Warszawa 2011

Przełożyła Hanna Simbierowicz

Janelle Barlow Claus Møller

Klient ma zawsze racjęReklamacja to prezent

Książkę dedykujemy Konfucjuszowi,który mądrze wskazał, iż

„Osoba, która popełni błądi go nie poprawi,

popełnia kolejny błąd”. Konfucjusz zapewne bezwiednie,

ale trafnie wyjaśnił,dlaczego klienci składający reklamacje

dają nam prezent.

Spis treści

Przedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Wprowadzenie. Klient ma głos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Część I. Reklamacje – pomost między organizacją a klientem . . . . . . . . . . . 25Rozdział 1. Strategia traktowania reklamacji jako prezentu . . . . . . . . . . . . 27Rozdział 2. Reklamacje – zło konieczne czy duża szansa?. . . . . . . . . . . . . . 38Rozdział 3. Zbijanie kapitału na reklamacjach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Rozdział 4. Dlaczego większość klientów nie składa reklamacji? . . . . . . . . . . 74Rozdział 5. Co tkwi w głowach klientów składających reklamacje?. . . . . . . . . 95

Część II. Przekuwanie w czyn strategii traktowania reklamacji jako prezentu . . 115Rozdział 6. Formuła Prezentu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Rozdział 7. Kreowanie lepszych klientów dzięki dobrej woli . . . . . . . . . . . 132Rozdział 8. Jak postępować ze wściekającymi się klientami? . . . . . . . . . . . 147Rozdział 9. Słowa są najważniejsze. Odpowiadanie na pisemne reklamacje . . . 166Rozdział 10. Od szeptu do krzyku na cały świat . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Część III. Wyrażanie i przyjmowanie krytycznych uwag. Osobista strona reklamacji . . 197Rozdział 11. Kiedy odzew klientów nabiera charakteru zarzutów osobistych . . 199Rozdział 12. Kiedy składasz reklamację, zadbaj, żeby był to prezent . . . . . . . 213

Konkluzja. Patrząc w przyszłość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Przypisy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

O autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Przedmowa

Tytuł tej książki może być nieco mylący, gdyż pozornie jest to książka o postępowa-niu z reklamacjami. Mimo że mowa o nich jest prawie na każdej stronie, to w rze-czywistości jej temat jest ważniejszy i szerszy – jest nim świadczenie dobrych usług.

Każdy wie, że dobra usługa jest rzeczą ważną, ale tylko nieliczne firmy świad-czą je dobrze. Dlaczego tak jest? Pojęcie dobrej usługi jest wystarczająco proste, ale w praktyce okazuje się, że koncepcję tę bardzo trudno jest zrealizować wła-ściwie. W sklepie internetowym Zappos codziennie nad tym pracujemy przy wy-konywaniu naszych usług. Ta książka może zaś służyć za przewodnik, jak zrobić pierwszy krok w budowaniu organizacji nastawionej na obsługę klienta.

Proszę sobie przypomnieć, kiedy ostatnio składali Państwo zażalenie w jakiejś firmie. A teraz proszę się zastanowić, czy sposób, w jaki ktoś zareagował na to zaża-lenie – albo w ogóle nie zareagował – wpłynął na Państwa lojalność wobec tej firmy. Miliony reklamacji są kierowane codziennie do firm na całym świecie i choć więk-szość z nich usiłuje się ukryć przed tymi skargami, to książka ta pokazuje, że każda reklamacja jest faktycznie ogromną szansą na podniesienie wartości firmy.

U nas, w Zappos.com, celem jest doprowadzenie do tego, żeby „Zappos” należała do najlepszych marek w obsłudze klienta. Wierzymy, że najlepszą dro-gą do osiągnięcia tego celu jest uczynienie kultury obsługi zadaniem numer je-den. Wierzymy, że gdy już to osiągniemy, większość innych rzeczy potrzebnych do świadczenia dobrych usług sama znajdzie się na swoim miejscu.

Jeśli idąc za radami zarysowanymi w tej książce, potrafią Państwo tak zmie-nić swoją organizację, aby sprzyjała reklamacjom, to znajdzie się ona na dobrej drodze, by zostać jedną z tych rzadkich firm, które świadczą dobre usługi. To nie jest łatwa droga i nie stanie się to z dnia na dzień. Wszystko powinno się dziać po kolei, a lektura tej książki jest prawdopodobnie jednym z najlepszych pierwszych kroków na tej drodze.

Tony Hsieh, dyrektor generalny Zappos.com

Wprowadzenie. Klient ma głos

Upłynęło już ponad 10 lat od pierwszego oryginalnego wydania tej książki. Z za-kłopotaniem musimy przyznać, iż naiwnie sądziliśmy, że w wyniku dużego zainte-resowania, jaką się ono cieszyło, źle załatwione reklamacje będą należały do prze-szłości. Słyszeliśmy sporo „ochów i achów”, takich jak ze strony kijowskiej firmy handlującej sprzętem medycznym na Ukrainie, która całkowicie zmieniła swoje podejście do załatwiania reklamacji, opierając się wyłącznie na treści rosyjskiego tłumaczenia książki. Dysponując podobnymi przykładami z całego świata, zakła-daliśmy, że niebawem będziemy w stanie przestać mówić o reklamacjach – choćby nam miało tego brakować. Reklamacje to wdzięczny temat do rozmów i prelekcji. Opowieści o źle załatwionych reklamacjach wzbudzają duże poruszenie i oburze-nie. Myśleliśmy, że każdy zrozumie, iż reklamacje to prezenty.

Tak się jednak nie stało. W toku przeprowadzonego w 2006 roku badania wśród 3200 amerykańskich i europejskich klientów 86% respondentów stwierdzi-ło, że ich „zaufanie do korporacji w ciągu ostatnich pięciu lat zmalało”1. W 2007 roku firma RightNow Technologies podała, że po negatywnych doświadczeniach związanych z obsługą• 80% dorosłych Amerykanów postanowiło nigdy nie mieć nic wspólnego

z daną firmą,• 74% złożyło reklamację i powiedziało o tym innym ludziom,• 47% zaklęło albo zaczęło krzyczeć,• 29% respondentów rozbolała głowa, poczuło ucisk w klatce piersiowej lub się

rozpłakało,• 13% w odwecie umieściło w internecie negatywną opinię o firmie lub komen-

tarz na blogu2.

Wreszcie, sondaż Gallupa, wykonany na zamówienie Better Business Bureau, przeprowadzony w okresie od 22 sierpnia do 8 września 2007 roku, wykazał, że w ciągu poprzedniego roku u 18% dorosłych Amerykanów zmniejszyło się zaufa-

12 Wprowadzenie. Klient ma głos

nie do biznesu. Aż 93% badanych powiedziało, że reputacja firmy pod względem uczciwości i rzetelności ma dla nich niezwykle duże znaczenie. Raport kończy się wnioskiem, że jeśli firmy nie zapewniają tego, co obiecują (źródło większości re-klamacji), to klienci pójdą sobie gdzieś indziej3. Nie jest to ładny obraz.

