mgr Mariusz Sobkowiak - PTE · 2016-12-05 · 1 mgr mariusz sobkowiak ocena i analiza zmian systemu...

Mariusz Sobkowiak

mgr Mariusz Sobkowiak

OCENA I ANALIZA ZMIAN SYSTEMU

MOTYWACYJNEGO I ORGANIZACYJNEGO

W URZĘDACH PRACY NA PRZYKŁADZIE

POWIATOWEGO URZĘDU PRACY

W GORZOWIE WIELKOPOLSKIM

1

mgr Mariusz Sobkowiak

OCENA I ANALIZA ZMIAN SYSTEMU MOTYWACYJNEGO

I ORGANIZACYJNEGO W URZĘDACH PRACY NA

PRZYKŁADZIE POWIATOWEGO URZĘDU PRACY


Gorzów Wielkopolski, 2016

2

AKADEMIA IM. JAKUBA Z PARADYŻA


3

„Kto wie, że popełnił błąd i nie próbuje go naprawić, popełnia drugi błąd”

Konfucjusz

4

SPIS TREŚCI

Wstęp.........................................................................................................................................……….5

Rozdział I TEORETYCZNE ASPEKTY MOTYWOWANIA I ORGANIZACJI PRACY……8

1.1. Modele motywacji i narzędzia oddziaływania motywacyjnego ………………………...................8

1.2. System motywacyjny pracowników UP do 2014 r. i po zmianach……………………………….16

1.3. Organizacja pracy w UP do 2014 r. i po zmianach……………………………………………….23

Rozdział II METODYKA BADAŃ WŁASNYCH ……………………………………………….29

2.1. Uzasadnienie wyboru tematu i cele badań………………………………………………………..29

2.2.Metody, techniki i narzędzia badawcze. ………………………………………………………….32

2.3.Charakterystyka badanej organizacji oraz kontekst demograficzny i ekonomiczny ……………..37

Rozdział III OCENA I WNIOSKI Z WYNIKÓW BADAŃ……………..………………………50

3.1. Ocena wprowadzonych zmian systemu motywacyjnego i organizacyjnego w opinii pracowników

gorzowskiego PUP.................................................................................................................................50

3.2. Ocena jakości obsługi klienta w PUP w Gorzowie Wielkopolskim przed i po 2014 r. w opinii

klientów instytucji……………………..................................................................................................65

3.3. Analiza wpływu wprowadzonych zmian na motywację pracowników PUP w Gorzowie

Wielkopolskim ………………………………………………………………………………............ 80

Rozdział IV Wnioski i propozycje zmian..........................................................................................84

4.1. Wnioski z badań własnych............................................................................................................. 84

4.2 Propozycje zmian w systemie organizacyjnym i motywacyjnym Urzędów Pracy..........................87

4.3. Perspektywy na przyszłość i potencjalne zagrożenia .................................................................... 91

Zakończenie …………………………………………………………………………….....................94

Spis literatury ………………………………………………………………………………………..96

Spis rysunków i tabel ……………………………………………………………………………….99

Załączniki ..………………………………………………………………………………………….102

5

WSTĘP

Przedmiotem badań podjętych w niniejszej pracy jest ocena i analiza zmian

jakich dokonano odgórnie (na podstawie nowelizacji ustawy o promocji zatrudnienia

i instytucjach rynku pracy) w Powiatowych Urzędach Pracy (PUP) w całym kraju.

Zmiany, które weszły w życie 27.05.2014 r. dotyczą systemu motywacyjnego

pracowników PUP i obsługi klientów urzędu. Celem ich wprowadzenia jest

podniesienie jakości pracy w urzędzie, zwiększenie efektywności i stworzenie

nowych narzędzi zwalczania bezrobocia, aby w końcowym efekcie dostosować

publiczne służby zatrudnienia w Polsce do standardów zachodnich, np.

obowiązujących w Republice Federalnej Niemiec. Pierwszy rok funkcjonowania

Urzędów Pracy w oparciu o nowe zasady organizacyjne i system motywowania

pracowników to doskonały czas, aby pokusić się o dokonanie oceny i analizy

wprowadzonych zmian i zasugerować ewentualne zmiany przyjętych założeń.

Przyjęta na początku badań hipoteza jest następująca: Wprowadzone

nowelizacją Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy zmiany

systemu motywacyjnego i organizacyjnego Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie

Wielkopolskim wpłynęły pozytywnie na jakość pracy w Urzędzie, zwiększyły

motywację zatrudnionych pracowników i zwiększyły zadowolenie klientów

instytucji z oferowanych usług.

Nie bez znaczenia jest również wybór Powiatowego Urzędu Pracy

w Gorzowie Wielkopolskim jako instytucji poddawanej badaniu w celu ustalenia

efektywności wprowadzanych zmian i stosunku pracowników i klientów PUP do

nowej polityki zarządzania. Po pierwsze jest to instytucja reprezentująca publiczne

służby zatrudnienia, której specyfika z racji położenia jest najlepiej znana autorowi

pracy ale co ważniejsze w dniu 28.01.2015 r. PUP w Gorzowie Wielkopolskim, jako

jeden z 10 Powiatowych Urzędów Pracy w Polsce został nagrodzony przez Ministra

Pracy i Polityki Społecznej za szczególne zaangażowanie i najlepsze wyniki

wdrożenia rozwiązań reformy rynku pracy (patrz: załącznik nr 1). Wydaje się, więc

że wybrana placówka stanowi dobry obiekt badawczy w kontekście wprowadzonych

nowelizacją ustawy zmian. Może stanowić również przykład dla innych tego typu

instytucji w Polsce, jak wprowadzać reformy systemu motywacyjnego i

6

organizacyjnego. Bardziej jednak od opinii Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej

interesująca jest opinia tych, których zmiany dotyczą, a więc pracowników

i klientów PUP, stąd badanie ukierunkowane zostało zarówno na urzędników jak

i osoby bezrobotne.

Do chwili obecnej nie przeprowadzono tak kompleksowej analizy

wprowadzonych zmian w funkcjonowaniu Urzędów Pracy. Niniejsza praca ma więc

pod względem problematyki charakter nowatorski, a jej wyniki mogą okazać się

przydatne w praktyce funkcjonowania Urzędów Pracy.

Zastosowaną metodą badawczą jest metoda sondażu diagnostycznego

(nazywanego również sondażem ankietowym). Techniką stosowaną w ramach tej

metody jest ankieta a wykorzystywanym narzędziem kwestionariusz ankiety.

W pracy wykorzystano następujące naukowe źródła wtórne i pierwotne:

literaturę przedmiotu obejmującą klasyczne pozycje dotyczące zarządzania i

motywowania, w tym literaturę zagraniczną, wewnętrzną dokumentację badanej

jednostki organizacyjnej, statystyki, informacje prasowe, opracowania badawcze jak

również skorzystano z niepublikowanych badań przeprowadzonych na zlecenie

Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej.

Niniejsza praca składa się z czterech części. W pierwszym rozdziale dużo

miejsca poświęcono na teoretyczne ujęcie motywowania i organizacji pracy

w instytucjach. Na zmiany wprowadzane nowelizacją Ustawy o Promocji

zatrudnienia i instytucjach rynku pracy należy spojrzeć przez pryzmat teoretycznych

modeli motywacji, aby móc umiejscowić proponowane przez ustawodawcę

narzędzia motywowania pracowników urzędów pracy w kontekście wieloletnich

teorii dotyczących determinantów ludzkich zachowań. Nie można pozwolić na

eksperymentowanie w tak ważnej dziedzinie polityki społecznej jak polityka

zatrudnienia i redukowania bezrobocia oraz na analizowanie zmian w tych obszarach

bez znajomości podstawowych teorii motywacji i organizacji pracy. W tym rozdziale

przybliżone zostaje również funkcjonowanie systemu motywacyjnego w urzędach

pracy (ze szczególnym uwzględnieniem PUP w Gorzowie Wielkopolskim) oraz

organizacji pracy w tych instytucjach, w szczególności w odniesieniu do obsługi

klienta.

W rozdziale drugim przedstawiono metodykę badań przeprowadzonych w

ramach pracy. W tym miejscu dokonano również charakterystyki badanej instytucji i

opisano kontekst demograficzny i ekonomiczny, w którym osadzona jest badana

7

instytucja, a który ma wpływ na jej funkcjonowanie i sposób wprowadzania zmian

wynikających z nowelizacji ustawy efektywność tych zmian.

Rozdział III zawiera ocenę i analizę wprowadzonych zmian na bazie

przeprowadzonych badań wśród pracowników Powiatowego Urzędu Pracy

w Gorzowie Wielkopolskim i klientów tej instytucji. W tym rozdziale uzyskano

odpowiedź na pytanie o efektywność ustawowych regulacji systemu motywowania

i organizacji pracy w PUP, jak również postrzeganie tych aspektów funkcjonowania

instytucji w oczach urzędników i osób bezrobotnych czy poszukujących pracy.

Pracę wieńczą wnioski i propozycje zmian ujęte w rozdziale czwartym.

Pokuszono się również o przedstawienie perspektyw na przyszłość i potencjalnych

zagrożeń związanych z funkcjonowaniem urzędów pracy w Polsce w związku z

wdrażaniem reform opisanych w niniejszej pracy, w oparciu o wyniki badań.

8

ROZDZIAŁ I

TEORETYCZNE ASPEKTY MOTYWOWANIA I ORGANIZACJI

PRACY

1.1 MODELE MOTYWACJI I NARZĘDZIA ODDZIAŁYWANIA

MOTYWACYJNEGO

Podejście do motywowania pracowników zmieniało się na przestrzeni

dziejów wraz ze zmianami w postrzeganiu ludzkiej natury. Od filozoficznego ujęcia

natury człowieka zależał przyjęty system motywacyjny. Również obecnie stosowane

w instytucjach państwowych, w tym w urzędach pracy podejście do motywowania

urzędników jest zależne od określonego, przyjętego przez ustawodawcę modelu

motywacji. Zanim zajmiemy się różnymi teoriami motywowania spróbujmy

zdefiniować to pojęcie.

Jak w przypadku innych pojęć socjo-kulturowych istnieje szeroka gama

definicji, których autorzy starają się wyczerpać znaczenie terminu „motywacja”.

Można, więc ująć to pojęcie jako „ogół sił i czynników pobudzających i

podtrzymujących człowieka w zachowaniach zmierzających do osiągnięcia

określonych celów”1, lub „proces regulacji, który pełni funkcje sterowania

czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku (celu)”2, jak

również „chęć dokonania czegoś, uwarunkowana możliwością zaspokojenia przez to

działanie jakiejś potrzeby jednostki”3 . W przytoczonych definicjach powtarza się

kilka kluczowych elementów motywacji. Jednym z nich jest „działanie”, a więc

czynnik behawioralny związany z zachowaniem jednostki. Zachowanie to zmierza

1 A. Pietroń-Pyszczek, Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menedżerów, Wydawnictwo

Marina, Wrocław 2007, s. 9. 2 J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1975, s. 23-24. 3 A. Krzysztofek, W. Kumańska, Wpływ motywowania pracowników na efektywność pracy w

przedsiębiorstwie [w:] Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae, Rok 15, Nr 2, Kielce 2011, s.

9

do osiągnięcia określonego celu, którym jest najczęściej (jak w ostatniej definicji)

zaspokojenie danej potrzeby. Pojęcie motywacji jest nieodzownie powiązane z

pojęciem potrzeby, która oznacza z kolei stan braku czegoś4. Ostatnim elementem

definicji jest czynnik, siła, która stymuluje wzmiankowane zachowania,

ukierunkowuje je, aby doprowadzić do zaspokojenia potrzeby jednostki. Reasumując

motywacja to siła, która stymuluje i podtrzymuje określone zachowania, by

doprowadzić do określonego celu (zaspokojenia potrzeby). Nie ma idealnej definicji

„motywacji”. Jak zauważył Abraham Maslow, twórca jednej z najbardziej znanych

teorii motywowania „nie znaleziono jak dotąd dobrej behawioralnej definicji

motywacji”5 . Wszystkie definicje są pewnymi uproszczeniami zniekształcającymi

rzeczywistość. Ich przydatność ocenia się w stosunku do przyjętego modelu. Każda

definicja jest, więc paradoksalnie robocza „z definicji”. Taką też roboczą definicją

motywacji, którą stworzono powyżej posłużono się w niniejszej pracy.

Przyjrzyjmy się teraz najbardziej znanym teoriom dotyczącym

determinantów ludzkich zachowań. Przyjęto wiele różnych podziałów teorii

motywacji. Najczęściej powtarza się w literaturze podział na teorie treści motywacji,

teorie procesu motywacji i teorie wzmocnień motywacji6.

Teorie treści motywacji

Podejście do motywowania od strony treści skupia się na drugim elemencie definicji

motywacji, którą przytoczono powyżej, a więc na potrzebach. W tych teoriach

wychodzi się z założenia, że ludzie podejmują działania by zaspokoić swoje

potrzeby, więc poszukuje się odpowiedzi na pytanie o to jakie potrzeby ludzie starają

się zaspokajać, co zmusza ich do aktywności. Najbardziej znaną spośród tych teorii

jest teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa. Teoria ta ujmuje ludzkie potrzeby w

hierarchii od najbardziej podstawowych potrzeb niższego rzędu, zwanych również

potrzebami niedoboru (deficiency needs) do potrzeb wyższego rzędu (potrzeby

rozwoju/wzrostu – growth needs). Według Maslowa nie można zaspokoić potrzeb

znajdujących się wyżej w hierarchii jeśli niezaspokojone są potrzeby znajdujące się

42. 4 M.A. Leśniewski, A. Predygier, Kompendium wiedzy z zarządzania organizacjami, Akademia

Świętokrzyska im. Jana Kochanowskiego, Kielce 2007, s. 94. 5 A. Maslow, W stronę psychologii istnienia, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1986, s. 27. 6 L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe

10

odpowiednio niżej.

Rys nr 2. Hierarchia potrzeb w teorii A. Maslowa.

Opracowanie własne w oparciu o J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 2000, s. 148-149.

Co ważne w teorii A. Maslowa o ile zaspokojenie potrzeb niższego rzędu

powoduje ich wygaśnięcie o tyle potrzeby wyższego rzędu z chwilą ich zaspokojenia

nie wygasają ale ulegają wzmocnieniu. Zastosowany przez ustawodawcę a dogłębnie

opisany w podrozdziale 2 niniejszego rozdziału system motywacyjny ma

oddziaływać na potrzeby uznania i samorealizacji. Mimo, iż dotyczy on

dodatkowych środków finansowanych przekazywanych określonym osobom

realizującym założone cele, to te dodatkowe środki stanowić mają wyróżnienie,

element wzmacniający, a zaspokojenie podstawowych potrzeb jest zapewnione

niezależnie od zmotywowania pracowników poprzez zapewnienie gwarantowanej

płacy minimalnej, niezależnej od wyników. Motywacja finansowa oddziałuje, więc

na potrzeby wyższego rzędu, które mają nie zanikać po otrzymaniu nagrody według

teorii Maslowa, ale ulegać natężeniu. Ma to sprawiać, że efektywność nagrodzonych

osób nie maleje ale wzrasta w kolejnych okresach („nie spoczywają oni na laurach”).

Szczegóły dotyczące wprowadzanych nowelizacją ustawy o promocji zatrudnienia i

instytucjach rynku pracy zmian zostaną przedstawione w kolejnym rozdziale, zaś w

tym skupimy się na ogólnych teoriach motywowania co pozwoli nam później

dopasować wprowadzane w PUP systemy motywacyjne do poznanych teorii.

PWN, Warszawa-Kraków 2002, s. 39.

11

Zgodnie, więc z przedstawionym założeniem w pobudzaniu aktywności jednostek

mamy do czynienia z wewnętrznymi motywatorami. Dążenie do zwiększenia

efektywności pracy miałoby wynikać z wewnętrznej potrzeby uznania i

samorealizacji pracowników PUP. Potrzeba uznania miałaby zostać zaś zaspokojona,

m.in. poprzez nagrody pieniężne czy wyróżnienia, które dzięki zmianie systemu

motywacyjnego zostały silnie uzależnione od efektywności pracownika i teraz w

sposób faktyczny mogą zaspokajać potrzebę uznania. Również zmiana systemu

organizacji pracy polegająca na wprowadzeniu doradcy klienta indywidualnego,

który prowadzi daną osobę bezrobotną od momentu jej rejestracji do znalezienia

pracy może wpływać na zaspokojenie potrzeby samorealizacji. O ile wcześniej

doradca zawodowy lub pośrednik pracy nie miał możliwości bezpośredniej

obserwacji efektów swojej pracy (klient mógł zarejestrować się u jednego z

pośredników, później skorzystać z pomocy doradcy, a następnie uzyskać skierowanie

do pracodawcy lub na szkolenie od innego pośrednika) o tyle po nowelizacji może

on śledzić losy swoich klientów i proces ich usamodzielnienia. Takie bezpośrednie

komunikaty o efektach pracy stanowią gratyfikację emocjonalną, pozytywne

wzmocnienie i są sygnałem o tym czy „jestem dobry” w swojej pracy. Wcześniej

brak jednoznacznego powiązania między działaniami a efektami danego pracownika

nie pozwalał na ocenę swoich zdolności i poczucie samorealizacji. Także

zaspokojenie potrzeby przynależności poprzez identyfikację z zespołem

pracowników PUP i z samą instytucją mogłoby wpłynąć na efektywność pracy

urzędników poprzez odbieranie wyróżnienia od Ministra Pracy i Polityki Społecznej

dla Powiatowego Urzędu Pracy jako wyróżnienia skierowanego także do

pracowników instytucji.

Krytyka teorii Maslowa, w szczególności przekonania, że do zaspokojenia

potrzeb wyższego rzędu konieczne jest zaspokojenie potrzeb niższego rzędu

doprowadziły do powstania kolejnej teorii motywacji w ramach teorii treści – Teorii

dwuczynnikowej Herzberga. Fryderyk Herzberg przeprowadził wywiady z

inżynierami i księgowymi i na bazie tych wywiadów stwierdził, że istnieją dwa

continuua: jednego sięgającego od zadowolenia do braku zadowolenia (continuum

zadowolenia) i drugiego rozciągającego się pomiędzy niezadowoleniem i brakiem

niezadowolenia (continuum niezadowolenia).

Wśród teorii treści warto wspomnieć jeszcze o teorii potrzeby osiągnięć

12

McClellanda. Teoria D. McClellanda nazywana bywa również teorią trychotomii

potrzeb, gdyż skupia się na trzech głównych grupach potrzeb (które u Maslowa

nazwalibyśmy potrzebami wyższego rzędu):

potrzeba władzy (pragnienie wywierania wpływu na innych ludzi i

kontrolowania otoczenia),

potrzeba afiliacji (pragnienie towarzystwa i akceptacji grupowej),

potrzeba osiągnięć (pragnienie pełnej realizacji celów, wykonywania zadań w

sposób lepszy niż w przeszłości).

W odróżnieniu od Maslowa McClelland twierdzi, że człowiek odczuwa

równocześnie wszystkie potrzeby. Występuje jednakże zróżnicowanie w natężeniu

potrzeb w danym momencie, a ta która dominuje skłania jednostkę do określonych

zachowań. W teorii McClellanda bardzo ważne jest to, że potrzeba może zostać

wyuczona i niewyuczona, a więc przez określony kontekst sytuacyjny można

wzmacniać pragnienie poszczególnych potrzeb.7 Dużą wagę w tej koncepcji

przywiązuję się w związku z tym do szkoleń miękkich, które mają wykształcić w

pracownikach korzystne z punktu widzenia organizacji potrzeby i zachowania.

Zwrócono również uwagę na predyspozycje osobowościowe pracowników. W

zależności od danego typu osobowości dominuje jedna z wymienionych wyżej grup

potrzeb, a to wpływa z kolei na satysfakcję z wykonywanej pracy i różnicuje

podejście do motywowania danego pracownika. Osoby z dużą potrzebą władzy dążą

do osiągnięcia awansu, zajmowania jak najwyższych stanowisk w hierarchii

służbowej, przywiązują dużą wagę do prestiżu i lubią sytuacje, w których mogą

współzawodniczyć, konkurować. Awans i zwiększenie zakresu kontroli nad innymi

to czynniki, które motywują dane jednostki do działania. Osoby o silnej potrzebie

afiliacji nastawione są bardziej na współpracę niż współzawodnictwo, a w sytuacji

konkurencji odczuwają dyskomfort psychiczny. Nie dążą one do osiągnięcia władzy,

awansowania i zwiększania zakresu kontroli nad otoczeniem. Wyróżnienie, nagroda

przyznana podczas zebrania zespołu i wyrażenie akceptacji przez zespół stanowić

będą czynnik motywujący w tym przypadku. Osoby z silną potrzebą osiągnięć

sprawdzają się najlepiej w zadaniach związanych z dużą samodzielnością i

odpowiedzialnością. Ważne jest dla nich otrzymywanie bezpośredniej informacji

7 D. McClleland, W kierunku teorii nabywania motywu, [w:] Zachowanie człowieka w organizacji,

13

zwrotnej o skuteczności swoich działań. Wydaje się, że wprowadzenie zmian

organizacyjnych poprzez nowelizację ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach

rynku pracy polegających na ograniczeniu liczby stanowisk bezpośrednio

współpracujących z klientem do dwóch (doradca klienta indywidualnego i doradca

klienta instytucjonalnego), które odpowiedzialne są za realizację wszystkich zadań

związanych z wychodzeniem z sytuacji bezrobocia, jak również przydzielenie

jednego pracownika do jednego klienta, tak że jeden doradca prowadzi daną sprawę i

daną osobę od początku do końca wraz z silnym uzależnieniem gratyfikacji

pieniężnych od osiągnięć danego pracownika to zmiany, które służą zdecydowanie

osobom z silną potrzebą osiągnięć. Ustawodawca nie ukrywa wszak, że celem zmian

jest zwiększenie efektywności pracy szeregowych pracowników. Jednocześnie takie

zmiany mogą nie służyć osobom z wysoką potrzebą afiliacji.

Drugą grupę teorii motywacji stanowią teorie procesu motywacji, takie jak teoria

Vrooma czy teoria oczekiwań Portera-Lawera. Skupmy się na pierwszej koncepcji.

Założenie teorii Vrooma jest następujące: „im bardziej pracownik jest przekonany,

że jego wysiłek doprowadzi do wykonania zadania zgodnie z wymaganiami

organizacji, tym bardziej jest zmotywowany do wykonania danego zadania”8. Im

więc prawdopodobieństwo właściwego wykonania nałożonych zadań jest bliższe 1

(w przedziale 0-1) tym większe prawdopodobieństwo, że pracownik podejmie się

realizacji tych zadań. Muszą jednak zostać spełnione pewne warunki, aby pracownik

miał przekonanie, że włożony przez niego wysiłek doprowadzi do zakładanego

rezultatu, m.in. system oceny pracy nie może koncentrować się wyłącznie na

pomiarze rezultatów uzyskanych przez zespoły pracowników lub przez całą

organizację i pomijać wyniki indywidualnych pracowników. Niestety trzy wskaźniki,

które bierze pod uwagę Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej przy

przekazywaniu dodatkowych środków na wynagrodzenia dla najskuteczniejszych

urzędów pracy po nowelizacji ustawy od 27.05.2014 r (wskaźniki te opisano bliżej w

kolejnym podrozdziale), t.j. efektywność zatrudnieniowa, efektywność kosztowa i

udział doradców w całkowitym zatrudnieniu, odnoszą się do instytucji jako całości i

ich poziom jest niezależny od indywidualnego pracownika, co może skutkować

red. W.E.Scott, L.L.Cummings, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1983, s. 83-100. 8 R. Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,

Poznań 2004, s. 35.

14

obniżeniem motywacji pracowników PUP ze względu na nadmierny wpływ

czynników egzogenicznych.

Trzecią grupę teorii motywacji stanowią teorie wzmocnienia motywacji. Można do

nich zaliczyć teorie warunkowania instrumentalnego Skinnera. Teoria B. F. Skinnera

zakłada, że zachowanie człowieka determinowane jest jedynie przez zewnętrzne

czynniki środowiskowe i osobiste doświadczenia, które wynikają z działania tych

czynników. Czynniki wewnętrzne nie mają znaczenia w kształtowaniu ludzkich

zachowań.9 Według Skinnera wszelkie próby zrozumienia zachowania pracownika

są więc skazane na porażkę, gdyż ludzie są tylko bardzo złożonymi maszynami

biologicznymi, którymi organizacja może sterować poprzez:

wzmocnienia pozytywne

wzmocnienia negatywne

kary

eliminację.

Wzmocnienia pozytywne opierają się na nagradzaniu pożądanych przez

organizację zachowań, np. za pomocą awansu czy premii. Konieczne jest dokładne

zakomunikowanie pracownikom jakie oczekiwania będą nagradzane i rzeczywiste

premiowanie takich zachowań. Wzmocnienia negatywne polegają na stworzeniu

barier odgradzających pracownika od bodźców negatywnych kar. Ma to sprawić, aby

pracownik unikał niepożądanych zachowań (np. wprowadzenie systemu kar

finansowych za nieterminową realizację zadań). Mimo znacznego podobieństwa kary

nie są tożsame ze wzmocnieniami negatywnymi. Jeśli pracownik by uniknąć kary

finansowej wykonał zadanie w terminie mamy do czynienia z systemem wzmocnień

negatywnych, ale jeśli nie dotrzymał terminu zadziała mechanizm kary. Ze

stosowaniem kar związane jest ryzyko wywarcia negatywnego wpływu na relacje

pracodawca-pracownik. Eliminacja polega na ignorowaniu lub niedostrzeganiu

niepożądanych przez organizację zachowań. Dotyczy to najczęściej zachowań, które

kiedyś były nagradzane w organizacji, ale obecnie nie są już oceniane pozytywnie,

np. ze względu na wprowadzone zmiany organizacyjne. Przedstawione powyżej

koncepcje motywowania wskazują na różnorodne wartości, które stanowią istotne

czynniki motywacyjne i należy je traktować jako komplementarne, wzajemnie się

9 Tamże, s. 71.

15

uzupełniające a nie substytucyjne. Odniesienie tych teorii do zmian jakie w

funkcjonowaniu urzędów pracy wprowadza nowelizacja ustawy o promocji

zatrudnienia i instytucjach rynku pracy pozwala nam również na ich wstępną ocenę z

punktu widzenia tych koncepcji. Zmiany w urzędach pracy dotyczą jednakże nie

tylko samego motywowania pracowników, ale również zmian organizacyjnych i dot.

obsługi klienta. Diametralną zmianą będzie to, iż każdy bezrobotny otrzyma doradcę

klienta indywidualnego, czyli osobistego opiekuna. Jego zadaniem będzie

doprowadzenie danej osoby do zatrudnienia. Wprowadzono również profilowanie

klienta. Więcej o zmianach organizacji pracy w urzędach pracy zawarto w

podrozdziale 1.3.

Podczas omawiania różnorodnych teorii motywowania pojawiło się mnóstwo

różnorodnych narzędzi motywacyjnych. Narzędzia motywacyjne można podzielić na

ekonomiczne i pozaekonomiczne. W urzędach administracji publicznej z narzędzi

ekonomicznych urzędnicy otrzymują premie, nagrody uznaniowe, kwartalne, roczne.

Nie zdarzają się podwyżki indywidualne jak w organizacjach prywatnych. Z narzędzi

pozaekonomicznych pochwały, wyróżnienia pisemne i ustne, pomoc w rozwoju

zawodowym (szkolenia), awans, zwiększenie samodzielności (autonomii –

empowerment).10

Narzędzia te odnoszą się oczywiście do motywacji zewnętrznej

choć niektóre z tych narzędzi wpływają na motywację wewnętrzną (np.

empowerment, czy rozwój zawodowy). Motywacja wewnętrzna to bodźce, które

pojawiają się samoczynnie i sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Bodźce te (jak np. odpowiedzialność) zależne są od osobowości danej jednostki.

Można stwarzać warunki do rozwoju wewnętrznej motywacji. Zgodnie z

przedstawioną wyżej teorią McClellanda można nawet wykształcić w ludziach

pragnienia odnoszące się do wewnętrznej motywacji. Umożliwienie rozwoju

zawodowego, system szkoleń i wzmacnianie poczucia odpowiedzialności,

przekazywanie uprawnień – empowerment miałyby właśnie do tego doprowadzić.

Najczęściej stosuje się jednak narzędzia motywacji zewnętrznej i tak też jest w

przypadku systemów motywacyjnych w urzędach pracy. W kolejnym podrozdziale

przedstawiono konkretnie funkcjonowanie systemu motywacyjnego w PUP.

10 M. Bugdol, Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej, Wydawnictwo Difin,

Warszawa 2008, s. 252.

17

1.2. SYSTEM MOTYWACYJNY PRACOWNIKÓW UP DO 2014 R.

I PO ZMIANACH

Z informacji, które pojawiały się w mediach przed wejściem w życie

nowelizacji ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy w 2014 r.

można było dowiedzieć się, że celem wprowadzanych zmian było uzależnienie

systemu nagradzania pracowników urzędów pracy od osiąganych przez nich

wyników. W podobnym tonie formułowano informacje na stronie samego

Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej: „Zmienią się także zasady wynagradzania

pracowników urzędów pracy. Premiowani będą ci, którzy mogą pochwalić się

najlepszymi wynikami w doprowadzaniu osób bezrobotnych do zatrudnienia”11

.

Takie sformułowania mogą tworzyć pejoratywną opinię na temat dotychczasowego

funkcjonowania Powiatowych Urzędów Pracy, jako instytucji gdzie nagradzano

finansowo wszystkich pracowników, również tych, którzy na to nie zasługiwali. Jest

to znaczące uproszczenie, a posługiwanie się nim, również przez MPiPS można

uznać za krzywdzące wobec pracowników urzędów pracy i podważające zaufanie

obywateli do w/w instytucji. W rzeczywistości system motywacyjny w postaci

przekazywania dodatkowych środków finansowych urzędom pracy przez

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej na finansowanie wynagrodzeń i dodatków

do wynagrodzeń dla pracowników tych urzędów wynikał z art. 9 ust. 2a-2c Ustawy o

promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy12

i polegał na tym, że 7% środków z

Funduszu Pracy, którego dysponentem jest MPiPS było przekazywane do

samorządów powiatowych (którym podlegają PUP) w takich samych kwotach

niezależnie od osiąganych przez dany Powiat wyników w zwalczaniu bezrobocia.

