie praw i obowiązków w umowie

cel: wyjście poza zapisy kontraktu

19

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE(S)A HUMAN RESOURCE(S)

I. Wartości i założenia c.d.I. Wartości i założenia c.d.

Wymiar / cecha Personnel Management -PM(lata 60. i 70. XX wieku)

Human Resource Management (HRM)(lata 80. i 90. XX wieku)

zasady:koncentracja na jasnym określeniu wzajemnych stosunków

nastawienie typu "mogą zrobić", nie krępowane zapisami kontraktu

wytyczne dla działań kierownictwa:

formalne procedury potrzeby organizacji

wyznaczniki zachowań: normy, zwyczaje i spraw -dzona pragmatyka

misja, wizja, strategia i kultura organizacji

dominujące funkcje kierowników:

kontroling, monitoring przywództwo

istota stosunków organizacyjnych:

pluralistyczna konsolidująca

konflikty-podejście instytucjonalizacja unikanie

20

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE(S)HUMAN RESOURCE(S)

II. Aspekty strategiczneII. Aspekty strategiczne

Wymiar / cecha Personnel Management -PM(lata 60. i 70. XX wieku)

Human Resource Management (HRM)(lata 80. i 90. XX wieku)

najważniejsze relacjezarząd – związki zawodowe; kierownicy - pracownicy

Firma - klienci – kontrahenci – konkurenci

podejście fragmentaryczne Zintegrowane, holistyczne

planowanie marginalne znaczenie centralne znaczenie

tempo decyzji powolne szybkie

21

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE(S)A HUMAN RESOURCE(S)

III. Zmiana znaczeń i priorytetówIII. Zmiana znaczeń i priorytetów

wymiar / cecha

PM HRM

pion personalny:kluczowe znaczenie; funkcje władcze

Jeden z kilku równo-rzędnych podmiotów ZPP; funkcje agenta zmian, inspirujące, koordynacyjne, doradcze, obsługowe

rekrutacja i dobór kadr:

podejście autonomiczne;drugorzędne znaczenie

podejście zintegrowane;kluczowe znaczenie

wynagradzanie:kluczowe znaczeniewartościowania pracy

kluczowe znaczeniesystemów Payment byResults

warunki pracy i płacy: oddzielnie negocjowanenegocjowane łącznie zinnymi kwestiami

stosunki pracy: układy zbiorowe pracy umowy indywidualne

22

RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT RÓŻNICE POMIĘDZY PERSONNEL MANAGEMENT A HUMAN RESOURCE(S) MANAGEMENTA HUMAN RESOURCE(S) MANAGEMENT

III. Zmiana znaczeń i priorytetów (c.d.)III. Zmiana znaczeń i priorytetów (c.d.)

kategorie zaszeregowania:

wiele (kilkanaście – kilkadziesiąt)

mało (kilka – kilkanaście)

dostęp do informacji:

ograniczony duży, wzrastający

projektowanie pracy:

podział i specjalizacja pracy; bazą jest stanowisko pracy

praca zespołowa; bazą jest coraz częściej zespół

rozwiązywanie konfliktów:

rozwiązania doraźne; gaszenie pożarów

rozwiązania bardziej trwałe wiązane ze zmianą kultury organizacji

doskonalenie zawodowe:

w ograniczonym zakresie

powszechne, ucząca się organizacja

sposoby interwencji: przez procedury kadrowe

przez tworzenie kulturyorganizacji i realizacjęstrategii personalnych

23

PODZIAŁ RÓL W ZAKRESIE ZZLPODZIAŁ RÓL W ZAKRESIE ZZL

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE

OTOCZENIE WEWNĘTRZNE

Misja, wizja, cele strategiczne

System ZZL

Podmioty ZZL

Związki zawodowe

Zwiększenie efektywności

systemu pracyi sprawności ZZL

Podział ról organizacyjnych czterech podmiotów ZPP oparty na kluczowych kompetencjach

24

TREŚCI RÓL PODMIOTÓW ZZL TREŚCI RÓL PODMIOTÓW ZZL

Naczelne kierownictwo - poziom strategiczny: Kształtowanie misji, wizji (w tym kultury) i strategii całej firmy, w tym

filozofii i strategii ZZL Zarządzanie systemowe (holistyczne) firmą; harmonizacja

systemów, w tym systemu ZPP z pozostałymi systemami zarządzania

Kierunkowe założenia do planów zatrudnienia i kosztów pracy; zatwierdzanie tych planów

Relacje z najważniejszymi partnerami i kontrahentami zewnętrznymi; kluczowe decyzje dot. outsourcingu

Decyzje o obsadzie kluczowych stanowisk w firmie Podejmowanie kluczowych decyzji i zatwierdzanie, we współpracy

ze związkami zawodowymi, podstawowych aktów prawnych dotyczących systemu pracy w firmie (układu zbiorowego pracy, regulaminu pracy, regulaminu ZFŚS, itd.)

Okresowe analizy efektywności systemu ZPP i nadzór instytucjonalny (w ramach statutowych obowiązków naczelnego kierownictwa).

