Kilka kroków przed rynkiem

Standard page -> E: Header, S: Paragraph

Panorama photo -> E: Photo

Half-page photo -> E: Photo

Panorama photo -> S: Paragraph

Half-page photo -> S: Paragraph

50 Profil






51Kilka kroków przed rynkiem

O której kończysz pracę?Kluczowe osoby w firmie pracują na okrągło, ale nikt nas

nie rozlicza z czasu. Jeśli ktoś nie może przyjść do pracy, bo ma ważny powód, to absolutnie ma do tego prawo.

Obowiązuje system zadaniowy?Tak.

Ale zarządzanie jest centralne. Czujesz, że jeżeli sam czegoś nie zrobisz, to nie będzie zrobione dobrze?

Na pewno chcę wiedzieć o wszystkim, co się dzieje w fir-mie, ale od dwóch lat staram się delegować co mogę na współ-pracowników – mamy fantastyczny zespół. Przyciągamy ludzi z ideami, pomysłami, którzy widzą, że u nas da się coś zrobić, bo nie jesteśmy korporacją z mnóstwem szczebli decyzyjnych.

Padło kiedyś stwierdzenie, że zbudowałeś swoją firmę bardzo korporacyjnie...

Korporacyjnie? Nieee! Organizacja pracy u nas bardziej przypomina projekt tworzenia „Wiedźmina” – trochę znam lu-dzi z CDProjekt i sposób pracy mamy podobny do nich, choć kładziemy większy nacisk na raportowanie i przepływ infor-macji.

Kilka kroków przed rynkiemRozmowa z Rafałem Brzoską, Prezesem Zarządu grupy kapitałowej Integer.pl

Wiele ameryka-ńskich firm w Polsce poniosło klęskę. Na rynku polskim, trzeba mieć tożsamość i receptę na sukces.






52 Profil

Czy tak muszą działać nowoczesne, innowacyjne firmy?Nie wyobrażam sobie, żeby ktoś chciał być dwa kroki przed

konkurencją i był zarządzany jak HP, czy duże polskie banki. Nie da się. Proces decyzyjny, dzięki któremu bank może za-oszczędzić dziesięć milionów, trwa rok. U nas oszczędności na proporcjonalnym poziomie – rzędu pięćdziesięciu tysięcy – są załatwiane od ręki – przez maila.

Wciąż myślisz o biznesie, jak 10 lat temu, czy się coś zmieniło?

Nie, nic się nie zmieniło. Generalnie – ambicja i realizowa-nie nowych wyzwań to jest motor, który mnie napędza. Jeszcze rok temu nie pomyślałbym, żeby wyjść poza granice Polski, bo po co? A w tej chwili warunki zmieniają się tak dynamicznie, że jeżeli Paczkomaty w Polsce odnoszą sukces i jest zainteresowa-nie zewnętrzne, to już w przyszłym roku wejdziemy z nimi do dziewięciu krajów Europy Środkowowschodniej.

A gdyby tak... utworzyć bank? Wszyscy liczący się operato-rzy pocztowi na świecie mają je od lat. Na pomysł banku w tym momencie zapatruję się sceptycznie, ale może za rok InPost Bank, czy InBank trzeba będzie zrobić.

W ten sposób powstają kolejne idee i pączkuje cała gru-pa. Walczymy na tym rynku nie tylko dla siebie – jesteśmy

Rafał Brzoska

Urodził się w 1977 roku w Krakowie. Od 1997 do 2001 roku studiował Zarządzanie i Marketing na Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Jest prezesem zarządu Grupy Integer.pl; założycielem i współwłaścicielem spółek Integer.pl, InPost i InPost Finanse, które rozwijał od początku ich działalności. W tym okresie zbudował ogólnopolską sieć dystrybucji bezadresowej i adresowej,a Integer.pl osiągnął pozycję lidera na rynku kolportażowym w Polsce. Jego zdolności menedżerskie potwierdza tytuł Managera Roku, zdobyty w konkursie Laury Magellana organizowanym przez Korporację Absolwentów Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz udział w finale Przedsiębiorca Roku 2008.







przedstawicielami całej branży w konfrontacji z Pocztą Polską, UOKiK czy UKE o lepsze warunki do prowadzenia biznesu.