Takie dysponowanie środkami publicznymi może wydawać się nieracjonalne jednak

łatwo możne je powiązać z trudnościami w porównywaniu wyników poszczególnych

PUP biorąc pod uwagę zróżnicowanie kontekstu demograficznego i ekonomicznego,

na pewno jednak nie daje podstaw do twierdzeń, że do roku 2014 r. poszczególne

11 Strona MPiPS, http://www.mpips.gov.pl/aktualnosci-wszystkie/zatrudnienie-i-przeciwdzialanie-

bezrobociu/art,6728,reforma-urzedow-pracy-wchodzi-w-zycie.html, dostęp: 01.05.2015 r. 12 Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z dn. 20.04.2004 r. ze zm. (Dz.U. 2004

Nr 99 poz. 1001).

http://www.mpips.gov.pl/aktualnosci-wszystkie/zatrudnienie-i-przeciwdzialanie-bezrobociu/art,6728,reforma-urzedow-pracy-wchodzi-w-zycie.html


18

urzędy pracy premiowały pracowników nieefektywnych, a przyznawanie nagród

finansowych było całkowicie arbitralne. Mimo to taki komunikat przebija z

medialnego przekazu nastawionego wszak na budzenie emocji i tworzenie

kontrowersji. Środki przekazywane w transzach miesięcznych każdemu Powiatowi

w tej samej kwocie były następnie przeznaczane w PUP na premie dla pracowników

zgodnie z wewnętrznymi ustaleniami. Od roku 2014 Ministerstwo Pracy i Polityki

Społecznej wprowadziło zmiany, które miały uzależnić wysokość środków

przekazywanych na premię dla pracowników PUP od efektywności danego urzędu.

7 % środków z Funduszu Pracy podzielono na 5% przekazywane obligatoryjnie

wszystkim samorządom powiatowym na dofinansowanie wynagrodzeń i 2% na

premie dla doradców klienta i kierowników PUP, które przekazywane będą

wybranym urzędom pracy w przypadku osiągnięcia przez nie satysfakcjonujących

wyników w 3 wskaźnikach: efektywności zatrudnieniowej, efektywności kosztowej i

udziału doradców klienta w ogólnej liczbie zatrudnionych w PUP. Choć system

polegający na przekazywaniu środków na nagrody w takiej samej wysokości

wszystkim urzędom pracy może być krytykowany jako nieefektywny i

niemotywujący to uzależnienie nagrody finansowej od spełnienia powyższych

kryteriów również może z wielu względów spotkać się z krytyką. Otóż wydaje się,

że zastosowane wskaźniki mogą wcale nie pozwolić na porównywanie pracy

doradców zatrudnionych w różnych powiatach. Problemem są przede wszystkim

kryteria przyznawania nagród. Urzędnicy nie będą bowiem premiowani tylko za

znalezienie miejsc pracy dla bezrobotnych, to jest efektywność zatrudnieniową.

Przyznanie nagród zostało także uzależnione od tzw. efektywności kosztowej

stosowanych form aktywizacji oraz liczby doradców klienta w stosunku do ogólnej

liczby zatrudnionych w urzędach pracy. Ostatnie czynniki są zaś niezależne od

szeregowych pracowników PUP. Wskaźniki nie niwelują również różnic

demograficznych i ekonomicznych w poszczególnych powiatach (np. łatwiej jest

pracownikom osiągnąć lepsze wyniki w omawianych wskaźnikach w dużym mieście

o chłonnym rynku pracy niż w małej objętej stagnacją miejscowości), ale w ogóle nie

biorą pod uwagę tych zmiennych co może zniechęcać pracowników w szczególnie

obciążonych regionach i sprawiać, że zastosowany system motywacyjny przyniesie

efekt odwrotny od zamierzonego. Jak zauważa Ewelina Pietrzak, ekspert Polskiej

19

Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan przyjęte założenia mogą sprawiać,

że pieniądze na premie będą trafiać do niewłaściwych instytucji.13

Przyjrzyjmy się kryteriom, od których uzależniono przyznanie środków na

premie dla pracowników poszczególnych PUP.

Efektywność zatrudnieniowa rozumiana jest „jako udział procentowy liczby

osób, które po zakończeniu udziału w podstawowych formach aktywizacji

zawodowej podjęły zatrudnienie, do liczby osób, które zakończyły udział w

podstawowych formach aktywizacji zawodowej”.

Efektywność kosztowa rozumiana jest „jako stosunek kwoty wydatków FP

poniesionych przez samorządy powiatowe na finansowanie podstawowych form

aktywizacji zawodowej do liczby osób, które w trakcie lub po zakończeniu udziału w

podstawowych formach aktywizacji zawodowej zostały wykazane jako

zatrudnione”14

.

Wskaźnik zatrudnienia doradców klienta: „wskaźnika procentowego udziału

pracowników powiatowego urzędu pracy pełniących funkcję doradcy klienta w

całkowitym zatrudnieniu”.15

Wymienione kryteria odniesione są do urzędu jako całości. Jak zauważono w

poprzednim podrozdziale wskaźniki, które bierze pod uwagę Ministerstwo Pracy i

Polityki Społecznej przy przekazywaniu dodatkowych środków na wynagrodzenia dla

najskuteczniejszych urzędów pracy po nowelizacji ustawy odnoszą się do instytucji jako

całości i ich poziom jest niezależny od indywidualnego pracownika, co może skutkować

obniżeniem motywacji pracowników PUP ze względu na nadmierny wpływ czynników

egzogenicznych, na które pracownik nie ma wpływu. Co więcej wydaje się, że urzędy

powinny być premiowane za osiągnięcie celu, czyli w tym przypadku znalezienie

zatrudnienia jak największej liczby osób. Do tego powinien motywować pracowników

13 K. Topolska, Nowy system motywacyjny dla urzędów pracy zniechęci je do działania?, Strona

internetowa „Dziennik Gazeta Prawna”: http://serwisy.gazetaprawna.pl/praca-i-

kariera/artykuly/730964,urzad-pracy-fundusz-pracy-premie-system-mowytwacyjny.html, dostęp:

01.05.2015 r. 14 Art. 4 ust. 1 pkt 2) ppkt b)-c) Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z dn.

20.04.2004 r. ze zm. (Dz.U. 2004 Nr 99 poz. 1001).

http://serwisy.gazetaprawna.pl/praca-i-kariera/artykuly/730964,urzad-pracy-fundusz-pracy-premie-system-mowytwacyjny.html


20

system motywacyjny. Jednakże wprowadzone zmiany uzależniają premie również od

innych wymienionych wyżej czynników. Może to demotywować pracowników urzędów,

które są efektywne, ale nie spełniają wskaźników kosztowych i współczynnika

zatrudnienia doradców. Poza tym jeżeli przyjrzymy się dokładnie omawianym

wskaźnikom zauważymy jeszcze więcej nieścisłości, które sprawiają, że zmiany systemu

motywacyjnego w urzędach pracy powodują, iż pracownicy mogą być motywowani do

innych działań niż pożądane. Dla przykładu wskaźnik efektywności zatrudnieniowej i

wskaźnik efektywności kosztowej były stosowane długo przed nowelizacją ustawy o

promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, ale wcześniej nie uzależniano od nich

przekazywania środków na premie. Z raportu Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej

wydanego w 2011 r. możemy dowiedzieć się jak w praktyce wyglądało do tej pory

mierzenie wskaźnika efektywności zatrudnieniowej. W żaden sposób nie określono, iż

od roku 2014 ma to wyglądać inaczej. Wbrew swojej nazwie „efektywność

zatrudnieniowa” w praktyce „mierzona jest jako liczba osób, które zostały

zatrudnione w okresie 3 miesięcy od zakończenia uczestnictwa w aktywnej polityce

rynku pracy do liczby uczestników poszczególnych aktywnych form wsparcia. Przy

czym za osoby zatrudnione uważa się osoby, które nie powróciły do bezrobocia lub

odpłynęły z bezrobocia bez względu na kierunek tego odpływu. Mogą to być więc

zarówno osoby zatrudnione, ale także te, które przeszły na wcześniejszą emeryturę

lub stały się biernymi zawodowo. Wynika to z niemożliwości jednoznacznego

zidentyfikowania kierunków odpływów z bezrobocia w statystyce bezrobocia

rejestrowanego.”16

Takie podejście może sprawić, że pracownicy PUP dążąc do tego

by osiągnąć jak najlepszy wynik tego wskaźnika zamiast wkładać starania by

zwiększyć szansą bezrobotnego na znalezienie zatrudnienia mogliby zniechęcać daną

osobę do dalszej rejestracji w PUP. Wskaźnik ten mierzy mianowicie jedynie

„odpływ z bezrobocia rejestrowanego”. Co istotne w tym przypadku nowelizacja

ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy wprowadziła dużo więcej

powodów, dla których klient PUP może zostać wyrejestrowany z ewidencji urzędu.

Może tak się stać w przypadku odmowy na profilowanie (na które klient nie ma

wpływu), czy w przypadku braku zgody na realizację indywidualnego planu

działania (znowu często jednostronnie tworzonego przez pracownika), albo odmowy

skierowania na prace społecznie użyteczne co jest jedyną formą pomocy stosowaną

15 Art. 109 ust. 7J pkt 1) Ustawy o promocji zatrudnienia... 16 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Polska 2010. Raport o rynku pracy oraz zabezpieczeniu

społecznym, Warszawa 2010, s. 65.

21

w przypadku klientów z profilu C. Zmiany te znacząco uprzedmiotowiły

bezrobotnych w i tak nierównej relacji petent – urzędnik. Co znaczące w tej analizie

mogą one motywować pracowników do zmniejszania jedynie bezrobocia

rejestrowanego zamiast rzeczywistego i takie działania premiować. Wziąwszy pod

uwagę fakt, że dodatkowe środki finansowe na premie dla pracowników będą

przekazywane w przypadku spełniania norm omawianych wskaźników pracownicy

będą nastawieni na ich osiąganie a nie wypracowywanie rzeczywistych efektów. We

wskaźniku efektywności zatrudnieniowej zakłada się również odgórnie istnienie

związku przyczynowo-skutkowego między podjęciem zatrudnienia a zastosowanym

przez doradcę klienta instrumentem aktywnej polityki rynku pracy co stwarza bodźce

do obejmowania tymi programami osób, które lepiej rokują na podjęcie pracy

(zjawisko znane z angielskiego jako creaming, co można oddać przez polskie

„spijanie śmietanki”) i mogłyby tego dokonać nawet bez zastosowania tych

programów lub co do których istnieją przypuszczenia o tym, że nie ponowią

rejestracji w PUP (np. wahadłowo migrujących).17

W przypadku wskaźnika

efektywności kosztowej odnosi się on oddzielnie do kosztu każdego typu aktywnej

formy przeciwdziałania bezrobociu, a nie do całkowitego kosztu wszystkich

zastosowanych wobec danej osoby bezrobotnej form aktywizacji na przestrzeni lat.

Może to prowadzić do preferowania programów tanich, słabej jakości, by zwiększyć

„efektywność kosztową”, choć skutki zatrudnieniowe tych instrumentów mogą być

krótkotrwałe lub obowiązek uczestnictwa w nich może zniechęcać do dalszej

rejestracji ze względu na przekonanie o nieskuteczności działań PUP, zamiast na

działania droższe, ale lepszej jakości i skuteczniejsze w dłuższej perspektywie czasu.

Należy zaznaczyć, że „zasadnicze znaczenie w skuteczności premiowania ma

obiektywna, kompleksowa i systematyczna ocena efektywności pracy; przyjęte

mierniki, wskaźniki i reguły powinny odzwierciedlać istotę analizowanej cechy, t.j.

rodzaj efektywności”18

. Przedstawiony tutaj system motywacyjny stosowany w PUP

od 2014 r. nie daje gwarancji skuteczności premiowania ze względu na brak

obiektywizmu i brak powiązania zastosowanych wskaźników z pożądanymi

17 K. Sztandar-Sztanderska, Nie zrzucajmy całej winy na nieefektywne urzędy pracy i fikcyjnych

bezrobotnych. Uwagi o niepożądanych konsekwencjach nowelizacji ustawy o promocji zatrudnienia i

instytucjach rynku pracy. Ekspertyza przygotowana w ramach projektu EAPN Polska – wspólnie

budujemy Europę socjalną, Warszawa 2013, s. 14. 18 L. Kozioł, op. cit., s. 164.

22

rezultatami działań pracowników. Karolina Sztandar-Sztanderska w swojej

ekspertyzie stwierdza wręcz: „Przy obecnym systemie sprawozdawczości i

artefaktualnym charakterze stosowanych wskaźników nie widzę żadnego sensu

łączenia finansowania PUP i nagród dla pracowników ze wskaźnikami

„efektywności zatrudnieniowej” i „kosztowej”, ponieważ mogą one przynosić

więcej szkody niż pożytku.”19

W tym miejscu należy również przedstawić różnicę między premią, nagrodą i premią

uznaniową. Każde z tych finansowych narzędzi motywacyjnych jest nieco inne, a

czasem w literaturze (również w ekspertyzie K. Sztandar-Sztanderskiej) i nagminnie

w codziennej praktyce stosuje się te pojęcia synonimicznie. Z premią mamy do

czynienia w przypadku gdy warunki premiowania są określone w sposób na tyle

konkretny, aby mogły podlegać kontroli, a fakt spełnienia tych warunków jest

źródłem prawa pracowników do premii. Przyznanie premii nie ma, więc charakteru

uznaniowego, a jest związane ze ściśle określonymi wskaźnikami. „Natomiast gdy

przyznanie premii pozostawiono swobodnemu uznaniu podmiotu zatrudniającego, to

wówczas świadczenie ma charakter nagrody, choćby zostało nazwane premią.

Charakterystycznym przykładem stosowanym jeszcze w praktyce jest tzw. premia

uznaniowa, która wprawdzie nazywa się premią, ale jest faktycznie nagrodą,

przyznawaną w wyniku pozytywnej oceny wysiłku pracownika, którego nie da się

dokładnie zmierzyć (…)”20

. Na tej podstawie można postarać się o odpowiedź na

pytanie o to czy w omawianym w tej pracy przypadku narzędziem motywującym

pracowników PUP jest premia czy nagroda. Biorąc pod uwagę fakt ściśle

skonstruowanych wskaźników i ich wysokości (jeszcze nie omawianej) można by

pokusić się o stwierdzenie, że chodzi o premie dla najbardziej efektywnych

pracowników. W informacjach medialnych dotyczących wprowadzanych zmian

mowa jest również o „premiach”: Serwis samorządowy Polskiej Agencji Prasowej

„Premia za skutek. Nowe zasady wynagradzania pracowników”21

, „Dziennik Gazeta

Prawna”: „Urzędnicy z urzędów pracy, które wykażą się największą efektywnością

w aktywizacji bezrobotnych, mogą liczyć na premie.”22

. Również na stronie MPiPS

19 K. Sztandar-Sztanderska, op.cit., s. 16. 20 L. Kozioł, op. cit., s. 165. 21 Serwis samorządowy PAP, Premia za skutek. Nowe zasady wynagradzania pracowników,

http://samorzad.pap.pl/depesza/szablon.depesza/dep/138666/, dostęp: 02.05.2015 r. 22 K. Topolska, Nowe zasady wynagradzania w urzędach pracy,

http://praca.gazetaprawna.pl/artykuly/789715,nowe-zasady-wynagradzania-w-urzedach-pracy.html,

dostęp: 02.05.2015 r.

http://samorzad.pap.pl/depesza/szablon.depesza/dep/138666/

http://praca.gazetaprawna.pl/artykuly/789715,nowe-zasady-wynagradzania-w-urzedach-pracy.html

23

mowa jest o „premiowaniu” a nie „nagradzaniu”: „Zmienią się także zasady

wynagradzania pracowników urzędów pracy. Premiowani będą ci, którzy mogą

pochwalić się najlepszymi wynikami w doprowadzaniu osób bezrobotnych do

zatrudnienia”23

. W rzeczywistości jednak omawiane wyżej wskaźniki efektywności

jak było to podnoszone odnoszą się do instytucji jako całości a nie do wyników

poszczególnych pracowników, którzy mają otrzymywać w drodze decyzji dyrektora

PUP dodatkowe środki finansowe pełniące funkcję motywacyjną. W przypadku

premiowanych pracowników nie zastosowano takich wskaźników. Brak takich

ścisłych uregulowań (choć teoretycznie od czasu wprowadzenia zmian

organizacyjnych polegających na wprowadzeniu funkcji doradcy klienta, który

prowadzi bezrobotnego od momentu rejestracji w urzędzie do momentu znalezienia

pracy można by takie wskaźniki wprowadzić w odniesieniu do poszczególnego

pracownika) w stosunku do efektów pracy poszczególnych pracowników PUP

sprawia, że w omawianym w tej pracy przypadku narzędziem motywacyjnym są nie

premie a nagrody dla doradców klienta i kierowników PUP. Z tego względu we

wprowadzonych do ustawy nowelizacjach mowa jest o kwotach „przyznanych z

rezerwy dysponenta Funduszu Pracy, z przeznaczeniem na finansowanie kosztów

nagród (pogrubienie M.S.) oraz składek na ubezpieczenia społeczne pracowników

powiatowego urzędu pracy, w szczególności pełniących funkcje doradców klienta

oraz zajmujących stanowiska kierownicze„24

. Również w odpowiedzi na interpelację

przewodniczącego Ogólnopolskiego Porozumienia Związków Zawodowych z dn.

30.08.2013 r. (sygn. akt DRP-VIII-02100-3-497-AR/13) Sekretarz Stanu Jacek

Męcina w imieniu Ministerstwa napisał, że „Natomiast 2% ww. kwoty naliczane

będzie z przeznaczeniem na nagrody (pogrubienie M.S.) doradców klienta i kadry

kierowniczej powiatowych urzędów pracy.”25

Użyte przez Ministerstwo

sformułowanie „premiowanie” w cytowanym wyżej artykule ze strony MPiPS należy

rozumieć jako czasownik, który Słownik Języka Polskiego interpretuje w sposób

następujący: „premiować «wyróżniać i nagradzać kogoś»”26

, a nie pojęcie

odnoszące się bezpośrednio do „premii” jako narzędzia motywacyjnego. W takim też


bezrobociu/art,6728,reforma-urzedow-pracy-wchodzi-w-zycie.html, dostęp: 02.05.2015 r. 24 Art. 108 ust.1i Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z dn. 20.04.2004 r. ze

zm. (Dz.U. 2004 Nr 99 poz. 1001) 25 Odpowiedź MPiPS na interpelację przewodniczącego Ogólnopolskiego Porozumienia Związków

Zawodowych z dn. 30.08.2013 r. (sygn. akt DRP-VIII-02100-3-497-AR/13) 26 „Premiowanie” [w:] Internetowy Słownik Języka Polskiego PWN, http://sjp.pwn.pl/sjp/;2572362,



http://sjp.pwn.pl/sjp/;2572362

24

rozumieniu zastosowano sformułowanie „premiowanie” w niniejszej pracy.

Poza motywacją pozytywną w postaci nagród wprowadzone zmiany przewidują

również możliwość zlecenia audytu zewnętrznego w PUP osiągających niską

efektywność zatrudnieniową i kosztową (art. 118b ust. 1 w Ustawie o promocji

zatrudnienia... po nowelizacji). Zaś rekomendacje powstałe w ramach audytu mają

stanowić podstawę wystąpienia ministra do zarządu powiatu z wnioskiem o

opracowanie programu naprawczego. Dają więc Ministerstwu nowe narzędzie

wpływu na urzędy pracy. Możliwość przeprowadzenia takiego audytu stanowi formę

motywacji negatywnej dla pracowników PUP osiągających niskie wskaźniki. W

teorii motywacji Skinnera można mówić w tym przypadku o wzmocnieniu

negatywnym, które może skończyć się karą, a które motywuje do osiągania

wskaźników wyższych od przeciętnych.

Pozytywnie należy ocenić wprowadzenie dwóch głównych stanowisk pracy,

tj. doradcy klienta indywidualnego i instytucjonalnego zamiast rozbudowanej

struktury w PUP. Również dobrym rozwiązaniem jest zmiana sposobu obsługi

klienta polegająca na tym, że jeden doradca zawodowy będzie przypisany do danej

osoby bezrobotnej przez cały okres jej korzystania z pomocy urzędu. Pozwala to

ocenić rzeczywistą efektywność danego pracownika pod kątem aktywizacji

zawodowej klientów urzędu pracy, co wcześniej nie było możliwe, gdyż osoba

bezrobotna mogła być obsługiwana przez wielu różnych pracowników. Powinno to

wpłynąć również pozytywnie na motywację pracowników pozwalając im otrzymać

informację zwrotną na temat skuteczności ich działań i daje im poczucie, że ich

efektywność łatwo teraz sprawdzić. Zmiana ta mogłaby także ułatwić przyznawanie

nagród doradcom klienta, którzy faktycznie uzyskują wysokie efekty swoich działań.

Są to główne zmiany organizacyjne w PUP wpływające na motywację

pracowników, które szczegółowo omówiono w kolejnym podrozdziale.

1.3. ORGANIZACJA PRACY W UP DO 2014 R.

I PO ZMIANACH

Od 2014 r. zmianie uległ system organizacyjny urzędów pracy. Ma to

sprawić, że obsługa będzie bardziej przejrzysta i przyjazna dla klientów. Do tej pory

struktura organizacyjna różnorodnych PUP była dość skomplikowana i złożona.

dostęp: 02.05.2015 r.

25

Można było wyszczególnić w niej wiele różnych stanowisk odpowiedzialnych za

kontakt z klientem: pośredników pracy, specjalistów ds. rozwoju zawodowego,

doradców zawodowych, liderów klubów pracy i inne. Taka struktura nie jest czytelna

a rozbudowana administracja sprawiała, że bezrobotny był kierowany od jednego

stanowiska pracy do drugiego i nie było pracownika, który byłby od początku do

końca odpowiedzialny za aktywizację klienta. Założeniem MPiPS była zmiana tego

stanu rzeczy: „Bezrobotni i poszukujący pracy zarejestrowani w urzędzie pracy będą

od początku prowadzeni przez tego samego doradcę klienta. Podobnie będzie w

przypadku pracodawców. - Upraszczamy strukturę urzędów, bo dotychczasowy

podział na pośredników, doradców zawodowych, doradców EURES czy liderów

klubów pracy wprowadzał tylko niepotrzebny zamęt wśród osób szukających pracy -

tłumaczy minister Kosiniak-Kamysz.”27

. Wprowadzono więc dwa nowe stanowiska,

które miały przejąć rolę wielu wcześniej funkcjonujących stanowisk: doradców

klienta indywidualnego, którzy mają prowadzić osoby bezrobotne i doradców klienta

instytucjonalnego odpowiadających za kontakty z pracodawcami. Doradca jest więc

inspirowany popularnym w krajach europejskich case manager’em. Miałaby to być

osoba koordynująca cały proces aktywizacji zawodowej, odpowiedzialna za daną

osobę bezrobotną, a nie – jak to miało miejsce do tej pory – za wąsko zdefiniowany

zakres zadań. Pracownik ma więc teraz możliwość obserwacji bezpośredniej efektów

swoich działań, które zostały silnie powiązane z decyzjami danego urzędnika.

Wcześniej odpowiedzialność za efekty aktywizacji danego bezrobotnego rozmywała

się. Zmiana ta jest związana ze spłaszczaniem struktur organizacyjnych i ich

upraszczaniem co jest jednym z założeń „nowego zarządzania publicznego”28

. Nowe

zarządzanie publiczne optymalizuje niejako zarządzanie podmiotami publicznymi

korzystając z dorobku instytucji prywatnych. „Istotą nowego zarządzania

publicznego jest przedkładanie w sprawowaniu administracji publicznej sztuki

zarządzania nad sztukę administrowania” przy czym „administrowanie oznacza

wypełnianie instrukcji a zarządzanie to osiąganie rezultatów”29

. Struktura

organizacyjna instytucji wpływa na łatwość załatwiania spraw przez klientów

instytucji i jakość obsługi klienta. Czytelna, płaska struktura organizacyjna, bez

zbędnych stanowisk obsługi pozwala na łatwe i szybkie załatwienie sprawy.


bezrobociu/art,6728,reforma-urzedow-pracy-wchodzi-w-zycie.html, dostęp: 02.05.2015 r. 28 M. Zawicki, Nowe zarządzanie publiczne, PWE, Warszawa 2011, s. 66.



26

Struktura ma także znaczenie psychologiczne w wykonywaniu zadań przez

pracowników urzędów administracji publicznej, m.in. wpływając na poczucie

rozmywania się odpowiedzialności w skomplikowanej, zawiłej strukturze zależności

służbowych. „Struktura organizacyjna nadaje kształt psychologicznemu środowisku

pracy. Zachowanie pracowników i ich postawy podlegają wpływom wywieranym

przez kontekst organizacyjny”30

. Wprowadzenie doradcy klienta instytucjonalnego

jako pracownika merytorycznego oddaje pracownikom PUP poczucie

odpowiedzialności za dany przypadek (case management), które wcześniej mogło

zostać zniwelowane ze względu na fakt, iż wielu różnych pracowników (doradców

zawodowych, pośredników pracy, liderów klubu pracy, specjalistów ds. programów)

prowadziło klienta. Przeprowadzane przed nowelizacją badania wskazywały, że

osoby bezrobotne często gubiły się w skomplikowanej strukturze urzędów pracy i

miały problem z dostępem do informacji o pełnej ofercie urzędu31

. Trudność

poruszania się osób bezrobotnych po urzędach pracy była również związana ze

specjalizacją pracowników kluczowych odpowiedzialnych za kontakt z klientem

i nieznajomością ich roli przez klientów. Wprowadzane zmiany organizacyjne są

odpowiedzią na te problemy. Rodzą one oczywiście nowe zagrożenia. Nie

przewidziano chociażby procedury zmiany przez bezrobotnego doradcy klienta. Jest

więc on niejako skazany na danego pracownika od momentu rejestracji, przy czym z

różnych przyczyn współpraca z określonym pracownikiem może się nie układać. Do

tej pory klient mógł po prostu udać się podczas kolejnej wizyty do innego

pracownika.

Zmienił się również sposób obsługi klientów PUP. Ta rewolucyjna zmiana

polega na profilowaniu klientów, t.j. przypisaniu ich do jednej z trzech grup i

kierowaniu w stosunku do nich pomocy zależnej od przynależności do danego

profilu. Narzędzie to ma ułatwiać pracę doradców klienta, ale w rzeczywistości

znacząco ogranicza zakres ich swobody zmieniając ich niejako w technicznych

dysponentów instrumentów aktywizacji bezrobotnych przy czym zastosowanie

danego instrumentu jest zależne bardziej od przypisania do danego profilu niż od

decyzji doradcy prowadzącego danego klienta. Przypisanie jest zależne od danych

29 Tamże, s. 39. 30 S. Cohen, R. Brand, Total Quality Management in Government, Jossey-Bass, San Francisco 1993,

s. 71. 31 I. Wóycicka, K. Sztandar-Sztanderska, M. Zieleńska, “Klienci powiatowych urzędów pracy”,

Analiza funkcjonowania publicznych służb zatrudnienia po ich włączeniu do administracji

27

znajdujących się w systemie informatycznym Syriusz stosowanym przez urzędy

pracy. Mogą one zostać uzupełnione przez pracownika PUP w rozmowie z klientem.

Co ważne przewidziana jest możliwość zmiany przez pracownika profilu danego

klienta i przypisanie go do innego, ale jest to zależne od możliwości uzasadnienia tej

decyzji przez pracownika PUP dodatkowymi przesłankami. Biorąc pod uwagę to jak

wielu klientów podlega jednemu doradcy klienta w PUP wydaje się, że samodzielne

przypisywanie klientów do danej grupy będzie rzadkością, natomiast dużo częściej

pracownicy PUP będą korzystali z prawie automatycznego profilowania. Może to

wpłynąć znacząco ujemnie na motywację pracowników, jak wspomniano wcześniej

ograniczając ich swobodę działania i sprawiając że staną się technicznymi

„rozdzielaczami” poszczególnych form aktywizacji biorąc pod uwagę jedynie

zakwalifikowanie klienta do określonej grupy. Z nowymi klientami PUP

przeprowadzony zostanie ustrukturyzowany wywiad zgodnie z opracowanym przez

MPiPS kwestionariuszem (rys. 4).

W zależności od wyniku każdy bezrobotny będzie przypisany do jednej z trzech

grup:

1) profilu A, tj. osób uznanych za będących „blisko rynku pracy” i „gotowych do

powrotu na rynek”;

2) profilu B, czyli osób klasyfikowanych jako o „średniej gotowości do powrotu na

rynek pracy” i o „średnim oddaleniu od rynku pracy”

3) profilu C, czyli osób uznanych za bardzo „oddalone od rynku pracy” i/lub „nie

gotowe do podjęcia zatrudnienia”.

W zależności od przypisania do określonej grupy dla danego typu klientów stosuje

się ściśle wyznaczone formy pomocy. Klient nie ma wpływu na przypisanie go do

danego profilu co może być źródłem napięć i konfliktów na linii doradca-klient.

Bezrobotny nie może również odmówić poddania się profilowaniu, gdyż stanowi to

podstawę do niezarejestrowania lub wyrejestrowania danej osoby z PUP. Najbardziej

kontrowersyjna jest grupa C w stosunku, do której stosuje się właściwie jedynie

kierowanie na prace społecznie-użyteczne prowadzone przez Centra Integracji

Społecznej i wobec której podejmuje się działania aktywizacji społecznej a nie

samorządowej, MPiPS, Warszawa 2008, s. 45-70.

28

Kwestionariusz do profilowania pomocy dla osób bezrobotnych

Część I

1. Wiek bezrobotnego.

2. Płeć bezrobotnego.

3. Poziom wykształcenia bezrobotnego.

4. Doświadczenie zawodowe bezrobotnego w ciągu ostatnich 5 lat.

5. Znajomość języków obcych przez bezrobotnego.

6. Stopień niepełnosprawności bezrobotnego.

7. Czas pozostawania bez pracy bezrobotnego.

8. Ile razy w ciągu 5 ostatnich lat bezrobotny odmówił oferowanej przez urząd pracy

propozycji pomocy, przerwał inną formę pomocy lub nie stawił się?

Część II

9. Czy bezrobotny posiada aktualne uprawnienia zawodowe potwierdzone

odpowiednimi dokumentami?

10. Czy bezrobotny posiada umiejętności zawodowe?

11. Miejsce zamieszkania pod względem oddalenia od potencjalnych miejsc pracy.

12. Czy ma Pan/Pani możliwość dojazdu do pracy (w tym do pracy w systemie

zmianowym oraz w weekendy)?

13. Proszę wskazać przyczyny utrudniające Pani/Panu podjęcie pracy?

14. Jak Pan/Pani sądzi czy w najbliższym czasie samodzielnie znajdzie Pan/Pani

pracę?

15. Co jest głównym powodem Pana/Pani rejestracji w urzędzie pracy?

16. Czy szuka lub szukał Pan/Pani samodzielnie pracy?

17. Czy w ciągu ostatniego miesiąca przygotowywał/ła Pan/Pani samodzielnie

dokumenty aplikacyjne (życiorys, list motywacyjny)?

18. Co jest Pan/Pani w stanie zrobić w celu zwiększenia swoich szans na podjęcie

pracy?

19. Mając do wyboru podjęcie pracy za minimalne wynagrodzenie lub pozostawanie

bez pracy co by Pan/Pani wybrał/a?