O ile idee zawarte w książce znalazły zrozumienie u całkiem wielu ludzi, o tyle spółki nadal postępują niewłaściwie i klienci ciągle składają reklamacje – jeżeli w ogóle im się uda. Świadczący usługi nazbyt często obwiniają klientów o niepra-widłowości, które były przyczyną ich reklamacji, albo każą im udowadniać swoje racje. W wielu przypadkach udzielenie odpowiedzi zajmuje firmom tak dużo cza-su, że klienci już nie pamiętają, na co konkretnie się skarżyli, kiedy wreszcie ktoś się do nich odezwie. Niejednokrotnie klienci muszą rozmawiać z elektroniczny-mi systemami głosowymi w postaci automatów, które z mizernym skutkiem usi-łują naśladować prawdziwe rozmowy, z tym że niestety w niektórych przypadkach taka wymiana zdań okazuje się lepsza od kontaktów międzyludzkich na żywo. Nie będziemy nawet przytaczać statystyk dotyczących długości oczekiwania na rozmowę. Kiedy w końcu klient uzyskuje połączenie z jakąś osobą, często jest to ktoś, kto mieszka po drugiej stronie globu i czyta z tekst z dostarczonej mu in-strukcji. Wielu klientów jest tak sfrustrowanych tego typu sposobem komuniko-wania się, że w chwili, gdy dotrze do osoby, z którą może porozmawiać, zaczyna mówić ze złością i zostaje automatycznie zaklasyfikowanych do trudnych klien-tów – mimo że mogli tylko chcieć coś kupić bądź o coś zapytać.

Karty układają się niedobrze dla przedsiębiorstw starających się zadowolić swoich klientów. Ci zaś oczekują zadowalającej obsługi. W związku z tym obsłu-ga niezadowalająca rzuca się w oczy, a ponieważ się wyróżnia, jest bardziej praw-dopodobne, że zostanie zapamiętana i zaważy znacznie więcej niż wszystko, co poszło dobrze. Dziesięć transakcji może pójść dobrze, a uwagę klienta przykuje tylko ten jeden błąd. Taki stan rzeczy wymaga od nas skupienia się na tym, czego możemy się nauczyć od klientów, którzy nie są usatysfakcjonowani4.

Nie wygląda jednak na to, żeby organizacje uczyły się od klientów, o czym świadczy fakt, iż większość klientów powtórnie napotyka te same problemy, w sprawie których wnosiła reklamacje. Co ważniejsze, liczni usługodawcy w dal-szym ciągu postrzegają takie zażalenia jako coś do uniknięcia, czego dowodzi to, że wiele organizacji nadal płaci premie menedżerom za zmniejszenie liczby re-klamacji. Jednakże badania przeprowadzane na całym świecie wykazują wciąż od nowa, że firmy najwyżej notowane w swojej branży pod względem jakości obsługi są zarazem najbardziej dochodowe. To naprawdę jest proste. A sposób załatwia-nia skarg jest integralnym elementem oceny obsługi.

To prawda, że wielu ludzi i wiele organizacji nauczyło się lepszego załatwiania reklamacji. Niektóre duże firmy wprowadziły wyrafinowane rozwiązania tech-nologiczne po to, by skuteczniej reagować na zarzuty. Liczne firmy uczą swój

13Wprowadzenie. Klient ma głos

personel najlepszych sposobów postępowania ze zdenerwowanymi klientami. Niemniej jak świat długi i szeroki każdego roku do pracy w organizacjach wcho-dzi nowa grupa ludzi zajmujących się obsługą klientów – nowicjuszy, którzy nie mają atutu w postaci przeszkolenia zapewnianego przez pracodawcę. (Zresztą, biorąc pod uwagę wysoki wskaźnik fluktuacji pracowników centrów informacji telefonicznej, przypuszczalnie i tak nie zrobiliby oni wielkiego użytku z naby-tej wiedzy). Poza tym co roku klienci składają nowe rodzaje reklamacji. Gorliwi i zdesperowani menedżerowie nadal jakoś się łudzą, myśląc, że najlepszą taktyką jest wyeliminowanie wszelkich problemów, które są powodem reklamacji – tak jakby zero braków było w ogóle osiągalne. W rezultacie dzisiaj w internecie po-jawia się coraz więcej reklamacji, formułowanych w zjadliwym tonie przez nieza-dowolonych klientów.

Wskutek tego, że klienci są zmuszeni dużo znosić, wielu pracowników centrów informacji telefonicznej musi obsługiwać nieprzyjemnych, zdenerwowanych ludzi, którym osobiście nic nie zrobili. Ale żeby uchodzić za dobrze wykonujących swo-ją prace, powinni oni umieć uspokoić takich klientów i postępować z nimi w spo-sób, który skłoniłby ich do ponownych transakcji z daną firmą kiedyś w przyszłości. Niestety personel często przyjmuje złe zachowanie klientów bardzo osobiście – zu-pełnie tak samo, jak klienci traktują świadczoną im złą obsługę – w związku z czym klienci mają do czynienia z obronną reakcją przedstawicieli organizacji.

Czy można się zatem dziwić, że większość centrów informacji telefonicznej ma takie kłopoty z fluktuacją załogi, jeśli nie oferuje najlepiej płatnej pracy w da-nym rejonie? Szybka i powtarzająca się utrata pracowników wymaga ciągłego za-trudniania nowego, nie przeszkolonego personelu. Z tego powodu wiele takich centrów nie dysponuje załogą wiedzącą, jak skutecznie załatwiać reklamacje, nie mówiąc już nawet o zrozumieniu, że reklamacja jest złożona, nawet jeśli nie zo-stanie wyrażona dokładnie słowami: „Składam reklamację”.

Badania naukowe nad załatwianiem zażaleń nie ujawniły szokująco no-wych informacji od czasu, gdy dokonywaliśmy przeglądu ich wyników na potrze-by pierwotnej wersji książki. W ciągu minionych 10 lat coraz bardziej doskona-lono jednak poznawanie procesu postępowania z reklamacjami. Na przykład przeprowadzono więcej badań nad różnicami w stylu zachowań związanych z re-klamacjami między ludźmi z różnych narodów5. Ta dokładniejsza wiedza na te-mat zachowań konsumentów otworzyła nowe pola badawcze. Oto nasze konklu-zje po przeczytaniu setek prac:• Im więcej wiemy o doskonaleniu obsługi, tym bardziej złożone staje się nasze

rozumienie tych spraw. • Im więcej wiemy, tym więcej potrzebujemy wiedzieć, żeby osiągnąć pożądane

rezultaty w zakresie poprawy obsługi.

14 Wprowadzenie. Klient ma głos

• Im więcej wiemy, tym więcej potrzebujemy eksperymentować, żeby zobaczyć, co jest skuteczne w konkretnych sytuacjach.

Jakkolwiek szczegółowe dane mogły się zmienić, to jednak wyniki badań przeprowadzanych od lat 60. po lata 90. ubiegłego stulecia zachowały ważność w pierwszym 10-leciu trzeciego milenium. Zero reklamacji co do tego! Zaiste za-trważająca byłaby myśl, że pojawiło się kompletnie nowe rozumienie reklamacji, wymagające całkowicie nowego podejścia do ich załatwiania. Istota sprawy: kon-cepcja, że reklamacja to prezent, jest tak samo prawdziwa dzisiaj, jak była dzie-sięć lat temu. Reklamacje nigdy nie znikną, toteż organizacje i pracujący w nich ludzie powinni przyswoić sobie tę strategię, gdyż pozwoli im ona odzyskać zaufa-nie klientów, kiedy sprawy potoczą się źle.