25

KIEROWNICY ŚREDNIEGO I NIŻSZEGO SZCZEBLA – KIEROWNICY ŚREDNIEGO I NIŻSZEGO SZCZEBLA – POZIOM TAKTYCZNY I OPERACYJNYPOZIOM TAKTYCZNY I OPERACYJNY

Kształtowanie (projektowanie, uzgadnianie, realizowanie) misji, wizji i strategii rozwoju powierzonego obszaru działania, w tym potencjału pracy Współkształtowanie misji, wizji i strategii całej firmy Bezpośrednie zarządzanie potencjałem pracy w powierzonym obszarze działania: dobór i rozwój kadr, ich alokacja, ocena i wynagradzanie, analizy efektywności, wyzwalanie i zwiększanie inicjatywności i wewnętrznej przedsiębiorczości pracowników, kontroling i monitoring efektywności i kosztów pracy, nadzór nad przestrzeganiem prawa pracy, itd. Wnioskowanie nowych rozwiązań i zmian w zakresie obowiązującego w firmie stanu normatywnego, dot. ZPP; współpraca nad wprowadzaniem zmian i modyfikacji Współpraca z naczelnym kierownictwem i pionem personalnym w zakresie ZZL (obsługa, doskonalenie) Współpraca ze związkami zawodowymi na poziomie danego obszaru w zakresie kwestii dotyczących systemu pracy

26

PRACOWNICY NA STANOWISKACH PRACOWNICY NA STANOWISKACH NIEKIEROWNICZYCHNIEKIEROWNICZYCH

Współkształtowanie treści własnej roli organizacyjnej, we współpracy z kolegami, kierownikami i specjalistami personalnymi

Ocena własnych możliwości i współkształtowanie własnego rozwoju zawodowego oraz jego realizacja

Współkształtowanie misji, wizji i strategii danego obszaru organizacji (projekty, propozycje, analizy), we współpracy z kierownikami i pracownikami z innych obszarów

Wnioskowanie doskonalenia systemu ZZL w dostępnym (z uwagi na kompetencje) zakresie

27

PION PERSONALNY PION PERSONALNY (MENEDŻEROWIE I SPECJALIŚCI PERSONALNI)(MENEDŻEROWIE I SPECJALIŚCI PERSONALNI)

Współkształtowanie i doskonalenie systemu ZPP w firmie (z pozycji „generalnego projektanta”), we współpracy z partnerami wewnętrznymi i zewnętrznymi; dotyczy to celów, filozofii i podstawowych założeń, projektów wewnętrznych aktów normatywnych i ich modyfikacji, jakości funkcjonowania i obsługi

Kontroling i monitoring efektywności systemu pracy i kosztów pracy

Dobór i rozwój metod, technik i narzędzi, (klasyfikacja stanowisk, wartościowanie pracy, profesjogramy/profile stanowisk, systemy ocen okresowych, testy psychologiczne, wywiady ustrukturalizowane i częściowo ustrukturalizowane, itd.)

Bezpośrednia obsługa firmy w zakresie realizacji niektórych funkcji ZZL (rekrutacja i dobór kadr, naliczanie płac i podatków dochodowych od osób fizycznych, współpraca z ZUS, GUS/WUS, US, współpraca z instytucjami rynku pracy, edukacji i szkolenia kadr)

Doradztwo z zakresu ZZL na rzecz podmiotów wewnętrznych firmy

Współpraca w trybie roboczym ze związkami zawodowymi (na poziomie ekspertów); w tym pionie jest wiedza i są informacje dotyczące niemal wszystkich kwestii, najbardziej interesujących związki zawodowe co sprawia, że pion personalny jest naturalnym partnerem dla związków.

28

IV. ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIMIV. ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM

Zdaniem części ekspertów jest to filozofia, która zastępuje HRM. Zdaniem innych brak jest do tego merytorycznych przesłanek, gdyż ZKL niewiele albo zgoła nic nie wnosi nowego do HRM

Pojęcie „kapitał ludzki” jest znaczeniowo zbliżone do bardzo szeroko rozumianych kompetencji pracowników, obejmując: uzdolnienia i predyspozycje, wykształcenie i wiedzę, doświadczenie i praktyczne umiejętności, istotne cechy psychofizyczne, postawy i zachowania, formalne wyposażenie w prawo do działania w imieniu organizacji, zdrowie i formę psychofizyczną.

Zwolennicy ZKL podkreślają szczególne znaczenie kapitału ludzkiego w dobie gospodarki opartej na wiedzy oraz konieczność traktowania pracowników jako aktywów; jednak Szkoła Harvardzka (1984) to również podkreślała.

Podejmowane są próby liczenia wartości kapitału ludzkiego. Są one przeprowadzane poza tradycyjną rachunkowością, która nie umie tego robić.

29

KAPITAŁ INTELEKTUALNYKAPITAŁ INTELEKTUALNY

Kapitał intelektualny jest sumą wartości dwóch elementów: kapitału ludzkiego oraz kapitału strukturalnego / organizacyjnego.

Znaczenie kapitału ludzkiego było wyjaśnione wcześniej. Kapitał strukturalny / organizacyjny natomiast obejmuje zaplecze techniczne, programowe, strukturę organizacyjną, znaki towarowe / handlowe, logo firmy, patenty, licencje, itp. Obejmuje wszystko to, co po wyjściu pracownika pozostaje w firmie – jak to ujęli obrazowo L. Edvinsson i M. Malone.

Kapitał strukturalny, w innym ujęciu, obejmuje kapitał innowacji i kapitał procesów.

Pierwsze prace teoretyczne na temat kapitału intelektualnego przypadają na lata 80. XX wieku. Asumptem do badań było stwierdzenie, że wartości niematerialne odgrywają coraz większą rolę we współczesnej gospodarce, często przewyższając wartością aktywa materialne.

30

Dziękuję za uwagę.Dziękuję za uwagę.