20. Jak często jest Pan/Pani gotów/owa kontaktować się z urzędem pracy?

21. Co poza uzyskaniem dochodu skłania Pana/Panią do podjęcia pracy?

29

22. Od kiedy może Pan/Pani podjąć pracę?

23. Czy posiadając ubezpieczenie zdrowotne z innych źródeł/z innego tytułu

zarejestrowałby/ałaby się Pan/Pani w urzędzie pracy?

24. Jakie ma Pan/Pani możliwości kontaktu z urzędem pracy i potencjalnymi

pracodawcami?

Rys. 4 Kwestionariusz do profilowania pomocy dla osób bezrobotnych. Źródło: MPiPS, Profilowanie

pomocy dla osób bezrobotnych. Podręcznik dla pracowników powiatowych urzędów pracy. Do użytku

wewnętrznego, Warszawa 2014, s. 32.

zawodowej, wspólnie z instytucjami pomocy społecznej. Wszystko to sprawia, że

K. Sztandar-Sztanderska wyraża w swojej ekspertyzie zdecydowanie negatywną

opinię na temat wprowadzenia takiej formy profilowania klientów PUP.

„„Wyłonienie” przedstawicieli grupy C spośród wszystkich zarejestrowanych ma

ułatwić życie pracownikom PUP, bo zostaną oni „przekazani” innym organizacjom i

nie będą psuć wizerunku urzędu pracy na zewnątrz. (…) Obowiązujące przepisy i

różne oficjalne dokumenty (np. podręcznik do profilowania) stawiają osobę

bezrobotną w pozycji podporządkowanej. Ma ona obowiązek (pod groźbą sankcji)

wyrazić zgodę na zdiagnozowanie swojej sytuacji oraz określenie dostosowanych do

tej diagnozy działań aktywizacyjnych właściwie bez możliwości wpływu na ten

proces, szczególnie jeśli trafi na urzędnika, interpretującego ustawę w sposób

restrykcyjny. Biorąc pod uwagę, że stawką w grze – w odróżnieniu od innych

krajów europejskich – jest głównie ubezpieczenie zdrowotne, a nie zasiłek dla

bezrobotnych ani udział w ALMP11– mamy w Polsce do czynienia z systemem

aktywizacji, który Serrano Pascual i Lars Magnusson nazywają

minimalistycznym i silnie dyscyplinującym ze względu na brak równowagi między

prawami a wymaganiami stawianymi obywatelom. Nowe przepisy mogą jeszcze

pogłębić ten stan.”32

32 K. Sztandar-Sztanderska, op.cit., s. 34-36.

30

ROZDZIAŁ II

METODYKA BADAŃ WŁASNYCH

2.1 UZASADNIENIE WYBORU TEMATU I CELE BADAŃ

Wszelkie badania, niezależnie od dyscypliny, mają swoje merytoryczne

uzasadnienie, czasem jest to przede wszystkim chęć poznania pewnych zjawisk i

procesów, ich wyjaśnienia. Wybór problematyki badawczej podyktowany może być

także próbą zweryfikowania pojawiającej się teorii. Albert Wojciech Maszke

stwierdził, że niezależnie od wymienionych wyżej motywów, zawsze przed

podjęciem badań trzeba odpowiedzieć sobie na następujące pytania: „Czy istnieje

społeczne zapotrzebowanie na określone badania, czy też są one jedynie

przedmiotem własnych zainteresowań?, Czy podejmowane badania mogą wzbogacić

istniejąca już wiedzę o nowe teorie oraz wyjaśnić dotąd niewyjaśnione procesy?, Czy

podejmowano już podobne badania, jeśli tak to, jakie były ich rezultaty?”33

.

Dlaczego odpowiedź na wyżej postawione pytania jest tak ważna i czemu właściwie

ma służyć ta część niniejszej pracy? „Tylko bowiem wówczas, gdy problem zostanie

jasno zdefiniowany, a cele badania – dokładnie sformułowane możliwe jest właściwe

zaprojektowanie badania”34

. Z tego powodu musimy jasno określić i uzasadnić

wybór tematu badawczego i jego cele. Posłużą nam do tego również pytania

przedstawione powyżej a sformułowane przez A. Maszke.

Na proces badawczy składa się siedem podstawowych etapów, a rozpocząć należy

od sformułowania problemu badawczego, czyli przedmiotu badań.35

Przedmiotem

badań podjętych w niniejszej pracy jest ocena i analiza zmian jakich dokonano

odgórnie w Powiatowych Urzędach Pracy (PUP) w całym kraju. Zmiany te dotyczą

systemu motywacyjnego pracowników PUP i obsługi klientów urzędu. Weszły one

33 A. W. Maszke, Tok przygotowywania badań [w:] S. Palka, Podstawy metodologii badań w

pedagogice, GWP Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2010, s.156. 34 G.A. Churchill, Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2002, s. 104-105. 35 Ch. Frankmort-Nachmias, D. Nachmias, Metody badawcze w naukach społecznych, Zysk i S-ka ,

Poznań 2001, s. 36.

31

w życie w połowie maja 2014 roku i na chwilę obecną nikt nie pokusił się o zbadanie

wpływu całokształtu wprowadzonych zmian na funkcjonowanie urzędów pracy

(należy zaznaczyć, że w II połowie 2015 roku we wszystkich urzędach pracy w

Polsce ankieterzy Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej przeprowadzą 10-

minutowe wywiady z bezrobotnymi, poszukującymi pracy i pracodawcami w ramach

akcji „Oceń swój urząd pracy”, jednakże badania te skupią się jedynie na klientach i

ich satysfakcji podczas gdy analiza w niniejszej pracy, choć ograniczona terytorialnie

odnosić się będzie również do pracowników PUP i ich motywacji. Badania

ministerialne w momencie pisania niniejszej pracy jeszcze się nie rozpoczęły). Przed

znowelizowaniem ustawy wiele środowisk analizowało proponowane zmiany, które

wiązały się z wieloma kontrowersjami. Już to sprawia, że warto zainteresować się

powyższym tematem i postawić sobie za cel sprawdzenie efektów nowelizacji dla

motywowania pracowników urzędu i obsługi jego klientów. Skupiono się w

niniejszej pracy na Powiatowym Urzędzie Pracy w Gorzowie Wielkopolskim, gdyż

jest to instytucja reprezentująca publiczne służby zatrudnienia, której specyfika z

racji położenia jest najlepiej znana autorowi pracy ale co ważniejsze 28.01.2015 r.

PUP w Gorzowie Wielkopolskim, jako jeden z 10 Powiatowych Urzędów Pracy w

Polsce został nagrodzony przez Ministra Pracy i Polityki Społecznej za szczególne

zaangażowanie i najlepsze wyniki wdrożenia rozwiązań reformy rynku pracy (patrz:

załącznik nr 1). Wydaje się, więc że wybrana placówka stanowi dobry obiekt

badawczy w kontekście wprowadzonych nowelizacją ustawy zmian. Może stanowić

również przykład dla innych tego typu instytucji w Polsce, jak wprowadzać reformy

systemu motywacyjnego i organizacyjnego. Bardziej jednak od opinii Ministerstwa

Pracy i Polityki Społecznej interesująca jest opinia tych, których zmiany dotyczą, a

więc pracowników i klientów PUP, stąd badanie ukierunkowane zarówno na

urzędników jak i osoby bezrobotne. Urzędy Pracy stanowią jeden typ organizacji

działających w ramach systemu polityki społecznej. Jest to organizacja niezwykle

ważna ze względu na rolę jaką pełni. Prawidłowe funkcjonowanie urzędów pracy

pozwala na zmniejszenie negatywnego zjawiska jakim jest bezrobocie wymuszone a

przez to wpływa na bardzo wiele makroekonomicznych zjawisk w gospodarce. Z

tego powodu konieczne było zbadanie efektywności wprowadzonych w tych

organizacjach zmian, szczególnie, że są to pierwsze tak duże zmiany od wielu lat.

32

Reasumując podjęcie takiego problemu badawczego jakim są efekty zmian

w systemie motywacyjnym i organizacyjnym urzędów pracy na szczeblu

powiatowym wynika z tego, iż do tej pory takie badania nie były prowadzone a po

roku od funkcjonowania urzędów w oparciu o nowe zasady można już pokusić się o

sformułowanie pewnych wniosków dotyczących skuteczności tych zmian. Wybór

klientów i pracowników określonego PUP jako obiektu badawczego wynika zarówno

z położenia terytorialnego jak i z faktu, iż przykładowy urząd został uznany przez

inicjatora reorganizacji (MPiPS) za wzorowy jeśli chodzi o wprowadzenie zmian,

których efekty są badane w niniejszej pracy.

Odnosząc się do celu badań należy podkreślić, że jest on różnie definiowany

przez współczesnych metodologów. W. Dutkiewicz definiuje cel badań jako „

poznanie naukowe istniejącej realnie empirycznie rzeczywistości społecznej, opis

jakiegoś zjawiska (np. drugoroczności w szkole), instytucji (szkoły, placówki

opiekuńczo-wychowawczej), bądź jednostki (uczeń zdolny)”36

. Cel badania według

M. Łobockiego jest to: „ poznanie prawdy, czyli ujawnienie stosunkowo

obiektywnego stanu rzeczy i to bez względu na przykre następstwa, jakie może on

spowodować w życiu. Chodzi tu zarówno o poszukiwanie prawdy jak i jej

opisywanie.”37

.

Cele podjętych badań to określenie efektywności wprowadzonych zmian jeśli

chodzi o zadowolenie klientów z obsługi w PUP, jak również ich wpływu na

motywację pracowników tych instytucji. Ze względu na to, iż omawiana nowelizacja

wpływa zarówno na klientów jak i pracowników podjęto się badań ankietowych na

obu grupach. W przypadku pracowników PUP skupiono się na pracownikach

merytorycznych, gdyż zmiany w ustawie nie wpływają na pracowników

technicznych lub osoby zajmujące się sprzątaniem w danej instytucji. Interesujące

nas stanowiska to doradcy klienta indywidualnego i instytucjonalnego, gdyż takie

dwie funkcje po wprowadzonych zmianach mogą sprawować pracownicy

36 W. Dutkiewicz, Praca magisterska: przewodnik metodyczny dla studentów pedagogiki, Dom

Wydawniczy STRZELEC, Kielce 1996, s. 15. 37 M. Łobocki, Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych, Oficyna Wydawnicza Impuls ,

Kraków 1999, s. 102.

33

merytoryczni. W Klasyfikacji Zawodów i Specjalności kod dla tego zawodu to

24230438

. Wśród celów szczegółowych wymienić można:

określenie czy zmiana systemu motywacyjnego i organizacyjnego w PUP

zwiększyły efektywność pracy doradców klienta, t.j. zmniejszyła ilość

podlegających danemu pracownikowi osób bezrobotnych,

czy klienci PUP lepiej oceniają organizację Urzędu Pracy po zmianach,

t.j. efektywność udzielanej pomocy, szybkość obsługi, transparentność

działań instytucji i czytelność przedstawianych celów, a także adekwatność

udzielanej pomocy.

W odniesieniu do określonego problemu badawczego i celów badania

postawiono również pewną hipotezę roboczą, a więc pewne założenie dotyczące

wyników badania. Przyjęta na początku badań hipoteza jest następująca:

Wprowadzone nowelizacją Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku

pracy zmiany systemu motywacyjnego i organizacyjnego Powiatowego Urzędu

Pracy w Gorzowie Wielkopolskim wpłynęły pozytywnie na jakość pracy w

Urzędzie, zwiększyły motywację zatrudnionych pracowników i zwiększyły

zadowolenie klientów instytucji z oferowanych usług.

2.2 METODY, TECHNIKI I NARZĘDZIA BADAWCZE

Stefan Nowak metodę badań określa jako „określony, powtarzalny oraz

wyczuwalny sposób, schemat bądź także wzór postępowania, świadomie

skierowanego na realizację pewnego celu poprzez dobór środków, które będą

odpowiednie do tego celu”39

. Metody badawcze możemy podzielić na jakościowe i

ilościowe. Do klasycznych metod jakościowych zaliczyć można: obserwację, analizę

tekstu, dyskusję panelową, grupę fokusową, standaryzowane i antropologiczne

wywiady. Zastosowane w niniejszej pracy badania metodą sondażu diagnostycznego

(nazywanego również sondażem ankietowym) zaliczyć możemy do badań

ilościowych. Staramy się za ich pomocą, opierając się na częstości wypowiedzi

38 Zawody regulowane,

http://www.zawodyregulowane.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=27:opis-

doradca-zawodowy&catid=158:doradca-zawodowy&Itemid=173, dostęp: 12.09.2015 r. 39 S. Nowak, Metodologia badań społecznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s.19.

34

zweryfikować postawioną hipotezę. Korzystamy z badań ilościowych, gdy badany

problem możemy opisać za pomocą miar ilościowych, a wnioski z badań również

mogą zostać zapisane w postaci tych miar. Wziąć należy jednak pod uwagę to, że

podział na badania ilościowe i jakościowe nie jest stosowany dziś jako podział

bardzo wyraźny. Dane badanie może zawierać zarówno elementy jakościowe jak i

ilościowe40

. Fakt, iż skupiamy się w tej pracy na jednostkowym przykładzie

konkretnej instytucji, a nie badamy ogółu instytucji z danego obszaru na pewnym

terytorium świadczyć może o tym, iż analizujemy ten konkretny przypadek, a

studium przypadku stanowi metodę jakościową. Z drugiej strony badamy jednak

pewną próbę badawczą, t.j. klientów i pracowników, mając na względzie fakt, że im

większa próba badawcza tym bliższe rzeczywistości otrzymane wyniki. W

zależności od tego ilu pracowników i ilu klientów w wymiarze procentowym

wybierze określoną odpowiedź zależy czy hipoteza badawcza potwierdzi się czy też

nie. Wyniki badań mogą, więc zostać przedstawione w postaci ilościowej. Kolejny

argument za ilościowym charakterem pracy to przebieg procesu badawczego w tym

konkretnym przypadku. Badanie ilościowe różni się od jakościowego przebiegiem

badania. W badaniu jakościowym zaczynamy od zebrania danych i informacji, a w

przypadku badań ilościowych rozpoczynamy od zebrania podstaw teoretycznych i

przyjęcia określonej teorii. Przebieg procesu badawczego w niniejszej pracy jest

zgodny z badaniami ilościowymi.41

Struktura niniejszej pracy obrazuje również

przebieg procesu badawczego, rozpoczynając od założeń teoretycznych i

przedstawienia teorii motywacji, poprzez dobór i zaplanowanie metody badawczej,

przeprowadzanie badania, analizę wyników i sformułowanie wniosków.

Wybraną metodą ilościową, jak wspomniano wyżej, jest w przypadku

niniejszej pracy sondaż diagnostyczny. Techniką stosowaną w ramach tej metody

jest ankieta a wykorzystywanym narzędziem kwestionariusz ankiety.42

Należy

zwrócić uwagę na fakt, iż T. Pilch definiując metodę sondażu diagnostycznego pisze,

że „metoda sondażu diagnostycznego, jest sposobem gromadzenia wiedzy o

atrybutach strukturalnych i funkcjonalnych oraz dynamice zjawisk społecznych,

40 J. Niemczyk, Metodologia nauk o zarządzaniu [w:] pod red. W. Czakon, Podstawy metodologii

badań w naukach o zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 25-26. 41 W. Dyduch, Ilościowe badanie i operacjonalizacja zjawisk w naukach o zarządzaniu [w:] pod red.

W. Czakon, op.cit., s. 101-102. 42 B. Barańczak, Metody badania pracy, WAiP Warszawa 2009, s. 133.

35

opiniach, i poglądach wybranych zbiorowości, nasileniu się i kierunkach rozwoju

określonych zjawisk i wszelkich innych zjawisk instytucjonalnie

niezlokalizowanych (podkreślenie moje) - posiadających grupę reprezentującą

populację generalną, w której badane zjawisko występuje”43

. Wybrana metoda służy,

więc badaniu zjawisk nieumiejscowionych instytucjonalnie, a w przypadku niniejszej

pracy badamy klientów i pracowników określonej instytucji, t.j. Powiatowego

Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim. Jednakże jak ujęto w tytule pracy

założeniem jest badanie efektów zmian systemu motywacyjnego i organizacyjnego w

urzędach pracy, a PUP w Gorzowie Wielkopolskim jest tylko wybranym przykładem

(o powodach takiego wyboru napisano we wcześniejszym podrozdziale). Pracownicy

i klienci tej instytucji pełnią rolę próby badawczej, która reprezentuje na ile to

możliwe ogół klientów i pracowników publicznych służb zatrudnienia. Przy

uwzględnieniu lokalnego kontekstu demograficznego i ekonomicznego wyniki

badania możemy ekstrapolować na inne urzędy pracy, ich pracowników i klientów.

Badamy, więc zjawisko, które nie jest zlokalizowane w konkretnej instytucji, na

określonym obszarze, ale wybrana instytucja pełni rolę wycinka badanej

rzeczywistości. Z tego powodu możliwe jest zastosowanie metody sondażu

diagnostycznego.

Przyjętą techniką badawczą jest ankieta. Ankieta jest „niesamodzielną

techniką gromadzenia informacji, bowiem kierowaną do respondenta lub grupy

respondentów, którzy wypełniając specjalny arkusz, nazywany przez znaczną część

metodologów kwestionariuszem ankiety, dostarczają badaczowi oczekiwanych przez

niego informacji.44

” W przypadku niniejszego badania narzędzie badawcze jakim

jest kwestionariusz ankiety przekazano Wicedyrektorowi PUP w Gorzowie

Wielkopolskim, który za pomocą kierowników określonych działów wręczył je do

wypełnienia pracownikom instytucji. Doradcy zawodowi przekazywali natomiast

klientom PUP kwestionariusze ankiety podczas ich wizyt w urzędzie.

Kwestionariusz ankiety zastosowany w badaniu klientów PUP stanowi załącznik nr 2

do niniejszej pracy. Kwestionariusz skierowany do pracowników stanowi załącznik

nr 3. Badanie było anonimowe.

43 T Pilch, T. Bauman, Zasady badań pedagogicznych. Strategie ilościowe i jakościowe,

Wydawnictwo akademickie Żak, Warszawa 2001, s. 80. 44 B. Barańczak, op. cit. , s. 139.

36

Przyjrzyjmy się pytaniom i kafeterii zastosowanej w kwestionariuszu.

Rozpocząć należy od tego, że przygotowano dwa różne rodzaje kwestionariusza

ankiety, jeden dla klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim i drugi dla

pracowników tej instytucji. Zacznijmy od kwestionariusza skierowanego do

klientów.

Zgodnie z zasadami formułowania kwestionariusza pierwszy etap to ustalenie

jakich informacji będziemy poszukiwać. Od tego zależy jakie pytania znajdą się

formularzu. „Włączenie bowiem pozycji „ciekawych”, ale nie „żywotnie ważnych”

po prostu wydłuża kwestionariusz, powoduje problemy w jego podawaniu i analizie,

a często zwiększa także współczynnik braku odpowiedzi.”45

Na początku

kwestionariusza ankiety (obu kwestionariuszy) umieszczono, więc informacje

dotyczącą tego czemu służyć mają zebrane odpowiedzi: „Ankieta służy ocenie zmian

systemu motywacyjnego i organizacyjnego w Urzędach Pracy (wprowadzonych

nowelizacją Ustawy o Promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy) na

przykładzie Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim.”. W

kwestionariuszu nie powinny znaleźć się pytania, które nie służyły by temu celowi.

Oba kwestionariusze zajmują objętościowo cztery strony. Zastosowano w nich

wszystkie rodzaje kafeterii, t.j. kafeterię zamkniętą, otwartą i półotwartą, aby

pozwolić respondentom na wyrażenie swojego zdania w pełni. Kwestionariusze

rozpoczęto pytaniami metryczkowymi. Klientów PUP zapytano o miejsce

zamieszkania i wykształcenie, ze względu na fakt, iż efektywność działań

zmierzających do usamodzielnienia klientów tej instytucji (podjęcia zatrudnienia)

jest związana z tymi zmiennymi, a efektywność działań w odniesieniu do

wprowadzonych zmian systemu motywacyjnego i organizacyjnego to jeden z

badanych aspektów. Dotyczy to również pytania o długość pozostawania bez

zatrudnienia. Klientów PUP można pierwotnie podzielić na osoby bezrobotne i

poszukujące pracy, dlatego pytanie w kwestionariuszu dot. tego czy respondent jest

zarejestrowany w PUP jako osoba bezrobotna. Kwestionariusz mianowicie jest

skierowany do „klientów PUP”, co definiuję jako „klientów indywidualnych,

zarówno bezrobotnych jak i poszukujących pracy”. Pytanie dot. zarejestrowania

45 G. A. Churchill, Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne., Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2002, s. 352.

37

przed majem 2014 r. jest konieczne do tego by ustalić, czy dany respondent z

własnego doświadczenia może porównać funkcjonowanie urzędu pracy przed

zmianami i po zmianach. Kwestionariusz mogą wypełnić również Ci zarejestrowani

po zmianach, gdyż ich odpowiedzi pozwolą nam na ocenę obecnego funkcjonowania

instytucji. Pytanie 6 i 7 odnosi się do zmian systemu organizacyjnego. Zaznaczyć

należy, że pytania dotyczące systemu motywacyjnego kierowane były do

pracowników PUP, podczas gdy pytania związane z organizacją urzędów do

klientów. Pytania nr 8 i 14 dotyczą motywacji samych klientów, gdyż efektywność

działań instytucji i podejście osób bezrobotnych i poszukujących pracy do instytucji,

również po wprowadzonych zmianach, jest nieodłącznie skorelowana z

immanentnymi cechami osobowości klientów. Pozwala to również na ocenę tego czy

dany respondent wyraża ocenę negatywną ze względu na wysoki stopień frustracji i

brak wiary w zinstytucjonalizowane formy pomocy jako takie. Pytania od 9 do 12

oceniają obecną efektywność funkcjonowania urzędu pracy, po wprowadzonych

zmianach.

Pierwsze pytanie w kwestionariuszu ankiety skierowanym do pracowników

PUP pozwala nam uzyskać informację o tym, czy dany respondent jest w stanie

porównać funkcjonowanie swojego miejsca pracy przed i po zmianach

organizacyjnych i systemu motywacyjnego. Pytania od 2 do 4 pozwalają uzyskać

wiedzę o obecnie zajmowanym stanowisku i stanowisku zajmowanym wcześniej.

Praktyką stosowaną przez urzędy pracy, które muszą uzyskać odpowiedni wskaźnik

zatrudnienia doradców klienta jest zmiana wcześniejszych stanowisk swoich

pracowników właśnie na doradcę klienta. Te pytania pozwalają na odpowiedź na

pytanie jak szeroko stosowana jest ta praktyka. Pytania od 5 do 8 dotyczące

wynagrodzenia za pracę związane są z przedstawionymi w rozdziale 1 teoriami

motywacji. Jeśli wynagrodzenie satysfakcjonuje respondenta to nagroda pieniężna

będzie miała dla niego mniejsze znaczenie motywujące a na tym głównie opiera się

wprowadzona zmiana systemu motywacyjnego. Pytanie nr 18 jest pytaniem, w

którym głębiej możemy poznać czynniki jakie motywują danego respondenta. W tym

pytaniu zastosowano dyferencjał semantyczny aby dać respondentom większą

możliwość wyboru. Pytanie 9 i 10 pozwala na porównanie funkcjonowania instytucji

przed i po zmianach w opinii pracowników. Pytanie nr 16 to ocena każdego z

najważniejszych elementów reformy urzędów pracy. Zastosowano w tym przypadku

38

najprostszą skalę likerta. Podobnie jest z pytaniami od 11 do 12. Pytania te pełnią

więc rolę pytań kontrolnych a porównanie odpowiedzi pozwoli wykluczyć tych,

którzy udzielali odpowiedzi przypadkowych. Pytanie 14 i 15 służą uzyskaniu

informacji o tym jak bardzo wprowadzone zmiany systemu motywacyjnego

wpłynęły na otrzymywanie nagród pieniężnych przez pracowników. Pytanie nr 13

pozwoli nam dowiedzieć się na ile system Syriusz „uniesamodzielnia” pracowników

PUP co jest ważne w ocenie wprowadzonych zmian. Odpowiedzi na pytanie nr 17

pozwolą nam ocenić profil psychologiczny pracownika w oparciu o przedstawioną w

poprzednim rozdziale teorię motywacji nazywaną teorią trychotomii potrzeb (teoria

McClellanda). Od określonego profilu związanego z konkretnymi potrzebami zależy

ocena przez pracownika zmian systemu motywacyjnego w PUP. Po przeglądzie

pytań zawartych w kwestionariuszach można stwierdzić, że nie zamieszczono w nich

pytań przypadkowych czy też niekoniecznych.

2.3 CHARAKTERYSTYKA BADANEJ ORGANIZACJI ORAZ KONTEKST

DEMOGRAFICZNY I EKONOMICZNY

Organizacja, którą poddano badaniu to przykładowa jednostka publicznych

służb zatrudnienia na szczeblu powiatowym, t.j. Powiatowy Urząd Pracy

w Gorzowie Wielkopolskim. Siedziba instytucji mieści się przy ul. Walczaka 110

w w/w mieście. Publiczne służby zatrudnienia to zgodnie z definicją ustawową

(art. 6 ust.2) „organy zatrudnienia wraz z powiatowymi i wojewódzkimi urzędami

pracy, urzędem obsługującym ministra właściwego do spraw pracy oraz urzędami

wojewódzkimi, realizującymi zadania określone ustawą”.46

Powiatowe urzędy pracy

ze względu na to, że znajdują się najniżej na kolejnych szczeblach administracji

samorządowej (nie istnieją publiczne służby zatrudnienia na szczeblu gminnym) są

odpowiedzialne za realizację podstawowych zadań związanych z polityką

zatrudnienia osób bezrobotnych, mają najlepsze rozeznanie lokalnego rynku pracy i

powinny najszybciej reagować na zmieniające się warunki. Powiatowe urzędy pracy

wchodząw skład powiatowej administracji zespolonej i realizują zadania samorządu

powiatu w zakresie polityki rynku pracy. Aby uzmysłowić sobie jak wiele zadań

46 Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z dn. 20.04.2004 r. ze zm. (Dz.U. 2004

Nr 99 poz. 1001).

39

zostało nałożonych na pracowników PUP i jak ważną rolę odgrywa badana instytucja

zapoznajmy się z jej zadaniami wynikającymi z ustawy o promocji zatrudnienia

i instytucjach rynku pracy (art. 9 ust.1)47

:

„1) opracowanie i realizacja programu promocji zatrudnienia oraz aktywizacji

lokalnego rynku pracy stanowiącego część powiatowej strategii rozwiązywania

problemów społecznych, o której mowa w odrębnych przepisach;

2) pozyskiwanie i gospodarowanie środkami finansowymi na realizację zadań z

zakresu aktywizacji lokalnego rynku pracy;

2a) udzielanie informacji o możliwościach i zakresie pomocy określonej w ustawie;

3) udzielanie pomocy bezrobotnym i poszukującym pracy w znalezieniu pracy przez

pośrednictwo pracy i poradnictwo zawodowe;

3a) udzielanie pomocy pracodawcom w pozyskiwaniu pracowników przez

pośrednictwo pracy i poradnictwo zawodowe;

3b) kierowanie bezrobotnych do realizatora działań aktywizacyjnych, któremu

marszałek województwa zlecił wykonanie działań aktywizacyjnych;

3c) realizacja zadań związanych z KFS, w szczególności udzielanie pomocy

pracodawcom poprzez finansowanie kształcenia ustawicznego pracowników i

pracodawcy;

4) rejestrowanie bezrobotnych i poszukujących pracy;

4a) ustalanie profili pomocy dla bezrobotnych;

5) (uchylony);

6) inicjowanie, organizowanie i finansowanie usług i instrumentów rynku pracy;

7) (uchylony);

8) (uchylony);

8a) inicjowanie, organizowanie i finansowanie szkoleń i przygotowania zawodowego

dorosłych;

9) opracowywanie badań, analiz i sprawozdań, w tym prowadzenie monitoringu

zawodów deficytowych i nadwyżkowych, oraz dokonywanie ocen dotyczących

rynku pracy na potrzeby powiatowej rady rynku pracy oraz organów zatrudnienia;

10) inicjowanie i realizowanie przedsięwzięć mających na celu rozwiązanie lub

złagodzenie problemów związanych z planowanymi zwolnieniami grup

47 Tamże, art. 9 ust. 1.

40

pracowników z przyczyn dotyczących zakładu pracy;

11) współdziałanie z powiatowymi radami rynku pracy w zakresie promocji

zatrudnienia oraz wykorzystania środków Funduszu Pracy;

12) współpraca z gminami w zakresie upowszechniania ofert pracy i informacji o

usługach poradnictwa zawodowego, szkoleniach, przygotowaniu zawodowym

dorosłych, stażach, organizacji robót publicznych oraz prac społecznie użytecznych,

realizacji Programu Aktywizacja i Integracja, o którym mowa w art. 62a, oraz

zatrudnienia socjalnego na podstawie przepisów o zatrudnieniu socjalnym;

12a) współpraca z wojewódzkimi urzędami pracy w zakresie świadczenia

podstawowych usług rynku pracy, w tym w opracowywaniu i aktualizacji informacji

zawodowych;

13) przyznawanie i wypłacanie zasiłków oraz innych świadczeń z tytułu bezrobocia;

14) wydawanie decyzji o:

a) uznaniu lub odmowie uznania danej osoby za bezrobotną oraz utracie statusu

bezrobotnego,

b) przyznaniu, odmowie przyznania, wstrzymaniu lub wznowieniu wypłaty oraz

utracie lub pozbawieniu prawa do zasiłku, stypendium i innych finansowanych z

Funduszu Pracy świadczeń niewynikających z zawartych umów,

c) obowiązku zwrotu nienależnie pobranego zasiłku, stypendium, innych nienależnie

pobranych świadczeń lub kosztów szkolenia i przygotowania zawodowego dorosłych

finansowanych z Funduszu Pracy,

d) odroczeniu terminu spłaty, rozłożeniu na raty lub umorzeniu części albo

całości nienależnie pobranego świadczenia udzielonego z Funduszu Pracy,

należności z tytułu zwrotu refundacji lub przyznanych jednorazowo środków,

o których mowa w art. 46, oraz innych świadczeń finansowanych z Funduszu

Pracy, o których mowa w art. 76 ust. 7a;

15) realizowanie zadań wynikających z koordynacji systemów zabezpieczenia

społecznego państw, o których mowa w art. 1 ust. 3 pkt 2 lit. a–c, oraz państw, z

którymi Rzeczpospolita Polska zawarła dwustronne umowy międzynarodowe o

zabezpieczeniu społecznym, w zakresie świadczeń dla bezrobotnych, w tym

realizowanie decyzji, o których mowa w art. 8a;

16) realizowanie zadań wynikających z prawa swobodnego przepływu pracowników

między państwami, o których mowa w art. 1 ust. 3 pkt 2 lit. a–c, w szczególności

przez:

41

a) realizowanie działań sieci EURES we współpracy z ministrem właściwym do

spraw pracy, samorządami województw oraz innymi podmiotami uprawnionymi do

realizacji działań sieci EURES,

b) realizowanie zadań związanych z udziałem w partnerstwach transgranicznych

EURES na terenie działania tych partnerstw;

16a) realizowanie zadań związanych z międzynarodowym przepływem

pracowników, wynikających z odrębnych przepisów, umów międzynarodowych i

innych porozumień zawartych z partnerami zagranicznymi;

17) badanie i analizowanie sytuacji na lokalnym rynku pracy w związku z

postępowaniem o wydanie zezwolenia na pracę cudzoziemca lub postępowaniem o

udzielenie zezwolenia na pobyt czasowy, o którym mowa w art. 114 i art. 127

ustawy z dnia 12 grudnia 2013 r. o cudzoziemcach;

17a) realizowanie zadań związanych z podejmowaniem przez cudzoziemców pracy

na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej;

18) organizowanie i finansowanie szkoleń pracowników powiatowego urzędu pracy;

19) opracowywanie i realizowanie indywidualnych planów działania;

20) realizowanie projektów w zakresie promocji zatrudnienia, w tym

przeciwdziałania bezrobociu, łagodzenia skutków bezrobocia i aktywizacji

zawodowej bezrobotnych, wynikających z programów operacyjnych

współfinansowanych ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego i Funduszu

Pracy;

20a) inicjowanie i realizowanie badań i analiz wykorzystywanych w działaniach

prowadzonych przez urzędy pracy;

21) organizacja i realizowanie programów specjalnych;

21a) realizowanie programów regionalnych na podstawie porozumienia zawartego z

wojewódzkim urzędem pracy;

22) przetwarzanie informacji o bezrobotnych, poszukujących pracy i cudzoziemcach

zamierzających wykonywać lub wykonujących pracę na terytorium Rzeczypospolitej

Polskiej;

23) współpraca z ministrem właściwym do spraw pracy w zakresie tworzenia

rejestrów centralnych na podstawie art. 4 ust. 4;

24) inicjowanie i realizowanie projektów pilotażowych.”