Co się zmieniło?

Zmieniło się to, że wiele organizacji, skłonionych przez bardzo przekonujące wy-niki badań6, lepiej zrozumiało, jak ważne jest skuteczne załatwianie reklamacji – uzdrawianie obsługi, jak się to określa od początku lat 80. XX wieku – dla zatrzy-mania przy sobie dotychczasowych klientów. Te organizacje zdają sobie sprawę z kosztów, jakie ponoszą, tracąc zarówno klientów, jak i pracowników wówczas, gdy zdenerwowani i niezadowoleni klienci nie zostaną należycie potraktowani.

Niektóre organizacje doszły też do przekonania, że skuteczna poprawa ob-sługi stanowi ważny element tworzenia silnej marki. W 2004 roku przeprowa-dzono badanie na temat znaczenia właściwego załatwiania reklamacji dla two-rzenia marki, którego wyniki są przedstawione w publikacji Branded Customer Service (Markowa obsługa klientów), autorstwa Janelle Barlow i Paula Stewarta7. Konkluzja jest następująca: klienci są nadzwyczaj wyrozumiali w przypadku nie-spełniania początkowo obietnic, jeżeli przedstawiciele firmy mającej dobrą mar-kę właściwie reagują na zastrzeżenia, spełniają pierwotne obietnice i pokazują, że sprawy się poprawiają. To pomaga także wtedy, gdy marka ma silną pozycję na rynku. Jedną z najważniejszych spraw jest tu takie kierowanie działem handlo-wym, aby nie składał obietnic, których reszta organizacji nie może spełnić8.

Janelle Barlow jest również współautorką napisanej w tym okresie książ-ki Emotional Value (Wartość emocjonalna)9. Książka ta zgłębia problem, w jaki sposób niedotrzymane obietnice, błędy i niewłaściwe traktowanie oddziałują na uczucia klientów. Niektórzy klienci pogodzą się ze skandalicznymi błędami pod warunkiem, że obsługujące osoby traktują ich poważnie, są pomocne i wykazu-ją zaangażowanie w sprawę. A co najmniej klienci ci dopuszczą nieprawidłowo-ści, jeśli te nie występują regularnie. Jeżeli personel będzie stosował podejście, że otrzymywanie informacji to jeden z najlepszych sposobów komunikowania się

15Wprowadzenie. Klient ma głos

z klientami, jakim może rozporządzać, to ze strategicznego punktu widzenia do-brze rozpocznie budowanie emocjonalnych więzi z klientami.

Powiedzenie „dziękuję” w odpowiedzi na negatywną opinię odgrywa równie dużą rolę dziś, jak kilkanaście lat temu. Co ważniejsze, strategia leżąca u podstaw dziękowania za odzew ze strony klienta ma nawet większe znaczenie obecnie niż w 1996 roku. Nasz sposób myślenia naprawdę wpływa na to, jak odpowiadamy klientom, a podejście „reklamacja to prezent” jest silnie oddziałującym sposo-bem myślenia biznesowego na temat spraw związanych z obsługą, gdy nasze sta-rania się nie powiodły i nie zapewniamy klientom tego, czego od nas oczekują.

Zanim przedstawimy, jak skonstruowane jest nowe wydanie książki, zacznijmy naszą opowieść od „wprawiającego w wyjątkowo dobry nastrój” przykładu zała-twiania reklamacji, o którym od dawna opowiada się w Family Fare, sieci sklepów z towarami powszechnego użytku z Północnej Karoliny. Jest to epokowy przykład z gatunku „a pamiętasz, jak...”, służący do pokazywania prowadzącym sklepy tej sieci, że nigdy nie mogą lekceważyć nawet najmniejszego niezadowolenia klienta, które na pierwszy rzut oka jest spowodowane jedynie zwykłą pomyłką.

Najpierw tło. Family Fare stara się zapewniać najlepszą obsługę klientów spo-śród wszystkich sieci sklepów ogólnospożywczych w Stanach Zjednoczonych – koniec, kropka. Inwestuje spore sumy pieniędzy w szkolenie właścicieli poszcze-gólnych sklepów i menedżerów na temat doskonałej obsługi, jaką chce świadczyć, i sposobu załatwiania reklamacji. Spółka złożyła w istocie prostą obietnicę mar-kowej obsługi i pracuje jak szalona, żeby była perfekcyjnie spełniana.

Family Fare to klasyczny przykład – typu omawianego przez Patricka Barwise’a w książce Simply Better (Po prostu lepiej – przyp. tłum.) – budowania marki dzię-ki właściwemu postępowaniu w najważniejszych sprawach przez większość czasu10. Family Fare chce być siecią sklepów spożywczych, w których robi się za-kupy w środku tygodnia; wie, że podczas weekendów nie jest w stanie konkuro-wać z hipermarketami, do których ciągną całe wycieczki. Ale nie musi być też „ostatnią deską ratunku”, drenującą kieszenie klientów wysokimi cenami, kie-dy nie mają gdzie zrobić zakupów. Sklepy Family Fare są czyste, dobrze oświe-tlone, a podstawowe towary oferują często po takich samych cenach jak hiper-markety. Większość klientów tej sieci zna osobiście prowadzących sklepy (którzy należą do najsympatyczniejszych i najszczerszych ludzi, jakich można gdziekol-wiek spotkać) i ich lubi. Tworzą oni pewną wspólnotę.

Obsługa konsumenta to konik Lee Barnesa, prezesa firmy. Zażalenia wysy-łane pocztą elektronicznąi na adres Family Fare trafiają bezpośrednio do niego, a on odpowiada na nie osobiście. Według jego słów, poniższa reklamacja „na-prawdę zaparła mu dech w piersiach”. Otóż siedząc w samochodzie (na szczę-ście nie prowadząc!), przeczytał (w swoim telefonie BlackBerry) skargę klient-ki twierdzącej, że odmówiono jej możliwości wzięcia udziału w loterii, w której

16 Wprowadzenie. Klient ma głos

można było wygrać Xboxa, ponieważ jej adres zamieszkania był zbyt oddalony sklepu Family Fare. Klientka pisała, że jest właścicielką mieszkań do wynajęcia znajdujących się w pobliżu jednego ze sklepów Family Fare, a jej mąż, będący wojskowym, kupował w tym sklepie benzynę. Była tak oburzona, że postanowiła nigdy więcej nie kupować nic sklepach tej sieci, i zapewniała, iż inne rodziny woj-skowych, które znała, pójdą jej śladem. „Wielka szkoda, że nie zauważacie klien-tów, którzy pracują w pobliżu waszych siedzib, nawet jeśli tam nie mieszkają. Jest dostatecznie dużo innych miejsc, w których możemy kupować benzynę i napoje. Żegnam państwa! Następnym razem powinniście zatrudnić kogoś mającego do-świadczenie w organizowaniu takich darmowych akcji”. Uf! Jej słowa były bole-sne – i pochodziły z żołnierskiej rodziny.

