Magdalena Siennicka

Instrumenty budowania lojalności klientów instytucjonalnych na przykładzie branży napojów alkoholowych w Polsce.

Instruments building customer loyalty on the example of the

alcoholic beverages industry in Poland.

Streszczenie rozprawy doktorskiej

Promotor: Prof. dr hab. Jerzy Schroeder

Promotor pomocniczy : Dr Bartosz Deszczyński

Katedra Zarządzania Międzynarodowego

Poznań 2017

1

Uzasadnienie wyboru tematu

Postępujące procesy globalizcyjna na przełomie XX i XXI wieku zmieniły otoczenie firm

działających w Polsce. Na rynek weszły doświadczone w tworzeniu strategii marketingowych koncerny

międzynarodowe. Dynamiczny rozwój asortymentu i komunikatów marketingowych sprawił, że rynek

sie nasycił, skróceniu uległ cykl życia oferowanych produktów, a lojalność konsumentów względem

nich spadła.

Wzrost dostępu do informacji i nowy model życia konsumentów pociągnęły za sobą zmiany

oczekiwań względem producentów. Stali się oni bardziej wymagający i mniej wrażliwi na kierowane do

nich działania marketingowe.

Od początku 2000 r. zauważalne są także procesy konsolidacji i umiędzynarodowienia polskiej

branży handlowej. Swoją działalność w Polsce rozpoczęły zachodnie sieci handlowe częściowo

przejmując istniejące placówki, a także budując wiele nowych. Wiele małych sklepów tradycyjnych

połączyło się w grupy zakupowe, by wzmocnić swoją pozycję w stosunku do klientów i dostawców.

Konsolidacja branży detalicznej, a w mniejszym stopniu także gastronomicznej doprowadziła do

wzrostu kontrybucji pojedynczego klienta do całkowitej wartości sprzedaży dostawcy. Tym samym

pozycja kupującego umocniła się nie tylko w branży B2C, ale także w B2B.

Nowe zasady funkcjonowania na rynku wymusiły na firmach zmiany organizacyjne i strategiczne.

Dążąc do osiągania przewagi konkurencyjnej firmy muszą maksymalizować wartość współpracy ze

swoimi klientami instytucjonalnymi i konsumentami. By dotrzeć do klienta i maksymalizować swój

udział w ich zakupach, firmy musiały zacząć ze sobą współpracować by wykorzystać efekt synergii

działań. Partnerzy pozostają w takich relacjach dopóki korzyści z nich płynących przerastają koszty

potrzebne do ich utrzymania [Hunt, Arnett i Madhavaram 2006]. Proces budowania relacji jest jednak

bardzo trudny, długotrwały i wymaga od stron nie tylko wiele wysiłku ale i wiedzy o tym jak kształtować

relacje, aby przynosiły oczekiwane efekty.

Robinson mówi, że zarabianie pieniędzy nie powinno być głównym celem biznesu. Jego cel to

służenie klientom, a zarobione pieniądze są jego skutkiem podkreślając tym samym korzyści płynące z

satysfakcji klientów [Robinson 1989]. Nowi klienci napędzają rozwój firmy w krótkim okresie, jednak

generują przy tym wysokie koszty ich pozyskania i obsługi. Stabilny wzrost firmy w długim okresie

zapewnić mogą przede wszystkim stali, lojalni klienci [Reicheld i Sasser 1990]. Niestety niewiele

polskich firm mierzy całożyciową wartość klientów i prognozuje ich potencjał. Rzadko ewaluowane są

też koszty odejść klientów uwzględniające zarówno koszty utraconych korzyści jak i nakłady potrzebne

do pozyskania nowych klientów. Takie analizy pozwoliłyby na precyzyjną ocenę inwestycji w

budowanie lojalności klientów, które w wielu firmach są wciąż niedoceniane.

Kwestie istnienia lojalności w biznesie oraz inwestycji w budowanie trwałych relacji są szeroko

dyskutowane w literaturze przedmiotu. Pojawiają się bowiem opinie, że lojalnym klientem może być

tylko konsument na rynku B2C, gdyż tylko wtedy zakupowi towarzyszą emocje [Rapp 1995]. Z drugiej

2

strony toczącej się dyskusji wielu badaczy opowiada się za możliwością występowania lojalnych

klientów instytucjonalnych tłumacząc to zjawisko nie tyle emocjami, co regularnym powtarzaniem

korzystnych dla kupującego transakcji [Christopher, Payne i Ballantyne 1996], czy wielkością i

częstotliwością zakupów oraz stosunkiem do dostawców [Disk i Basu 1994]. Autor przyjmuje w tym

obszarze założenie, że lojalność jest pochodną satysfakcji klienta. Utrzymuje, że jeśli strony zawierają

kolejne transakcje, wywiązują się z ustaleń i prowadzą biznes w sposób odpowiedzialny i przynoszący

korzyści obu partnerom, wytwarza się między nimi wzajemne zaufanie. Zatem przy istanieniu trwałej

więzi opartej na uczciwej współpracy można mówić o lojalności między podmiotami. Lojalnością nie

będzie zatem przywiązanie z uwagi na brak alternatywy, wysokich kosztów zmiany dostawcy, czy

nawet wygody zostania przy aktualnym. Prawdziwie lojalny klient to taki, który dobrowolnie korzysta

z usług partnera [Cichosz 2009].

Nieprzypadkowo w piśmiennictwie tak dużo uwagi poświęca się budowaniu relacji na rynku

instytucjonalnym. Już na początku lat 90. dowiedziono, że relacje mogą mogą być określane mianem

zasobów przedsiębiorstwa, a ich posiadanie i umiejętność ich wykorzystania jest, zgodnie z podejściem

zasobowym przedsiębiorstw, gwarancją uzyskania przewagi konkurencyjnej [Deszczyński 2014].

Relacje podlegają bowiem analogicznym mechanizmom jak inne zasoby firmy [Deszczyński 2014] i

tylko celowe, aktywne zarządzanie nimi, tworzenie nowych, utrzymanie i optymalne wykorzystanie

może prowadzić do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej [Łuczak 2009]. We współczesnej literaturze

przedmiotu, kwestie budowania lojalności zostały nawet rozszerzone poza współpracę producenta z

klientem. Przedstawiciele tzw. Nordyckiej Szkoły Marketingu Usług utrzymują, że budowanie trwałych

relacji jest kluczowe także z pozostałymi partnerami z otoczenia firmy, z którymi ta powinna tworzyć

sieci powiązań [Drapińska 2009].