Są to zadania wynikające jedynie z przepisów jednej ustawy, podczas gdy PUP

42

realizują również zadania nałożone na te instytucje przez 15 innych ustaw i przepisy

wykonawcze do tych aktów prawnych.

Zasady funkcjonowania badanej w niniejszej pracy instytucji oraz jej

strukturę i wewnętrzną organizację określa „Regulamin Organizacyjny Powiatowego

Urzędu Pracy w Gorzowie Wlkp.” nadany Uchwałą nr 113/201 Zarządu Powiatu

Gorzowskiego z dnia 17 kwietnia 2012 roku48

. Terenem działania PUP w Gorzowie

Wielkopolskim są :

1/ Miasto Gorzów Wlkp.,

2/ Gmina Bogdaniec,

3/ Gmina Deszczno,

4/ Gmina Kłodawa,

5/ Gmina Lubiszyn,

6/ Gmina Santok,

7/ Miasto i Gmina Witnica,

8/ Miasto Kostrzyn nad Odrą.

Instytucja posiada również dwie filie: Terenem działania Filii w Witnicy jest Miasto

i Gmina Witnica a terenem działania Filii w Kostrzynie nad Odrą jest Miasto

Kostrzyn nad Odrą. Należy zaznaczyć, że badanie ankietowe opisane w niniejszej

pracy nie objęło pracowników i klientów filii w Kostrzynie nad Odrą i w niewielkim

stopniu filii w Witnicy co nie powinno mieć żadnego wpływu na miarodajność

otrzymanych wyników.

Schemat organizacyjny badanej instytucji stanowi załącznik do Regulaminu

organizacyjnego i został dołączony do niniejszej pracy (załącznik nr 4). Badaniu

ankietowemu poddano pracowników trzech działów: Działu Usług Rynku Pracy

(w pionie Zastępcy Dyrektora PUP), Działu Instrumentów Rynku Pracy oraz Działu

Ewidencji, Świadczeń i Informacji (w pionie Dyrektora PUP), gdyż w tych trzech

komórkach organizacyjnych prowadzona jest bezpośrednia praca z klientem PUP

prowadzona przez doradców zawodowych. Z odpowiedzi uzyskanej w dniu

05.05.2015 r. (sygnatura akt: PUP.075.22.2015) od Powiatowego Urzędu Pracy na

wniosek o udostępnienie informacji publicznej (załącznik nr 5 do niniejszej pracy)

43

wynika, że na dzień udzielania informacji w Powiatowym Urzędzie Pracy

w Gorzowie Wielkopolskim w przeliczeniu na pełne etaty zatrudnionych było 31

i 3/4 doradców klienta na 6104 osoby zarejestrowane jako bezrobotne (z czego

przypisane do Profilu I – 135 osób, Profilu II – 4079 osób, Profilu III – 1636 osób

i 254 osoby bez profilu). Osób poszukujących pracy, niezarejestrowanych jako

osoby bezrobotne odnotowano 188. Niepokojący jest fakt, że zgodnie z podanymi

wyżej liczbami wśród wszystkich osób zarejestrowanych jako bezrobotne jedynie

2,2% stanowią klienci aktywni przypisani do profilu I, t.j. tacy, którym wystarczyć

może samo przedstawienie ofert pracy. Zdecydowanie najwięcej klientów przypisano

do Profilu II (66,8%), t.j. osób, które mogą wymagać skierowania na staż

dofinansowany z PUP, czy na szkolenia. Niestety duża jest także liczba osób z

profilu III, a więc tych najbardziej oddalonych od rynku pracy, wykluczonych

zawodowo, często pobierających świadczenia z pomocy społecznej, którym

najtrudniej będzie powrócić do zawodowej aktywności (26,8%). 4,2% klientów nie

przydzielono jeszcze profilu.

Pod kątem przedmiotu niniejszych badań ważna jest informacja o tym, że

28.01.2015 r. na konferencji z okazji „ Dnia Pracownika Publicznych Służb

Zatrudnienia” PUP w Gorzowie Wielkopolskim, jako jeden z 10 Powiatowych

Urzędów Pracy w Polsce został nagrodzony przez Ministra Pracy i Polityki

Społecznej za szczególne zaangażowanie i najlepsze wyniki wdrożenia rozwiązań

reformy rynku pracy (patrz: załącznik nr 1).

Powiatowy Urząd Pracy w Gorzowie Wielkopolskim stara się badać poziom

zadowolenia klientów tej instytucji z pracy urzędu. Jednym ze sposobów mierzenia

tej zmiennej jest zastosowanie ankiety, którą zamieszczono na stronie internetowej

urzędu49

. Należy zaznaczyć, że niewiele osób skorzystało z możliwości odpowiedzi

na pytanie zawarte w ankiecie: „Jak oceniasz funkcjonowanie Powiatowego Urzędu

Pracy w Gorzowie Wlkp.?”, gdyż odnotowano jedynie 87 odpowiedzi, których

rozkład wygląda następująco:

48 http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Regulamin-organizacyjny, dostęp: 12.12.2015 r. 49 http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Ankieta-oceniajaca-prace-urzedu, dostęp: 13.12.2015 r.

http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Regulamin-organizacyjny

http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Ankieta-oceniajaca-prace-urzedu

44

Rys. nr 3. Wyniki ankiety internetowej skierowanej do klientów PUP oceniającej pracę Powiatowego

Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim,

Źródło: http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Ankieta-oceniajaca-prace-urzedu, dostęp: 13.12.2015 r.

Spośród osób, które odpowiedziało na pytanie zdecydowana większość źle ocenia

funkcjonowanie Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim. Należy

zaznaczyć, że niełatwo znaleźć powyższą ankietę na stronie urzędu. Znajduje się ona

w zakładce „Urząd”, w jednej z niższych stron w bocznym menu wraz z ogólnymi

informacjami o urzędzie. Większą ilość odpowiedzi można by uzyskać umieszczając

ankietę na stronie głównej lub w zakładce „Dla bezrobotnych i poszukujących pracy”

skierowanej do klientów PUP. Podobną ankietę zamieszczono w panelu bocznym

strony głównej, ale zadane w niej pytanie brzmi następująco: „Skąd dowiaduje się

Pan/Pani gdzie i jak załatwiać sprawy w Urzędzie?” i pozwala ona uzyskać

informacje o tym skąd klienci PUP czerpią wiedzę o tej instytucji. Rozkład

odpowiedzi wygląda następująco:


45

Rys. nr 4. Wyniki ankiety internetowej skierowanej do klientów PUP dot. źródeł wiedzy o załatwianiu

spraw w PUP w Gorzowie Wielkopolskim

Źródło: http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Ankieta-oceniajaca-prace-urzedu, dostęp: 13.12.2015 r.

W powyższej ankiecie brak jest niestety określenia liczby respondentów. Możemy

porównać jedynie wykres słupkowy, z którego wynika, że wiedzę o badanej przez

nas instytucji klienci czerpią głównie ze strony PUP a w drugiej kolejności

od znajomych. Pracownicy PUP jako źródło wiedzy o możliwości załatwiania spraw

znajdują się na trzecim miejscu, a najrzadziej klienci korzystają z tablic

informacyjnych. Ankiety udostępniane przez PUP na stronie internetowej tej

instytucji nie są niestety miarodajnym źródłem wiedzy ze względu na to, iż

odpowiedzieć mogą na nie wszyscy internauci, nie tylko klienci PUP. Brak jest

również informacji o liczbie respondentów w przypadku drugiej z przytoczonych

ankiet a w przypadku pierwszej z nich liczba odpowiedzi jest niewielka w

porównaniu z liczbą wszystkich klientów instytucji.

Pewne wyobrażenie o sytuacji demograficznej i ekonomicznej w otoczeniu

organizacji daje nam informacja o liczbie zarejestrowanych osób bezrobotnych

w podziale na poszczególne profile. Porównajmy również stopę bezrobocia w danym

powiecie ze stopą bezrobocia w sąsiednich powiatach, w województwie i w całym


46

kraju, aby ocenić czy sytuacja w regionie jest lepsza, gorsza czy też nie odbiega

znacząco od sytuacji reszty naszego kraju.

Na stronie www badanej organizacji znajdujemy tabelę ukazującą stopę

bezrobocia w powiecie do lipca 2015 r. w porównaniu ze stopą bezrobocia w

województwie i w całym kraju (Tabela nr 1). Należy wyjaśnić, że Powiatowy Urząd

Pracy w Gorzowie Wielkopolskim obsługuje klientów z terenu powiatu ziemskiego i

powiatu grodzkiego. Powiat ziemski, w tym przypadku Powiat Gorzowski obejmuje

Gminę Bogdaniec, Gminę Deszczno, Gminę Kłodawa, Gminę Lubiszyn, Gminę

Santok, Miasto i Gminę Witnica i Miasto Kostrzyn nad Odrą. Powiat grodzki to

Miasto Gorzów Wielkopolski, które jest miastem na prawach powiatu. Używanie

określenia powiat grodzki nie jest do końca uprawnione, gdyż powiaty grodzkie jako

jednostka samorządu terytorialnego zostały zniesione w 1975 r. i nie wprowadzono

ich ponownie reformą z 1999 r. Zamiast tego największym gminom przydzielono

uprawnienia powiatów ale nadal pozostają one gminami i taki jest status prawny

Miasta Gorzów Wielkopolski. Określenie „powiat grodzki” jest jednak często

stosowanym sformułowaniem potocznym.

Tabela nr 1. Porównanie stopy bezrobocia w Polsce, woj. lubuskim i powiecie gorzowskim.

Miesiąc

Stopa

bezrobocia w

Polsce

Stopa bezrobocia

w województwie

Stopa

bezrobocia w

powiecie

grodzkim

Stopa bezrobocia w

powiecie ziemskim

styczeń 12,0 13,4 6,5 9,8

luty 12,0 13,2 6,5 9,8

marzec 11,7 12,8 6,4 9,7

kwiecie

ń 11,2 12,3 6,2 9,5

maj 10,8 11,8 5,7 9,3

czerwie

c 10,3 11,3 5,5 8,8

lipiec 10,1 11,0 5,4 8,8

Źródło: http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Analizy-i-statystyki/Stopa-bezrobocia, dostęp

12.12.2015 r.

http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Analizy-i-statystyki/Stopa-bezrobocia

47

Jak widzimy stopa bezrobocia w powiecie grodzkim i powiecie ziemskim jest

znacząco niższa od stopy bezrobocia w całym województwie i w kraju co pozwala

pozytywnie oceniać sytuację na rynku pracy w otoczeniu badanej organizacji. Należy

wyjaśnić, że przez stopę bezrobocia rozumie się „wyrażony w procentach stosunek

liczby osób bezrobotnych do liczby osób wchodzących w skład czynnych

zawodowo.”50

Dane z Głównego Urzędu Statystycznego pozwalają nam porównać

stopę bezrobocia w Powiecie Gorzowskim ze stopą bezrobocia w Powiecie

Zielonogórskim oraz w Mieście Gorzów Wielkopolski i Mieście Zielona Góra, które

to miasta stanowią dwie stolice województwa lubuskiego. W tym celu posłużymy się

„Miesięczną informacją o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w październiku 2015

r.”51

. Z informacji wskazanej powyżej wynika, że w październiku 2015 r. stopa

bezrobocia w Powiecie Gorzowskim wyniosła 7,9 % podczas gdy w Mieście Gorzów

Wielkopolski 4,8%. W adekwatnym okresie w Powiecie Zielonogórskim stopa

bezrobocia wyniosła 9,4% a w mieście Zielona Góra 6,6%. Liczba bezrobotnych

rejestrowanych w PUP w Gorzowie Wielkopolskim obejmowała 4,6 tysięcy osób

podczas gdy liczba bezrobotnych w PUP w Zielonej Górze 6,8 tysięcy. Liczby

bezwzględne dotyczące ilości osób bezrobotnych mogą nie oddawać w sposób

obiektywny różnic między powiatami ze względu na różną liczbę mieszkańców

w danych powiatach ale już porównanie stopy bezrobocia pozwala nam na dość

miarodajne określenie sytuacji w otoczeniu PUP w Gorzowie Wielkopolskim

w stosunku do analogicznej instytucji w Zielonej Górze. Z powyższego porównania

wynika, iż kontekst demograficzny i ekonomiczny w jakim funkcjonuje badana przez

nas organizacja to stosunkowo dobra sytuacja na rynku pracy w porównaniu

z sytuacją w całym kraju, w województwie i w sąsiednich powiatach. Oczywiście

informacja o bezrobociu rejestrowanym również nie oddaje w pełni uwarunkowań

panujących w otoczeniu zewnętrznym. Brak jest mianowicie informacji o bezrobociu

„ukrytym”, nierejestrowanym. Wprawdzie takie osoby nie podlegają kontroli ze

strony PUP i pracownicy badanej instytucji nie podejmują wobec nich działań, co

sprawia, iż liczba tych osób może pozostawać bez wpływu na funkcjonowanie

organizacji ale nierejestrowani bezrobotni mogą w każdej chwili wrócić do rejestrów

50 P. Janukowicz, Bezrobocie rejestrowane a bezrobocie według BAEL , „Polityka społeczna”, nr 1,

Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2010, s. 18. 51 „Miesięczna informacja o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w październiku 2015 r.”, źródło:

http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/bezrobocie-rejestrowane/miesieczna-informacja-o-

bezrobociu-rejestrowanym-w-polsce-w-pazdzierniku-2015-r-,1,45.html, dostęp: 13.12.2015 r.

http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/bezrobocie-rejestrowane/miesieczna-informacja-o-bezrobociu-rejestrowanym-w-polsce-w-pazdzierniku-2015-r-,1,45.html


48

PUP. Interesujące pod tym względem może być porównanie powodów

wyrejestrowywania klientów badanej organizacji. Liczba osób, które zostały

wyrejestrowane z powodu „niepotwierdzenia gotowości” podjęcia zatrudnienia, a

więc które nie zgłosiły się w określonym terminie do PUP może w pewnym zakresie

odzwierciedlać liczbę tych, którzy „odpłynęli do szarej strefy”. Takie zestawienie

powodów wyrejestrowania wskazuje również na efektywność działań badanej przez

nas instytucji, gdyż o efektywności świadczyć będzie duża liczba osób

wyrejestrowanych z powodu podjęcia zatrudnienia w stosunku do tych, których

wyrejestrowano z powodu „niepotwierdzenia gotowości” lub „odmowy propozycji

pracy”. Takie zestawienia klientów wyrejestrowanych publikuje PUP w Gorzowie

Wielkopolskim na swojej stronie internetowej w podziale na powiat ziemski i powiat

grodzki. W powiecie grodzkim sytuacja wygląda następująco:

Rys. nr 5 Bezrobotni wyrejestrowani z PUP w Gorzowie Wielkopolskim w kwietniu 2015 r. w

powiecie grodzkim

Źrródło: http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Analizy-i-statystyki/Bezrobotni-wyrejestrowani,

dostęp: 13.12.2015 r.

http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Analizy-i-statystyki/Bezrobotni-wyrejestrowani

49

W przypadku powiatu ziemskiego klienci PUP byli wyrejestrowywani

z następujących powodów:

Rys. nr 6 Bezrobotni wyrejestrowani z PUP w Gorzowie Wielkopolskim w kwietniu 2015 r. w

powiecie ziemskim,

Źródło: http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Analizy-i-statystyki/Bezrobotni-wyrejestrowani,

dostęp: 13.12.2015 r.

Z powyższych danych wynika, że najwięcej klientów PUP zostaje

wyrejestrowanych ze względu na podjęcie zatrudnienia. Wątpliwości budzi jedynie

zamieszczenie w tym zestawieniu osób wyrejestrowanych z powodu „Rozpoczęcia

stażu”. Staż jest formą aktywizacji osób bezrobotnych polegającą na ich

przygotowaniu zawodowym. Osoba, która zostaje skierowana na staż finansowany

przez urząd pracy nie traci statusu osoby bezrobotnej i nie zostaje wyrejestrowana

z PUP. Stażysta nie nawiązuje z jednostką, w której staż odbywa stosunku pracy oraz

http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Analizy-i-statystyki/Bezrobotni-wyrejestrowani

50

nie podejmuje wobec niej tzw. innej pracy zarobkowej. W związku z powyższym

osoby, które podjęły staż nie powinny zostać ujęte w statystykach osób

wyrejestrowanych. Należy zwrócić uwagę na dużą liczbę osób, które są usuwane z

rejestrów PUP z powodu „niepotwierdzenia gotowości”. Są to osoby, które nie

stawiają się w wyznaczonych przez urząd terminach aby potwierdzić gotowość do

podjęcia zatrudnienia. Jest to druga najczęstsza przyczyna wyrejestrowania z PUP.

W przypadku powiatu grodzkiego takie osoby stanowią ponad 34% wszystkich

wyrejestrowanych a w powiecie ziemskim prawie 28%. Mogą być to osoby, które

podjęły zatrudnienie w „szarej strefie”, aczkolwiek potwierdzenie tego wymagałoby

odrębnych badań, które mogą być znacząco metodologicznie skomplikowane.

Pozytywnie należy ocenić fakt, iż niewiele osób zostaje wyrejestrowanych z powodu

„odmowy propozycji pracy”. Może to świadczyć o tym, iż doradcy zawodowi

w sposób zindywidualizowany podchodzą do swoich klientów starając się

dopasować przedstawiane oferty pracy do profilu zawodowego danej osoby.

Dzięki poznaniu specyfiki danej organizacji, jej zadań, zróżnicowania

klientów oraz kontekstu w jakim funkcjonuje badany podmiot możemy w sposób

adekwatny przeanalizować wyniki naszych badań. Należy zaznaczyć, iż zdobywana

przez nas wiedza jest kontekstualna i bez przedstawionej tutaj charakterystyki nie

moglibyśmy w sposób poprawny metodologicznie wyciągać wniosków z badania.

Zaprezentowane uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne pozwalają nam również

na określenie tego na ile uprawnione jest ekstrapolowanie wyników niniejszych

badań na podobne organizacje w całym kraju.

51

ROZDZIAŁ III

OCENA I WNIOSKI Z WYNIKÓW BADAŃ

3.1 OCENA WPROWADZONYCH ZMIAN SYSTEMU MOTYWACYJNEGO I

ORGANIZACYJNEGO W OPINII PRACOWNIKÓW GORZOWSKIEGO PUP.

Badania ankietowe pracowników gorzowskiego Powiatowego Urzędu Pracy

wykonane przy wykorzystaniu kwestionariusza ankiety stanowiącego załącznik nr 3

do niniejszej pracy zostało przeprowadzone w okresie od 01.10.2015 r. do

20.01.2016 r.

Kwestionariusze wręczono wicedyrektorowi PUP, który przekazał je

kierownikom poszczególnych sekcji a następnie trafiły one do szeregowych

pracowników. Zapewniono anonimowość badania poprzez możliwość wypełnienia

ankiet przez pracowników w ich biurach i przekazanie w ciągu kilku tygodni we

wskazane miejsce w biurze przełożonych bez informowania ich o tym, że

wypełniono już ankietę. O zachowaniu anonimowości i fakcie niewywierania

wpływu na odpowiedzi pracowników świadczy chociażby odpowiedź na pytanie

dotyczące wysokości wynagrodzenia, które wszyscy pracownicy uznali za

niesatysfakcjonujące.

Otrzymaliśmy w ramach badań 25 kwestionariuszy ankiet wypełnionych

przez pracowników Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim

odpowiedzialnych za bezpośrednią pracę z klientami PUP. Wziąwszy pod uwagę, iż

na dzień 05.05.2015 r. w PUP zatrudnionych było w przeliczeniu na pełne etaty 31

i 3/4 doradców klienta uzyskaliśmy reprezentatywną próbę badawczą dla

pracowników tej instytucji.

Wszystkie osoby poddane badaniu to kobiety co świadczy o wysokim

wskaźniku feminizacji zawodów związanych z doradztwem zawodowym w urzędach

pracy. Dwie osoby nie podały swojej płci ale na podstawie form wypowiedzi

52

zastosowanych w pytaniach otwartych można stwierdzić, iż również są to osoby płci

żeńskiej. Większość badanych (23 respondentów) pracuje w PUP w Gorzowie

Wielkopolskim ponad dwa lata. Dwie osoby podały długość stażu pracy jako około

dwóch lat. Wiek respondentów określono na podstawie następujących przedziałów:

18-35 lat (6 badanych), 36-50 (10 badanych), 51-64 (8 badanych).

Wykres nr 1. Staż pracy badanych pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim

Źródło: badania własne.

Co ciekawe mimo zmian w organizacji urzędów pracy, o których była mowa w

rozdziale pierwszym, a które miały doprowadzić do zastąpienia szeregu różnych

stanowisk dwoma, t.j. doradca klienta indywidualnego i doradca klienta

instytucjonalnego, większość badanych jako swoje stanowisko podaje inne niż te

dwa wymienione. Pytanie o stanowisko było pytaniem otwartym i zaledwie dwie

osoby wpisały „Doradca klienta” (jedna osoba wpisała stanowisko: „DORADCA

ZAWODOWY-DORADCA KLIENTA”). 8 osób jako swoje stanowisko podało

„Pośrednik pracy”, 3 osoby „Starszy inspektor/pośrednik pracy”, 2 osoby

„Inspektor/pośrednik pracy”, 2 osoby „Inspektor”, 2 osoby „Specjalista ds. rozwoju

zawodowego”, 2 osoby „Inspektor/specjalista ds. rozwoju zawodowego”. Jak

opisywano to w rozdziale drugim stosowana jest przez urzędy pracy praktyka zmiany

stanowisk swoich pracowników (takich jak „Pośrednik pracy, specjalista ds. rozwoju

zawodowego”) właśnie na doradcę klienta w celu uzyskania wymaganego wskaźnika

53

zatrudnienia doradców klienta w stosunku do liczby osób bezrobotnych. W

odpowiedzi na pytanie nr 3 zawarte w kwestionariuszu ankiety a odnoszące się do

tego czy stanowisko pracy respondenta zmieniło się w stosunku do tego

zajmowanego w roku 2014 tylko 6 badanych odpowiedziało, że do takiej zmiany

doszło, z czego 2 osoby napisały o zmianie swojej funkcji na „doradcę klienta”.

Wydaje się to być sprzeczne z informacją otrzymaną z PUP w Gorzowie

Wielkopolskim w odpowiedzi na wniosek o udostępnienie danych (sygnatura akt:

PUP.075.22.2015), z której wynika, iż w badanej instytucji ponad 31 etatów dotyczy

stanowiska „doradca klienta”. Nie może być mowy o pomyłce w doborze badanej

grupy, gdyż przekazane ankiety badawcze na pierwszej stronie zostały zatytułowane

„Dla doradców klienta PUP” i zapewniono, że zostaną one przekazane osobom

pełniącym tę właśnie funkcję. Można przypuszczać, że zmiana stanowisk aby

uzyskać wymaganą liczbę doradców klienta (wskaźnik procentowego udziału


całkowitym zatrudnieniu musi przekroczyć ustalony w ustawie o promocji zatrudnienia

pułap aby dany urząd mógł otrzymać dodatkowe środki na nagrody dla pracowników)

była zmianą wyłącznie „techniczną”, która nie reorganizowała w żaden sposób pracy

samych pracowników urzędu i dlatego pracownicy nie identyfikują się z funkcją

„doradcy klienta” i nadal posługują się tytułami zawodowymi sprzed zmiany.

Wszyscy badani pracownicy urzędu pracy stwierdzili, że otrzymywane

wynagrodzenie nie pozwala na zaspokojenie podstawowych potrzeb życiowych ich

rodzin (jedzenie, opłaty mieszkaniowe, utrzymanie dzieci). Należy zaznaczyć, iż w 7

ankietach to pytanie i odpowiedź na nie były w sposób specjalny zaznaczane przez

pracowników, np. poprzez zakreślenie dużym kółkiem lub dodanie nawet 17

wykrzykników przy odpowiedzi negatywnej co świadczy o dużym ładunku

emocjonalnym jaki niosło ze sobą to pytanie i znaczeniu tej kwestii dla badanych. 15

pracowników PUP określiło wysokość swojego wynagrodzenia jako „bardzo

niesatysfakcjonującą” a 9 jako „niesatysfakcjonującą”. Jedna osoba zakreśliła

odpowiedź, że wysokość jej wynagrodzenia jest „bardzo satysfakcjonująca”, ale

wziąwszy pod uwagę fakt, iż wcześniej uznała, że nie pozwala na zaspokojenie

podstawowych potrzeb a satysfakcjonującą wysokość wynagrodzenia określiła na co

najmniej 1000 zł brutto więcej należy uznać, iż odpowiedź ta została zakreślona w

wyniku ewidentnej pomyłki. Aby nie zaburzać wyników na wykresie pominięto tę

54

odpowiedź. Wszyscy badani pracownicy są zatrudnieni na pełny etat. Ich

wynagrodzenie brutto waha się od 1751 zł -2000 zł (19 osób), przez 2001 zł-2500 zł

(5 osób), do ponad 2501 zł (1 osoba). Minimalne wynagrodzenie brutto za pracę w

pełnym wymiarze w roku 2015 wynosiło 1750 zł a w roku 2016 wynosi 1850 zł.

Pracownicy PUP zostali poproszeni również o określenie wysokości wynagrodzenia

w kwocie brutto, która byłaby dla badanych satysfakcjonująca (pytanie otwarte) jeśli

obecna wysokość wynagrodzenia ich nie satysfakcjonuje. 8 osób określiło

satysfakcjonującą wysokość wynagrodzenia zasadniczego na 3500 zł brutto. 7 osób

wpisało kwotę 3000 zł brutto, 4 osoby 2500 zł a kwoty 2900 zł, 2800 zł, 4000 zł,

5000 zł, 2500-3000 zł i 3200-3500 zł (netto) wpisały pojedyncze osoby.

Wykres nr 2. Wysokość wynagrodzenia badanych pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim,


55

Wykres nr 3. Satysfakcjonująca wysokość wynagrodzenia dla badanych pracowników PUP w

Gorzowie Wielkopolskim,


Kolejne pytanie ankiety (nr 9) odnosiło się do osobistego odczucia zmian w sposobie

organizacji pracy w Urzędzie Pracy po maju 2014 r. w związku z nowelizacją

Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Z racji tego, iż wszyscy

badani pracują w PUP co najmniej od dwóch lat (zdecydowana większość ponad 2

lata) każdy z nich mógł osobiście odczuć wprowadzone zmiany.

Wykres nr 4. Postrzeganie wprowadzonych zmian systemu organizacyjnego i motywacyjnego przez

pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim

56


Mimo to aż 8 badanych odpowiedziało, że dla nich nic się nie zmieniło. Pozostałych

17 odczuło zmiany i wszyscy w pytaniu otwartym podali co osobiście zmieniło się

dla nich. Można było podać więcej niż jedną odpowiedź. 10 osób wpisało, iż

zmiany, które odczuli związane są z „formami pomocy” jakich udzielają i „obsłudze

klienta” (tutaj wskazywano na system profilowania). 7 osób podało „ustalone

godziny wizyt”. 5 osób wpisało, iż zmiany te wiążą się dla nich z „większą ilością

obowiązków”. Jeden z pracowników prócz wymienionych wyżej wpisał również

„brak czasu na poradnictwo zawodowe” a inny „mniej czasu dla osób

bezrobotnych”. Badany numer 11 zaś pisze o tym, iż zmiany przyniosły „lepsze

poznanie klienta pod względem zawodowym, jego potrzeb, aspiracji, planów,

większa otwartość klienta” (cytat oryginalny), badany przypisany do nr 17 wskazuje

na „skuteczniejszą współpracę z klientem”, inny podaje, że „poprawił się komfort

pracy z klientem”, „usystematyzowano system pracy”, „lepszy komfort pracy”.

Jedna z osób, która jako swoje stanowisko podała „specjalista ds. rozwoju

zawodowego wpisała, iż „dodatkowe zadania związane z obsługą swoich klientów,

co koliduje z zadaniami specjalisty ds. rozwoju zawodowego”. 3 osoby wpisały, że

zmiany, które odczuli wiążą się z przypisaniem klienta do określonego pracownika

PUP. Jak łatwo zauważyć nie wszyscy oceniają pozytywnie wprowadzone zmiany.

Zaledwie 5 badanych udzielając odpowiedzi na kolejne pytanie ocenia „dobrze”

system profilowania klientów. Większość (12 osób) ocenia system neutralnie, 5 osób

„źle” a 2 osoby „bardzo źle”.

57

Wykres nr 5. Ocena systemu profilowania klientów w opinii pracowników PUP w Gorzowie

Wielkopolskim, źródło: badania własne.