Lee Barnes wysłał natychmiast odpowiedź ze swego BlackBerry, w której po-dziękował klientce za skontaktowanie się z nim i zapewnił, że zrobi wszystko, aby umożliwić jej udział w loterii. Okazało się, że nie było problemu z jej adresem. Automatyczne polecenia w systemie internetowym niefortunnie odrzucały z lote-rii osoby w takiej sytuacji jak ona. Autorka zażalenia nie była jedyną osobą, którą to dotknęło, ale jako jedyna złożyła zażalenie. Po przyjeździe do biura Barnes wy-słał obszerniejszy list do klientki, ponownie dziękując jej za zwrócenie mu uwa-gi na zaistniałą sytuację, w związku z czym będzie mógł jej pomóc i zatrzeć ne-gatywne wrażenie z kontaktu z siecią Family Fare. W ujmująco sformułowanym liście powiedział, że gdyby nie ona, nigdy by się o sprawie nie dowiedział i że oso-biście zapisze ją do loterii.

Odpowiedź klientki na ten drugi list była o wiele bardziej stonowana. Poinformowała w nim, że dwoje jej przyjaciół miało ten sam problem. Z punk-tu widzenia Family Fare cenniejsza była przekazana teraz informacja, że jej pierwszy e-mail z reklamacją nie dotarł do firmy, gdyż według raportu o błę-dach w chwili jego wysyłania znajdowała się w odległości ponad 10 mil od sklepu Family Fare. W obecnym, już trzecim, liście ta „żaląca się klientka” napisała też o swoim życiu i dzieciach. „OK, skoro okazało się teraz, że jest pan tak choler-nie miły, to nie będę bojkotowała pana sklepów. Tak naprawdę, to lubię Family Fare”. W dwustronicowym e-mailu klientka opowiedziała, że tego ranka, kiedy wysłała pierwszą reklamację, zabity został dowódca kompanii jej męża. Że ma adoptowanego syna i że ostatnio wzięła na wychowanie dwoje kolejnych dzieci, z których jedno od urodzenia jest uzależnione od narkotyków. Zbliżały się uro-dziny starszego syna, na które chciał dostać Xboxa, ale oni po prostu nie mogli sobie na to pozwolić z żołnierskiej pensji. „Więc kiedy zobaczyłam waszą loterię – pisała – pomyślałam: wspaniale, WYGRAM Xboxa dla Jessa! Ale niestety nie byłam w stanie uzyskać dostępu. Tego było dla mnie za wiele w tym momencie”.

W tym czasie Barnes i ta pani mówili już sobie po imieniu. Prezes był poru-szony i postanowił podarować Jessowi Xboxa, niezależnie od tego, czy wygra, czy

17Wprowadzenie. Klient ma głos

nie. Projektant firmowej strony internetowej, który był również bez reszty odda-ny sprawie, zaoferował dołączenie gry wideo do Xboxa. W kolejnym liście klient-ka dokładnie wyjaśniła, że nie chodziło jej o wzbudzenie współczucia czy o do-broczynność. W rzeczywistości była zakłopotana tym, co pierwotnie napisała. Jak mówiła: „Nie spodziewałam się, że nam przyślecie konsolę do gier. Niemniej to pokrzepiające, że jakaś firma prawdziwie troszczy się o klienta, słucha go oraz re-aguje na jego skargi”. Barnes odpowiedział, że nie słyszał wołania o współczucie; po prostu firma miała nadwyżkowy Xbox, więc uznał, iż wysłanie go do Jessa i do jego młodszego brata będzie dobrym sposobem podziękowania jej za poświęce-nie czasu na wyjaśnianie problemów ze stroną internetową, dzięki czemu moż-na było je rozwiązać. Dwa tygodnie później Jess miał swoją konsolę. List z po-dziękowaniami od matki i synów trudno jest czytać bez łez wzruszenia w oczach.

Przykład ten dotyczy czegoś więcej niż tylko utrzymania przy sobie klienta, jakkolwiek takie zachowanie bez wątpienia temu służy. Fabuła tej historii jest nader emocjonalna i ludzka. Rozżalenie i skarga matki stworzyły Barnesowi i Family Fare szansę humanitarnego postępowania. Jednak na zasadniczym po-ziomie obsługi klientów Barnes wykreował klasyczny przykład instruktażowy, który pokazuje wszystkim właścicielom sklepów należących do sieci, co się może zdarzyć, kiedy się otrzyma reklamację od osoby, która po prostu kupuje benzynę i wodę sodową w jakimś sklepie spożywczym.

Większość reklamacji nie stwarza takich możliwości wykazania się, jakimi dobrymi ludźmi naprawdę jesteśmy. Większość reklamacji nie wprowadza nas w czyjeś życie prywatne w sposób, który byłby niedostępny, gdyby nie reklamacja. W większości przykładów reklamacji tkwi jednak jakaś cząstka tego, co zdarzy-ło się w tej godnej uwagi sytuacji. Jeśli składający zażalenie otworzą się tak cał-kowicie jak w tym przypadku, trzeba ich wysoko cenić. Wszyscy bowiem na tym skorzystają. I nie należy się bać, że gdy następnym razem ktoś zaproponuje lote-rię o Xboxa, każdy napisze do niego list z reklamacją, zawierający zmyśloną łza-wą historyjkę, żeby go dostać za darmo. Na pewno można będzie rozpoznać wia-rygodnych ludzi, kiedy się coś takiego zdarzy.

Metafora: „Reklamacja jest prezentem”

Bez klientów firmy najzwyczajniej w świecie nie mogą istnieć. Jednak wygląda na to, jakby dopiero niedawno ich odkryły. Dopiero mniej więcej ćwierć wieku temu zaczęto o nich mówić w rozsądny sposób. Dzisiaj takie określenia, jak cało-ściowa obsługa klienta, centralne miejsce klienta, rynek napędzany przez klienta, wskaźniki zadowolenia klienta, kultura zorientowana na klienta, sprzedaż ukie-runkowana na klienta, troska o klienta, obsługa klienta podstawowego i drugo-

18 Wprowadzenie. Klient ma głos

planowego, wrażliwość klienta, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, zogniskowanie na kliencie, a nawet łatwe i trudne relacje z klientami, są stale na ustach ludzi biz-nesu, a w szczególności konsultantów.

Kursy na temat sanacji obsługi (o tym, jak przekształcić niezadowolone-go klienta w klienta wiernego) od pewnego czasu należą do najbardziej po-pularnych szkoleń na całym świecie. W dzisiejszym sektorze usług pojęcia ob-sługi i jakości są ze sobą nierozerwalnie zawiązane. Na potrzeby pierwszego wydania książki przeprowadziliśmy, korzystając z programu komputerowego o nazwie „Dialog”, poszukiwania artykułów, w których poruszono temat rekla-macji składanych przez klientów, zamieszczonych w czasopismach naukowych od 1981 roku, i odkryliśmy spektakularny wzrost ich liczby, świadczący o eksplozji zainteresowania sprawą. Od tego czasu zainteresowanie badaczy reklamacjami i doskonaleniem obsługi stale wzrastało, co pokazuje pierwszy z poniższych wy-kresów. Aby w pełni wykorzystać internet, postanowiliśmy sprawdzić, ile trafień dotyczących reklamacji klientów odnotowano w Google w poszczególnych latach tego samego okresu11. Rezultat pokazuje drugi wykres.