Analizując polską literaturę przedmiotu można sformułować jednak wniosek, że choć

problematyka zarządzania relacjami z klientami znajduje miejsce w polskim i zagranicznym

piśmiennictwie ekonomicznym, stosunkowo niewielka liczba publikacji traktuje o narzędziach

budowania relacji z podmiotami prowadzącymi dystrybucję towarów do konsumentów (placówki

handlowe). Niewystarczająca jest również ilość miejsca poświęconego analizie takich instrumentów na

poszczególnych etapach współpracy. Zdaniem autora identyfikacja etapów budowania relacji z

klientem oraz analiza działań sprzedającego na kazdym z nich stanowić może praktyczne zastosowanie

koncepcji zarządzania marketingowego oraz jednoznaczne wskazówki dla efektywnego budowania

lojalności klientów biznesowych.

Wzrost zainteresowania korzyściami płynącymi z lojalności klientów pociągnął za sobą rozwój

praktyk ukierunkowanych na tworzenie trwałych więzi określanych jako „relationship marketing”. W

literaturze przedmiotu termin relationship marketing tłumaczony jest w różnorodny sposób.

Najczęściej wystepującym określeniem w polskiej literaturze jest marketing partnerski [Rudawska

2002; Furtak 2003; Fonfara 2004; Flajterska, Gracz, Rosa i Smalec 2005], tak samo tłumaczony jest ten

3

termin w wielu przekładach na język polski literatury zagranicznej [Payne 1996; Gordon 2001].

Nierzadko występujące są również określenia marketing relacji [Otto 2001; Rudawska 2002; Mitręga

2005] lub marketing relacyjny [Otto 2004; Rogoziński 2006]. Na użytek rozprawy autor przyjął termin

marketing partnerski, jako działanie przedsiębiorstwa zorientowane na klienta, obejmujące stałą

komunikację, budowanie i utrzymanie trwałych relacji z klientem w celu maksymalizowania korzyści

dla obu stron. W artykułach poświęconych tym praktykom pojawiają się jednak głosy, jakoby marketing

partnerski i relacyjny nie były tożsame. Według części badaczy marketing partnerski należy rozumieć

jako najwyższą formę marketingu relacji z uwagi na to, że partnerstwo jest najwyższym szczeblem

drabiny lojalności klientów. Tym samym marketing relacji zajmuje się budowaniem relacji podczas gdy

marketing partnerski to zaawansowane praktyki na poziomie ścisłej współpracy [Oczachowski 2009].

Autor nie opowiada się za proponowanym rozdziałem i na użytek rozprawy przyjmuje termin

marketing partnerski jako działanie przedsiębiorstwa zorientowane na klienta, obejmujące stałą

komunikację, budowanie i utrzymywanie trwałych relacji z klientem w celu maksymalizowania korzyści

dla obu stron.

Problem badawczy i cele rozprawy

Autor podzielił pracę badawczą na trzy obszary: osadzenie przedmiotu rozprawy w ramach

teoretycznych, zdefiniowanie problemu badawczego i celu rozprawy oraz rozwiązanie postawionego

problemu i sformułowanie wniosków.

W pierwszym obszarze dokonano teoretycznej analizy przedmiotu rozważań, jakim jest relacja

producenta napojów alkoholowych z klientem prowadzącym sprzedaży tych towarów. W oparciu o

dorobek polskiego i zagranicznego piśmiennictwa z zakresu zarządzania marketingowego,

rozważaniom poddane zostały takie aspekty jak:

istota lojalności między podmiotami na rynku instytucjonalnym i korzyści płynące z nawiązywania

trwałych relacji z partnerami biznesowymi [Dick i Basu 1994; Rapp 1995; Payne, Christopher i

Balantyne 1996; Kałążna- Drewińska 2007];

przesłanki do budowania trwałych relacji [Morgan i Hunt 1994; Gordon 2001; Deszczyński 2016];

zasobowy charakter relacji i rola zarządzania nimi w osiąganiu przewagi konkurencyjnej [Thomas

1994; Hunt, Arnett i Madhavaram 2006; Łuczak 2009; Deszczyński 2014];

otoczenie bliższe i dalsze relacji na rynku instytucjonalnym [Turnbull i Valla 1985; Morgan i Hunt

1994; Christopher, Payne i Ballantyne 2003; Hill i Alexander 2004; Fonfara 2004; Tapscott 2010];

nakreślenie różnic między marketingiem transakcyjnym, a marketingiem partnerskim [Gordon

2001; Kotler, Amstrong, Saunders i Wang 2002; Surówka—Marszałek 2009; Signetzki 2009;

Lemmens, Donaldson i Marcos 2014] i umiejscowienie marketingu partnerskiego w organizacji

[Grzybek 2007; Payne i Frow 2013; Fonfara 2014].

4

W celu przedstawienia praktycznych mechanizmów i działań podmiotów, autor wybrał jako

przykładowy rynek branżę napojów alkoholowych w Polsce. Jest duży, zarówno w ujęciu

wolumenowym jak i wartościowym oraz spełnia wszystkie kryteria wyszczególnione wśród rynkowych

przesłanek wyboru tematu rozprawy. Charakteryzuje się bardzo szeroką ofertą dla konsumentów i

wysoką dynamiką działań ukierunkowanych na osiąganie przewagi konkurencyjnej przez

poszczególnych graczy.

Jednym z glównych powodów wyboru tej branży przez autora jest sposób prowadzenia

działalności z uwagi na uregulowania prawne, którym podlegają podmioty w niej działające.

Funkcjonowanie producentów i dystrybutorów na tym rynku jest bardziej ograniczone niż w przypadku

innych produktów spożywczych. Z uwagi na szkodliwe skutki społeczne i zdrowotne używania napojów

alkoholowych ich wytwórcy oraz podmioty prowadzące ich dystrybucję objęte są różnego rodzaju

ograniczeniami w zakresie sprzedaży i promowania tych wyrobów. Na mocy ustawy o wychowaniu w

trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi [Dz.U. 1982 nr 35 poz. 230] promowanie mocniejszych

napojów alkoholowych jak wódka i wino jest zabronione w mediach masowych jak radio czy telewizja.