Znajduje to wyjaśnienie w uzasadnieniu odpowiedzi, w której najwięcej badanych

podaje, że wprowadzenie systemu profilowania „nic nie zmienia”, „nie wnosi nic

nowego” lub „nie poprawia pracy z osobą bezrobotną” (10 badanych) co tłumaczy

oceny neutralne. Wpisywano również w uzasadnieniu: „Zbyt ogólne pytania zawarte

w kwestionariuszu” jak również „nikomu to nie służy, brak możliwości wpisywania

odpowiedzi udzielonych przez klientów (z góry narzucone”). Neutralnie oceniając

system zwracano też uwagę na to, że „profil zawodowy można w każdej chwili w

zależności od potrzeb zmienić”, co świadczy o jego podporządkowaniu

„kreatywności” i potrzebom pracownika (być może również klienta) i odbiera mu

jakiekolwiek większe znaczenie. Osoby, które źle bądź bardzo źle oceniają system

pisały, m.in. o tym, iż „niedokładnie, nierzetelnie ocenia sytuację zawodową

klienta”, „ponieważ jest to klasyfikowanie klientów ze względu na potrzeby urzędu a

nie na jego indywidualne potrzeby i sytuację życiową”, „profilowanie często nie

odzwierciedla faktycznych potrzeb osób bezrobotnych”, system jest

„dyskryminujący”, „zbyt pobieżny, nie daje pełnej rzeczywistej informacji o

kliencie”, „jest bardzo krzywdzący dla osób aktywnych na rynku pracy (I profil)”.

Osoby, które dobrze oceniają system uzasadniają to tym, że „można ocenić czy dana

osoba posiada chęci do podjęcia pracy”, „możliwość poznania gotowości klienta do

podjęcia pracy”, „lepsza współpraca z klientem”, „pokazuje w jaki stopniu osoby

bezrobotne poszukują pracy”. Jedna z osób, która dobrze oceniła system napisała

58

również w uzasadnieniu, że „w chwili obecnej osobom po otrzymaniu III profilu

pomocy nie można wydawać skierowań do pracy. W chwili obecnej nie ma

programów specjalnych dla tej kategorii osób”, co sprawia wrażenie, iż w opinii

pracowników PUP część klientów nie zasługuje na przedstawianie ofert zatrudnienia,

czy na specjalne programy skierowane właśnie do nich i tę grupę słusznie umieszcza

się w III profilu pomocy. W procesie profilowania korzysta się z systemu

komputerowego SYRIUSZ. Kolejne pytanie dotyczyło więc oceny przydatności

programu Syriusz w procedurze profilowania klientów PUP. Program komputerowy

został oceniony zdecydowanie lepiej niż samo profilowanie, gdyż 20 osób dobrze

oceniło jego przydatność w procedurze. Pozostałych 5 pracowników źle ocenia

SYRIUSZa.

Wykres nr 6. Ocena przydatności programu Syriusz w opinii pracowników PUP w Gorzowie

Wielkopolskim


Kolejne pytanie pozwala nam ocenić czy i na ile program SYRIUSZ

uniesamodzielnia pracowników PUP. Program przewiduje bowiem możliwość

zmiany i samodzielnego przypisania profilu zawodowego dla klienta urzędu pracy

przez doradcę klienta. Zapytano, więc: „Czy od czasu profilowania klientów z

wykorzystaniem programu Syriusz korzystał/a Pan/i z możliwości samodzielnego

przypisania klienta do danego profilu lub zmieniał/a Pan/i profil jakiemuś

klientowi?”. Na tak zadane pytanie aż 22 respondentów odpowiedziało pozytywnie

59

co świadczy o „aktywnym” korzystaniu z programu i opieraniu się w większej

mierze na swojej własnej wiedzy i doświadczeniu niż jego wskazaniach. Może to

wynikać również z niechęci, bądź braku zaufania do wspierania systemu

decyzyjnego przez program komputerowy.

Wykres nr 7. Korzystanie z możliwości samodzielnego przypisania klienta do danego profilu przez

pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim


Odpowiedzi na wcześniejsze pytanie otwarte dot. systemu profilowania i pośrednio

programu, który do tego służy wskazują na negatywny stosunek do korzystania z

przygotowanej w SYRIUSZu ankiety, gdyż, m.in. „niedokładnie, nierzetelnie ocenia

sytuację zawodową klienta”. Wprowadzenie systemów komputerowego wspierania

procesu decyzyjnego zawsze może spotkać się w początkowych etapach z

nieprzychylną reakcją osób przyzwyczajonych do samodzielnego podejmowania

decyzji. Aby uzyskać przychylność dla tego typu systemów należy w większej

mierze oprzeć się na przyczynach niechęci do tego systemu u pracowników PUP i

ulepszać je zgodnie ze wskazaniami. W przeciwnym razie systemy te stanowią

jedynie zbędny dodatek do pracy pracownika, który „nic nie zmienia” a jak wskazują

badani konieczność korzystania z niego może być postrzegana wręcz jako

„dodatkowy obowiązek” i prowadzić do tego, że doradcy mają „mniej czasu dla osób

bezrobotnych”. Jedną z głównych zmian wprowadzonych nowelizacją ustawy o

promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy jest zmiana systemu przyznawania

60

nagród motywacyjnych dla pracowników poszczególnych urzędów pracy. Pytanie 14

i 15 ankiety posłużyło uzyskaniu informacji o tym jak bardzo wprowadzone zmiany

systemu motywacyjnego wpłynęły na otrzymywanie nagród pieniężnych przez

pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim co może wpłynąć na ocenę zmian

przez w/w. W tym celu zapytano: „Czy przed majem 2014 r. otrzymał/a Pan/i

nagrodę pieniężną do wynagrodzenia zasadniczego?” i „Czy po maju 2014 r.

otrzymał/a Pan/i nagrodę pieniężną do wynagrodzenia zasadniczego?”. 10 badanych

otrzymało nagrodę pieniężną przed zmianami wprowadzonymi nowelizacją. 14

badanych nagrody nie otrzymało a 1 osoba nie udzieliła odpowiedzi. Po

wprowadzeniu zmian aż 23 osoby badane otrzymały nagrodę pieniężną do

wynagrodzenia zasadniczego (nie otrzymały jej dwie osoby). Należy tutaj

przypomnieć, iż 28.01.2015 r. PUP w Gorzowie Wielkopolskim, jako jeden z 10

Powiatowych Urzędów Pracy w Polsce został nagrodzony przez Ministra Pracy i

Polityki Społecznej za szczególne zaangażowanie i najlepsze wyniki wdrożenia

rozwiązań reformy rynku pracy co realnie przekłada się na nagrody dla

pracowników. Trzeba brać pod uwagę, iż może to mieć wpływ na ocenę zmiany

systemu motywacyjnego i organizacyjnego przez pracowników PUP, w

szczególności jeśli pamiętamy, iż samo wynagrodzenie zasadnicze nie jest

satysfakcjonujące dla pracowników (jak wykazaliśmy wcześniej) i dodatkowe środki

pieniężne mogą mieć dla w/w duże znaczenie. Kolejne pytanie dotyczy oceny przez

respondentów poszczególnych elementów wprowadzonej reformy w PUP.

Zastosowano w tym przypadku najprostszą skalę likerta. Pierwszy oceniany element

to system profilowania (podobnie jak w pytaniu nr 11 i w związku z tym może

posłużyć ono jako pytanie kontrolne). 11 badanych neutralnie oceniło system

profilowania (w stosunku do 12 w pytaniu nr 11), 6 osób oceniło go dobrze (5 w

pytaniu nr 11), 6 oceniło go źle (5 w pytaniu nr 11) a 2 osoby bardzo źle (tyle samo

ile w pytaniu nr 11). Porównując odpowiedzi z pytania nr 11 i pytania nr 16 można

ocenić, iż nie były one udzielane przypadkowo.

61

Wykres nr 8. Ponowna ocena systemu profilowania przez pracowników PUP w Gorzowie

Wielkopolskim,


Kolejnym ocenianym elementem było „Wprowadzenie doradców zawodowych

zamiast szeregu innych stanowisk”. Odpowiedź na to pytanie może być o tyle

ciekawa, iż większość badanych jak opisywaliśmy to wcześniej podając swoje

stanowisko zawodowe nie utożsamia się z „doradcą klienta”. 11 osób dobrze ocenia

ten element reformy, 1 osoba bardzo dobrze, 7 osób neutralnie ocenia wprowadzenie

doradców klienta, 3 osoby źle oceniają tę zmianę a 2 osoby bardzo źle.

62

Wykres nr 9. Ocena wprowadzenia doradców zawodowych w opinii pracowników PUP w Gorzowie

Wielkopolskim


Jak widzimy większość pracowników popiera taką zmianę systemu organizacyjnego

lub odnosi się do niej neutralnie ale pomimo to pracownicy wolą pozostać przy

niezmienionej, bardziej rozbudowanej strukturze ze zróżnicowaną nomenklaturą

zawodową. Mając na uwadze to ile osób otrzymało nagrodę pieniężną przed

zmianami i po zmianach możemy przyjrzeć się ocenie zmiany systemu przyznawania

środków na nagrody dla poszczególnych PUP jako kolejnemu elementowi reformy

urzędów pracy. 7 osób dobrze ocenia tę zmianę, 4 osoby bardzo dobrze, 10 osób

neutralnie, 3 osoby źle i 1 osoba bardzo źle. Jest to ten element zmian, który

najmniej pracowników ocenia zdecydowanie negatywnie.

63

Wykres nr 10. Ocena zmiany systemu przyznawania nagród w opinii pracowników PUP w Gorzowie

Wielkopolskim


Kolejne pytanie, w którym w tabeli zastosowano ponownie skalę likerta pozwala

nam na ocenę profilu psychologicznego pracownika PUP w oparciu o przedstawioną

w tej pracy teorię motywacji nazywaną teorią trychotomii potrzeb (teoria

McClellanda). Od przynależności do określonego profilu związanego z konkretnymi

potrzebami może zależeć ocena przez pracownika zmian systemu motywacyjnego w

PUP. Analiza tej zależności (lub jej braku) zostanie przedstawiona w dalszej części

pracy. Tutaj skupimy się jedynie na przedstawieniu wyników. Najbardziej czytelny

podział doradców klienta na grupy mógłby obejmować następujący rozkład:

1. Badani, u których dominuje potrzeba osiągnięć (pragnienie pełnej realizacji

celów, wykonywania zadań w sposób lepszy niż w przeszłości).

2. Badani, u których dominuje potrzeba afiliacji (pragnienie towarzystwa i

akceptacji grupowej).

3. Badani, u których dominuje potrzeba władzy (pragnienie wywierania wpływu

na innych ludzi, kontrolowania otoczenia, konkurowania).

4. Badani, u których nie występuje wyraźna dominacja, którejś z potrzeb.

U badanych w niskim stopniu występuje potrzeba władzy. Ze stwierdzeniem „Lubię

64

mieć kontrolę nad innymi ludźmi” zdecydowanie zgadza się jedynie 1 respondent

i raczej zgadza się również 1 osoba. 1 badany nie odpowiedział na to pytanie.

Zdecydowanie nie zgadza się z tym aż 11 badanych i raczej nie zgadza się 9-u.

Potrzebę władzy oddaje również stwierdzenie „Lubię konkurować ze

współpracownikami”, z którym zdecydowanie zgadza się zaledwie 1 osoba a raczej

zgadzają się 4. Zdecydowanie nie zgadza się z tym 9 respondentów i raczej nie

zgadza 11. Osoby, które negatywnie odniosły się do stwierdzenia o potrzebie

kontroli nad ludźmi również zwykle negatywnie odnoszą się do stwierdzenia o tym,

że lubią konkurencję w miejscu pracy. Zgadza się to z teorią trychotomii potrzeb.

Być może płeć badanych miała tutaj wpływ na wybór odpowiedzi, gdyż kobiety

przejawiają mniejszą potrzebę władzy, dominacji i konkurencji od mężczyzn na

rzecz potrzeby przynależności. Analizę tych wyników w odniesieniu do motywacji

pracowników pogłębimy w podrozdziale 3.3. niniejszej pracy.

Pracownicy PUP najbardziej podzieleni są w kwestii potrzeby osiągnięć. Ze

stwierdzeniem „Lubię zadania wymagające dużej samodzielności i

odpowiedzialności” zdecydowanie nie zgadzają się 4 osoby a raczej się nie zgadza 6

osób. 3 osoby zdecydowanie zgadzają się z tym stwierdzeniem a raczej zgadza się 12

osób.

Najwięcej respondentów można przypisać do grupy osób, u których dominuje

potrzeba afiliacji. Zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że „najważniejsza jest

dla mnie akceptacja zespołu” 9 badanych a raczej zgadza się 8 (zdecydowanie się nie

zgadza 1 osoba a raczej się nie zgadza 6 osób).

Aby przeanalizować wpływ zmiany systemu motywacyjnego na

pracowników PUP przyjrzyjmy się jak ocenili w pytaniu nr 18 poszczególne formy

motywowania stosowane w organizacji. Badani wskazywali tutaj punkt na skali

(dyferencjał semantyczny, na którego jednym biegunie znajduje się określenie

„całkowicie niemotywujący” a na przeciwległym „bardzo motywujący”), który

obrazował w jakim stopniu dany czynnik jest dla nich motywujący. Odpowiedzi na

jedno z poprzednich pytań pozwalają na stwierdzenie, że wynagrodzenie zasadnicze

jest dla badanych zdecydowanie zbyt niskie a nawet nie pozwala na zaspokojenie

potrzeb respondentów i ich rodzin. Jak sugerowaliśmy wcześniej może to wpływać

65

na duże znaczenie nagród pieniężnych, które pozwalają na „zasilenie” rodzinnych

budżetów pracowników PUP. Wyniki ostatniego pytania potwierdzają takie

przypuszczenie, gdyż aż 19 badanych zaznaczyło najwyższy punkt na skali (+3)

oceniając wpływ nagrody pieniężnej na motywację. 3 osoby zaznaczyły również

wysoki punkt +2, 1 osoba +1, również 1 badany uznał ten czynnik za „całkowicie

niemotywujący” i 1 respondent nie udzielił odpowiedzi. 11 osób za bardzo

motywującą uznało pochwałę ustną, 8 osób zaznaczyło siłę motywacyjną tego

czynnika na +2, 3 osoby na +1, 1 osoba na -1, dwie osoby zaznaczyły na skali -2 i 1

osoba uznała pochwałę ustną za całkowicie niemotywującą. Pochwała pisemna jest

bardzo motywująca dla 13 badanych, 5 osób przyznało na skali punktów +2, 4 osoby

+1, po jednej osobie -1 i -2. 1 osoba nie udzieliła odpowiedzi. Nikt nie uznał

pochwały pisemnej za całkowicie niemotywującą. Wyróżnienie (dyplom) to czynnik

bardzo motywujący 9 badanych, 4 osoby przyznały na skali +2, 8 osób +1, po jednej

osobie -1 i -2. 1 osoba nie udzieliła odpowiedzi. Duży potencjał motywacyjny

wykazuje możliwość awansowania. Awans jest bardzo motywujący dla 16 badanych,

4 osoby przyznały +2, po 2 osoby +1 i -1, 1 osoba -2. 1 badany nie udzielił

odpowiedzi. Najbardziej motywującym czynnikiem dla pracowników PUP jest

podwyżka. 24 badanych udzieliło odpowiedzi, iż podwyżka jest bardzo motywująca

a 1 osoba przyznała punktów na skali +2. Uzasadnienie dla takich wyników jest

zbieżne z analizą dla czynnika „nagroda pieniężna” a większe zainteresowanie

podwyżką łatwo wytłumaczyć faktem, iż nagroda ma charakter jednorazowy,

podczas gdy podwyżka stały. Szacunek przełożonego jest bardzo motywujący z kolei

dla 16 badanych, 6 oceniło jego znaczenie na +2, 2 osoby na +1 i 1 uznała za

całkowicie niemotywujący. Niewielkim zainteresowaniem cieszą się szkolenia. Za

bardzo motywujące uznało je 7 osób, tyle samo przyznało +2, 10 osób +1 a jeden z

respondentów uznał szkolenia za całkowicie niemotywujące. Pracownicy PUP

umiarkowanie identyfikują się z placówką, w której pracują. Wyróżnienie dla

instytucji jest bardzo motywujące dla 11 badanych, na +2 oceniło ten czynnik 4

respondentów, 6 na +1, 3 osoby na -2, a 1 osoba nie oceniła tego czynnika. Oceny

dokonane przez doradców klienta w badaniu ankietowym poddano szczegółowej

analizie pod kątem wpływu na motywację pracowników w podrozdziale 3.3.

niniejszej pracy.

66

3.2 OCENA JAKOŚCI OBSŁUGI KLIENTA W PUP W GORZOWIE WIELKOPOLSKIM

PRZED I PO 2014 ROKU W OPINII KLIENTÓW INSTYTUCJI.

Klienci PUP zostali poddani badaniu ankietowemu podczas wizyty u swojego

doradcy klienta. Ostatecznie przebadano 72 klientów Powiatowego Urzędu Pracy

w Gorzowie Wielkopolskim, z czego 8 klientów korzystało z usług filii PUP

w Witnicy. Ze względu na różnorodne czynniki związane z różnicami między

urzędem zlokalizowanym w mieście Gorzów Wielkopolski a filią w Witnicy

przeanalizujemy odpowiedzi osobno dla klientów PUP w Gorzowie i Witnicy.

Wśród przebadanych klientów PUP w Gorzowie Wlkp. odpowiednio 24 to

mężczyźni, 32 kobiety a 8 osób nie zaznaczyło żadnej odpowiedzi. Klienci w

Witnicy to 4 mężczyzn i 4 kobiety. 30 klientów gorzowskiego PUP należy do

kategorii wiekowej 18-35 lat, 17 osób 36-50 lat, a 16 osób 51-64 lata.

Tabela nr 2. Podstawowe dane dot. respondentów

Źródło: Badania własne

Można zauważyć, że najwięcej badanych klientów to osoby z młodszych grup

wiekowych. W filii Witnica 4 osoby należą do kategorii wiekowej 18-35 lat i 4 36-50

lat. Powiatowy Urząd Pracy w Gorzowie Wielkopolskim obsługuje klientów z terenu

powiatu ziemskiego i powiatu grodzkiego. Powiat grodzki obejmuje Miasto Gorzów

Wielkopolski, a powiat ziemski Miasto Kostrzyn nad Odrą, Miasto i Gminę Witnica

Liczba badanych klientów PUP: 64

KOBIETY 32 MĘŻCZYŹNI 24 Nie podało płci: 8

WIEK 18-35 lat WIEK 36-50 lat wiek 51-64 lata

Nie podało wieku:

30 17 16 1

KOBIETY 16 KOBIETY 9 KOBIETY 9

MĘŻCZYŹNI 11 MĘŻCZYŹNI 5 MĘŻCZYŹNI 5

3 osoby w tym wieku nie podały płci

3 osoby w tym wieku nie podały płci 2 osoby w tym wieku nie

podały płci

67

i kilka sąsiednich gmin. Klienci PUP ze względu na miejsce zamieszkania mogą

więc zostać podzieleni na mieszkańców miasta lub wsi. Dotyczy to zarówno

klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim, jak i klientów Filii. Pod PUP w

Gorzowie Wielkopolskim podlegają zarówno miejscowości o statucie wsi w

Gminach Deszczno, Bogdaniec czy Lubiszyn i Santok a pod Filię w Witnicy

(również częściowo poddaną badaniu) poza miastem Witnica również wieś Sosny,

wieś Dąbroszyn, wsie: Nowiny Wielkie, Kamień Mały i inne oraz osada Tarnówek

czy kolonia Witniczka. Konieczność dojazdu do urzędu pracy z sąsiednich

miejscowości, nie raz znacznie oddalonych może wpływać na ocenę urzędu.

Również szanse na znalezienie zatrudnienia osób zamieszkałych w miastach i

mieszkańców wsi różnią się co może wpływać na udzielane odpowiedzi. Aby wziąć

pod uwagę te zmienne wprowadzono omawiane pytanie. Z otrzymanych odpowiedzi

wynika, że wśród badanych klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim 52

zamieszkuje w mieście (Gorzów Wielkopolski) a pozostałych 11 to mieszkańcy wsi.

W przypadku Filii w Witnicy 5 osób to mieszkańcy miasta Witnica a 3 osoby

pochodzą z okolicznych wsi w Gminie Witnica. Podział ze względu na

wykształcenie respondentów wygląda następująco: 21 osób z PUP w Gorzowie

Wielkopolskim legitymuje się wykształceniem zawodowym, 15 osób

wykształceniem wyższym, 10 osób zaznaczyło wykształcenie średnie zawodowe, 9

osób wykształcenie podstawowe, 7 osób średnie z maturą, a 1 osoba skończyła

szkołę pomaturalną. Niepokoi wysoki poziom reprezentatywności wśród badanych

osób z wykształceniem wyższym, zawodowym i średnim zawodowym (technikum).

Od lat mówi się o niedopasowaniu szkolnictwa wyższego do potrzeb rynku pracy i o

tym, że wyższe wykształcenie nie chroni już przed bezrobociem. Można

zaryzykować twierdzenie, iż być może są to osoby, które dopiero skończyły studia

(większość badanych z wykształceniem wyższym mieści się w kategorii wiekowej

18-35 lat) i od razu zarejestrowały się w PUP, jednak po przeanalizowaniu czasu jaki

osoby z wyższym wykształceniem wśród badanych pozostają bez pracy należy

odrzucić ten wniosek, gdyż większość z nich pozostaje bez pracy od pół roku a część

nawet ponad rok. Rzeczywiście wydaje się uprawnione twierdzenie, że nie występuje

już korelacja między poziomem wykształcenia a pozostawaniem bez pracy. Jeszcze

bardziej niepokoją dane dotyczące osób z wykształceniem zawodowym i średnim

zawodowym. Wspieranie szkolnictwa zawodowego, w którym uczniowie zdobywają

konkretny zawód po zakończeniu etapu edukacji ma być odpowiedzią na problem

68

bezrobocia wśród osób młodych jednakże prezentowane dane nie wskazują na to,

iż osoby, które ukończyły szkoły zawodowe nie trafiają do rejestru osób

bezrobotnych lub krócej pozostają bez pracy. Osoby z wykształceniem zawodowym

pozostają bez pracy jeszcze dłużej niż te z wykształceniem wyższym. Być może

powodem jest nieprzystosowanie kierunków zawodowych do potrzeb rynku pracy.

Odpowiedź na to pytanie wymaga jednak odrębnych badań. Zaskakujące jest

również porównanie liczby osób z wykształceniem podstawowym z ich wiekiem.

9 osób badanych zaznaczyło podstawowy stopień wykształcenia. Można by założyć,

że będą to w większości osoby starsze, które nie miały możliwości kontynuowania

nauki, a jednak prawie połowa z nich, czyli 4 osoby to te przypisane do kategorii

wiekowej 18-35 lat (tyle samo w najstarszej grupie 51-64). Również zaskakujący

może być fakt, że 5 na 9 osób z wykształceniem podstawowym to mieszkańcy

miasta. W filii w Witnicy po dwie osoby posiadają wykształcenie wyższe, średnie

zawodowe i średnie z maturą, a po jednej osobie wykształcenie zawodowe i

podstawowe. Analizując wiek klientów PUP biorących udział w badaniu ławo

zauważyć, że dominują osoby długotrwale bezrobotne. Zgodnie z art. 2 ust. 1 pkt 5

ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy: „bezrobotnym

długotrwale – oznacza to bezrobotnego pozostającego w rejestrze powiatowego

urzędu pracy łącznie przez okres ponad 12 miesięcy w okresie ostatnich 2 lat, z

wyłączeniem okresów odbywania stażu i przygotowania zawodowego dorosłych”52

.

22 klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim pozostawało w rejestrze osób

bezrobotnych powyżej 12 miesięcy. 10 osób to osoby bezrobotne od 7 do 12

miesięcy, 17 osób od 4 do 6 miesięcy, 8 osób 2-3 miesiące i 6 osób pozostaje bez

pracy do 1 miesiąca. Podobnie w filii PUP w Witnicy najwięcej osób to osoby

długotrwale pozostające bez pracy. 5 osób pozostaje bez zatrudnienia powyżej 12

miesięcy, a po jednej osobie zaznaczyło przedział 7-12 miesięcy, 2-3 miesiące i do 1

miesiąca.

52 Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z dn. 20.04.2004 r. ze zm. (Dz.U. 2004

Nr 99 poz. 1001).

69

Wykres nr 11. Długość okresu pozostawania bez pracy przez klientów PUP w Gorzowie

Wielkopolskim


Należy zaznaczyć, że wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że nie wszyscy,

którzy wypełnili ankietę w urzędzie w Gorzowie Wielkopolskim posiadają formalnie

status osoby bezrobotnej. Dwie osoby badane odpowiedziały negatywnie na pytanie

czy są zarejestrowane w PUP jako osoby bezrobotne. Korzystają, więc z usług

urzędu jako osoby „poszukujące pracy”. Zgodnie z art. 2 ust. 1 pkt 22 ustawy o

promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy: „poszukującym pracy – oznacza to

osobę, o której mowa w art. 1 ust. 3 pkt 1–3, lub cudzoziemca – członka rodziny

obywatela polskiego, poszukujących zatrudnienia, innej pracy zarobkowej lub innej

formy pomocy określonej w ustawie, zarejestrowanych w powiatowym urzędzie

pracy”. Jako przyczynę niezarejestrowania się w PUP jako osoba bezrobotna

pierwsza z tych osób podała, że rejestracja w PUP nie pomoże jej w znalezieniu

zatrudnienia, nie miałaby możliwości zgłaszania się na wizyty a poza tym potrzebuje

jedynie ubezpieczenia zdrowotnego, które posiada z innego tytułu. Druga osoba zaś

została wyrejestrowana z PUP z powodu niezgłoszenia się w wyznaczonym terminie

i w trakcie badania była w okresie, w którym nie mogła się ponownie zarejestrować.

39 osób badanych w Gorzowie Wlkp. było zarejestrowanych w PUP również w

okresie sprzed maja 2014 roku co pozwala im na porównanie obsługi w urzędzie

przed i po zmianach omawianych w niniejszej pracy. W Witnicy było to

odpowiednio 6 na 8 osób badanych.

70

Wykres nr 12. Liczba klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim zarejestrowanych przed majem 2014

r.


Spośród tych osób w Gorzowie Wielkopolskim większość, a dokładnie 25

zauważyło różnicę w sposobie obsługi klienta w Urzędzie Pracy od maja 2014 r. w

porównaniu z latami poprzednimi. Co ciekawe w Witnicy spośród tych, którzy byli

zarejestrowani przed majem 2014 roku nikt nie zauważył różnicy w sposobie obsługi

klienta. Można, więc wnioskować, że wprowadzone zmiany dotyczą tylko urzędu

głównego zlokalizowanego w mieście Gorzów Wielkopolski a w filiach

obsługujących sąsiednie gminy przynajmniej w ocenie klientów, nie doszło do

jakościowych zmian. Aby mieć pewność co do tego wniosku należałoby jednak

przebadać większą liczbę klientów filii. Niewielka próbka badawcza z Witnicy

wynika z faktu, iż początkowo klienci filii w ogóle nie mieli być brani pod uwagę,

jednakże z powodu pomyłki kilku klientów filii otrzymało formularze

i postanowiono wziąć je pod uwagę w tej pracy. Wśród zmian, które odnotowali

klienci w Gorzowie Wielkopolskim 8 osób zwróciło uwagę na to, że wizyty

w urzędzie odbywają się na wyznaczoną godzinę, można powiązać to również

z brakiem kolejek, o którym napisało 5 badanych i obsługą przez jednego doradcę

na co zwróciły uwagę 2 osoby. Gdy klient PUP nie miał przypisanego doradcy

klienta, który prowadził jego sprawę od początku do końca mógł przyjść do urzędu

o dowolnej porze i zgłosić się do któregokolwiek z pracowników. W efekcie

tworzyły się kolejki wynikające z faktu, iż wiele osób mogło stawić się w PUP o tej

71

samej porze i czekać do tego samego pracownika. Po przypisaniu pracownika do

klienta, co zmieniło doradców w „case-workerów”, doradca ustala z klientem

określoną godzinę wizyty, tak że każda osoba bezrobotna przychodzi do urzędu o

innej porze. Pozwala to usprawnić obsługę (5 osób wśród zauważalnych zmian

wpisało lepszą, sprawniejszą obsługę) i sprawia, że pracownik może przeznaczyć

wyznaczony czas tylko dla tego jednego konkretnego klienta, gdyż nie przyjmie w

tym czasie innego co z kolei skutkuje większym skupieniem na sprawie osoby

obsługiwanej i w efekcie indywidualizacją działań (większą indywidualność obsługi

jako zauważalną zmianę wskazał 1 z badanych. Również 1 osoba wpisała więcej

czasu przeznaczanego dla klientów). 2 osoby zwróciły uwagę na pojawienie się

kwestionariusza do profilowania. Ze względu na fakt, iż kwestionariusz nie jest

wypełniany przez klientów a przez pracowników w programie SYRIUSZ na

podstawie odpowiedzi udzielanych przez obsługiwanego (w oparciu o pytania

zadawane przez doradcę) klienci nie muszą zdawać sobie sprawy z wprowadzenia

tego narzędzia i stąd tak niewiele osób wskazało na pojawienie się kwestionariusza

choć odgrywa tak ważną rolę w procesie ich klasyfikacji i ustalania ich praw do

poszczególnych form pomocy z PUP. Z jednej strony być może brak świadomości

istnienia tego narzędzia klasyfikacji u klientów urzędu pracy jest zjawiskiem

pozytywnym. Gdyby klienci znali to narzędzie, pytania które zawiera formularz a co

najważniejsze sposób przydzielania do określonej grupy w zależności od udzielanych

odpowiedzi mogliby oni manipulować odpowiedziami aby zostać przypisanymi do

wybranej przez siebie grupy. Użyteczność tego narzędzia zostałaby więc

zakwestionowana. Łatwo wyobrazić sobie, że osoba, której celem jest tylko

uzyskanie ubezpieczenia zdrowotnego mogłaby ukryć ten fakt i uzyskać

ubezpieczenie w PUP bez chęci podejmowania zatrudnienia lub doprowadzić do

przypisania jej do grupy osób, którym nie przydziela się ofert pracy subsydiowanej

aby nie zostać skierowaną na staż. Z drugiej strony na staż mogłyby trafić z kolei

osoby, które byłyby w stanie podjąć pracę na otwartym rynku pracy ale z różnych

powodów nie chcą tego zrobić, np. dlatego, że pracodawca nie chce płacić im

wynagrodzenia z własnych środków ale postanawia zaoszczędzić i uzgadnia z osobą

bezrobotną, że postara się ona uzyskać skierowanie na staż (a pracodawca dopłaci jej

część wynagrodzenia „pod stołem”). Konstruując narzędzie selekcji klientów i

sposób korzystania z tego narzędzia należy brać pod uwagę takie ewentualności aby

móc im zapobiegać. Brak znajomości przez klientów zasad prowadzenia tej selekcji

72

pozwala unikać takich problemów. Należy zaznaczyć, że podręcznik profilowania

klientów wraz z pytaniami i towarzyszącą im punktacją jest publicznie dostępny w

Internecie (choć podtytuł zawiera informację, iż jest on przeznaczony „do użytku

wewnętrznego”). Upubliczniony został przez fundację Panoptykon, której misją jest

„działanie na rzecz wolności i ochrony praw człowieka w społeczeństwie

nadzorowanym”53

. Należy zaznaczyć, że upublicznienie zasad profilowania było osią

sporu pomiędzy fundacją a Ministerstwem Pracy i Polityki Społecznej (obecnie

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej). Fundacja wystąpiła do MPiPS o

upublicznienie tych zasad, ale pracownicy ministerstwa odpowiedzieli, że nie

stanowią one informacji publicznej. Decyzję odmowną Ministerstwa zakwestionował

z kolei Wojewódzki Sąd Administracyjny w Warszawie. Fundacja zwraca uwagę na

znaczenie publicznego dostępu do zasad profilowania oraz na zagrożenia związane

ze stosowaniem przyjętych nowelizacją zasad: „Uważamy, że w przypadku gdy

gromadzenie i analiza danych staje się podstawą rozstrzygnięć podejmowanych

przez instytucje publiczne, przejrzystość tego procesu ma fundamentalne znacznie.