Liczba artykułów z zakresu komunikowania się, obsługi i zarządzania znalezionych przez program „Dialog”

Oczywiście zestawienia w Google obejmują wielokrotne wejścia poszczegól-nych internautów, toteż bez szczegółowej analizy tych zestawień z każdego roku nie sposób się dowiedzieć, ile było takich powtórkowych wejść. Niemniej w mia-rę upływu lat ich liczba stale rosła, z wyjątkiem kilku lat od roku 2000. Trudno z dużą dozą pewności powiedzieć, co spowodowało ten spadek, ale wiele osób przypomina, że po wydarzeniach 11 września 2001 roku nieomal niegrzeczno-

19Wprowadzenie. Klient ma głos

ścią było składanie jakichś zażaleń. W 2007 roku nastąpił radykalny wzrost licz-by wejść, prawdopodobnie spowodowany po części przez różne krzyżowe odesła-nia blogerów. Stały wzrost wejść (z wyjątkiem wspomnianego krótkiego spadku na początku ubiegłej dekady) świadczy o tym, że z biegiem lat było znacznie wię-cej informacji i większe zainteresowanie reklamacjami.

Liczba trafień pokazanych przez Google po wpisaniu słów „reklamacje klientów”

W ciągu minionego ćwierćwiecza rozszerzył się także zakres pojęcia „klient”. Klient oznacza teraz nie tylko tego, kto za coś (bezpośrednio) płaci, lecz każde-go, kto czerpie korzyści z dóbr i usług, a więc między innymi pacjentów szpitali, uczniów i studentów, użytkowników dróg publicznych. Pojęcie to zaczęto też sto-sować w odniesieniu do relacji powstających wewnątrz organizacji, między kole-gami z pracy i między podwładnymi a szefami. Wprawdzie niektórym może się nie podobać nazywanie przyjaciół i członków rodziny klientami, ale wiele kon-cepcji dotyczących klientów bardzo dobrze pasuje również do stosunków mają-cych charakter prywatny. O niektórych z nich będzie mowa w książce.

Przesłanie jest jasne: klienci znaleźli się w centrum uwagi albo – można po-wiedzieć – przesunęli się na sam szczyt hierarchii celów organizacji. W związku z tym w każdej książce z dziedziny zarządzania poświeconej usługom i jakości jak echo powtarzać się będzie sformułowany w 1951 roku przez Petera Druckera re-fren: to klienci są powodem, dla którego pozostajemy w biznesie.

Nazbyt często o tym zapominamy. Wiele firm swoje hasło „istniejemy dla na-szych klientów” podniosło do poziomu sztuki, ale sądzi, iż wydawanie poleceń w tej sprawie to wszystko, co można zrobić. Jako konsultanci w sprawach usług o wiele za często spotykaliśmy dyrektorów, którzy nie rozumieli, iż nie wystarczy

20 Wprowadzenie. Klient ma głos

powiedzieć pracownikom, żeby zachowywali się w określony sposób. „Już im to mówiliśmy” – narzekali, tak jakby proste powiedzenie ludziom, żeby się zmienili, kiedykolwiek mogło wystarczyć. Dziesiątki badań dotyczących klientów wskazują, że istnieje ogromne pole do poprawy sposobu traktowania klientów po tym, gdy już dokonali zakupu, a czasami – przed jego dokonaniem. Pracownicy oraz sys-temy, w których muszą funkcjonować, ustawicznie stają na przeszkodzie nabiera-niu przez klientów pozytywnych doświadczeń. Jest to szczególnie ważne w związ-ku z postępującym przechodzeniem od gospodarki opartej na wytwarzaniu dóbr do gospodarki opartej na usługach. W 1920 roku w Stanach Zjednoczonych na sektor usług przypadało 53% zatrudnienia pozarolniczego, w roku 1960 wskaź-nik ten wzrósł do 62%, a w roku 2000 wyniósł aż 81%. Taka prawidłowość wystę-puje we wszystkich rozwiniętych gospodarkach na świecie12.

Jeżeli przedsiębiorstwom naprawdę zależy na stworzeniu kultury zoriento-wanej na klienta, zwiększeniem troski o niego lub zapewnieniem mu całościowej obsługi, to w centrum ich zainteresowania powinno się znaleźć niezadowolenie klienta. Jednym z najbardziej bezpośrednich i ważkich sposobów, w jakie klien-ci mogą wyrazić swoje niezadowolenie wobec firm, jest złożenie czegoś, co zosta-ło nazwane reklamacją.

W rzeczywistości większość spółek postrzega reklamacje albo jako dowód swoich mankamentów, do których wolałaby się nie przyznawać, albo jako po-twierdzenie przypuszczenia, że klient chce coś dostać za nic. Niezależnie jednak od nastawienia poszczególnych organizacji do otrzymywania i motywów wnosze-nia reklamacji, większość z nich pragnie je wyeliminować. Tymczasem reklama-cje są jednym z najprostszych i najbardziej skutecznych sposobów powiedzenia przez klienta firmie, że istnieje pole do poprawy. A jeśli w konkurencyjnej gospo-darce rynkowej taka poprawa nie nastąpi, to klient zabierze swoje manatki i pój-dzie gdzieś indziej. Jest wysoce prawdopodobne, że tacy klienci koniec końców będą równie niezadowalająco obsługiwani przez inną firmę i za jakiś czas wrócą do pierwszej. Niemniej ich zdenerwowanie jest bardzo kosztowne dla firm i ma silny negatywny wpływ na wartość jego marki.

W książce używamy przenośni, że reklamacje są prezentami. Uruchamiają bowiem mechanizm sprzężenia zwrotnego, którzy może pomóc organizacjom szybko i tanio dokonać zmian w produktach lub w stylu świadczenia usług albo przestawić się na nowy segment rynku po to, by zaspokoić potrzeby klientów, którzy – bądź co bądź – płacą rachunki. Czas, żeby wszystkie organizacje zaczę-ły traktować załatwianie reklamacji jako strategiczne narzędzie działania – jako możliwość dowiedzenia się czegoś o produktach lub usługach, czego – być może – jeszcze nie wiedziały, i jako pewien walor marketingowy, a nie jako kłopot, koszt i coś nie do zniesienia.

21Wprowadzenie. Klient ma głos

Reklamacje to jeden z podstawowych i najbardziej bezpośrednich środ-ków komunikowania się z klientami. No, bo ilu z nich podniesie słuchawkę te-lefonu, żeby porozmawiać z kimś z danej organizacji, jeżeli nie mają żadnych problemów? W praktyce klientów trzeba wręcz przekupywać, żeby zechcieli wy-pełnić ankietę. Natomiast gdy powstanie sytuacja „reklamacyjna”, istnieje przy-najmniej jakaś szansa, że klient z nami porozmawia. Lepiej być przygotowanym na wysłuchanie go.