Jak wiadomo, starasz się nie pozostać im dłużny. Dokopanie molochowi motywuje?

No jasne! Każde ich nieczyste zagranie motywuje mnie i ze-spół do pokazania... może nie gestu Kozakiewicza, ale do zde-cydowanej reakcji. Dajemy sygnał, że drogo będzie kosztowa-ło wojowanie z nami takimi metodami. Uważam, że na rynku trzeba konkurować jakością, ceną i ofertą, a nie chwytami po-niżej pasa.

Czarny scenariusz: z dnia na dzień tracisz firmę. Od czego zaczynasz?

Od ułożenia nowego planu. Po studiach założyłem swój biznes w ramach spółki cywilnej, razem z żoną i kolegą, mając 20 tys. złotych, które po paru miesiącach stopniało do 4 tysię-cy. Zostało nam dokładnie na ZUS i czynsz.

Wtedy przychodzi frustracja, desperacja. Co wtedy? Wielu idzie pracować do jakiejś firmy...

Możesz nic nie mieć fizycznie, ale ciągle twoim aktywem pozostaje wiedza i doświadczenie. Gdybym w tej chwili stra-cił wszystko, to doświadczenie zawodowe jako managera jest






54 Profil

warte niemało. Na pewno przytuliłbym się do jakiejś firmy, żeby się odkuć. A potem rozkręcał nowy biznes.

Wzorujesz się na kimś w prowadzeniu biznesu?Nie. Jest kilka osób u nas w firmie, które chodzą z bibliami

guru amerykańskiego biznesu. Ale według mnie, wzorując się na kimś, powiela się tylko jego błędy. A przecież jesteśmy w zu-pełnie innym otoczeniu makroekonomicznym, na innym ryn-ku. Łatwo wymienić wiele amerykańskich firm świetnie zarzą-dzanych w USA, które w Polsce poniosły klęskę. Jeżeli działa się na rynku polskim, to trzeba wyrobić własną strategię zarzą-dzania. Trzeba mieć swoją tożsamość i receptę na sukces.

Na przykład przekonując konkurenta, aby stał się Twoim wspólnikiem?

Ja namawiałem nie jednego konkurenta, ale wszystkich na rynku – bo w 2002 roku były cztery liczące się firmy w tej bran-ży. Zainicjowałem spotkanie, na którym przedstawiłem plan połączenia sił i stworzenia jednego dużego podmiotu z osiem-dziesięcioprocentowym udziałem w rynku. Oni stwierdzili, że tak jest im dobrze – po co się dzielić zyskiem?

Po paru latach, gdy firma obecnego wspólnika straciła głównego klienta, niejako z musu zgodziła się na współpracę. Ja się nie obrażam, bo nie ma na to miejsca w biznesie, więc







zgodziłem się, zaznaczając tylko, że teraz warunki współpracy już są inne. Krzysztof – mój wieloletni wspólnik – zawsze pod-kreśla, że to była jego najlepsza decyzja w ciągu ostatnich kilku lat. Szkoda mu jedynie, że nie zrobiliśmy fuzji w 2002 roku, bo pewnie jego pozycja jako udziałowca byłaby mocniejsza.

Skąd pomysł, aby zdobyć certyfikat ISO?Podstawowa zasada w biznesie: zawsze być przed konku-

rencją. Jeżeli nikt w mojej branży nie miał ISO, to ja chciałem mieć, bo mogłem pójść do klienta i powiedzieć: my mamy cer-tyfikat, pozostali nie.

Inny przykład na wyprzedzanie konkurencji: jesteśmy jedy-ną firmą, która używa GPS-ów do kontroli i kolportażu.