Napoje o niższej zawartości alkoholu jak piwo czy cydr mogą być reklamowane, jednak w określonych

miejscach, godzinach i formie, a sama reklama musi być opatrzona komunikatem ostrzegawczym

przewidzianym przez ustawodawcę.

W związku z tymi regulacjami głównym, a w niektórych przypadkach jedynym miejscem, w którym

konsument może zetknąć się z produktami i promującymi je materiałami jest punkt sprzedaży.

Kupujący nie przyjdzie do sklepu w poszukiwaniu nowego smaku nalewki czy wódki zwabiony reklamą.

To w sklepie lub w lokalu gastronomicznym najczęściej ma pierwszy kontakt z oferowanymi

nowościami. Przed producentami i sprzedawcami stoi trudne zadanie przykucia jego uwagi i

zachęcenia do zakupu. Dlatego też ich ścisła współpraca ma kluczowe znaczenie. Bez zapewnienia

dystrybucji i odpowiedniej ekspozycji produktów i materiałów reklamowych klient nie znajdzie i nie

kupi produktu.

Przywołana branża jest według autora dobrym przykładem rynku do zaprezentowania współpracy

między klientami i dostawcami również z uwagi na szerokość dystrybucji. Napoje alkoholowe są

dostępne niemal we wszystkich kanałach sprzedaży- od międzynarodowych sieci detalicznych, poprzez

lokalne zrzeszenia, małe sklepy tradycyjne po lokale gastronomiczna, a nawet wydarzenia

sponsorowane. Napoje alkoholowe są przy tym znaczącą grupą towarów we wszystkich tych kanałach,

a ich producenci są jednymi z najważniejszych dostawców. Bez odpowiedniej oferty w ramach tych

grup produktowych większość detalistów i gastronomów nie jest w stanie osiągać przewagi

konkurencyjnej na rynku.

Mimo ogromnej wielkości rynku, większość udziałów każdej kategorii należy do 3- 4 graczy,

natomiast pozostała część podzielona jest pomiędzy małych, często działających lokalnie

producentów. Wyjątkiem jest rynek wina, który jest znacznie bardziej rozdrobniony. Dzięki takiemu

5

układowi sił w branży łatwiej zaobserwować można skutki działań poszczególnych podmiotów, a

trendy w całej kategorii mogą należeć do jednego producenta.

Na podstawie analizy literatury przedmiotu sformułowany został problem badawczy, jakim jest

identyfikacja etapów budowania relacji z klientem instytucjonalnym na rynku napojów alkoholowych

oraz analiza i ocena zastosowania narzędzi marketingu partnerskiego na każdym z nich. Uwzględniając

zidentyfikowana lukę badawczą i poznawczo- utylitarny charakter pracy, głównym celem jaki

przedstawił przed sobą autor jest budowa modelu zarządzania relacjami producenta z klientami B2B

uzupełnionego o propozycję zestawu narzędzi adekwatnych dla poszczególnych etapów współpracy.

Model ma być wsparciem do wyboru strategii marketingu partnerskiego.

Realizacja wyznaczonego celu wymagała zdefinowania szeregu celów szczegółowych:

identyfikacja uwarunkowań trwałych relacji na rynku instytucjonalnym;

zdefiniowanie kryteriów wyboru klientów, z którymi sprzedający powinien budować najsilniejszą

współpracę;

wyszczególnienie etapów, z których składa się relacja między dostawcą, a odbiorcą;

identyfikacja narzędzi znajdujących zastosowanie na poszczególnych etapach;

określenie w jakim zakresie marketing mix stosowany na rynku B2C może być zaadaptowany na

potrzeby rynku B2B;

analiza ocen instrumentów marketingu partnerskiego przez poszczególnych klientów.

Realizacja kolejnych celów szczegółowych przybrała formę rozważań nad istotą relacji producenta

napojów alkoholowych z podmiotami prowadzącymi sprzedaż jego produktów. Te z kolei doprowadziły

do rozwinięcia modelu zarządzania relacjami.

Bazując na studiach literatury przedmiotu oraz w świetle zarysowanej problematyki badawczej,

dążąc do realizacji postawionych celów szczegółowych autor przyjął cztery hipotezy badawcze.

Już w latach 90. ubiegłego wieku dokonano podziału klientów na grupy pod kątem stosunku do

sprzedającego i intensywności ich relacji [Dick i Basu 1994]. Podmioty działając w tej samej branży i

zaopatrując się u tego damego dostawcy mogą się od siebie w istotny sposób różnić. Każdy może mieć

inna strategię i specyfikę prowadzonej działalności, zasięg działania, aż wreszcie odmienny stosunek

do danego dostawcy. Wartość i intensywność relacji ze sprzedawcą napojów alkoholowych w handlu

jest pochodną tego, jaki udział w całkowitym obrocie detalisty lub gastronoma stanowi ta kategoria

produktowa.

Analizowana branża odznacza się różnorodnością w tym obszarze. Dla małych sklepów

tradycyjnych, sklepów monopolowych czy pubów napoje alkoholowe stanowią jedną z najważniejszych

grup produktowych. Dla restauracji i dużych sieci handlowych są ważną, ale nie najważniejszą częścią

asortymentową. Dla kawiarni czy barów szybkiej obsługi ma raczej marginalne znaczenie. Im

ważniejsza jest kategoria dla klienta tym istotniejsza będzie dla niego współpraca z jej dostawcą i

decyzjami co do zakupów kierować będą inne przesłanki, o czym mówi pierwsza hipoteza badawcza:

6

Hipoteza 1: Przedstawiciele gastronomii, detalu tradycyjnego i sieci detalicznych różnią się w zakresie

stosowanych kryteriów doboru dostawcy napojów alkoholowych z uwagi na rolę, jaką te produkty

pełnią w ich działalności.