Ta książka jest skierowana do każdego, kto ma do czynienia z klientami, kto chciałby odnosić korzyści z informacji od nich i kto ma obowiązek zatrzymania przy firmie niezadowolonych klientów już jako stałych. Uważamy, że jeśli orga-nizacje mają zatrzymać składających reklamacje klientów, to koniecznie muszą całkowicie zmienić swoje nastawienie. Jeżeli spółki będą lepiej zarządzały rekla-macjami, lepiej je załatwiały i zaczną traktować je jak podarunki, to tym samym otworzą sobie przejrzyste ścieżki porozumiewania się z klientelą. Naszym celem w książce jest pokazanie, w jaki sposób pewna zmiana strategii postrzegania re-klamacji może stać się pierwszym krokiem na drodze do poprawy i, w rzeczy sa-mej, do rozwoju Państwa firmy.

Struktura książki

Książka składa się z trzech części. W pierwszej, zatytułowanej Reklamacje – po-most między organizacją a klientem, analizujemy strategię, która pomoże orga-nizacji zachować pozytywne nastawienie do klientów składających reklamacje. W części tej dowodzimy, że słuchanie klientów ma dużą wartość. Przedstawiamy też rolę reklamacji jako strategicznego narzędzia rozwoju biznesu i dociekamy, dlaczego większość niezadowolonych klientów rzadko składa skargi. (Znakomita większość nigdy tego nie robi, ale internet może to zmienić). Zastanawiamy się, co tkwi w głowach składających zażalenia klientów, to znaczy, co mówią, robią i czego chcą, gdy nie są usatysfakcjonowani.

W części drugiej, Przekuwanie w czym strategii traktowania reklamacji jako prezentu, skupiamy się na załatwianiu otrzymywanych skarg. Omawiamy naszą, złożoną z ośmiu kroków, Formułę Prezentu, której celem jest zapewnienie zgod-ności tego, co mówimy, naszych interakcji i działań z przekonaniem, że rekla-macja to prezent. Sporo się już dowiedzieliśmy, jak formuły tej można używać jeszcze bardziej efektywnie. Podajemy także konkretne wskazówki, w jaki sposób przekształcać rozgniewanych klientów w partnerów. Dodajmy, że po 11 września 2000 roku przestaliśmy nazywać ich terrorystami. Listy z reklamacjami omawia-my jako szczególną kategorię zażaleń. W chwili opublikowania pierwszego wyda-nia książki zdenerwowani klienci nie mieli jeszcze szerokiego dostępu do inter-

22 Wprowadzenie. Klient ma głos

netu. Nie zapominajmy, że duża liczba ludzi zaczęła go używać dopiero w drugiej połowie ostatniej dekady XX wieku. Od tego czas coś, co było szeptem, może ła-two stać się krzykiem na cały świat. Dobrą nowiną jest to, że wcale nie jesteśmy bezbronni wobec zażaleń umieszczanych na stronach sieci. Pokazujemy, w jaki sposób organizacje mogą odnosić korzyści z internetu.

Pierwsze wydanie książki zawierało część pod tytułem Jak sprawić, by organi-zacja polubiła reklamacje. Ponieważ obecne wydanie jest i tak rozszerzone o po-nad 50 stron, postanowiliśmy wstawić omówienie tego zagadnienia na stronę internetową TMI (Time Manager, International) (www.tmius.com). Można po-bierać stamtąd teksty i je komentować. Będziemy na niej aktualizowali kwestie: (1) zestrajania sanacji obsługi z pozycjonowaniem marki, (2) sposobów określa-nia linii postępowania i systemów tak, żeby sprzyjały składaniu reklamacji, oraz (3) rozwijania i podtrzymywania kultury przychylnego nastawienia do reklama-cji. Na naszej stronie znajdą też Państwo prezentację procesu implementacji roz-wiązań zmierzających do większego skupienia się Państwa organizacji na kliencie dzięki skoncentrowaniu się na zarządzaniu reklamacjami.

W związku z tym, że otrzymaliśmy bardzo dużo informacji od czytelników pierwszego wydania książki, zdecydowaliśmy się dodać nową część do obecnej edycji, którą zatytułowaliśmy Wyrażanie i przyjmowanie krytycznych uwag. Osobista strona reklamacji. Ludzie powiedzieli nam mianowicie, że zastosowanie Formuły Prezentu w ich małżeństwach naprawdę je uratowało! Jednym z najlepszych spo-sobów dowiedzenia się, o co chodzi klientom, jest wysłuchiwanie ich reklamacji. A jednym z najlepszych sposobów poprawy osobistych stosunków jest dostrze-ganie, kiedy ktoś jest zdenerwowany, i reagowanie na to w sposób prowadzący do rozładowania konfliktu. Szybka wymiana zdań, otwartość na reakcje przyja-ciół, kolegów i członków rodziny, która prowadzi do rozładowania czyjejś irytacji – zarządzanie reklamacją, żeby tak to ująć – może zapewnić wzajemnym stosun-kom harmonię, a nawet je umocnić. Jeżeli damy do zrozumienia partnerom, że nie chcemy słyszeć żadnego gderania, to mogą nic nam nie powiedzieć o tym, co ich trapi, ale to wcale nie znaczy, że im nic nie doskwiera. Tak jak klienci – mogą odejść, wiele nie mówiąc. Albo nam przyłożą na MySpace. Gordon Bethune, pre-zes Continental Airlines do 2004 roku, mówi: „Nie możesz mieć swojej przyja-ciółki na każde zawołanie i nie możesz mieć swojego klienta na każde zawoła-nie. Za każdym razem, zawsze kończy się tak samo. Będzie ich miał ktoś inny”13.

Na końcu każdego rozdziału znajduje się lista kwestii do przedyskutowania, dotyczących reklamacji i tego, jak Państwo sami lub Państwa organizacja może z nimi postępować. Pytania te można wykorzystywać na zebraniach załogi w celu pobudzenia dyskusji i lepszego zrozumienia zażaleń klientów, jak również pod-czas szkoleń służących doskonaleniu załatwiania reklamacji.