Gdy wszyscy w tej chwili mówią, że trzeba robić sklepy na Facebooku – my już mamy praktycznie gotowy produkt, stra-tegię i plan na wyróżnienie się z trendu. Skopiować można ge-neralną ideę, natomiast samym kopiowaniem wygrać się nie da bo to – prędzej, czy później – prowadzi do pracy za darmo.

Nie bałeś się wejść w MVNO?To jest właśnie jeden z elementów, które nas najbardziej

kręcą. W Polsce nikt jeszcze na tym nie zarobił, więc chcemy być pierwszymi, którym się to uda.






56 Profil

Wyprzedzanie rynku to Twoja zasługa?Raczej efekt tego, że potrafię słuchać. Prócz własnych po-

mysłów, słucham pracowników, współpracowników, ludzi z zewnątrz. Następnie szybko analizuję czy coś ma szansę powo-dzenia i czy to jest właściwy kierunek rozwoju.

Ale skąd to wiesz?A to już intuicja.

Wchodząc w jakiś biznes, zakładasz, że może się nie udać?

Zakładam scenariusz negatywny. Był taki moment w roz-woju InPostu, że 2 miliony złotych miesięcznie szło w kosmos. Założenia z biznesplanu były wielokrotnie przeszacowane.

Szybko zareagowaliście?Oczywiście, że tak. Kwota urosła do sześciu milionów i to

nas przeraziło. Ale takie wstrząsowe terapie mają dobry wpływ, studzą mój zapał przy nowych projektach. I jeśli zarząd spółki X twierdzi, że w ciągu jednego dnia pozyska sto tysięcy klien-tów, odpowiadam – pozyskajcie przez trzy miesiące pięćdzie-siąt tysięcy, ocenię to jako sukces. Po prostu założenia z biz-nesplanów czy budżetów dzielę nie przez dwa, ale przez sześć i wówczas zastanawiam się, czy dane przedsięwzięcie jeszcze się opłaca.







Co w tej chwili uważasz za Waszą największą wartość, przewagę konkurencyjną?

Na konferencji, dotyczącej usług pocztowych, mieliśmy prelekcję o przyszłości tychże. Pojawił się wątek paczkomatów, i jeden z prezesów firmy kurierskiej powiedział mi: „Jesteście zawsze kilka kroków przed rynkiem”. Trafnie. Nie patrzymy na to, co jest teraz. Obecnie najszybciej rośniemy w segmencie listów, ale wiemy, że listy to biznes schodzący, więc od dwóch lat inwestujemy w projekty, które będą wchodzące. Czyli, naj-większym aktywem jest to, że trafnie definiujemy rzeczywi-stość rynkową, a po drugie to, że projektując nowe usługi po-trafimy się dostosować do sytuacji.

Co było impulsem, żeby wejść na giełdę? Giełda była naturalną konsekwencją poszukiwania kolej-

nych możliwości rozwoju. Zawsze marzyłem o tym, żeby być prezesem spółki giełdowej. Grałem na giełdzie od 1994 roku, praktycznie od samego początku jej powstania. Kiedy Inte-ger z mikrofirmy rozwinął się do takiego poziomu, że był lide-rem rynku druków bezadresowych, padło naturalne pytanie, co dalej? Pierwsza odpowiedź była – trzeba wyjść z tego bizne-su. Przez dwa lata próbowaliśmy ją sprzedać, ale nikt nie chciał kupić firmy, mimo, że była dobra, miała świetne wyniki. Każdy






58 Profil

inwestor chciał robić coś więcej – fundusze private equity, po-tencjalny inwestor strategiczny itd. W pewnej chwili znaleźli-śmy się w takim momencie, kiedy ci, którzy chcieli kupić lub wręcz położyli pieniądze na stół, okazywali się niewiarygodni albo mało wiarygodni. Mówili, że kupują za 10 a w momencie podpisywania umowy inwestycyjnej mówili, że jednak będzie to 8 a nie 10 itd.

Uświadomiłem sobie, że tylko wtedy dostanę to, czego chcę, gdy rynek wyceni, ile jest w stanie zapłacić za mój projekt. Dla-tego weszliśmy na giełdę. Oczywiście nie można pojawić się na parkiecie tak sobie: trzeba zebrać kapitał, który musi być na coś przeznaczony... Potrzebna była nowa droga rozwoju.