Klienci instytucjonalni współpracują z dostawcami na różnych obszarach w zależności od otoczenia

rynkowego i celów jakie stawiają przed sobą. Istnieje szereg obszarów, na którym może rozwijać się

relacja między partnerami biznesowymi [Gordon 2001]. Zacieśnienie współpracy może następować na

jednym lub nawet kilku z nich w zależności od charakteru i potrzeb relacji. Ważne jednak, by związek

przynosił korzyści obu stronom, a te przewyższały nakłady poczynione w celu utrzymania relacji

[Iacobucci i Hibbard 1999]. Firmy działające w branży handlowej i gastronomicznej prowadzą

działalność w różnym otoczeniu i realizują różne cele. Mogą działać w różnych kanałach i segmentach

sprzedaży, na różnym obszarze geograficznym i w pobliży miejsca zamieszkania innych konsumentów.

Aby osiągać przewagę konkurencyjną mogą podejmować odmienne działania, a tym samym oczekują

od swoich kluczowych dostawców specyficznego wsparcia. Tej części relacji poświęcone są dwie

kolejne hipotezy:

Hipoteza 2: Ocena narzędzi stosowanych przez producentów napojów alkoholowych różni się

pomiędzy przedstawicielami kanału gastronomicznego, detalu tradycyjnego oraz sieci detaliczych.

Hipoteza 3: Ocena narzędzi stosowanych przez producentów napojów alkoholowych wiąże się ze

sposobem działania klienta instytucjonalnego.

W literaturze przedmiotu trwałe relacje zaliczane są do najcenniejszych zasobów

przedsiębiorstwa [Łuczak 2009; Deszczyński 2014]. Lojalni klienci nie tylko przynoszą więcej zysku

[Novo 2004], ale ich utrzymanie jest znacznie mniej kosztowne niż pozyskiwanie i utrzymanie nowych

klientów [Reichels i Sasser 1990; Fonfara 2004; Grzybek 2007; Nowa Sprzedaż 2017]. Uwzględniając

całożyciową wartość klienta, stała współpraca przynosi w długim okresie większe korzyści niż

krótkotrwałe przychody. Jednak trwałość relacji i systematyczne ponawianie zakupów wymaga

uprzedniego zbudowania zaufania i poczucia bezpieczeństwa klienta [Wetzels, Ruyter i Van Birgelen

1998]. Na tej podstawie można domniemywać, że ich utrata mogłaby spowodować rozpad relacji i

odejście klienta. Na podstawie tych rozważań sformułowana została ostatnia, czwarta hipoteza

badawcza:

Hipoteza 4: Współpraca między podmiotami na rynku B2B w branży napojów alkoholowych

nawiązywana jest najczęściej z uwagi na korzyści finansowe, natomiast zakończenie jej ma z reguły

podłoże związane z relacjami międzyludzkimi.

Postawienie hipotez badawczych kończy drugą część pracy badawczej, jaką jest zdefiniowanie

problemu, celów i hipotez badawczych. Oczekiwane rezultaty niniejszej pracy to:

wypracowany model zarządzania relacjami w branży napojów alkoholowych;

ocena instrumentów budowania lojalności do zaaplikowania na każdym z etapów;

7

propozycja mechanizmu segmentacji klientów instytucjonalnych wraz z wytycznymi odnośnie do

optymalnego poziomu obsługi klientów.

Metody badawcze

Rozprawa łączy rozważania teoretyczne o istocie relacji producenta z dystrybutorem jego

towarów z analizą opisywanej branży pod kątem takich relacji oraz z badaniami empirycznymi, które

miały na celu weryfikacje postawionych hipotez badawczych.

Współpracę pomiędzy sprzedającym i kupującym zaprezentowano z punktu widzenia obu stron,

w postaci bliźniaczych modeli zarządzania relacją. W celu zbudowania modelu autor bazując na

literaturze traktującej o rozwoju relacji między partnerami [Kotler 1994; Gordon 2001; Fonfara 2011]

oraz uwzględniając charakterystykę prezentowanej branży wyszczególnił kolejne etapy tworzenia się

relacji między producentem napojów alkoholowych, a jego klientami instytucjonalnymi.

Na dalszym etapie zaprezentowano szerokie portfolio narzędzi przydatnych przy budowaniu

opisywanych relacji, które dalej podporządkowano poszczególnym stadiom współpracy. Warto w tym

punkcie zauważyć, że stroną stosującą instrumenty budowania lojalności jest najczęściej sprzedawca.

Kupujący pozostaje częściej ich biernym odbiorcą. Jakkolwiek istnieją pewne działania ze strony

kupującego i zostały wyszczególnione w modelu.

Lojalność klientów może istotnie wpływać na konkurencyjność dostawcy i zmniejszać koszty

prowadzonej działalności [Genesan i Hess 1997], jednak praktyki marketingu partnerskiego są

kosztowne. Z tego względu należy je stosować we współpracy z tymi klientami, których potencjał

zakupowy w znaczący sposób przewyższy nakłady potrzebne do ich pozyskania i utrzymania. W trakcie

budowy modelu autor szczegółowo przeanalizował kryteria rekrutacji klientów oraz doboru

odpowiedniej strategii.

W literaturze przedmiotu istnieje szereg podejść do segmentacji i komponowania odpowiedniej

strategii klienckiej nabywców [Gordon 2001; Kaplan i Cooper 2002; Sławińska 2005]. Uwzględniając

proponowane w piśmiennictwie kierunki strategii oraz fakt, że firmy mogą zakładać różne cele

rozwojowe autor zaproponował autorski, dynamiczny model segmentacji klientów.

Zaproponowany schemat segmentacji klientów biznesowych daje możliwość adaptowania go do

potrzeb różnych organizacji. Składa się z dwóch części: analizy rankingu klientów uwzględniającego

priorytetowe dla firmy kryteria oraz jakościowej oceny kierunku dalszych działań, które powinny być

podjęte we współpracy z wybranymi klientami.

W części pierwszej użytkownik uzupełniając model o szereg danych dotyczących klientów oraz

nadając wagi poszczególnym kryteriom uzyskuje uporządkowaną listę klientów od najatrakcyjniejszych

z punktu widzenia wybranych wartości do najmniej atrakcyjnych. W dalszej części pracy, przy pomocy

przeprowadzonych symulacji autor proponuje sposób wyznaczania optymalnej ilości obsługiwanych

klientów. Łącząc te wskazówki z rankingiem otrzymanym w pierwszej części modelu segmentacji

8

powstanie lista punktów do odwiedzin przez przedstawicieli handlowych. Narzędzie może być

szczególnie przydatne przy wyznaczaniu populacji klientów do obsługi licznych i rozdrobnionych

kanałów jak sklepy handlu tradycyjnego czy lokale gastronomiczne.