23Wprowadzenie. Klient ma głos

Przytaczamy prawdziwe przykłady organizacji odnoszących sukcesy na polu zarządzania reklamacjami i ich załatwiania. Zwiększyliśmy liczbę tych przykła-dów i zastąpiliśmy większość zamieszczonych w pierwszym wydaniu nowymi. Wyrażano opinię, że poprzednio zbyt dużo przykładów dotyczyło linii lotniczych, branży, której tak dużo osób z przyjemnością nienawidzi. Posłuchaliśmy naszych czytelników i rozszerzyliśmy listę wziętych pod uwagę branż i gałęzi, mimo że nie-które najlepsze przykłady złych usług i kiepskiego załatwiania reklamacji nadal pochodzą z linii lotniczych. (Zarówno nam osobiście, jak i większości naszych ko-legów po fachu zdarza się spędzać sporo czasu w fotelach samolotowych, tak że dużo słyszymy o złej obsłudze lub sami jej doświadczamy, jak również o związa-nych z takimi przypadkami reklamacjach lub o ich nieskładaniu). Radzimy zapo-życzać dobre pomysły z innych spółek czy nawet z innych branż, no, bo to, iż nie prowadzą Państwo linii lotniczej bynajmniej nie oznacza, że nie mogą się Państwo niczego od nich nauczyć i wyciagnąć wniosków z ich fatalnych notowań pod wzglę-dem zadowolenia klientów. W rzeczywistości wiele branż w jakimś momencie przechodzi pewnego rodzaju kryzys, tak właśnie jak obecnie lotnictwo pasażer-skie. Wydarzenia z 11 września i ostra konkurencja ze strony „tanich” linii wstrzą-snęły całą branżą i przedsiębiorstwa lotnicze musiały się nauczyć, jak się dostoso-wać do nowej sytuacji14. Wally Bock, bloger par excellence, twierdzi: „Pomysłami, które prawie na pewno się sprawdzą, są najlepsze praktyki innych firm z twojej branży. Ale pomysły przełomowe bardzo często pochodzą z zewnątrz, z branży, która rutynowo rozwiązuje problem dla ciebie zupełnie nowy”15. Zgadzamy się z tym.

Wszystkie przytoczone przez nas przykłady są prawdziwe. Jeżeli błędnie przy-toczyliśmy jakieś szczegóły, to z góry przepraszamy. W większości przypadków, gdy praktyka była negatywna, pomijaliśmy nazwę, chyba że dana firma już nie istnieje albo reklamacja stała się znana opinii publicznej. Uważamy tę decyzję za roztropną. Istnieje bowiem pokusa wyciągania wniosku, że jakaś firma świad-czy kiepskie usługi lub oferuje kiepskie wyroby, na podstawie zaledwie jednego przykładu. W istocie rzeczy niektórzy klienci mogą zerwać z daną spółką i nigdy więcej do niej wrócić z powodu jednej jedynej wpadki. A przecież każdemu od cza-su do czasu zdarza się potknięcie. Nie chcielibyśmy, aby nasi czytelnicy orzekli, iż konkretna firma jest niedobra, tylko dlatego, że ktoś miał powód do złożenia re-klamacji.

Na koniec – książka zawiera dużo danych podsumowujących prace badaw-cze. Czytelnicy szybko się zorientują, że w literaturze poświęconej reklamacjom występuje dość dużo rozbieżności, niemniej wyniki wszystkich badań pokazują to samo: niezadowoleni klienci na ogół nie składają reklamacji, a kiedy to robią, ten odzew z ich strony jest nader często źle traktowany i nieodpowiednio „za-

24 Wprowadzenie. Klient ma głos

gospodarowywany”. Jeżeli naprawdę mamy traktować reklamacje jako prezen-ty, to musimy dokonać poważnych zmian zarówno w naszym zachowaniu, jak i w naszym myśleniu. Dobrą wiadomością jest to, że niemal wszystkie organiza-cje mają możliwość przeprowadzania radykalnych udoskonaleń w sposobie zała-twiania reklamacji.

CZĘŚĆ PIeRWSZa

Reklamacje – pomost między organizacją a klientem

Gdy klienci są niezadowoleni z wyrobów i usług, mają dwie możliwości: mogą coś o tym powiedzieć albo, nic nie mówiąc, odejść. Jeżeli odchodzą, to nie dają or-ganizacjom absolutnie żadnej możliwości usunięcia tego niezadowolenia. Klienci składający reklamacje nadal z nami rozmawiają, dając nam sposobność przywró-cenia im zadowolenia, dzięki czemu istnieje większe prawdopodobieństwo, że znowu coś od nas kupią. W nowoczesnym świecie internetu poczta pantoflowa oznacza przekazywanie informacji nie z ust do ust podczas rozmowy przy obie-dzie, lecz wykrzyczenie ich na cały świat na bankiecie dla tysięcy osób. Niezależnie więc od tego, jak bardzo możemy nie lubić negatywnego odzewu – klienci, którzy składają reklamacje bezpośrednio do nas, ofiarowują nam prezent.

Jeżeli zmienimy nasz punkt widzenia w taki sposób, że zaczniemy traktować reklamacje jak prezenty, to będziemy mogli bez trudu wiele się nauczyć z trud-nych sytuacji. Reklamacje nadal należą do najłatwiej dostępnych, a zarazem naj-mniej wykorzystywanych źródeł informacji o klientach i rynkach; jako takie, mogą stać się podwaliną programów poprawy jakości działania i sanacji obsługi klienta w organizacji. A to niemały prezent!

Aby można było lepiej zrozumieć skarżących się, w części pierwszej książki analizujemy sposób myślenia niezadowolonych klientów. Wraz ze zrozumieniem dochodzi do akceptacji. Powinniśmy witać z wdzięcznością wnoszących reklama-cje, bezspornie trudnych klientów i uczynić wszystko, żeby zechcieli z nimi do nas przychodzić, zamiast mieszać nas z błotem za plecami.

Rozdział 1

Strategia traktowania reklamacji jako prezentu

Nie jest łatwo przez cały dzień wysłuchiwać skarżących się klientów. Poniższa ty-rada przyjmującej reklamacje osoby, która dała upust swojej frustracji w interne-cie, wcale nie odbiega od tych, które słyszeliśmy na własne uszy. Można w niej niemal usłyszeć wewnętrzną walkę, jaką toczy ta osoba w związku ze swoją pracą, zwłaszcza w sytuacji, gdy ma do czynienia ze zdenerwowanym klientem.

Reklamacje od klientów wysysają człowieka. Klienci składają skargi w 90% dlate-go, że mieli zły dzień i potrzebują się na kimś wyżyć. Pracuję w telefonii bezprze-wodowej i przyjmuję tak dużo reklamacji, że aż przyprawia mnie to o mdłości. (...) Moja praca polega na pomaganiu klientom, ale każdy pracownik każdej fir-my ma pewną granicę, do której może wytrzymać. Ja jestem chora od reklamacji klientów. Niezależnie od tego, jak bardzo się staram, klienci i tak są niezadowole-ni z tego, co my jako pracownicy możemy zrobić w ramach polityki reklamacyjnej firmy (...) ale kiedy klient przychodzi do jakiejś instytucji od początku z wyraźnym nastawieniem, to trudno jest zachować zimną krew, gdy krzyczy na ciebie i oskar-ża cię, że jesteś niegrzeczna.

Anonim

a gdyby tak troszkę inny scenariusz?

Proszę sobie wyobrazić, że na Pani czy Pana imieninach zjawia się pewien przy-jaciel ze ślicznym prezentem w ręku. Pierwsze, co zapewne zrobią Państwo za-raz po przywitaniu się, to wyrażą wdzięczność: „Dziękuję. Bardzo ci dziękuję za przyjście i za ten wspaniały prezent”. Zarówno Państwa słowa, jak i mowa cia-ła będą sygnalizowały przyjemność, jaką odczuwają Państwo z zobaczenia znowu przyjaciela i z otrzymania prezentu.