To był moment, w którym padła decyzja – idziemy szerzej, zaatakujemy pocztę. Wszyscy pukali się w głowę i niewielu in-westorów uwierzyło, że nam się uda. Ale ci, którzy uwierzy-li, zyskali 800% w ciągu dwóch i pół roku od momentu na-szego debiutu. Zdobyte na giełdzie środki przeznaczyliśmy na rozwój InPostu. A później zadziałał efekt kuli śnieżnej. Wysypały się kolejne idee: paczkomatów, projektów mobilnej płatności, faktur, poczty hybrydowej, a obecnie MVNO i skle-py na Facebook’u. Akcjonariusze są zadowoleni.







Produkt jest zrobić łatwo, można kupić kompetencje technologiczne. Ale jak budować wartość, za którą ktoś będzie chciał zapłacić?

Istnieje w miarę obiektywny wskaźnik w postaci wyceny. Je-żeli Grupa jest teraz wyceniana na poziomie siedem razy wyż-szym niż trzy lata temu podczas IPO, a wyniki są tylko trzy i pół raza wyższe, to wskazuje, że kreujemy wartość nie tylko na poziomie historycznym, osiągniętego wyniku finansowego, ale jesteśmy też dobrzy w tworzeniu wartości przyszłej.

Wszyscy ci, którzy zaufali mi, zarządowi i strategii spółki w ostatnich trzech latach, dużo na tym wygrali. Najlepszym ta-kim miernikiem jest to, że w akcjonariacie spółki mamy w tej chwili pięć funduszy inwestycyjnych oraz OFE, z udziałem po-wyżej 5% w ogólnej liczbie akcji w przypadku każdego z nich, a kilka kolejnych funduszy ma powyżej 5%. To jest wyjątkowa sytuacja na polskiej giełdzie.

Zwłaszcza, że dotyczy spółki o tak krótkiej historii......i stosunkowo niedużej kapitalizacji, posiadającej tak moc-

ny akcjonariat inwestorów, którzy wiążą się na dłużej.






60 Profil

Co jest największym zmartwieniem osoby zarządzającej dużą spółką giełdową?

Że coś się może nie udać i wszystko pójdzie w pył. Właści-wie taki scenariusz dopinguje do tego, żeby zabezpieczać się na wszystkie możliwe strony. Bo wtedy, nawet jeśli dostaniesz cios, to on cię nie zabije. Dlatego stawiamy na biznes w róż-nych obszarach, aby w razie niepowodzenia w jednym, firma mogła wyjść obronną ręką.

Jaką radę dałbyś przedsiębiorcy, który jest dopiero na starcie?

Musi odpowiedzieć sobie na pierwsze i podstawowe pyta-nie: Po co to robię? Jeżeli wychodzi z założenia, że chce osią-gnąć spektakularny sukces, możliwe, że kosztem stałego mie-sięcznego dochodu, to musi wierzyć, że mu się uda, bo to kwe-stia tylko i wyłącznie zaangażowania i pracy. Na początku, kie-dy sam roznosiłem ulotki – po zajęciach na uczelni wsiadałem w dostawczy samochód i robiłem 800 kilometrów, rozwożąc je swoim przedstawicielom. Spałem po dwie godziny dziennie. Nikt Ci wtedy nie wciśnie kitu, że jest w stanie roznieść w cią-gu godziny osiem tysięcy ulotek, bo sam wiesz, ile to trwa i jak cały interes działa.Integer.pl

Spółki Rafała Brzoski

InPost Sp. z o.o.

InPost Finanse Sp. z o.o.

Integer.pl S.A.

InPost Paczkomaty Sp. z o.o.

InMobile Sp. z o.o.

e-InPost Sp. z o.o.

http://Integer.pl

Kilka kroków przed rynkiem

Economy & Finance

Transcript of Kilka kroków przed rynkiem