Druga część służy do oceny relacji z wybranymi klientami. Odpowiednio zbudowane formuły,

bazując na wybranych i uzupełnionych o wartości wag kryteriach, wskazuje rekomendowany kierunek

działania zgodny z założonymi priorytetami firmy. Model wskaże, czy obecną strategię należy utrzymać,

czy któryś z parametrów należy poprawić na przykład poprzez pobudzenie sprzedaży czy zmniejszenie

inwestycji, czy może z danym klientem należy ograniczyć współpracę, gdyż jego wartość nie pokrywa

nakładów potrzebnych do utrzymania współpracy.

Model można zarówno traktować całościowo, i względem klientów, którzy znaleźli się w części

rankingowej na liście rekomendowanych do współpracy dokonać oceny jakościowej w celu

wyznaczenia kierunku rozwoju relacji jak i stosować poszczególne jego części osobno.

W celu precyzyjnej oceny narzędzi stosowanych przez producentów oraz dążąc do weryfikacji

hipotez badawczych przeprowadzono badania empiryczne. Z uwagi na rozbudowany charakter

obszaru badawczego (obejmujące trzy kanały sprzedaży) i konieczność dogłębnego zrozumienia

potrzeb i motywacji odbiorców, autor zdecydował się na połączenie badań ilościowych i jakościowych.

Dokonany zabieg triangulacji metodologicznej czyli połączenia analizy piśmiennictwa z wynikami

badań ilościowych i wywiadów indywidualnych miał na celu zapewnić rzetelność danych i większą

trafność w formułowaniu wniosków.

Badanie ilościowe zostało przeprowadzone przez autora w latach 2010- 2012. Zakresem

podmiotowym objęło 122 przedsiębiorstwa handlu detalicznego i gastronomicznego działające na

terytorium Polski, które w czasie przeprowadzonego badania miały w swojej ofercie napoje

alkoholowe. Respondenci badania to przedstawiciele trzech kanałów sprzedaży: sieci detalicznych,

detalistów niezrzeszonych (handel tradycyjny) oraz kanału gastronomicznego. Aby wziąć udział w

badaniu musieli spełniać dwa kryteria:

decyzyjność w zakresie wyboru dostawcy napojów alkoholowych i doboru asortymentu;

posiadanie przez reprezentowany punkt sprzedaży koncesji na sprzedaż napojów alkoholowych.

Struktura przebadanych podmiotów stanowiła odzwierciedlenie rynku sprzedaży według liczebności

placówek poszczególnych kanałów

W badaniu posłużono się techniką ankietową. Zastosowany został autorski kwestionariusz, która

składała się z dziesięciu pytań zamkniętych jednokrotnego lub wielokrotnego wyboru.

Efektem procesu wnioskowania było wygenerowanie logicznie i rzeczowo uszeregowanych twierdzeń

składających się na teorię opisującą proces budowania relacji. W procesie analizy wyników skorzystano

z pakietu oprogramowania do statystycznej analizy danych SPSS. Wykorzystano takie miary jak

odchylenie standardowe, test U Manna–Whitneya czy współczynnik korelacji rho Spearmana. Wyniki

9

przedstawiono w formie tabelarycznej oraz wykresów. Każda część interpretacji wyników pogłębiona

jest o wyniki badań jakościowych.

Badania jakościowe przeprowadzono w roku 2015 na terenie województw wielkopolskiego,

mazowieckiego i opolskiego. Wykorzystano metodę wywiadu indywidualnego przy swobodnym

doborze próby 11 osób – 7 przedstawicieli detalu i 4 przedstawicieli gastronomii. Osoby biorące udział

w badaniu jakościowym musiały spełnić kryteria doboru identyczne jak w badaniu ilościowych, jednak

były to osoby, które nie brały udziału w empirycznym badaniu jakościowym. Celem autora było

uzyskanie rzetelnych danych dzięki wspomnianej wyżej triangulacji metodologicznej i uniknięcie

sugerowania się możliwymi odpowiedziami z ankiety ilościowej. Dyskusje zostały przeprowadzone

osobiście przez autora niniejszej pracy z zastosowaniem metody wywiadu swobodnego

ukierunkowanego na bazie opracowanego scenariusza. Respondenci zostali poinformowani o celu

wywiadu.

Układ i treść rozprawy

Praca składa się z siedmiu części, które tworzą opisany wyżej trzyetapowy proces badawczy.

Zakres przedmiotowy badań objął relacje producenta napojów alkoholowych z klientem prowadzącym

dalszą sprzedaż. Poniżej zaprezentowano schemat pracy badawczej. Dla każdej części autor ustalił

zadania badawcze.

Rysunek 1 Schemat pracy badawczej Źródło: opracowanie własne

We wstępnej części ujednolicono terminologię, uzgodniono wybór tematu i istotność trwałych

relacji między partnerami biznesowymi. Określono także problematykę badawczą, przedmiot dalszych

10

rozważań i oczekiwane rezultaty rozprawy. Ta części prezentuje również sformułowane hipotezy

badawcze oraz metody prowadzące do ich weryfikacji.

W skład teoretycznych ram pracy wchodzą pierwsze trzy rozdziały. Rozdział pierwszy to przegląd

dorobku literatury przedmiotu w obszarze marketingu partnerskiego. Poddano rozważaniom istnienie

lojalności między podmiotami na rynku instytucjonalnym i zasobowy charakter relacji biznesowych.

Ustalono także zależność między wzajemną lojalnością podmiotów, a wymiernymi korzyściami

płynącymi ze współpracy. Zidentyfikowane zostały założenia marketingu partnerskiego i jego

umiejscowienie w organizacji.

Ze względu na to, iż przykładem rynku, na którym zaprezentowane zostały mechanizmy

budowania lojalności klientów instytucjonalnych był rynek napojów alkoholowych, autor uznał za

właściwe przedstawienie charakterystyki tej branży. Zarys rynku obejmuje drugi rozdział niniejszej

pracy. Zaprezentowany został także wpływ zachowania konsumentów na współpracę między

dostawcą, a dystrybutorem jego produktów oraz jakie stoja przed nimi cele i wyzwania, aby wspólnie

zdobywać większe udziały rynkowe.