To przepisy, a nie tajny algorytm, powinny determinować prawo do pomocy

oferowanej przez państwo i określać warunki jej przyznania – takie jak odpowiedni

wiek, niski dochód czy liczba dzieci. W sytuacji gdy tak istotna decyzja jest

podejmowana w oparciu o wynik automatycznych operacji, przejrzystość i

przewidywalność działania administracji ulega zachwianiu.”54

Biorąc po uwagę te

rozważania duże znaczenie ma znajomość przez klientów PUP poddanych badaniu

faktu istnienia takiego narzędzia selekcji. Znaczenie ma z tego punktu widzenia

również to czy klienci wiedzą, że zostali przypisani do określonego profilu i czy

wiedzą jaki to profil. 18 klientów w Gorzowie Wielkopolskim i 1 w Witnicy nie

wiedzieli do jakiego profilu zostali przydzieleni. Spośród klientów w Gorzowie

Wielkopolskim niewiedza 6 z nich wynikała z faktu, iż w momencie wypełniania

ankiety nie został im jeszcze przydzielony profil przez doradcę klienta. Osoba, która

rejestruje klientów w PUP nie jest tożsamą z przypisanym im później doradcą. Osoba

zarejestrowana może trafić do doradcy nawet kilka dni po rejestracji i w tym czasie

nie ma jeszcze przydzielonego profilu. 8 osób nie uzasadniło dlaczego nie zna

swojego profilu. 1 klient odpowiedział, że nie pytał doradcy o profil, do którego go

53 Strona fundacji Panoptykon, https://panoptykon.org/organizacja, dostęp: 03.05.2016 r. 54 https://panoptykon.org/wiadomosc/sad-administracyjny-zasady-profilowania-bezrobotnych-sa-

informacja-publiczna, dostęp: 03.05.2016 .

https://panoptykon.org/organizacja

https://panoptykon.org/wiadomosc/sad-administracyjny-zasady-profilowania-bezrobotnych-sa-informacja-publiczna

https://panoptykon.org/wiadomosc/sad-administracyjny-zasady-profilowania-bezrobotnych-sa-informacja-publiczna

73

przydzielono, a inny że nie wie, gdyż nie zna podanych określeń (Profil pomocy I

(A), Profil pomocy II (B), Profil pomocy III (C) ). Inny klient bardzo negatywnie

ocenił komunikację z osobami bezrobotnymi pisząc, iż „Nikt ze mną nie rozmawia

(zazwyczaj), nie uznano za stosowne poinformowanie mnie”. 1 osoba podała

również w pytaniu otwartym, że nie została poinformowana z czego w danym profilu

może skorzystać. Większość klientów niestety nie uzasadniła tego dlaczego nie zna

swojego profilu (również 1 klient z Witnicy). W przypadku pozostałych w głównej

mierze przyczyną jest nieprzypisanie jeszcze profilu, gdyż oczekują na wizytę

doradcy. W jednostkowych przypadkach przyczyną są błędy w komunikacji między

doradcami a osobami bezrobotnymi. Większość klientów zarówno w Gorzowie

Wlkp., jak i w Witnicy zna przypisany im profil (5 klientów w Witnicy przypisanych

do profilu B, 2 osoby do profilu C, w Gorzowie Wlkp. odpowiednio: 5 osób – profil

A, 32 osoby – profil B, 5 osób – profil C, 2 osoby nie udzieliły odpowiedzi).

Wykres nr 13. Przynależność klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim i w Witnicy do określonych

profili


Należy ocenić pozytywnie fakt, iż klienci PUP posiadają wiedzę na temat

przypisanego im profilu. Zdarza się, że osoby bezrobotne posiadając wiedzę o

procedurze profilowania i przypisanym im profilu protestują przeciwko sposobowi

przeprowadzania profilowania. 23.10.2015 r. Wojewódzki Sąd Administracyjny w

74

Poznaniu wydał wyrok II SA/Po 440/1555

w związku ze skargą bezrobotnego, który

stwierdził, że nie zgadza się z przypisanym profilem i dlatego nie zgłosił się do

swojego urzędu pracy w celu sporządzenia indywidualnego planu działania.

Skarżący wnosił, że nie może zgodzić się na przypisany profil, gdyż kwestionariusz

profilowania wypełniał sam pracownik PUP na swoim komputerze i bezrobotny nie

wie co doradca tam wpisał. Jak w swojej skardze podaje w/w „Powyższy profil nie

dotyczy mojej osoby, ponieważ odpowiedzi nie są moje lecz pracownika”. Skarżący

twierdził, że pracownik PUP wpisywał w kwestionariusz dowolnie wybrane

odpowiedzi nie kierując się wypowiedziami bezrobotnego a winny jest również

sposób sporządzenia formularza, który uwzględnia jedynie kilka możliwych do

wyboru odpowiedzi zamkniętych. WSA skargę oddalił dowodząc, że bezrobotny

został sprofilowany zgodnie z przyjętymi przepisami, po analizie jego sytuacji

dokonanej przez pracownika PUP.

Odpowiedzi udzielone na kolejne pytanie pozwalają nam ocenić czy obsługa

klienta rzeczywiście została zindywidualizowana w formie „case-study” i czy klienci

PUP są prowadzeni przez jednego przypisanego doradcę. Wszyscy klienci filii PUP

w Witnicy odpowiedzieli twierdząco na pytanie czy są prowadzeni przez jednego

pracownika PUP. Takiej odpowiedzi udzieliło również 50 klientów w Gorzowie

Wlkp. 6 klientów w Gorzowie odpowiedziało negatywnie na to pytanie a 8 osób nie

udzieliło odpowiedzi. 6 osób, które udzieliły odpowiedzi negatywnej to te osoby,

które nie zostały jeszcze przypisane do doradcy zawodowego. Można, więc

stwierdzić, że PUP w Gorzowie Wielkopolskim i filia w Witnicy wywiązują się z

zadania przypisania każdego klienta do określonego doradcy zawodowego.

55 http://orzeczenia.nsa.gov.pl/doc/963F8392E6, dostęp: 03.05.2016 r.

http://orzeczenia.nsa.gov.pl/doc/963F8392E6

75

Wykres nr 14. Przypisanie klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim i w Witnicy do jednego

pracownika PUP


Wiele zmian organizacyjnych wprowadzanych w PUP, np. zastąpienie szeregu

stanowisk dwoma i przypisanie klientów do pracowników ma uprościć system

obsługi. Wydaje się, że rzeczywiście się to udało, gdyż dla wszystkich klientów filii

w Witnicy i dla 48 klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim system obsługi

klientów jest zrozumiały. 13 osób w Gorzowie Wlkp. czasem gubi się w urzędzie ale

szybko uzyskuje pomoc. 2 osoby nie udzieliły odpowiedzi a jedna z nieznanych

powodów zaznaczyła wszystkie odpowiedzi.

Wykres nr 15. Ocena przejrzystości obsługi klienta


76

O efektywności system obsługi świadczyć może również czas jaki średnio klienci

spędzają w urzędzie. Zbyt długo (do godziny i powyżej godziny) świadczyć może o

kolejkach, trudnościach z załatwieniem spraw klienta. Zbyt krótko (do 10 minut) to

natomiast ryzyko załatwiania spraw w sposób niewyczerpujący,

niezindywidualizowany. 11-30 minut wydaje się być przedziałem czasowym, który

najlepiej pozwala na załatwienie sprawy klienta bez powodowania zastojów i

kolejek. PUP w Gorzowie Wielkopolskim i filia w Witnicy wypadają bardzo dobrze

pod kątem czasu obsługi poszczególnego klienta. Większość (45 osób) bezrobotnych

w Gorzowie Wlkp. jest obsługiwana w przedziale czasowym 11-30 minut a w filii

dotyczy to 6 badanych. 13 osób w Gorzowie (2 w filii) były obsługiwane do 10

minut, 3 do godziny, 1 osoba powyżej godziny. Jeden ankietowany nie udzielił

odpowiedzi.

Wykres nr 16. Przeciętna długość trwania wizyty w PUP w opinii klientów


Jedną z form ułatwiających obsługę klienta PUP może być, np. umówienie pierwszej

wizyty (rejestracyjnej) przez Internet. W tym celu należy wypełnić ankietę na stronie

praca.gov.pl56

, do której przekierowanie z odpowiednią informacją znajduje się na

stronie PUP w Gorzowie Wlkp. Na stronie PUP zamieszczane są również informacje

dotyczące ofert pracy subsydiowanej i na otwartym rynku pracy, aktualności

dotyczące szkoleń czy ankiety za pomocą, których można ocenić urząd. 23 klientów

PUP w Gorzowie Wlkp. korzysta ze strony internetowej urzędu, 21 osób korzysta

sporadycznie, czasami a 20 osób nie korzysta w ogóle. W filii w Witnicy 3 osoby

56 https://www.praca.gov.pl/eurzad/index.eup#/rejestracja/ankieta , dostęp 03.05.2016 r.

https://www.praca.gov.pl/eurzad/index.eup#/rejestracja/ankieta

77

korzystają ze strony www, 4 osoby sporadycznie a 1 nie korzysta wcale. Ogólna

ocena obsługi klienta w urzędzie Pracy w Gorzowie Wielkopolskim dokonana przez

samych klientów wypada bardzo pozytywnie: 32 osoby oceniają bardzo dobrze

jakość obsługi, 30 dobrze, 1 osoba źle i 1 nie udzieliła odpowiedzi. Również

pozytywnie oceniono obsługę klienta w Witnicy: 6 klientów oceniło obsługę bardzo

dobrze a 2 dobrze.

Wykres nr 17. Ocena jakości obsługi klienta w opinii klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim


Na ocenę obsługi klienta w PUP mogła mieć wpływ świadomość otrzymanej przez

urząd pracy nagrody Ministra Pracy i Polityki Społecznej za szczególne

zaangażowanie i najlepsze wyniki wdrożenia rozwiązań reformy rynku pracy.

Okazuje się jednak, że o otrzymanej nagrodzie nie wiedział żaden z klientów w

Witnicy a wiedziało zaledwie 8 klientów z Gorzowa Wielkopolskiego. Biorąc pod

uwagę oceny klientów dotyczących funkcjonowania urzędu pracy musimy

uwzględnić ich przekonania dotyczące tego od czego zależy znalezienie pracy.

78

Wykres nr 18. Ocena uwarunkowań podjęcia zatrudnienia w opinii klientów PUP w Gorzowie

Wielkopolskim


W II połowie 2015 roku we wszystkich urzędach pracy w Polsce ankieterzy

Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej (obecnie Ministerstwo Rodziny, Pracy i

Polityki Społecznej) przeprowadzili 10-minutowe wywiady z bezrobotnymi,

poszukującymi pracy i pracodawcami w ramach akcji „Oceń swój urząd pracy”.

Autor niniejszej pracy wystąpił do Ministerstwa z prośbą o udostępnienie wyników

tych badań. Początkowo ani MRPiPS ani Wojewódzki Urząd Pracy w Gorzowie

Wielkopolskim nie wyrażali chęci udostępnienia wyników (korespondencja w tej

sprawie stanowi załącznik nr 6 do niniejszej pracy) ze względu na fakt, iż było to

badanie pilotażowe, którego celem jest wypracowanie jednolitej metodologii do

badań w ramach projektu dofinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego

i wyniki nie miały być nigdzie publikowane. Ostatecznie jednak udostępniono na

potrzeby niniejszej pracy wyniki badań dotyczące województwa lubuskiego.

Ze względu na fakt, iż zakres podmiotowy badań ministerstwa pokrywał się

częściowo z zakresem badań w części dotyczącej badań satysfakcji klientów PUP

z obsługi w urzędzie przeanalizujmy wyniki badań ministerialnych w tej części

pracy.

Badaniem satysfakcji klienta w Urzędzie Pracy w Gorzowie Wielkopolskim

objętych zostało łącznie 609 osób bezrobotnych, 1 osoba poszukująca pracy oraz 57

pracodawców. Badacze wzięli również pod uwagę możliwość porównania przez

79

badanych obsługi w urzędzie przed i po zmianach, w związku z czym ustalili, iż

„Ponad 60% badanych osób bezrobotnych i poszukujących pracy korzystało z usług

urzędu pracy przed czerwcem 2014 roku.” Ankieta badawcza zastosowana do

badania klientów stanowi załącznik nr 7 do niniejszej pracy.

Struktura badanych osób bezrobotnych i poszukujących pracy kształtowała się

następująco:

ze względu na płeć:

kobiety – 61,8%,

mężczyźni – 38,2%.

ze względu na wiek:

do 30 roku życia – 42,5 %,

od 31 do 50 roku – 37,0%,

powyżej 50 roku życia - 20,5%.

ze względu na wykształcenie:

gimnazjalne lub niższe – 15,4%,

zasadnicze zawodowe – 26,1%,

średnie zawodowe – 18,4%,

średnie ogólnokształcące –18,0%,

policealne – 2,6%,

wyższe – 19,5%.

ze względu na czas pozostawania w rejestrze urzędu pracy od ostatniej rejestracji:

poniżej 3 miesięcy – 45,7%,

3-6 miesięcy – 17,5%,

>6-12 miesięcy – 16,2%,

>12-24 miesięcy – 7,0%,

>24 miesięcy – 13,6%.

ze względu na aktualny profil pomocy:

I profil – 0,3%,

II profil – 8,7%,

III profil – 6,9%,

nie wiem – 84,1%.

80

Już na podstawie struktury badanych możemy zwrócić uwagę na fakt,

iż większość osób bezrobotnych i poszukujących pracy to osoby z wykształceniem

wyższym i zasadniczym zawodowym oraz średnim zawodowym. Pokrywa się to z

wynikami badań autora niniejszej pracy i prowadzi do niepokojących wniosków, że

wyższe wykształcenie nie chroni przed bezrobociem, jak również wykształcenie

zawodowe pozwalające na uzyskanie konkretnego zawodu również nie jest

gwarantem nie trafienia do rejestru osób bezrobotnych w urzędzie pracy. W

badaniach MRPiPS większość respondentów pozostaje zarejestrowana w urzędzie

poniżej 3 miesięcy. W badaniach autora pracy większość respondentów to osoby,

które pozostają bez pracy dłużej niż 12 miesięcy. Być może przyczyną rozbieżności

jest sformułowanie pytania w ankiecie skierowanej do klientów PUP na potrzeby

niniejszej pracy („Ile czasu pozostaje Pan/Pani bez pracy?”), które nie musi być

jednoznaczne z czasem pozostawania w rejestrze PUP. Z tej rozbieżności można

wnioskować, iż osoby, które tracą pracę nie rejestrują się od razu w urzędzie pracy.

Być może najpierw poszukują zatrudnienia na własną rękę a ubezpieczenie

zdrowotne nie odgrywa tak dużej roli. Jednakże z badań MRPiPS wynika że wśród

uzyskanej pomocy osoby bezrobotne najczęściej wskazywały na ubezpieczenie

zdrowotne (93,8%). Najlepiej ocenionymi formami wsparcia przez ankietowanych

są: ubezpieczenie zdrowotne oraz szkolenia/studia podyplomowe/kurs/

przygotowanie zawodowe dorosłych/ stypendium za dalszą naukę. Niepokojące jest

to, że aż 84,1% badanych nie zna swojego profilu pomocy. Niestety z badań

ministerstwa nie wynika dlaczego otrzymano tak wysoki wynik. Wymiary obsługi

klienta w urzędzie pracy, które są najbardziej istotne dla badanych osób

bezrobotnych i poszukujących pracy to: skuteczność w rozwiązywaniu problemu,

czas obsługi i oczekiwania na nią oraz przystępność. Najwyżej ocenionym aspektem

obsługi klienta jest kultura osobista i życzliwość (88,9%) oraz wiedza i kompetencje

pracowników. Wśród aspektów, które zostały najgorzej ocenione przez badanych,

wyróżnia się natomiast: dostępność form wsparcia przewidzianych dla klientów

urzędu, a także czas obsługi i oczekiwania na nią. Ostatni aspekt również stoi w

sprzeczności z przeprowadzonymi przez autora badaniami. Grupa Biostat Sp. z o.o.

bezpośrednio przeprowadzająca badanie nie pokusiła się niestety o to by zapytać o

rzeczywisty czas obsługi, więc nie możemy porównać ile czasu niezadowoleni

81

klienci spędzili w urzędzie. Ponad połowa badanych osób (250 osób) bezrobotnych

i poszukujących pracy dostrzega zmiany jakie przyniosła nowelizacja ustawy w

zakresie wsparcia oferowanego przez urząd pracy klientom. Biorąc pod uwagę

zmiany zadano klientom PUP następujące pytanie: „Od czerwca 2014 r. nastąpiły

zmiany w zakresie wsparcia oferowanego przez urząd klientom. Czy uważa Pan/i, że

obecnie jest więcej możliwości wsparcia?”. Na 486 osób, które korzystały z usług

urzędu pracy przed zmianami 178 odpowiedziało negatywnie (najwięcej – 80 osób to

osoby najkrócej zarejestrowane w PUP) a 308 odpowiedziało pozytywnie.

3.3 ANALIZA WPŁYWU WPROWADZONYCH ZMIAN NA

MOTYWACJĘ PRACOWNIKÓW PUP W GORZOWIE

WIELKOPOLSKIM

Jedną ze zmian wprowadzonych w urzędach pracy w całej Polsce było

zastąpienie szeregu licznych stanowisk odpowiedzialnych za bezpośredni kontakt z

klientem dwoma: doradca klienta indywidualnego i doradca klienta

instytucjonalnego. Miało to uprościć organizację pracy w PUP i ułatwić obsługę

klientów. Było również związane z zamianą formy pracy pracowników urzędów

pracy w „case-work”, a więc prowadzenie sprawy konkretnego klienta od rejestracji

do znalezienia zatrudnienia (bądź wyrejestrowania z PUP z innych przyczyn). Do tej

pory szereg różnorodnych stanowisk, od pośrednika pracy przez doradcę

zawodowego, specjalistę ds. rozwoju zawodowego po inspektora ds. ewidencji,

świadczeń, pośrednictwa i informacji nie ułatwiał klientom załatwiania spraw w

urzędzie, jak również mógł powodować rozmywanie się odpowiedzialności, gdyż

nikt nie był osobiście odpowiedzialny za bezrobotnego. Kto inny przygotowywał

Indywidualny Plan Działania, kto inny przedstawiał oferty pracy, kto inny

odpowiadał za narzędzia aktywizacji, takie jak kierowanie na staż. Jak wynika

jednak z przeprowadzonych badań pracownicy PUP bezpośrednio odpowiedzialni za

obsługę klienta nie utożsamiają się ze zmianą nazw stanowisk pracy. Wydaje się, że

to uproszczenie ma charakter wyłącznie techniczny (można zaryzykować, że

dostosowany do potrzeb sprawozdawczości, gdyż wskaźnik procentowego udziału

82


całkowitym zatrudnieniu musi przekroczyć ustalony w ustawie o promocji

zatrudnienia pułap aby dany urząd mógł otrzymać dodatkowe środki na nagrody dla

pracowników) i nie oddziałuje w żaden sposób na wykonywanie zadań przez samych

pracowników. Co więcej, taka zmiana może oddziaływać negatywnie, gdyż

rozbudowana tytulatura budowała również pozycję w hierarchii zawodowej i mogła

dawać poczucie prestiżu. Dużo lepiej tytułować się specjalistą ds. rozwoju

zawodowego niż zrównać wszystkich, niezależnie od wcześniejszego stanowiska (od

tego więc czy mamy do czynienia z inspektorem czy też ze starszym inspektorem)

poprzez nadanie tej samej nazwy stanowiska, t.j. doradca klienta. Awans, który

wiąże się nie tylko z podwyżką ale również ze zmianą nazwy zajmowanego

stanowiska na to, które znajduje się wyżej w służbowej hierarchii jest czymś bardzo

motywującym dla większości pracowników badanej instytucji. Sztuczne, odgórne

zrównanie stanowisk w sferze językowej może wpłynąć ujemnie na motywację

pracowników. Dla klientów kwestia nazwy stanowiska obsługującego ich

pracownika jest mniej istotna a dla samych pracowników może mieć istotne

znaczenie. Wprowadzenie tego uproszczenia nazw wydaje się być przydatne jedynie

MRPiPS w celu łatwiejszego ustalenia liczby pracowników zajmujących się

bezpośrednio obsługą klienta i ustalenia odpowiedniego wskaźnika. Należy

zaznaczyć, iż wśród badanych osób zaledwie 5 ocenia negatywnie wprowadzenie

doradców zawodowych zamiast szeregu innych stanowisk (11 osób dobrze ocenia

ten element reformy, 1 osoba bardzo dobrze, 7 osób neutralnie, co jest również

zgodne z tym, iż niewielu pracowników wykazuje potrzebę władzy wg teorii

trychotomii potrzeb, która to potrzeba wiązana jest z dążeniem do osiągnięcia

awansu, zajmowania jak najwyższych stanowisk w hierarchii służbowej,

przywiązywaniem dużej wagi do prestiżu i akceptowaniem sytuacji, w których

można współzawodniczyć, konkurować.) ale badani mogą utożsamiać ten element

reformy z przypisaniem pracownikom klientów i prowadzeniem ich sprawy od

rejestracji do wyrejestrowania z PUP (na tym polega praca dorady klienta) a nie

jedynie ze zmianą nomenklatury. Uzyskując tę informację, iż niewielu pracowników

(zaledwie 2) utożsamia się z nazwą stanowiska: „doradca klienta”, można by zgłębić

tę kwestię w kolejnych badaniach.

83

Zdecydowanie tym co łączy wszystkich badanych pracowników PUP jest

negatywna ocena wysokości otrzymywanego wynagrodzenia. Samo wynagrodzenie

zasadnicze nie stanowi dla badanych motywacji do wykonywania zawodu. Może to

wpływać na duże znaczenie nagród pieniężnych, które pozwalają na „zasilenie”

rodzinnych budżetów pracowników PUP. Wyniki badań potwierdzają takie

przypuszczenie, gdyż aż 19 badanych zaznaczyło najwyższy punkt na skali (+3)

oceniając wpływ nagrody pieniężnej na motywację. 3 osoby zaznaczyły również

wysoki punkt +2, 1 osoba +1, również 1 badany uznał ten czynnik za „całkowicie

niemotywujący” i 1 respondent nie udzielił odpowiedzi. Najbardziej motywującym

czynnikiem dla pracowników PUP jest podwyżka. 24 badanych udzieliło

odpowiedzi, iż podwyżka jest bardzo motywująca a 1 osoba przyznała punktów na

skali +2. Uzasadnienie dla takich wyników jest zbieżne z analizą dla czynnika

„nagroda pieniężna” a większe zainteresowanie podwyżką łatwo wytłumaczyć

faktem, iż nagroda ma charakter jednorazowy, podczas gdy podwyżka stały. W

założeniu nagroda pieniężna przekazywana pracownikom najlepszych PUP powinna

stanowić wyróżnienie, dodatkowy finansowy element wzmacniający zaangażowanie

i motywację pracowników. Ma więc oddziaływać na potrzeby uznania i

samorealizacji, najwyższej grupy potrzeb w teorii Maslowa. Potrzeby niższego rzędu

powinny być zaspokajane dzięki wynagrodzeniu podstawowemu. Wziąwszy jednak

pod uwagę fakt, iż wszyscy pracownicy PUP twierdzą, że otrzymywane

wynagrodzenie zasadnicze nie pozwala im na zaspokajanie podstawowych potrzeb to

trudno jest zakładać, że nagroda pieniężna, której poświęcono mnóstwo miejsca

projektując zmiany w ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy

zaspokajać będzie potrzeby wyższego rzędu. Nie ma tutaj znaczenia to czy

obiektywnie otrzymywane przez pracowników PUP wynagrodzenie pozwala im na

zaspokojenie podstawowych potrzeb ich i ich rodzin (jedzenie, opłaty mieszkaniowe,

utrzymanie dzieci). Motywacja jest stanem wewnętrznym zależnym od

subiektywnego postrzegania. Jeśli pracownicy są przekonani, że otrzymują zbyt

niskie wynagrodzenie w odniesieniu do wkładu pracy to wynagrodzenie nie będzie

motywowało ich do wykonywania pracy. Oczywiście mogą istnieć inne czynniki,

pozapłacowe motywujące daną osobę do wykonywania określonej pracy.

Ministerstwo Rodziny Pracy i Polityki Społecznej jednak w zmianach systemu

motywacyjnego dużo miejsca poświęciło uzależnieniu otrzymywanych nagród

pieniężnych od efektywności. Nagrody pieniężne mają więc pełnić główną rolę

84

motywacyjną. Byłoby to możliwe w sytuacji gdyby, jak zaznaczono wcześniej,

nagroda pieniężna oddziaływała na potrzeby wyższego rzędu pracowników (uznania

i samorealizacji) ale w przypadku niemożności zrealizowania potrzeb podstawowych

poprzez minimalną płacę nagroda finansowa będzie jedynie wyrównywać ten

deficyt. Potrzeby niższego rzędu zanikają kiedy zostają zaspokojone. Inaczej jest w

przypadku potrzeb znajdujących się wyżej w hierarchii potrzeb Maslowa. Potrzeby te

mają nie zanikać po otrzymaniu nagrody według teorii Maslowa, ale ulegać

natężeniu. Ma to sprawiać, że efektywność nagrodzonych osób nie maleje ale

wzrasta w kolejnych okresach („nie spoczywają oni na laurach”). Jednak z wyżej

wymienionych powodów nagroda finansowa dla pracowników najbardziej

efektywnych (według kryteriów MRPiPS) urzędów pracy nie będzie wpływać na

doradców klienta stale podnosząc ich motywację.

Dodatkowe środki z funduszu pracy na nagrody pieniężne dla pracowników

PUP przekazywane są dla tych urzędów pracy, które osiągną najwyższe wskaźniki

efektywności (opracowane przez ministerstwo). Nie jest to więc uzależnione od

efektywności konkretnego pracownika instytucji ale od starań wszystkich

zatrudnionych w danym urzędzie osób. Jak wynika jednak z badań pracownicy PUP

w Gorzowie Wielkopolskim umiarkowanie identyfikują się z placówką, w której

pracują. Wyróżnienie dla instytucji jest bardzo motywujące dla 11 badanych, na +2

oceniło ten czynnik 4 respondentów, 6 na +1, 3 osoby na -2, a 1 osoba nie oceniła

tego czynnika. Wskaźniki, które bierze pod uwagę Ministerstwo Pracy i Polityki

Społecznej przy przekazywaniu dodatkowych środków na wynagrodzenia dla

najskuteczniejszych urzędów pracy po nowelizacji ustawy odnoszą się do instytucji

jako całości i ich poziom jest niezależny od indywidualnego pracownika, co może

skutkować obniżeniem motywacji pracowników PUP ze względu na nadmierne

znaczenie czynników egzogenicznych, na które pracownik nie ma wpływu.

Motywacja pracownika wg teorii McClellanda jest zaś tym większa im większe jest

przekonanie pracownika, że włożony przez niego wysiłek doprowadzi do

zakładanego rezultatu, a więc system oceny pracy nie może koncentrować się

wyłącznie na pomiarze rezultatów uzyskanych przez zespoły pracowników lub przez

całą organizację i pomijać wyniki indywidualnych pracowników a tak dzieje się w

przypadku obecnie stosowanych przez MRPiPS wskaźników efektywności.

85

ROZDZIAŁ IV

WNIOSKI I PROPOZYCJE ZMIAN

4.1 Wnioski z badań własnych

W większości zarówno pracownicy Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie

Wielkopolskim jak i klienci tej instytucji pozytywnie oceniają zmiany systemu

motywacyjnego i organizacyjnego wprowadzone nowelizacją ustawy o promocji

zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Klienci i pracownicy piszą o tym, że

posiadają więcej czasu na załatwienie spraw osób bezrobotnych. Zdecydowanie

pozytywnie oceniono prowadzenie bezrobotnego przez jednego pracownika PUP w

formie „pracy z przypadkiem”. W odpowiedziach otwartych zwrócono uwagę na

„skuteczniejszą współpracę z klientem”, na to, że „poprawił się komfort pracy z

klientem”, „usystematyzowano system pracy”, „lepszy komfort pracy”. Dzięki

prowadzeniu sprawy klienta przez jednego przypisanego pracownika możliwe jest

umawianie się z klientem na konkretną godzinę, zmniejszenie kolejek a

pracownikowi daje to również poczucie posiadania w tym momencie czasu tylko i

wyłącznie dla tego jednego bezrobotnego. Zwiększa to zaangażowanie pracowników

i pomaga budować pozytywną relację klient-doradca zawodowy. Należy wziąć

również pod uwagę fakt, że niezależnie od wcześniej zajmowanego przez

pracownika stanowiska, jako doradca zawodowy posiada on większy zasób

uprawnień gdyż nie odpowiada już tylko za jeden aspekt funkcjonowania osoby

bezrobotnej ale za całość jego sprawy. Posiada więc większą decyzyjność (z którą

wiąże się większa odpowiedzialność) a delegowanie większych uprawnień,

wzmocnienie (empowerment”) zwykle pozytywnie koreluje z wewnętrznym

poczuciem motywacji do wykonywanej pracy (choć 1 osoba badana zauważyła, że

„dodatkowe zadania związane z obsługą swoich klientów, co koliduje z zadaniami

specjalisty ds. rozwoju zawodowego” ale był to głos odosobniony). Wprowadzenie

tej zmiany należy ocenić zdecydowanie pozytywnie.