28 Część I. Reklamacje – pomost między organizacją a klientem

A co się stanie, kiedy rozpakują Państwo prezent i zobaczą CD kupiony na pewno z myślą o Państwu? Co wtedy powiedzą? „Och! Tak się cieszę! Już od ja-kiegoś czasu chciałem mieć tę płytę. Jak to świetnie, że mi ją przyniosłeś! Skąd wiedziałeś, że to mój ulubiony artysta? Będę o tobie myślał za każdym razem, gdy będę jej słuchał”. No dobrze, może nie będą się Państwo aż tak się rozpływali, ale coś takiego powiedzą.

A teraz proszę sobie wyobrazić, że dzwoni klient z reklamacją: „Nazywam się Chris Cooper. Wasza sieć bezprzewodowa w ogóle nie funkcjonuje. Stale mam przerwy w połączeniach, a w waszych reklamach ciągle powtarzacie, że jeste-ście słyszalni w każdym miejscu kraju. Ale to nie wszystko. Mój pierwszy rachu-nek zawierał opłaty za rozmowy, których na pewno nie przeprowadziłem. Ale to mnie wcale nie zdziwiło. Jeżeli nie jesteście w stanie zapewnić prawidłowych po-łączeń, to przypuszczalnie nie jesteście też w stanie wystawić prawidłowych ra-chunków”. Czy wtedy powiedzą Państwo: „Dziękuję panu za telefon i za powia-domienie nas o tym. Jak to życzliwie z pana strony! Naprawdę to doceniamy”? Prawdopodobnie nie.

Jednak gdy dostajemy prezent imieninowy, nie jesteśmy tacy powściągliwi. Mówimy: „Dziękuję”. Dlaczego tak postępujemy? Dlatego, że mamy do czynie-nia z przyjacielem, który poświęcił czas na znalezienie dla nas czegoś specjalne-go – w każdym razie w większości przypadków. A jak to jest z klientami składa-jącymi reklamacje? Czy są to przyjaciele? Czy też wyglądają na wrogów? I co właściwie starają się zrobić? Co nam ofiarowują?

Klienci składający reklamacje dają nam szansę poznania ich problemów, dzięki czemu możemy im pomóc, a tym samym zachęcić ich do ponownego przyj-ścia do nas i skorzystania z naszych usług czy kupienia naszych produktów. To jest tak, jakby obdarowywaliby nas pisanym tylko dla nas blogiem: „Szansa prze-trwania. Wysłuchaj mnie, a pozostaniesz w biznesie”. Nie należy więc mówić: „Spływaj! Już dostałem jeden kompakt tego piosenkarza i nie chcę słuchać na-stępnego. Jestem zbyt zajęty”.

Stykając się z klientem, który skarży się na ciągłe przerwy w rozmowach tele-fonicznych i powtarzające się błędy w rachunkach, wielu przedstawicieli firm za-cznie od zadawania „zaporowych” pytań identyfikacyjnych: „Jak się pan nazywa? Jak to się pisze? Jaki jest numer pańskiego telefonu? Jaki ma pan adres zamiesz-kania? Od kiedy korzysta pan z naszych usług? Jaki jest numer seryjny pana apa-ratu? (Przy okazji: jeżeli nie macie pod ręką zapisanego tego numeru, to warto wiedzieć, że znajduje się on na ogół na spodzie telefonu i jest podany tak malut-kimi cyferkami, że do ich odczytania potrzebne będzie szkło powiększające). Czy ma pan przed sobą miesięczny rachunek? Jaki ma pan numer klienta? Jaki jest numer pańskiego zamówienia złożonego przez internet? Jaki jest numer pań-skiego zlecenia zakupu?”1. Obsługujący nas mogą zwalić winę na dział wystawia-

291. Strategia traktowania reklamacji jako prezentu

jący rachunki, wzdychając i mówiąc: „Słyszeliśmy dużo skarg na nieprawidłowe fakturowanie”. Mogą też przypuścić atak na swoją własną firmę, mówiąc: „Takie przerwy w rozmowach często się zdarzają. To raczej nieprawdopodobne, żeby na-sze reklamy ogłaszały, iż jesteśmy najlepsi w tym biznesie. Jeżeli to prawda, to może pan mieć wątpliwości co do wszystkich innych”. Jeśli klienci mają bardzo dużo szczęścia, to usłyszą przeprosiny.

Jednak bardzo niewielu pracowników z działu obsługi klienta powie natych-miast: „Dziękuję”. Mogą podziękować na zakończenie rozmowy, ale wówczas można już być tak zdenerwowanym, że odbierze się to jako nic nie znaczącą frazę.

Jak by to wyglądało, gdyby ktoś dał nam CD na imieniny, a my byśmy zasy-pali go gradem pytań: „Gdzie kupiłeś ten kompakt? Płaciłeś gotówką, czy kar-tą? Zapłaciłeś pełną cenę, czy kupowałeś w sklepie dyskontowym – a może na Allegro? Daj spokój! Przyznaj się! Ile jest na nim piosenek? Czy już przesłucha-łeś całą płytę i przegrałeś ją na swojego iPoda? Dlaczego mi ją dałeś, skoro jej wcale sam nie przesłuchałeś? Kierując się jakąś bzdurną listą przebojów, chcia-łeś, żebym marnował czas na jej słuchanie?”. Nie, nikt nigdy nie byłby tak nie-uprzejmy, otrzymując jakiś podarunek, chyba że miałby autentyczne problemy w kontaktach z ludźmi, ale w takim przypadku jest mało prawdopodobne, żeby ktokolwiek chciał mu dać jakiś prezent. Każdy powiedziałby szczerze: „Dziękuję” – nawet gdyby miał już kopię tego CD albo nie przepadał za większością znajdu-jących się na nim piosenek.

Nastawienie personelu działów obsługi ma ogromny wpływ na to, jak poto-czą się sprawy w kontaktach z klientami, zwłaszcza gdy składają oni reklama-cje lub proszą o pomoc. W ramach badania poświęconego wpływowi nastawie-nia na załatwianie reklamacji naukowcy z University of Alabama analizowali, jak sami pracownicy obsługi wpływają na używanie technik samoobsługi2. Otóż pracownicy, którzy uważali, że techniki samoobsługi pomogły im lepiej wykony-wać własną pracę, poświęcali czas na nauczenie klientów napotykających proble-my z tym, w jaki sposób korzystać z urządzeń samoobsługowych. Natomiast pra-cownicy, którzy uważali, że techniki te są obciążeniem, a nie udogodnieniem, w sytuacjach, gdy mieli do czynienia z klientami nie umiejącymi sobie poradzić z takimi urządzeniami, po prostu wkraczali i sami je obsługiwali. Ich klienci nie mieli szansy nauczyć się tego, w związku z czym następnym razem natrafiali na taką samą trudność. Nastawienie z całą pewnością ma znaczenie, mimo że pra-cownicy mogą nie być świadomi, że oddziałuje ono na ich zachowanie.

Przeprowadzone w Europie badanie wśród banków obsługujących kliente-lę detaliczną wykazało ścisły związek między sposobem, w jaki liderzy instytu-cji finansowych myślą o reklamacjach, a sposobem, w jaki zachowują się klien-ci, gdy mają reklamację, i w konsekwencji tym, jak są traktowani3. Inaczej mówiąc, klienci mogą wyczuwać, czy dana organizacja postrzega reklamacje jako