Część będącą ramami teoretycznymi kończy rozdział trzeci będący analizą różnic i podobieństw

kompozycji marketingowej mającej zastosowanie na rynku B2B i B2C.

Rozdział czwarty obejmuje analizę procesu budowania lojalności klienta oraz stosowane w nim

narzędzia. Wyróżniono etapy budowania relacji producentów z detalistami i gastronomami. W

nieniejszym rodziale zaprezentowano model zarządzania relacjami którego budowa stanowi główny

cel rozprawy. Jako dopełnienie modelu przedstawiono narzędzia wspierające budowę segmentacji

klientów na podstawie ustalonych kryteriów.

Rozdział piąty to najbardziej przedstawia wyniki badań empirycznych oraz weryfikację hipotez

badawczych. Wyjaśniono w nim zastosowane metody badawcze i zaprezentowano szczegółowe wyniki

przeprowadzonych badań empirycznych. W tej części dokonano rekomendacji zastosowania

konkretnych narzędzi marketingu partnerskiego na poczególnych etapach współpracy realizując tym

samym cel główny i cele szczegółowe rozprawy.

Dysertacja zakończona jest częścią podsumowującą, w której zaprezentowano wnioski powstałe

w wyniku rozważań prowadzonych w rozprawie. Podkreślono w nim możliwości aplikacyjne

wypracowanych konkluzji zgodne z założonym celem aplikacyjnym rozprawy. Rozprawę kończą

rekomendacje dalszych możliwych kierunków badań.

Uzyskane rezultaty poznawcze i aplikacyjne

11

Budowanie relacji między partnerami to długotrwały i żmudny proces, w który muszą być

zaangażowane obie strony. Trwała współpraca z lojalnymi klientami to kluczowe zasoby każdego

przedsiębiorstwa. Przynosi większe, stałe przychody, zmniejsza koszty obsługi i ryzyko prowadzonej

działalności. Istotne więc jest by w tworzenie wartości dla klienta zaangażowani byli wszyscy

pracownicy, a nie tylko działy komercyjne.

Rysunek 2 Model zarządzania relacjami z perspektywy sprzedawcy Źródło: opracowanie własne

Wyniki rozważań prowadzonych w ramach niniejszej pracy oceniać należy zarówno na

płaszczyźnie teoretycznej w obszarze marketingu partnerskiego, jak i na płaszczyźnie praktycznej.

Poznawczo- utylitarny charakter pracy podkreśla obranie za glówny cel budowy modelu zarządzania

relacjami wraz z narzędziami do zastosowania na każdym z etapów. Dzięki wnikliwej analizie literatury

przedmiotu oraz przeglądu mechanizmów działających na rynku detalicznym i gastronomicznym

zaprezentowano model zarządzania relacjami z punktu widzenia zarówno strony sprzedającej jak i

kupującej. Przegląd instrumentów stosowanych w praktykach marketingu partnerskiego pozwolił na

umiejscowienie ich na odpowiednich fazach relacji. W ramach pracy nad modelem powstał opisywany

12

wyżej schemat segmentacji klientów, który pozwala na wyznaczenie optymalnej populacji klientów do

obsługi oraz ustalenie kierunków dalszego rozwoju relacji z kluczowymi klientami.

Cele szczegółowe zdefiniowane dla realizacji głównego celu rozprawy stały się przyczynkiem do

powstania pierwszej, drugiej i trzeciej hipotezy badawczej. W celu ich weryfikacji autor przeprowadził

ilościowe badania empiryczne. Otrzymane wyniki potwierdziły przypuszczenia, że podmioty działające

na jednym rynku, a nawet mające w swoim asortymencie te same produkty mogą kierować się różnymi

kryteriami doboru dostawców napojów alkoholowych i w odmienny sposób oceniać stosowane przez

producentów narzędzia preferując te, które są najkorzystniejsze z punktu widzenia ich biznesu.

Pozytywna weryfikacja trzech pierwszych hipotez prowadzi jednocześnie do wniosku, że

niemożliwym jest stworzenie jednej, uniwersalnej strategii zarządzania relacjami ze wszystkimi

klientami. Przedstawiciele dużych sieci detalicznych konkurują między sobą ofertami promocyjnymi i

od swoich dostawców oczekują przede wszystkim wsparcia w tych aktywnościach. W doborze

dostawcy i ewentualnym zwiększaniu jego udziału w swoich zakupach decydującymi czynnikami są

ceny, warunki płatności oraz dostaw. Mniejsi detaliści oferują z reguły towar w wyższych cenach, więc

aby je usprawiedliwić, muszą oferować konsumentom lepszą jakość towarów i obługi. Robiąc zakupy

w sklepach tradycyjnych i monopolowych konsumenci doceniają przede wszystkim bliskość miejsca

zamieszkania, szybkość w robieniu zakupów, wyjątkową jakość towarów (w przypadku napojów

alkoholowych może to być np. produkt schłodzony) oraz pomocy personelu. Przedstawiciele tego

kanału chętnie współpracują z producentami, którzy zaopatrują ich w odpowiednie sprzęty i materiały

reklamowe i przyciągające klientów promocje, oraz oferują regularne wizyty przedstawiciela

handlowego. Jest to bowiem źródło wiedzy o nowościach i aktywnościach konsumenckich.

Przedstawiciele kanału gastronomicznego najbardziej ze wszystkich badanych segmentów rynku cenią

sobie usługi posprzedażowe oraz środki trwałe i materiały użytkowe. Z uwagi na specyfikę sprzedaży

obejmującą serwowanie napojów, od personelu wymagana jest odpowiednia wiedza i umiejętności,

które powinny być wsparte przez producenta. Podawaniu trunków musi także towarzyszyć

odpowiednia oprawa. Pożądanymi materiałami są więc szklanki, kieliszki oraz wszelkiego rodzaju

akcesoria barmańskie. Jednak jedną z największych inwestycji, których oczekują przedstawiciele

gastronomii od producentów napojów alkoholowych są środki trwałe. Prócz kolumn do wyszynku piwa

i lodówek, które są absolutnym minimum, standardem stają się także meble ogródkowe. Ponieważ w

kanale gastronomicznym powszechne są umowy, w których gastronom zobowiązuje się do posiadania

asortymentu wyłącznie jednego producenta z danej kategorii, wyposażenie lokalu jest nierzadko

jednym z ważniejszych ich punktów. W przeprowadzonym badaniu respondenci ocenili to narzędzie

znacznie wyżej niż same umowy gotówkowe.