86

Dużo gorzej wypada system profilowania klientów. Z przeprowadzonych

badań można wnioskować, że pracownicy PUP z nieufnością odnoszą się do

kategoryzowania klientów i przypisywania ich do określonych profili przy

wykorzystaniu tego systemu. Większość z nich świadomie „manipuluje” (bez

negatywnych konotacji tego określenia) pytaniami i odpowiedziami by przypisać

swoich klientów do określonego profilu, do którego przypisali by ich bez korzystania

z formularza (autor pracy był obecny podczas procedury profilowania kilku klientów

i rozmawiał na ten temat z pracownikami, dlatego też może potwierdzić, że

pracownicy bardzo „kreatywnie” i w sposób „plastyczny” podchodzą do

profilowania swoich klientów). Dlatego większość pracowników stwierdziła, że

system profilowania nic nie zmienia. Można uznać, że to dobrze biorąc pod uwagę

obawy wyrażone w tej pracy o to, że system profilowania może doprowadzić do

uniesamodzielnienia pracowników. Gdy uwzględnimy uwagi pracowników PUP, że

pytania są zbyt ogólne, nie ma możliwości uwzględniania rzeczywistych odpowiedzi

otwartych klientów ale trzeba dopasować je do kilku z przygotowanego wzorca, nie

uwzględniają one rzeczywistej sytuacji klientów a cały system służy jedynie

urzędowi trzeba negatywnie ocenić tę zmianę. Niejako „wyręczając” pracowników w

podjęciu decyzji o właściwych dla danej osoby bezrobotnej narzędziach aktywizacji

(w zależności od przypisanego profilu klientowi proponuje się określone formy

aktywizacji zawodowej, od jedynie przedstawienia ofert pracy, przez staże po prace

interwencyjne) profilowanie mogłoby negatywnie wpływać na motywację doradców

zawodowych. Na szczęście z przeprowadzonych badań własnych wynika, że

pracownicy PUP często korzystają z możliwości samodzielnego przypisania profilu

lub zmiany profilu zaproponowanego przez system. Są więc przekonani o tym, że

dobrze znają swoich klientów i zmotywowani do pracy z nimi na własnych zasadach.

Należy jednak zastanowić się nad sensownością utrzymywania systemu, który jest

wykorzystywany w sposób „fikcyjny”, dostosowując go do potrzeb samych

pracowników i osób bezrobotnych a którego wskazania są często ignorowane. Sam

komputerowy system wspomagania pracy z klientem (w tym przypadku SYRIUSZ)

został natomiast oceniony zdecydowanie pozytywnie (20 na 25 badanych).

Wątpliwości pracowników budzi jedynie kwestionariusz profilowania zastosowany

w programie.

87

O pozytywnym wpływie wprowadzonych zmian na motywację pracowników

mógłby również świadczyć fakt, iż więcej osób otrzymało nagrody pieniężne po

wprowadzeniu zmian niż przed reformą (zaznaczyć należy, że wszyscy badani

pracownicy PUP pracowali w urzędzie również w okresie przed zmianami). 10

badanych otrzymało nagrodę pieniężną przed zmianami wprowadzonymi

nowelizacją. 14 badanych nagrody nie otrzymało a 1 osoba nie udzieliła odpowiedzi.

Po wprowadzeniu zmian aż 23 osoby badane otrzymały nagrodę pieniężną do

wynagrodzenia zasadniczego (nie otrzymały jej dwie osoby). Mogłoby świadczyć to

o wzroście motywacji i efektywności pracowników. W rozdziale drugim niniejszej

pracy wskazano jednak, że zastosowane wskaźniki efektywności, których spełnienie

decyduje o przyznaniu dodatkowych środków na nagrody dla pracowników mogą

zostać osiągnięte niekoniecznie na skutek większej efektywności pracy doradców

klienta. Stosowanie różnego rodzaju manipulacji, polegających np. na stosowaniu

narzędzi aktywizacji tam gdzie nie są one konieczne może podnosić wskaźnik

efektywności zatrudnieniowej. Zapobiegać ma temu system profilowania, który do

odpowiedniej grupy klientów przypisuje odpowiednie narzędzia aktywizacji ale jak

wykazaliśmy wyżej pracownicy niechętnie korzystają ze wskazań tego systemu.

Poza tym urzędnicy nie są premiowani tylko za znalezienie miejsc pracy dla

bezrobotnych, to jest efektywność zatrudnieniową. Przyznanie nagród zostało także

uzależnione od tzw. efektywności kosztowej stosowanych form aktywizacji oraz

liczby doradców klienta w stosunku do ogólnej liczby zatrudnionych w urzędach

pracy (tę liczbę uzyskano w badanej instytucji, m.in. niejako „sztucznie” zmieniając

dotychczasowe stanowiska pracowników i dokładając im więcej zadań do

wykonania, związanych z obsługa klienta co w sposób negatywny zostało ocenione

przez badanych zwracających na to uwagę w pytaniach otwartych). Ostatnie czynniki

są zaś niezależne od szeregowych pracowników PUP, więc nie mają pozytywnego

wpływu na ich motywację. Wpływ tych kryteriów może wręcz oddziaływać

demobilizująco jeśli otrzymanie (bądź nie) środków na nagrody pieniężne nie jest

bezpośrednio zależne od efektywności pracy danego pracownika. O ile więc

narzędzie motywowania jakim są nagrody pieniężne zostało ocenione bardzo

pozytywnie przez badanych, o tyle otrzymanie przez pracowników większej liczby

nagród pieniężnych w stosunku do okresu przed zmianami nie może być

bezpośrednio wiązane (choć tego oczekiwałby ustawodawca) ze wzrostem ich

motywacji i efektywności.

88

4.2 Propozycje zmian w systemie organizacyjnym i motywacyjnym

Urzędów Pracy

Wśród wprowadzonych zmian w obsłudze klientów w urzędzie pracy

najwięcej negatywnych ocen od pracowników zebrał system profilowania. Należy

jednak zastanowić się nad sensownością utrzymywania systemu, który jest

wykorzystywany w sposób „fikcyjny”, dostosowując go do potrzeb samych

pracowników i osób bezrobotnych a którego wskazania są często ignorowane. Być

może system ten miał zmniejszać uznaniowość pracowników w doborze narzędzi

pracy z klientem ale taki cel nie został osiągnięty i należy zastanowić się nad tym czy

rzeczywiście chcemy wyeliminowania „czynnika ludzkiego” w procesie decyzyjnym

i zastąpienia go wskazaniami programów komputerowych. Systemy te powinny

wspomagać proces decyzyjny a nie wyręczać pracowników, którzy najlepiej znają

swoich klientów i mogą uwzględnić nieszablonową sytuację osoby bezrobotnej. Sam

program komputerowy SYRIUSZ został oceniony dobrze przez pracowników ale

zmiany według nich wymaga kwestionariusz profilowania. Można zasugerować

zbliżenie kwestionariusza profilowania osób bezrobotnych do kwestionariusza

stosowanego w pomocy społecznej w celu określenia czy danej osobie może zostać

przyznana pomoc z systemu pomocy społecznej oraz rodzaju tej pomocy.

Kwestionariusz ten jest zdecydowanie bardziej rozbudowany (w wersji papierowej

zajmuje 16 stron – wzór kwestionariusza załączono do pracy – załącznik nr 8)

ale dotyczy on całej rodziny osoby ubiegającej się o pomoc i porusza zdecydowanie

więcej kwestii niż wymaga tego rejestracja w urzędzie pracy i ustalenie narzędzi

aktywizacji społecznej i zawodowej. Kluczowa kwestia dotyczy tego,

iż kwestionariusz zawiera o wiele więcej pytań otwartych i uwzględnia odpowiedzi

klienta bez przypisywania ich do konkretnego ustalonego wzorca. Ostateczna

decyzja o formie pomocy należy do pracownika socjalnego, dla którego

kwestionariusz wywiadu jest pomocą ku temu aby uzyskać wszystkie niezbędne

informacje, jak również służy on do ewentualnych wyjaśnień tego dlaczego

zastosowano taką a nie inną formę pomocy, np. w przypadku wątpliwości osób

kontrolujących. W tym przypadku trudniej jednak byłoby ustalić ewentualny

89

algorytm przypisywania klientów do określonego profilu. Przeprowadzone badanie

wskazuje jednakże na to, że pracownicy PUP (a przytoczona w podrozdziale 3.2

sprawa sądowa pokazuje, że również klienci) często nie zgadzają się z profilem

sugerowanym przez program na podstawie algorytmu i zmieniają ten profil, bądź

nadają go sami. Doradcy klienta mają również tendencje do dopasowywania

odpowiedzi klienta tak aby uzyskać profil, który według nich najlepiej pasowałby do

jego sytuacji. Wskazywaliśmy również na zagrożenie związane z tym, iż

odpowiednio przygotowany klient może oszukać taki algorytm. Gdyby klienci znali

pytania, które zawiera kwestionariusz (a jest on publicznie dostępny w Internecie) a

co najważniejsze sposób przydzielania do określonej grupy w zależności od

udzielanych odpowiedzi mogliby oni manipulować odpowiedziami aby zostać

przypisanymi do wybranej przez siebie grupy. Użyteczność tego narzędzia zostałaby

więc zakwestionowana. Łatwo wyobrazić sobie, że osoba, której celem jest tylko

uzyskanie ubezpieczenia zdrowotnego mogłaby ukryć ten fakt i uzyskać

ubezpieczenie w PUP bez chęci podejmowania zatrudnienia lub doprowadzić do

przypisania jej do grupy osób, którym nie przydziela się ofert pracy subsydiowanej

aby nie zostać skierowaną na staż. Z drugiej strony na staż mogłyby trafić z kolei

osoby, które byłyby w stanie podjąć pracę na otwartym rynku pracy ale z różnych

powodów nie chcą tego zrobić, np. dlatego, że pracodawca nie chce płacić im

wynagrodzenia z własnych środków ale postanawia zaoszczędzić i uzgadnia z osobą

bezrobotną, że postara się ona uzyskać skierowanie na staż (a pracodawca dopłaci jej

część wynagrodzenia „pod stołem”). Konstruując narzędzie selekcji klientów

i sposób korzystania z tego narzędzia należy brać pod uwagę takie ewentualności

aby móc im zapobiegać. Stąd też pojawia się sugestia zmiany zasad profilowania aby

uniknąć tego zagrożenia i by odpowiedzieć na problemy zgłaszane przez

pracowników PUP, jak również dostosować to narzędzie do praktyki stosowanej

przez doradców klienta i nie dopuszczać do tego aby system profilowania był

naginany a program stosowany jedynie „fikcyjnie”. Zwiększy to oczywiście

uznaniowość decyzji pracowników PUP o przypisaniu klientów do określonego

profilu ale już teraz dopasowując odpowiedzi klienta do określonej odpowiedzi w

kwestionariuszu (klient nie widzi nawet kwestionariusza profilowania i nie on go

wypełnia) mają oni dużą dozę dowolności. To poczucie wpływu na decyzje o

profilowaniu i fakt, iż wielu pracowników uważa system profilowania za „nie

wnoszący nic nowego” sprawia, że taka zmiana mogłaby pozytywnie wpłynąć na

90

motywację pracowników. Zdecydowanie można by uniknąć pojawiającego się teraz

uczucia, że przez konieczność stosowania tego „zbędnego” narzędzia narzuca się

doradcom klienta dodatkowe zadanie, które nic nie wnosi.

Kolejna zmiana mogłaby dotyczyć stosowanych wskaźników na bazie,

których przydziela się określonym urzędom pracy dodatkową pulę środków

pieniężnych na nagrody dla pracowników. Należy rozważyć możliwość

zindywidualizowania wskaźników, bądź przypisania większej roli wskaźnikowi

efektywności zatrudnieniowej. Jak zaznaczono wcześniej wskaźnik efektywności

kosztowej i stosunek doradców klienta do wszystkich osób pracujących w urzędzie

to zmienne, które nie są zależne od pracowników i w optymistycznym wariancie nie

wpływają na motywację pracowników ale w wariancie pesymistycznym mogą

osłabiać motywację poprzez uzależnienie otrzymania nagród przez osoby

bezpośrednio odpowiedzialne za obsługę klienta dopiero po spełnieniu warunków od

nich niezależnych. Wprawdzie efektywność kosztowa może być zależna od doboru

określonych form pomocy przez pracowników PUP ale może również skutkować

stosowaniem jedynie tych „najtańszych” lub stosowaniem narzędzi aktywizacji tam

gdzie nie są konieczne (i dana osoba i bez nich znalazła by zatrudnienie) i nie

przyznawaniem ich osobom, co do których istnieje wątpliwość czy uda im się podjąć

pracę, tylko po to by wykazać ich efektywność. W tej chwili uzyskanie nagrody

przez określonego pracownika jest zależne od innych pracowników PUP i od

zmiennych, na które wpływ mają osoby zarządzające placówką. Być może

należałoby zmienić wskaźniki w ten sposób by nie były one równoważne ale by ten

dotyczący efektywności zatrudnieniowej w większej mierze decydował o przyznaniu

dodatkowych środków. W ten sposób główny nacisk pracowników skierowany byłby

na faktyczny cel istnienia publicznych służb zatrudnienia, czyli na pomoc osobom

bezrobotnym w znalezieniu pracy a nie, np. na minimalizację kosztów czy

przypisywanie roli doradcy klienta pracownikom, którzy zajmowali inne stanowiska

i do tej pory nie pełnili takiej roli, tylko po to by przekroczyć wskaźnik osób

bezpośrednio zajmujących się klientem. Być może konieczne byłoby rangowanie

wskaźników. Trudniejszym zadaniem jest zindywidualizowanie wskaźników tak aby

środki przekazywane były dla konkretnych pracowników najlepiej wykonujących

swoje zadania niezależnie od wyników całej instytucji. Wymagałoby to jednak

prowadzenia przez te instytucje dość złożonej ewidencji i sprawozdawczości.

91

Mogłoby również rodzić rywalizację między pracownikami co może negatywnie

wpłynąć na ich motywację, gdyż jak wynika z badań większość z nich wykazuje

potrzebę afiliacji, a niską potrzebę władzy związaną z konkurowaniem i takie zmiany

mogłyby prowadzić do szybszego wypalenia zawodowego i rotacji wśród

zatrudnionych. Wskaźnik liczby osób bezpośrednio pracujących z klientem w

stosunku do wszystkich pracowników PUP wpłynął również na nazewnictwo

stanowisk, z którym nie identyfikują się badani. Jak wykazano w niniejszej pracy

taka zmiana może negatywnie wpływać na ich motywację. Ułatwia ona jedynie

sprawdzenie tego wskaźnika ale poprzez odpowiednio prowadzoną

sprawozdawczość stosowanie jednolitej tytulatury wśród osób odpowiedzialnych za

bezpośrednią obsługę klienta nie jest konieczne.

Wynagrodzenie zasadnicze to kwestia wywołująca najbardziej negatywne

emocje wśród badanych osób. Należy zaznaczyć, iż w 7 ankietach to pytanie

i odpowiedź na nie były w sposób specjalny zaznaczane przez pracowników,

np. poprzez zakreślenie dużym kółkiem lub dodanie nawet 17 wykrzykników przy

odpowiedzi negatywnej co świadczy o dużym ładunku emocjonalnym jaki niosło ze

sobą to pytanie i znaczeniu tej kwestii dla badanych. Można założyć, że każdy

pracownik chciałby otrzymywać wyższe wynagrodzenie, więc wyniki badania nie

powinny dziwić ale jeśli wszyscy pracownicy twierdzą, że otrzymywana płaca nie

pozwala im na zaspokojenie podstawowych potrzeb to powinno to budzić

uzasadniony niepokój. Tym bardziej możemy być przekonani, że nie mamy do

czynienia z abstrakcyjnym doznaniem emocjonalnym ale z racjonalną kalkulacją

badanych, gdyż podają oni konkretne realne kwoty wynagrodzenia zasadniczego,

które pozwoliłyby im na wychowanie dzieci czy dokonywanie opłat

mieszkaniowych. Większość badanych otrzymywało wynagrodzenie brutto

w granicach od 1751 zł do 2000 zł przy płacy minimalnej w roku 2015 wynoszącej

1750 zł. Większość pracowników otrzymuje więc wynagrodzenie minimalne lub

niewiele przekraczające stawkę minimalną. Najwięcej osób badanych kwotę

wynagrodzenia, która pozwalałaby na zaspokojenie podstawowych potrzeb określiło

w granicach 3000-3500 zł brutto (przy przeciętnym miesięcznym wynagrodzeniu

brutto w gospodarce narodowej w roku 2015 wynoszącym 3900 zł). Kwestia

podwyżek dla pracowników urzędu pracy wydaje się więc być sprawą zasadniczą

przy motywowaniu do wykonywania zawodu. Jednakże pamiętać należy, że niektóre

92

teorie motywacji jak opisywana wcześniej teoria Herzberga wskazują na to, iż samo

wynagrodzenie, choćby bardzo wysokie, stanowi tylko czynnik higieny, co oznacza,

że może być jedynie źródłem braku niezadowolenia, ale nie wywoła satysfakcji z

wykonywanej pracy i nie wpłynie na efektywność jej wykonania. Podnoszenie, więc

wynagrodzeń pracowników Powiatowych Urzędów Pracy, o ile jest konieczne by nie

wywołać niezadowolenia, samo w sobie nie pełni roli motywującej. Należy mieć to

na względzie podczas wyciągania wniosków o konieczności zmiany sposobu

wynagradzania pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim. Jednakże

niemożność zaspokojenia potrzeb niższego rzędu dzięki płacy zasadniczej

(odwołanie do teorii Maslowa) sprawia, iż nagrodzie pieniężnej dla pracowników

(najważniejszej zmianie systemu motywacyjnego PUP, dla której opracowano

wskaźniki efektywności) odbiera się walor motywacyjny. Nagroda pełni jedynie rolę

dopełnienia do niskiego wynagrodzenia podstawowego i może być odbierana jako

coś co należy się pracownikom i nie oddziaływać na potrzeby wyższego rzędu.

Mając to na uwadze podniesienie wynagrodzenia zasadniczego pracownikom PUP

wydaje się koniecznością.

4.3. Perspektywy na przyszłość i potencjalne zagrożenia

W podejściu do systemu motywacyjnego i organizacyjnego w publicznych

służbach zatrudnienia w Polsce można zauważyć dwie sprzeczne tendencje.

Od tego, która z nich będzie dominować zależy przyszłość zawodu doradcy klienta

w PUP i sposób w jaki traktowani będą klienci tej instytucji. Jedna z tendencji to

wzmacnianie pracowników PUP, delegowanie uprawnień i przekazywanie większej

odpowiedzialności za los klientów poprzez pracę w formie case-study. Doradca

klienta w PUP ma być osobą koordynującą cały proces aktywizacji zawodowej,

odpowiedzialną za daną osobę bezrobotną, a nie – jak to miało miejsce do tej pory –

za wąsko zdefiniowany zakres zadań. Mamy do czynienia ze wzmacnianiem

pracowników poprzez swoiste empowerment. Również uzależnienie otrzymywania

nagrody finansowej od wyników pracowników jest formą doprowadzenia do

empowerment poprzez samokontrolę. „Empowerment łączy się z motywowaniem

pracowników przez poszerzanie ich autonomii i samokontroli, co ma prowadzić do

głębokiego zaangażowania w formułowanie i osiąganie celów zawodowych

93

i organizacyjnych.”57

Nadrzędnym celem publicznych służb zatrudnienia powinna

być aktywizacja zawodowa klientów tych służb. Zaangażowanie doradców

zawodowych w realizację tego celu jest zależne od stopnia autonomii jaką posiadają

w pracy z klientem i od świadomości wpływu jaki podejmowane przez pracowników

działania mają na całokształt sytuacji zawodowej klienta. Nowy sposób zarządzania

pracownikami PUP kładzie większy nacisk na kreatywność pracowników zamiast na

podejmowanie powtarzalnych czynności administracyjnych. To kreatywność

pracowników jest jednym z filarów w gospodarce opartej na wiedzy: „kreatywność

wyrażająca się w oryginalności, płynności, elastyczności myślenia, podejmowaniu

nowych, niekonwencjonalnych problemów, podejmowaniu ryzyka, wysokiej

akceptacji atmosfery niepewności i wieloznaczności, bogatej emocjonalności”58

.

Drugą tendencją jest natomiast postępująca standaryzacja działań, zmniejszenie

uznaniowości decyzji pracowników PUP i zakresu podejmowanych przez nich

decyzji. Najlepszym przykładem tego dążenia jest wprowadzenie kwestionariusza

profilowania w postaci formularza elektronicznego i programu Syriusz, który

w sposób niemalże automatyczny po wyborze wystandaryzowanych odpowiedzi ma

zakwalifikować klienta do odpowiedniej grupy i co się z tym wiąże przypisać

„należne” klientowi formy pomocy. Ogranicza to kreatywność pracowników i jest

działaniem sprzecznym z zasadą empowerment. Pozwala jednak w założeniu

zwiększyć przewidywalność działań, usprawnić proces podejmowania decyzji w

sytuacji ograniczonego dostępu do informacji. Kwestionariusz profilowania mógłby

również posłużyć klientom PUP do uzyskania precyzyjnej zobiektywizowanej

informacji zwrotnej o przyczynach przypisania do danego profilu, jak również

uzyskania (bądź nie) prawa do określonej formy pomocy. Standardowe pytania i

skala punktowa odpowiedzi pozwala na ograniczenie władztwa administracyjnego i

dowolności w podejmowaniu kluczowych do klientów PUP decyzji. Oba podejścia

mają więc zarówno dobre jak i złe strony i podążanie w którymkolwiek ze

wskazanych kierunków niesie za sobą określone szanse i zagrożenia. Badania

przeprowadzone na potrzeby niniejszej pracy wskazują, że pracownicy PUP bardzo

często sami przypisują klientów do określonego profilu nie kierując się wskazaniami

SYRIUSZa lub zmieniają przypisany przez program profil a nawet w różny sposób

57

M. Moczydłowska, Empowerment – nowe spojrzenie na aktywowanie potencjału ludzkiego

organizacji, [w:] Zeszyty Naukowe Zarządzanie 2014 (1), Wydawnictwo Humanitas, Warszawa 2014,

s. 74.

94

obchodzą procedurę profilowania dostosowując odpowiedzi klientów w taki sposób

aby uzyskać wynik, do którego dążyliby gdyby nie wprowadzono standardowej

procedury. System profilowania nie uzyskuje pozytywnych opinii wśród

przebadanych doradców klienta. Większość bezrobotnych nie zdaje sobie natomiast

sprawy z istnienia kwestionariusza do profilowania a w przypadku świadomych

klientów instytucji zdarzają się wręcz skargi do sądu administracyjnego na jego

stosowanie. Zarówno klienci jak i większość pracowników PUP uważa

wystandaryzowane pytania za niedostosowane do rzeczywistości. Sposób

korzystania przez doradców klienta z kwestionariusza profilowania sprawia wrażenie

istnienia pewnej umownej fikcji pomiędzy pracownikami a klientami. Utrzymywanie

obecnego stanu rzeczy może doprowadzić do pogłębiania się rozdźwięku pomiędzy

deklarowanym sposobem prowadzenia spraw a faktyczną ich realizacją. Decydenci i

opinia publiczna będą wierzyć w zobiektywizowane profilowanie poprzez

wykorzystanie wystandaryzowanego kwestionariusza podczas gdy w rzeczywistości

doradcy klienta będą obchodzić system uznając wprowadzone narzędzie za

utrudnienie a nie pomoc. W ten sposób osłabiona zostaje również motywacja

pracowników PUP poprzez działania sprzeczne z zasadą empowerment. Konieczne

jest wypracowanie takiego narzędzia we współpracy z osobami odpowiedzialnymi za

procedurę profilowania (jeśli chcemy utrzymać tę procedurę ale należy mieć na

uwadze, iż klienci zawsze będą w pewien sposób kategoryzowani co ma ułatwić

przyznawanie adekwatnych form pomocy), które sprawi, iż doradcy będą je

wykorzystywać zgodnie z intencjami ustawodawcy i które pozwoli na zmniejszenie

subiektywizmu podczas stosowania procedury ale które również nie doprowadzi do

automatyzacji pracy pracowników PUP.

58 Tamże, s. 73.

95

Zakończenie

Przedmiotem badań podjętych w niniejszej pracy była ocena i analiza zmian

systemu organizacyjnego i motywacyjnego jakich dokonano w Powiatowych

Urzędach Pracy (PUP) w całym kraju na przykładzie Powiatowego Urzędu Pracy

w Gorzowie Wielkopolskim. Hipoteza jaką wstępnie przyjęto brzmiała następująco:

„Wprowadzone nowelizacją Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku

pracy zmiany systemu motywacyjnego i organizacyjnego Powiatowego Urzędu

Pracy w Gorzowie Wielkopolskim wpłynęły pozytywnie na jakość pracy w

Urzędzie, zwiększyły motywację zatrudnionych pracowników i zwiększyły

zadowolenie klientów instytucji z oferowanych usług”. Przeprowadzone badanie

wykazało, że część zmian wpłynęła pozytywnie na wskazane elementy ale niektóre z

wprowadzonych zmian w sposób negatywny korelują z motywacją pracowników,

jakością pracy i satysfakcją osób bezrobotnych. Prezentowana hipoteza uzyskała

więc częściowe potwierdzenie. Zmiany, które w sposób pozytywny wpłynęły na

jakość pracy w urzędzie, motywację pracowników i zadowolenie klientów to, m.in.

zmiana formy kontaktu doradców zawodowych z klientami PUP poprzez

wykonywanie zawodu w formie case-study. Pozwoliło to na poświęcenie przez

pracowników urzędu większej ilości czasu w kontaktach z klientami, lepsze poznanie

klientów, zbudowanie relacji zaufania, jak również przekazanie doradcom klienta

większych uprawnień i poczucia odpowiedzialności za sytuację przypisanych im

klientów. Przypisanie pracownika do klienta również częściowo wiąże się

z uzależnieniem otrzymywania nagrody finansowej od wyników. Otrzymanie

nagrody finansowej przez większą liczbę pracowników PUP w Gorzowie Wlkp.

w okresie po zmianach w stosunku do okresu przed zmianami ze względu na to, że

nie jest to w pełni uzależnione od wyników pracowników ale zależy również od

kryteriów od nich niezależnych trudno uznać za czynnik w pełni motywujący.

Zdecydowanie dobrze należy natomiast na bazie przeprowadzonych badań ocenić

wspomaganie pracy doradców klienta przez zastosowanie elektronicznych

systemów, takich jak SYRIUSZ. Zupełnie odmiennie wygląda sytuacja z procedurą

profilowania. W niniejszej pracy wykazano, że zmiana polegająca na wprowadzeniu

tej procedury działa demobilizująco na pracowników i wymaga zmiany. Podobnie

kwestia ujednolicenia stanowisk pracowników PUP w oparciu o przeprowadzone

96

badanie można stwierdzić, że jest czynnikiem wpływającym ujemnie na pracę

personelu urzędów pracy. Przeprowadzone badanie jest jedynym obecnie dostępnym

dotyczącym kwestii efektów zmian wprowadzonych nowelizacją ustawy o promocji

zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Konieczne jest zdecydowanie

przeprowadzenie dalszych badań obejmujących swoim zasięgiem większą liczbę

urzędów pracy. Niniejsza praca może stanowić początek dyskusji dotyczącej tych

zagadnień.

97

Spis literatury

1. Barańczak B., Metody badania pracy, WAiP Warszawa 2009.

2. Bugdol M., Zarządzanie jakością w urzędach administracji publicznej,

Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.

3. Churchill G.A., Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

4. Cohen S., Brand R., Total Quality Management in Government, Jossey-Bass,

San Francisco 1993.

5. Dutkiewicz W., Praca magisterska: przewodnik metodyczny dla studentów

pedagogiki, Dom Wydawniczy STRZELEC, Kielce 1996.

6. Dyduch W., Ilościowe badanie i operacjonalizacja zjawisk w naukach o

zarządzaniu [w:] pod red. W. Czakon, , Podstawy metodologii badań w

naukach o zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.

7. Frankmort-Nachmias Ch., Nachmias D., Metody badawcze w naukach

społecznych, Zysk i S-ka , Poznań 2001

8. Janukowicz P., Bezrobocie rejestrowane a bezrobocie według BAEL ,

„Polityka społeczna”, nr 1, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa

2010.

9. Karaś R., Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004.

10. Kozioł L., Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2002.

11. Krzysztofek A., Kumańska W., Wpływ motywowania pracowników na

efektywność pracy w przedsiębiorstwie [w:] Studia i Materiały. Miscellanea

Oeconomicae, Rok 15, Nr 2, Kielce 2011.

12. Leśniewski M. A., Predygier A., Kompendium wiedzy z zarządzania

organizacjami, Akademia Świętokrzyska im. Jana Kochanowskiego, Kielce

2007.

13. Łobocki M., Wprowadzenie do metodologii badań pedagogicznych, Oficyna

Wydawnicza Impuls , Kraków 1999.

14. Maslow A., W stronę psychologii istnienia, Instytut Wydawniczy PAX,

Warszawa 1986.

15. Maszke A. W., Tok przygotowywania badań [w:] S. Palka, Podstawy

98

metodologii badań w pedagogice, GWP Gdańskie Wydawnictwo

Psychologiczne, Gdańsk 2010.

16. McClleland D., W kierunku teorii nabywania motywu, [w:] Zachowanie

człowieka w organizacji, red. W.E.Scott, L.L.Cummings, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 1983.

17. Moczydłowska M., Empowerment – nowe spojrzenie na aktywowanie

potencjału ludzkiego organizacji, [w:] Zeszyty Naukowe Zarządzanie 2014

(1), Wydawnictwo Humanitas, Warszawa 2014.

18. Niemczyk J., Metodologia nauk o zarządzaniu [w:] pod red. W. Czakon,

Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Oficyna a Wolters

Kluwer business, Warszawa 2011.

19. Nowak S., Metodologia badań społecznych, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2010.

20. Odpowiedź MPiPS na interpelację przewodniczącego Ogólnopolskiego

Porozumienia Związków Zawodowych z dn. 30.08.2013 r. (sygn. akt DRP-

VIII-02100-3-497-AR/13)

21. Pietroń-Pyszczek A., Motywowanie pracowników. Wskazówki dla

menedżerów, Wydawnictwo Marina, Wrocław 2007.

22. Pilch T., Bauman T., Zasady badań pedagogicznych. Strategie ilościowe i

jakościowe, Wydawnictwo akademickie Żak, Warszawa 2001.

23. Polska 2010. Raport o rynku pracy oraz zabezpieczeniu społecznym,

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2010.

24. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1975.

25. Sztandar-Sztanderska K., Nie zrzucajmy całej winy na nieefektywne urzędy

pracy i fikcyjnych bezrobotnych. Uwagi o niepożądanych konsekwencjach

nowelizacji ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy.

Ekspertyza przygotowana w ramach projektu EAPN Polska – wspólnie

budujemy Europę socjalną, Warszawa 2013.