Dodatkowym wnioskiem sformułowanym na podstawie przeprowadzonych badań jest

występowanie różnic w postrzeganiu wartości narzędzi wspierających relacje przez producentów i

klientów. Rzeczywisty koszt danego działania dostawcy nie musi się przekładać bezpośrednio na odbiór

13

tej zachęty przez klienta. Nabywcy relatywnie wysoko oceniają instrumenty, do których nie mają

dostępu, lub nie mogą oszacować ich kosztu jak materiały reklamowe czy aktywności konsumenckie.

Zespoły handlowe powinny więc komponować portfolio narzędzi przenosząc wagę umów

gotówkowych na mechanizmy promocyjne, a część rozliczeń dokonywać swoimi produktami, których

koszt rzeczywisty jest niższy niż koszt umów gotówkowych. Na bazie przygotowanego zestawienia

wyników otrzymanych w badaniu ilościowym powstał ranking, który może stanowić użyteczne

podstawy do komponowania odpowiedniego portfolio narzędzi dla praktyków biznesu alkoholowego

jako uzupełnienie proponowanego przez autora modelu zarządzania relacjami. Zastosowanie w

odniesieniu do konkretnego klienta wymaga jednak dodatkowego zestawienia rzeczywistych kosztów

narzędzi z potencjałem sprzedaży klienta, zarówno bazowej, jak i dodatkowej, wynikającej z

zaimplementowania mechanizmów wspierających. Dopiero taka analiza określa zasadność inwestycji i

ewentualny poziom jej zwrotu.

Ważną obserwacją wynikającą zarówno z wyników badań ilościowych jak i jakościowych jest

wysoka rola przedstawiciela handlowego. Zdaniem klientów, zwłaszcza tych reprezentujących kanał

gastronomiczny i tradycyjny, systematyczny kontakt z opiekunem po stronie producenta warunkuje

stały rozwój wspólnego biznesu. Klienci cenią sobie kontakt z ekspertem w danej dziedzinie. Zwłaszcza

jeśli transakcje są skomplikowane, jak to ma miejsce w kanale gastronomicznym. Zaspokojenie potrzeb

merytorycznych jest ważne w budowaniu zaufania klienta. Jeśli kupujący postrzega sprzedawcę jako

specjalistę i często prosi go o radę, w dłuższej perspektywie będzie mniej chętny do zmiany dostawcy,

aby nie stracić dostępu do jego ekspertyzy.

Powyższe rozważania oraz wyniki uzyskane w ostatniej części badania pozwoliły na przyjęcie

czwartej hipotezy badawczej, która została postawiona dla udowodnienia, że lojalność między

dostawcą, a klientem w branży napojów alkoholowych nabiera istotnego znaczenia biznesowego wraz

z czasem trwania ich współpracy. Na początkowym stadium kooperacji podmioty nie łączy żadna więź,

zatem skłonić je do transakcji mogą głównie czynniki finansowe. Zgodnie z teoriami prezentowanymi

w literaturze przedmiotu, lojalność kontrahenta przekłada się wprost proporcjonalnie na rentowność

współpracy, a sama relacja staje się wartościowym zasobem. Idąc tym tokiem rozważań autor stawia

tezę, że utrata lojalności między partnerami obniża wartość łączącej ich relacji i może stać sie jedną z

glównych przyczyn zakończenia współpracy. Badania potwierdziły bardzo wysoki priorytet rzetelności

partnera w utrzymaniu relacji. Wyniki badania jakościowego rozwinęły dodatkowo postawione tezy

dzięki wartościowym stwierdzeniom, które byłyby trudne do uzyskania w pomiarach ilościowych.

W kolejnych latach należy się spodziewać dalszej integracji działań producentów i ich partnerów

handlowych. Bez współdziałania bardzo trudne byłoby dążenie do osiągania przewagi konkurencyjnej

ale także maksymalizowania marż obu stron. Konkurowanie samą ceną może nie być już wystarczające

dla bardziej świadomych i wymagających klientów. Nie buduje też więzi konsumenta z marką i w

dłuższej perspektywie może prowadzić do nieodwracalnych strat.

14

Dlatego choć wiedza o marketingu partnerskim wzrasta, dalsze badania powinny być prowadzone

w kierunku poszukiwania zaawansowanych instrumentów do zastosowania w handlu.

Autor ma również świadomość pewnych ograniczeń w interpretacji wniosków wynikających z

przeprowadzonych badań, w których odpowiedzi uzyskane od respondentów są deklaratywne.

Zbadanie ocen analizowanych narzędzi po zastosowaniu ich w praktyce przyniosłoby dodatkową

wartość.

Aby zweryfikować możliwość zastosowania rekomendowanych narzędzi na rynku innym niż

napojów alkoholowych, należałoby powtórzyć badanie w innej branży. Autor przypuszcza, że wyniki w

innych branżach mogłyby różnić się od tych uzyskanych w badanym obszarze. Istotny wpływ mogłaby

mieć jednostkowa wartość produktów i ich rotacja w punkcie sprzedaży oraz istotność poszczególnych

kanałów sprzedaży w dystrybucji tych produktów.

Bibliografia

Christopher, M., Payne, A., Ballantyne, D., 2003, Relationship marketing: looking back, looking forward, Marketing Theory, nr 3(1), s. 159–166.

Christopher, N.M., Payne, A., Ballantyne, D., 1996, Relationship Marketing: Bringing quality, customer service and retailing together, Butterworth Heinemann, Oxford s. 22, 51.

Christopher, N.M., Payne, A., Ballantyne, D., 1996, Relationship Marketing: Bringing quality, customer service and retailing together, Butterworth Heinemann, Oxford s. 22, 51.

Cichosz, M., 2003, Lojalność klienta wobec firmy, Marketing i Rynek nr 8/2003 PWE s. 8-13.

Deszczynski, B., 2014, Zasoby relacyjne - konceptualizacja pojecia w swietle zasobowej teorii przedsiebiorstwa, Studia Oeconomica Posnaniensia - poprzedni tytuł : Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego (AE) w Poznaniu, nr 11, s. 25-44.

Deszczyński, B., 2016, The Maturity of Corporate Relationship Management, Gospodarka Narodowa, 3, (283), Rok LVVVVI/XXVII, maj- czerwiec 2016.

Dick, A. S., Basu, K., 1994, Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework, Journal of the Academy of Marketing Science, 22 (Spring), s. 99–113.

Dick, A. S., Basu, K., 1994, Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework, Journal of the Academy of Marketing Science, 22 (Spring), s. 99–113.

Drapińska, A., 2009, Marketing relacji – istota i czynniki wpływające na sukces, Zeszyty Uniwersytetu Szczecińskiego, Ekonomiczne Problemy Usług nr 41.

Fonfara, K., 2004, Marketing Partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE Warszawa, s. 152-154.

Fonfara, K., 2014, Marketing Partnerski na rynku przedsiębiorstw, III wydanie zmienione PWE Warszawa

Furtak R., 2003, Marketing partnerski na rynku usług, PWE, Warszawa.

Ganesan, S., Hess, R., 1997, Dimensions and levels of trust: implications for commitment to a relationship, Marketing letters nr 8 (4), s. 439- 448.

Gordon, I.H., 2001, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE Warszawa, s. 35-36, 98, 158.

Grzybek, M., 2007, Marketing partnerski czynnikiem wzrostu konkurencyjności firm, Transfer wiedzy i działań innowacyjnych w obszarze agrobiznesu red. Sylwester Makarski, Piotr Cyrek, Sławomir Dybka, Aleksander Kasprzyk Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, s. 78.

Hill, N., Alexander, J., 2004, Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekonomiczna Warszawa, s. 37.

Hunt, S.D., Arnett, D.B., Madhavaram, S., 2006, The explanatory foundations of relationships marketing theory, Journal of Business & Industrial Marketing, nr 2, vol 21, Bingley, UK s. 76.

Iacobucci, D., Hibbard, J.D., 1999, Toward an encompassing theory of business marketing relationships (BMRS) and interpersonal commercial relationships (ICRS): an empirical generalization, Journal of Interactive Marketing vol 13 nr 3 s. 21.

15

Kałążna-Drewińska, U., 2007, Relacje z klientami jako podstawa kształtowania ich lojalności, Marketingowe mechanizmy kształtowania lojalności red S. Makarski Rzeszów, s. 17.

Kaplan, R., Cooper, R., 2002, Zarządzanie kosztami i efektywnością, Oficyna Ekonomiczna Kraków.

Kotler, Ph., 1994, Winning Through Value Oriented Marketing, Marketing Institute of Singapore, s. 20.

Kotler, Ph., Amstrong, G., Saunders, J., Wang V., 2002, Marketing. Podręcznik Europejski, Warszawa, s. 532.

Lemmens, R., Donaldson, B., Marcos, J., 2014, From selling to co-creating new trends, practices and tools to upgrade your sales force.

Łuczak, M., 2009, Charakter i znaczenie zasobów relacyjnych w procesie kształtowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw na rynku dóbr konsumenckich, Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, Red. G. Leszczyński, M. Zieliński, Advertiva, Poznań, s. 53-55.

Mitręga, M., 2003, Internet a marketing relacji w: Internet w Marketingu, red. A. Bajdaka, Warszawa, s. 115.

Morgan R., Hunt S., 1994, Relationship Marketing in the Era Network Competition, Marketing Management, nr 5, s. 18–28.

Novo, J., 2004, Drilling Down- Turning Customer Data into Profits with a Spreadsheet, 3rd Edition, Saint Petersburg, PL, Booklocker.com Inc. http://www.jimnovo.com/RFM-tour.htm (dostęp z 17.04.2014).

Oczachowski, D., 2009, Marketing Partnerski- Prawdy i mity, Zeszyty Uniwersytetu Szczecińskiego, Ekonomiczne Problemy Usług nr 41.

Park, C., W., Jaworski, B. J., MacInnis, D. J., 1986, Strategic brand concept-image management, Journal of marketing, nr 50, American Marketing Association, New York.

Payne, A., Frow, P., 2013, Strategic Customer Managemant Integrating Relationship Marketing and CRM, Cambridge University Press, Cambridge.

Rapp, S., Collins, T., 1996, New Maximarketing: New Direction in Advertising, Promotion and Marketing Strategy (2nd Edition) New York s. 17.

Reichheld, F., and Sasser, W., 1990, Zero defection: quality comes to services, Harvard Business Review, nr wrzesień/ październik, s.105–111.

Robinson, J., 1989, The Secrets of Effective Direct Mail, Mc Graw- Hill Book Company, London.

Rogoziński, K., 2000, Nowy Marketing Usług, Poznań, s.42.

Rudawska, E., 2010, Zmiany zachowań konsumentów w kryzysie – mity czy fakty?, Zeszyty Naukowe 608 Uniwersytetu Szczecińskiego, Problemy zarządzania, finansów i marketingu, nr 15, Relacyjne aspekty zachowań konsumenckich, red. Rudawska, E., Szczecin s. 284.

Signetzki, J., 2009, Relacje partnerskie z klientami jako element przewagi konkurencyjnej na rynku budowlanych w Polsce, Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, red. Leszczyński, G., Zieliński, M., Advertiva, Poznań, s. 66.

Sławińska, M., 2005, Strategie konkurencji w handlu detalicznym w warunkach globalizacji w rynku, AE Poznań, s. 50, 78.

Smalec, A., 2008, Wprowadzenie do marketingu partnerskiego. W: E. Flajterska, L. Gracz, G. Rosa, A. Smalec: Marketing partnerski. Wybrane problemy. Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego.

Surówka- Marszałek, D., 2009, Determinanty wyznaczające ciągłość relacji na rynku przedsiebiorstw, Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, red. Leszczyński, G., Zieliński, M., Advertiva, Poznań, s. 97.

Tapscott, D., Williams, A.D., 2010, Macrowikinomics: Rebooting business and the world, Penguin Group, London

Turnbull, P. W., Valla, J.P., 1985, The Nature and Scope of Supplier-Customer Interaction, Strategies for International Industrial Marketing.

Wetzels, M., D Ruyter, K., Van Birgelen, M., 1998, Marketing Service Relationships: The Roler of Commitment, Journal of Business & Industrial Marketing, nr 4/5, s.19.