26. Topolska K., Nowe zasady wynagradzania w urzędach pracy,

http://praca.gazetaprawna.pl/artykuly/789715,nowe-zasady-wynagradzania-

w-urzedach-pracy.html, dostęp: 02.05.2015 r.

27. Topolska K., Nowy system motywacyjny dla urzędów pracy zniechęci je do

działania?, Strona internetowa „Dziennik Gazeta Prawna”:

http://serwisy.gazetaprawna.pl/praca-i-kariera/artykuly/730964,urzad-pracy-




99

fundusz-pracy-premie-system-mowytwacyjny.html, dostęp: 01.05.2015 r.

28. Wóycicka I., Sztandar-Sztanderska K., Zieleńska M., “Klienci powiatowych

urzędów pracy”, Analiza funkcjonowania publicznych służb zatrudnienia po

ich włączeniu do administracji samorządowej, MPiPS, Warszawa 2008.

29. Zawicki M., Nowe zarządzanie publiczne, PWE, Warszawa 2011.

Strony internetowe

http://orzeczenia.nsa.gov.pl/doc/963F8392E6, dostęp: 03.05.2016 r.

http://www.gorzow.pup.info.pl/, dostęp: 12.12.2015 r.

https://www.praca.gov.pl/eurzad/index.eup#/rejestracja/ankieta , dostęp 03.05.2016

r.

Internetowy Słownik Języka Polskiego PWN, http://sjp.pwn.pl/sjp/;2572362, dostęp:

02.05.2015 r.

Miesięczna informacja o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w październiku 2015

r., źródło: http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/bezrobocie-

rejestrowane/miesieczna-informacja-o-bezrobociu-rejestrowanym-w-polsce-w-

pazdzierniku-2015-r-,1,45.html, dostęp: 13.12.2015 r.

Serwis samorządowy PAP, Premia za skutek. Nowe zasady wynagradzania

pracowników, http://samorzad.pap.pl/depesza/szablon.depesza/dep/138666/, dostęp:

02.05.2015 r.

Strona fundacji Panoptykon, https://panoptykon.org/organizacja, dostęp: 03.05.2016

r.

Strona MPiPS, http://www.mpips.gov.pl/aktualnosci-wszystkie/zatrudnienie-i-

przeciwdzialanie-bezrobociu/art,6728,reforma-urzedow-pracy-wchodzi-w-

zycie.html, dostęp: 01.05.2015 r.

Zawody regulowane,

http://www.zawodyregulowane.pl/index.php?option=com_content&view=article&id

=27:opis-doradca-zawodowy&catid=158:doradca-zawodowy&Itemid=173, dostęp:

12.09.2015 r.

Akty prawne

Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z dn. 20.04.2004 r. ze zm.

(Dz.U. 2004 Nr 99 poz. 1001).

http://orzeczenia.nsa.gov.pl/doc/963F8392E6

https://www.praca.gov.pl/eurzad/index.eup#/rejestracja/ankieta

http://sjp.pwn.pl/sjp/;2572362




http://samorzad.pap.pl/depesza/szablon.depesza/dep/138666/

https://panoptykon.org/organizacja




http://www.zawodyregulowane.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=27:opis-doradca-zawodowy&catid=158:doradca-zawodowy&Itemid=173

http://www.zawodyregulowane.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=27:opis-doradca-zawodowy&catid=158:doradca-zawodowy&Itemid=173

100

Spis rysunków i tabel

Rysunek 1. Hierarchia potrzeb w teorii A. Maslowa ……………………………s. 7

Rys. nr 2 Kwestionariusz do profilowania pomocy dla osób bezrobotnych ….…s. 25

Rys. nr 3. Wyniki ankiety internetowej skierowanej do klientów PUP oceniającej

pracę Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim ……................s. 40

Rys. nr 4. Wyniki ankiety internetowej skierowanej do klientów PUP dot. źródeł

wiedzy o załatwianiu spraw w PUP w Gorzowie Wielkopolskim ………………s. 41

Rys. nr 5 Bezrobotni wyrejestrowani z PUP w Gorzowie Wielkopolskim w kwietniu

2015 r. w powiecie grodzkim ………………………………………………...….s. 44

Rys. nr 6 Bezrobotni wyrejestrowani z PUP w Gorzowie Wielkopolskim w kwietniu

2015 r. w powiecie ziemskim ………………………………………………..….s. 45

Wykres nr 1. Staż pracy badanych pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim…... s. 48

Wykres nr 2. Wysokość wynagrodzenia badanych pracowników PUP w Gorzowie

Wielkopolskim ……………………………………………………………...……s. 50

Wykres nr 3. Satysfakcjonująca wysokość wynagrodzenia dla badanych

pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim …………...……………………s. 51

Wykres nr 4. Postrzeganie wprowadzonych zmian systemu organizacyjnego

i motywacyjnego przez pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim ...……s. 51

Wykres nr 5. Ocena systemu profilowania klientów w opinii pracowników PUP

w Gorzowie Wielkopolskim ……………………………………………………..s. 52

Wykres nr 6. Ocena przydatności programu Syriusz w opinii pracowników PUP

w Gorzowie Wielkopolskim ………………………………….………………….s. 54

101

Wykres nr 7. Korzystanie z możliwości samodzielnego przypisania klienta

do danego profilu przez pracowników PUP w Gorzowie Wielkopolskim ……..s. 55

Wykres nr 8. Ponowna ocena systemu profilowania przez pracowników PUP

w Gorzowie Wielkopolskim ……………………………………………………..s. 58

Wykres nr 9. Ocena wprowadzenia doradców zawodowych w opinii pracowników

PUP w Gorzowie Wielkopolskim ………………………………………………..s. 57

Wykres nr 10. Ocena zmiany systemu przyznawania nagród w opinii pracowników

PUP w Gorzowie Wielkopolskim ……………………………………………….s. 58

Wykres nr 11. Długość okresu pozostawania bez pracy przez klientów PUP

w Gorzowie Wielkopolskim …………………………………………………….s. 64

Wykres nr 12. Liczba klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim zarejestrowanych

przed majem 2014 r. …………………………………………………………….s. 65

Wykres nr 13. Przynależność klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim i w Witnicy

do określonych profili …………………………………………………………...s. 68

Wykres nr 14. Przypisanie klientów PUP w Gorzowie Wielkopolskim i w Witnicy do

jednego pracownika PUP ………………………………………………………..s. 69

Wykres nr 15. Ocena przejrzystości obsługi klienta …………………………….s. 70

Wykres nr 16. Przeciętna długość trwania wizyty w PUP w opinii klientów …. s. 71

Wykres nr 17. Ocena jakości obsługi klienta w opinii klientów PUP w Gorzowie

Wielkopolskim …………………………………………………………………..s. 72

Wykres nr 18. Ocena uwarunkowań podjęcia zatrudnienia w opinii klientów PUP w

102

Gorzowie Wielkopolskim ……………………………………………………….s.72

Tabela nr 1. Porównanie stopy bezrobocia w Polsce, woj. lubuskim i powiecie

gorzowskim …………………………………………………………………… s. 42

Tabela nr 2. Podstawowe dane dot. respondentów …………………………….s. 65

103

Załączniki

Załącznik nr 1. Certyfikat Dla Powiatowego Urzędu Pracy W Gorzowie

Wielkopolskim Za „najlepsze Wdrożenia Noweli Ustawy O Promocji Zatrudnienia”,

Źródło: Http://Www.Gorzow.Pup.Info.Pl/Urzad/Inne-Informacje/Nagroda-Dla-

Powiatowego-Urzedu-Pracy, Dostęp: 28.04.2015 R.

http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Inne-informacje/Nagroda-dla-Powiatowego-Urzedu-Pracy

http://www.gorzow.pup.info.pl/Urzad/Inne-informacje/Nagroda-dla-Powiatowego-Urzedu-Pracy

104

Załącznik nr 2

ANKIETA BADAWCZA DO PRACY MAGISTERSKIEJ

„Analiza i ocena zmian systemu motywacyjnego i organizacyjnego w Urzędach

Pracy na przykładzie Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim”

Dla klientów PUP

Ankieta służy ocenie zmian systemu motywacyjnego i organizacyjnego w Urzędach Pracy

(wprowadzonych nowelizacją Ustawy o Promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy)

na przykładzie Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim.

Ankieta jest anonimowa i Państwa dane osobowe nie będą gromadzone ani przetwarzane w

rozumieniu ustawy o ochronie danych osobowych. Zebrane w ten sposób informacje posłużą

wyłącznie do analizy zbiorczej, której wyniki zostaną zamieszczone w pracy dyplomowej.

W pytaniach zamkniętych należy wybrać jedną odpowiedź, chyba że podano inaczej.

Wybraną odpowiedź należy zaznaczyć krzyżykiem lub w przypadku pytań otwartych

wpisać odpowiedź w wykropkowane miejsca.

Proszę o wypełnienie niniejszej ankiety według swojej najlepszej wiedzy i udzielenie

odpowiedzi na wszystkie pytania.

Dane podstawowe:

Wiek:

18 - 35 lat 36 - 50 lat 51 - 64 lat

Płeć: K M

Miejsce zamieszkania:

wieś miasto

Wykształcenie:

Brak Podstawowe Zawodowe Średnie zawodowe

Średnie (matura) Pomaturalne Wyższe

1. Ile czasu pozostaje Pan/Pani bez pracy?

Do 1 m-ca 2-3 mcy 4-6 mcy 7 - 12 m-cy ponad

12 m-cy

2. Czy jest Pan/Pani zarejestrowany/a w Urzędzie Pracy jako osoba

bezrobotna?

Tak Nie *

105

*Jeśli odpowiedział Pan/Pani „NIE”, proszę zaznaczyć dlaczego:

Nie spełniam wymaganych kryteriów osoby bezrobotnej

Uważam, że rejestracja w PUP nie pomoże mi w znalezieniu pracy

Potrzebuję jedynie ubezpieczenia zdrowotnego a mam je z innego tytułu

Nie miał/a bym możliwości zgłaszania się na terminy wizyty w PUP

Zostałem/am wyrejestrowana z PUP z powodu nie zgłoszenia się w terminie i jestem w okresie gdy nie

mogę się ponownie zarejestrować

Pracuję bez umowy i nie potrzebuję ofert z PUP

inne (proszę o podanie innych powodów niezarejestrowania się) .....................................................................

…………………………………………………………………………………………

…………………

3. Czy był Pan/i zarejestrowany/a w Powiatowym Urzędzie Pracy przed majem

2014 r.?

Tak Nie

4. Czy zauważył/a Pan/i zmianę w sposobie obsługi klienta w Urzędzie Pracy od

maja 2014 r. w porównaniu z latami poprzednimi? (odpowiadają osoby

zarejestrowane przed majem 2014 r.)

Tak, zauważyłem/am Nie, nie zauważyłem/am różnicy

5. Jeśli na pytanie 4 odpowiedziałeś twierdząco napisz jakie zmiany zauważyłeś

w obsłudze klienta i organizacji pracy w Urzędzie Pracy. W przeciwnym

razie pomiń to pytanie.

…............................................................................................................................ .........

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

.......................................................

6. Do którego z trzech profili został/a Pan/i przypisany/a?

Profil pomocy I (A) Profil pomocy II (B) Profil

pomocy III (C) Nie wiem

Jeśli odpowiedziałeś „Nie wiem” to uzasadnij dlaczego

106

….......................................................................................................................

...........................................................................................................................

..................................................

7. Czy w Urzędzie Pracy od momentu zarejestrowania jest Pan/i prowadzony

przez jednego pracownika PUP czy też obsługuje Pana/ią inna osoba

podczas każdej wizyty (t.j. wydaje skierowania na staże, szkolenia,

przedstawia oferty pracy)?

Prowadzi mnie jeden doradca zawodowy

Prowadzi mnie kilku pracowników, w zależności na kogo trafię

8. Co jest dla Pana/i najważniejsze w rejestracji w PUP? (proszę o przypisanie

numerów od najważniejszego 1 do najmniej istotnego 5)

Otrzymanie ubezpieczenia zdrowotnego …...............

Możliwość otrzymania ofert pracy ….......................

Możliwość skorzystania z kursów/szkoleń …...................

Możliwość otrzymania środków na podjęcie działalności …......................

Możliwość nabycia prawa do zasiłku dla bezrobotnych …...........................

9. Czy system obsługi klienta w PUP jest dla Pana/i zrozumiały (czy wie Pan/i do

kogo się udać by załatwić swoją sprawę)? Proszę zaznaczyć jedną

odpowiedź.

Tak, system obsługi klienta w PUP jest dla mnie zrozumiały

Czasem gubię się w urzędzie ale szybko uzyskuję pomoc

Czasem gubię się w urzędzie i nie mogę uzyskać pomocy

System obsługi klienta w PUP jest dla mnie całkowicie niezrozumiały

10. Ile średnio trwa Pana/i wizyta w PUP?

Do 10 minut 11-30 minut Do godziny Powyżej godziny

11. Czy korzysta Pan/i ze strony internetowej Urzędu Pracy?

Tak Nie Czasami

12. Jak Pan/i ocenia jakość obsługi klienta w PUP w Gorzowie Wlkp.?

107

Bardzo dobrze Dobrze Źle Bardzo źle

13. Czy wiedział Pan o tym, że PUP w Gorzowie Wlkp. w styczniu 2015 r. został

wyróżniony przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Za „najlepsze

Wdrożenia Noweli Ustawy O Promocji Zatrudnienia”?

Tak Nie

14. Od czego Pana/Pani zdaniem przede wszystkim zależy znalezienie pracy?

(można zaznaczyć trzy odpowiedzi)

od znajomości i tzw. „układów”

posiadanych kwalifikacji

to kwestia przypadku, „szczęścia”

umiejętności autoprezentacji

pomocy innych

chęci i czasu przeznaczonego na szukanie

nie ode mnie

zmiany przepisów i prawa

Inne (jakie?) …..............................................

Dziękujemy za wypełnienie ankiety

108

Załącznik nr 3

ANKIETA BADAWCZA DO PRACY MAGISTERSKIEJ

„Analiza i ocena zmian systemu motywacyjnego i organizacyjnego w Urzędach

Pracy na przykładzie Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim”

Dla doradców klienta PUP Ankieta służy ocenie zmian systemu motywacyjnego i organizacyjnego w Urzędach Pracy

(wprowadzonych nowelizacją Ustawy o Promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy)

na przykładzie Powiatowego Urzędu Pracy w Gorzowie Wielkopolskim.

Ankieta jest anonimowa i Państwa dane osobowe nie będą gromadzone ani przetwarzane w

rozumieniu ustawy o ochronie danych osobowych. Zebrane w ten sposób informacje posłużą

wyłącznie do analizy zbiorczej, której wyniki zostaną zamieszczone w pracy dyplomowej.

W pytaniach zamkniętych należy wybrać jedną odpowiedź, chyba że podano inaczej.

Wybraną odpowiedź należy zaznaczyć krzyżykiem lub w przypadku pytań otwartych

wpisać odpowiedź w wykropkowane miejsca.

Proszę o wypełnienie niniejszej ankiety według swojej najlepszej wiedzy i udzielenie

odpowiedzi na wszystkie pytania.

Dane podstawowe:

Wiek:

18 - 35 lat 36 - 50 lat 51 - 64 lat

Płeć: K M

1. Od jak dawna pracuje Pan/i w Urzędzie Pracy?

Do 1 m-ca 1-6 m-cy 6 - 12 m-cy ponad rok około 2 lat

Więcej niż 2 lata

2. Proszę wpisać jakie stanowisko zajmuje Pan/i w Powiatowym Urzędzie Pracy

…............................................................................................................................ .........

3. Czy przed rokiem 2014 zajmował/a Pan/i inne stanowisko niż wpisane

powyżej?

Nie, moje stanowisko nie zmieniło się Tak

109

Jeśli tak, wpisz jakie..............................................................................................

4. Czy jest Pan/i zatrudniony na pełen etat?

Tak Nie

Jeśli nie, wpisz na jaką część etatu...................................................................

5. Proszę zaznaczyć w jakim przedziale mieści się wysokość Pana/i

wynagrodzenia zasadniczego brutto:

mniej niż 1750 zł 1750 zł 1751-2000 zł 2001-2500 zł Powyżej

2501 zł

6. Czy otrzymywane wynagrodzenie zasadnicze pozwala Panu/i na zaspokojenie

podstawowych potrzeb życiowych Pana/i i Pańskiej rodziny (jedzenie, opłaty

mieszkaniowe, utrzymanie dzieci)?:

Tak Nie

7. W jakim stopniu otrzymywane przez Pana/ią wynagrodzenie zasadnicze jest

dla Pana/i satysfakcjonujące?

Bardzo niesatysfakcjonujące niesatysfakcjonujące satysfakcjonujące

bardzo satysfakcjonujące

8. Jeśli otrzymywane wynagrodzenie zasadnicze nie satysfakcjonuje Pana/i lub

bardzo nie satysfakcjonuje proszę o wpisanie wysokości wynagrodzenia

brutto, która była by dla Pana/i satysfakcjonująca:

….............................................................................

9. Czy osobiście odczuł/a Pan/i zmiany w sposobie organizacji pracy w Urzędzie

Pracy po maju 2014 r. w związku z nowelizacją Ustawy o promocji

zatrudnienia i instytucjach rynku pracy? (Wypełniają pracownicy

zatrudnieni przed majem 2014 r.)

Tak, odczułem zmiany Nie, dla mnie nic się nie zmieniło

110

10. Jeśli odpowiedział/a Pan/i twierdząco na zadane powyżej pytanie proszę

wpisać co się zmieniło dla Pana/i osobiście. W przeciwnym wypadku proszę

pominąć to pytanie.

….....................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................

11. Jak Pan/i ocenia system profilowania klientów?

Bardzo źle źle dobrze Neutralnie bardzo dobrze

Proszę uzasadnić dlaczego.

….......................................................................................................................

….......................................................................................................................

...........................................................................................................................

12. Jak Pan/i ocenia przydatność programu Syriusz w procedurze profilowania

klientów PUP?

Bardzo źle źle dobrzebardzo dobrze

13. Czy od czasu profilowania klientów z wykorzystaniem programu Syriusz

korzystał/a Pan/i z możliwości samodzielnego przypisania klienta do danego

profilu lub zmieniał/a Pan/i profil jakiemuś klientowi?

TAK NIE

14. Czy przed majem 2014 r. otrzymał/a Pan/i nagrodę pieniężną do

wynagrodzenia zasadniczego?

TAK NIE

15. Czy po maju 2014 r. otrzymał/a Pan/i nagrodę pieniężną do wynagrodzenia

zasadniczego?

TAK NIE

111

16. Jak ocenia Pani/Pan poszczególne elementy wprowadzonej reformy

(zaznaczyć znakiem „X” wybraną kratkę)?

Element reformy Bardzo złe Złe Neutralne Dobre Bardzo

dobre

Profilowanie klientów PUP

Wprowadzenie doradców

zawodowych zamiast szeregu

innych stanowisk

Zmiana systemu przyznawania

środków na nagrody dla

poszczególnych PUP

17. Zaznacz, z którymi stwierdzeniami się zdecydowanie zgadzasz, raczej się

zgadzasz a z którymi zdecydowanie i raczej się nie zgadzasz.

Zdecydowanie

się zgadzam

Raczej się zgadzam Raczej się Nie zgadzam Zdecydowanie

się nie

zgadzam

Lubię konkurować

ze współpracownikami

Lubię zadania

wymagające dużej

samodzielności i

odpowiedzialności

Lubię mieć kontrolę

nad innymi ludźmi

Najważniejsza jest dla mnie akceptacja

zespołu

18. Zaznacz na skali (od całkowicie niemotywującego -1 do Bardzo

motywującego 3) jak bardzo motywujący do pracy jest dla Pana/i każdy z

wymienionych czynników (zaznaczyć kółkiem odpowiednią cyfrę)

Nagroda pieniężna Całkowicie niemotywujący -1______-2_______-3_______1_______2_______3 Bardzo motywujący

Pochwała ustna Całkowicie niemotywujący -1______-2_______-3_______1_______2_______3 Bardzo motywujący

Pochwała pisemna Całkowicie niemotywujący -1______-2_______-3_______1_______2_______3 Bardzo motywujący

Wyróżnienie (dyplom) Całkowicie niemotywujący -1______-2_______-3_______1_______2_______3 Bardzo

motywujący

Awans Całkowicie niemotywujący -1______-2_______-3_______1_______2_______3 Bardzo motywujący

Podwyżka Całkowicie niemotywujący -1______-2_______-3_______1_______2_______3 Bardzo motywujący

112

Szacunek przełożonego Całkowicie niemotywujący -1______-2_______-3_______1_______2_______3 Bardzo

motywujący

Szkolenia Całkowicie niemotywujący -1______-2_______-3_______1_______2_______3 Bardzo motywujący

Wyróżnienie dla instytucji, w której pracuję Całkowicie niemotywujący -1______-2_______-

3_______1_______2_______3 Bardzo motywujący

Dziękuję za wypełnienie ankiety

113

Załącznik nr 4

Główny księgowy

1

Dyrektor 1

Kierownik Ewidencji

Świadczń i Informacji

1

Rejestracja / Pośrednik pracy

½ etatu

4

Ewidencja i pośrednicy

pracy ½ etatu

Specjalista ds. rozwoju

zawodowego 1/2 etatu

7

Świadczenia towarzyszące

instrumentom i usługom /

Pośrednicy pracy ½ etatu



3

Ubezpieczenia i naliczanie świadczeń /



2

Obsługa osób niepełnospr./

Pośrednik Pracy ½ etatu

.

2

Zaświadczenia 2

Kartoteka 2

Informacja 1

Kierownik Instrumentów

Rynku Pracy

1

Prace interwencyjne

1

Roboty publiczne i prace

społecznie-użyteczne

2

Staże 2

Dotacje i refundacje

stanowisk pracy

3

Projekty i programy

2

Filia Kostrzyn 3

Filia Witnica 5

Inspektor ds. Ewidencji

Świadczeń, Pośrednictwa i

Informacji

1

Doradca zawodowy

1

Pośrednik Pracy 1

Pośrednik Pracy / Zielona

Linia ½ etatu

2


zawodowego

1

Doradca zawodowy 1

Lider Klubu Pracy

1

Centrum Aktywizacji Zawodowej

Obsługa EFS i windykacja 1

Obsługa budżetu

2

Obsługa FP konta

syntetyczne i analityczne

2

Z-ca Dyrektora 1

Kierownik Działu Usług

Rynku Pracy

1

Pośrednik pracy 7

Doradca zawodowy

6

Lider Klubu Pracy 2

Specjaliści. ds. rozwoju

zawodowego

2

Objaśnienie symbolu:

Wskazane symbolem komórki podlegają nadzorowi Zastępcy Dyrektora

Kadry i administracja

1

portierzy 4

konserwator 1

sekretariat 1

Statystyka i odwołania

2

Informatyk i administrator

sieci

1

114

Załącznik nr 5

115

Załącznik nr 6

117

PSMINISTERSTWO RODZINY, PRACY I POLITYKI SPOŁECZNEJ

DEPARTAMENT RYNKU PRACY

ul. Nowogrodzka 1/3/5, 00-513 Warszawa, tel. +48 22 529 07 40, fax +48 22 529 07 41

www.mrpips.gov.pl; e-mail: [email protected]

DRP.VI.053.4.1.2016.JF Warszawa, 1 kwietnia 2016 r.

Pan Łukasz Hudziak

Wicedyrektor ds. Rynku Pracy

i Doradztwa Zawodowego

Wojewódzki Urząd Pracy

w Zielonej Górze

ul. Wyspiańskiego 15

65-036 Zielona Góra

Szanowny Panie Dyrektorze,

w nawiązaniu do pisma, znak: RP-PA.075.6.2016.AW z 31 marca br. w sprawie

zapytania dotyczącego możliwości udostępnienia przez WUP Zielona Góra danych

cząstkowych

z badania satysfakcji klienta Panu Mariuszowi Sobkowiakowi proszę przyjąć

poniższe stanowisko.

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej dysponuje wyłącznie

ogólnopolskim raportem z badania satysfakcji klientów urzędów pracy

przygotowanym przez koordynatora – Wojewódzki Urząd Pracy w Lublinie.

Koordynatorzy z poszczególnych województw zobowiązani byli do przygotowania i

opracowania raportów cząstkowych. W opinii Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki

Społecznej Wojewódzki Urząd posiadając dane może je udostępnić zainteresowanej

stronie.

MRPiPS nie widzi przeciwwskazań, aby Dyrekcja Wojewódzkiego Urzędu Pracy z

Zielonej Górze pozytywnie odniosła się do prośby Pana Mariusza Sobkowiaka dot.

możliwości udostępnienia wyników badań satysfakcji klienta z województwa

lubuskiego, a w szczególności pochodzących z Powiatowego Urzędu Pracy w

Gorzowie Wielkopolskim.

Z poważaniem

Do wiadomości:

Pan Mariusz Sobkowiak – Wiceprezes Stowarzyszenia na rzecz Innowacji

Społecznych „NOVUM”, [email protected]

mailto:[email protected]

118

Załącznik nr 7

BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA – osoby bezrobotnej lub poszukującej pracy

POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W ……………………………….

WOJEWÓDZTWO LUBUSKIE dzień/miesiąc/rok wywiadu ………/………/………

Jestem przedstawicielem instytucji badającej jakość obsługi klienta w urzędzie pracy. Gwarantuję poufność badania. Urząd pracy chce coraz lepiej spełniać oczekiwania klientów. Pana/i odpowiedzi pomogą poprawić te obszary działalności, w których pomoc nie jest jeszcze w pełni satysfakcjonująca. Każda Pana/i odpowiedź będzie istotna. Proszę o rozmowę trwającą ok. 10 minut.

1. Czego oczekiwał/a Pan/i w ciągu ostatniego roku od urzędu pracy i jaką pomoc otrzymał/a Pan/i? Jak ocenia Pan/i otrzymaną dotychczas pomoc w skali od 1 do 5, gdzie: 1 – pomoc w ogóle nie spełniła moich oczekiwań, 5 – pomoc całkowicie

spełniła moje oczekiwania Os. Bezrobotna Os. Poszukująca pracy

Oczekiwane Otrzymane Ocena Oczekiwane Otrzymane Ocena Szkolenie/studia podyplomowe/ kurs/ przygotowanie zawodowe dorosłych/ stypendium za dalszą naukę

Staż

Oferta pracy w kraju

Zasiłek

Ubezpieczenie zdrowotne

Dofinansowanie/ pożyczka na podjęcie działalności

Oferta pracy zagranicą

METRYCZKA

M1. Status os. bezrobotna

M5. Czas pozostawania w rejestrze urzędu pracy od ostatniej rejestracji

<3 miesiące

os. poszukująca pracy 3 - 6 miesięcy

M2. Płeć (nie odczytywać)

kobieta >6 -12 miesięcy

mężczyzna >12 - 24 miesiące M3. Rok urodzenia

>24 miesiące

M4. Wykształcenie

gimnazjalne lub poniżej

Dotyczy tylko osób bezrobotnych M6. Aktualny profil pomocy

I profil

zasadnicze zawodowe II profil

średnie zawodowe III profil

średnie ogólnokształcące

Nie wiem policealne

wyższe

119

Poradnictwo zawodowe (nauka pisania dokumentów aplikacyjnych, nauka aktywnego poszukiwania pracy, autoprezentacja, testy kompetencji zawodowych itp.)

Finansowanie kosztów przejazdu/ zakwaterowania

2. Na satysfakcję klienta wpływają różne wymiary obsługi w urzędzie. Jakie mają dla Pana/i znaczenie (istotność)? Jak je Pan/i ocenia na podstawie swoich doświadczeń we współpracy z urzędem pracy w ciągu ostatniego roku?

Istotność: 1 – w ogóle nie są dla mnie istotne, 5 – są dla mnie bardzo istotne; Ocena: 1 - w ogóle nie jestem usatysfakcjonowany/a 5 – jestem bardzo usatysfakcjonowany/a

Istotność Ocena

zaangażowanie pracowników pomocność, pełna gotowość znalezienia rozwiązania i pomocy, zgodnie z potrzebami, indywidualne traktowanie i dopasowywanie oferty pomocy

wiedza i kompetencje pracowników fachowość, profesjonalizm

komunikacja sprawny i niezakłócany przekaz informacji, szybkość reakcji na zapytanie, jasna, prosta, czytelna i zrozumiała informacja, dostosowana do potrzeb odbiorcy, łatwość w znalezieniu właściwej informacji 0 - nie korzystałem/am z wyszczególnionego rodzaju komunikacji

na stronie internetowej

telefoniczna

na miejscu z doradcą klienta

e-mail

skuteczność w rozwiązaniu problemu doprowadzenie sprawy do końca za pomocą narzędzi adekwatnie do problemu i w obiecanym terminie

czas obsługi i oczekiwania na nią - czas poświęcony na rozmowę z klientem, możliwość umówienia się na spotkanie

kultura osobista i życzliwość wizerunek, estetyka i kulturalny język obsługi, takt, uprzejmość, wczuwanie się, wykazywanie troski, słuchanie

przystępność odległość urzędu od miejsca zamieszkania, godziny otwarcia i obsługi telefonicznej, dobre wyposażenie w niezbędny sprzęt np. do siedzenia, pisania, można skorzystać z drukarki, skanera, ksero, toalety, jest porządek i czystość w pomieszczeniach, przyjazność, dostosowane do potrzeb osób niepełnosprawnych

dostępność form wsparcia przewidzianych dla klientów urzędu szansa na otrzymanie wsparcia, które Panu/i przysługuje

3. Czy kiedykolwiek przed czerwcem 2014 r. korzystał/a Pan/i z usług urzędu pracy? a. Tak b. Nie proszę zakończyć wywiad c. Trudno powiedzieć proszę zakończyć wywiad 4. Od czerwca 2014 r. nastąpiły zmiany w zakresie wsparcia oferowanego przez urząd klientom. Czy uważa Pan/i, że obecnie jest więcej możliwości wsparcia? a. Tak b. Nie c. Trudno powiedzieć

120

8.1. Formularz kontaktowy

Numer:

Data wypełnienia kwestionariusza:

Godzina wypełnienia kwestionariusza:

Miejsce wypełnienia kwestionariusza (np. urząd pracy, dom, siedziba firmy):

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych w celu kontaktu

telefonicznego ze strony przedstawiciela zamawiającego badanie w celu weryfikacji

poprawności pracy ankietera.

Oświadczam, że zostałem/łam poinformowany/a iż Administratorem danych

osobowych jest

…………………………………………………………………………………………

…………………….

(nazwa instytucji lub wykonawcy, adres siedziby)

Podpis respondenta i data:

Numer telefonu respondenta:

121

Załącznik nr 8

mgr Mariusz Sobkowiak - PTE · 2016-12-05 · 1 mgr mariusz sobkowiak ocena i analiza zmian systemu...

Documents

Transcript of mgr Mariusz Sobkowiak - PTE · 2016-12-05 · 1 mgr mariusz sobkowiak ocena i analiza zmian systemu...