Kadra kierownicza. Decyzje kierownicze · PDF created with pdfFactory Pro trial version ”Zapytaj...

KaKadra kierownicza. dra kierownicza. Decyzje kierowniczeDecyzje kierownicze

dr Bdr Błłaażżej ej BalewskiBalewski

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com


”Zapytaj menedżera co robi, a z dużym prawdopodobieństwem, powie ci, że planuje,

organizuje, koordynuje i kontroluje. Potem obserwuj co robi w rzeczywistości. Nie bądź

zaskoczony, jeśli tego co zobaczysz, w żaden sposób nie będziesz mógł odnieść do

tych czterech słów”Mintzberg H., The menager’s job: Folclore and fact. In Harvard Business Review 47,1969,Nr 6, s.49




Charakterystyczne cechy pracy Charakterystyczne cechy pracy kierownikakierownika

• Praca menedżera nie ma jednoznacznie określonego początku, ani jasno określonego końca

• dzień pracy jest rozczłonkowany

• większość czasu spędza się na rozmowach

• występuje przewaga słuchania nad wydawaniem poleceńCarlson S., Executive behavior: A study of work load and the working methods of managing directors, Stckholm,1951 i Guest R.H., Of time and the foreman. In: Personnel 32,1955/56,s.478-486

• problemy pojawiające się przed kierownikiem wymagają reakcji szybszej niżpotrzeba na pozyskanie optymalnej wiedzy

• W procesie zarządzania są zarówno źródłem impulsów jak i osobami reagującymi i adaptującymi się do zmiennej rzeczywistości

1. Steinmann H., Schreyögg G., Zarządzanie... , Wrocław 1992 r , s.22




Pola reakcji i akcji kierowniczejPola reakcji i akcji kierowniczej

- przymus działania

- restrykcje

- własna twórczość




Oczekiwania odniesieOczekiwania odniesieńń ppóól l akcji i reakcji kierowniczejakcji i reakcji kierowniczej

1.1. SStosunktosunkii mimięędzyludzkidzyludzkie (e (kierownik pekierownik pełłni ni rolrolęę: reprezentanta, prze: reprezentanta, przełłoożżonego i onego i organizatoraorganizatora ))

2.2. Wiedza /Wiedza /informacjinformacja/ (kierownik pea/ (kierownik pełłni ni rolrolęęodbiornika, nadajnika i rzecznikaodbiornika, nadajnika i rzecznika

3.3. Decyzje (kierownik peDecyzje (kierownik pełłni ni rolrolęę: innowatora, : innowatora, rozwirozwiąązujcegozujcego problemy, przydzielajproblemy, przydzielająącego cego zasoby i prowadzzasoby i prowadząącego rokowaniacego rokowania

Mintzberg H.,The Manager’s Job: Folklore and fact. In Harvard Business Review, 1975, July-August




Typy umiejTypy umiejęętnotnośści kierowniczychci kierowniczych

§§ UUmiejmiejęętnotnośści koncepcyjneci koncepcyjne

§§ UmiejUmiejęętnotnośścici technicznetechniczne

§§ UmiejUmiejęętnotnośścici spospołłeczneeczneStoner J.A., Kierowanie... , Warszawa 1992 r.,s36




UmiejUmiejęętnotnośści kierownicze potrzebne do ci kierownicze potrzebne do skutecznego dziaskutecznego działłania na ania na

rróóżżnych szczeblach kierownictwanych szczeblach kierownictwa

Źródło : Stoner J.A., Kierowanie... , Warszawa 1992 r.,s36




Skuteczny kierownikSkuteczny kierownikJ. Szaban uważa, że model skutecznego kierownika współtworzą następujące czynniki: zdolnośćwprowadzania zmian, duch przedsiębiorczości oraz zdolność porozumiewania się i zdolności interpersonalne

G. Bartkowiak natomiast uważa, że na sylwetkęskutecznego kierownika wpływają; funkcjonowanie moralne, kompetencje kierownicze, postawa wobec własnego rozwoju i uczenia się oraz schematy poznawcze i autokoncepcja wraz z poczuciem tożsamości a także klimat i kultura organizacyjna.




Model skutecznego kierownika.Model skutecznego kierownika.

Źródło: Bartkowiak G., Skuteczny kierownik. Model i jego empiryczna weryfikacja, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań,2002r.,s.106




Style Style kierowkierowaniaania

Styl kierowania /styl przywództwa/ - wszystkie kategorie ujmujące łącznie pracę kierownika

Styl kierowania

jednowymiarowy styl kierowania dwuwymiarowy styl kierowania-styl autorytarny, identyfikują dwa niezależne, główne - -- demokratyczny wymiary zachowań kierowników np.: - ukierunkowany na zadania stosunek przełożonego i inicjowanie - -- ukierunkowany na osoby struktury




Istota problematyki decyzji kierowniczychIstota problematyki decyzji kierowniczych

Ujęcie racjonalistyczno-normatywne Ujęcie opisowe (behawioralne)Przedstawia logicznie wywiedzione, przedstawia rzeczywiście występujące z apriorycznie przyjętych norm racjonalności zachowania decydentów, „ich warunki, reguły i zalecenia, jakich należy możliwości i ograniczenia”przestrzegać, aby decyzje były podejmowane w pełni świadomie i rozumnie

Problematyka decyzji kierowniczychProblematyka decyzji kierowniczych




Decyzja kierownicza ?Decyzja kierownicza ?

Odnoszące się do przedmiotu decyzji Odnoszące się do osoby decydującej

Ujęcie racjonalistyczno-normatywne Ujęcie opisowe (behawioralne)

PodziaPodziałł definicji decyzji kierowniczychdefinicji decyzji kierowniczych




Istota decyzji kierowniczej w ujIstota decyzji kierowniczej w ujęęciu ciu odnoszodnosząącym sicym sięę do osoby decydujdo osoby decydująącejcej

1.decyzje kierownicze to złożony proces intelektualny

2.decyzje kierownicze mogą podejmować wszyscy członkowie organizacji

3.decyzja jest poczuciem decydenta, że proces zostałzakończony i że w skutek tego wie on już jak działać, aby osiągnąć cel




Determinanty zachowania decydentaDeterminanty zachowania decydenta

Nęcka E., Psychologia poznawcza,PWN, Warszawa 2006r.,s.585




Istota decyzji kierowniczej w ujIstota decyzji kierowniczej w ujęęciu ciu odnoszodnosząącym sicym sięę do przedmiotu decyzjido przedmiotu decyzji

1.Wybór polega na przyporządkowaniu założonego arbitralnie kryterium

2.Wybór jest zaledwie elementem podejmowania decyzji

3. Istotą decyzji jest ogół przedsięwzięć związanych z wyszukaniem i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do redukcji niezadowalającej sytuacji

4.Decyzja kierownicza jest działaniem wieloaspektowym (aspekt poznawczy, aksjologiczny, wolicjonalny)




PodziaPodziałł decyzji kierowniczych w ujdecyzji kierowniczych w ujęęciu ciu odnoszodnosząącym sicym sięę do przedmiotu decyzjido przedmiotu decyzji

1.Klasyfikacja H.Simon’a - decyzje programowalne i decyzje nieprogramowalne

2.Klasyfikacja Bolesty-Kukułki - decyzje selekcyjne, alokacyjne i rankingowe

3.Klasyfikacja H. Mintzberga - decyzji przedsiębiorcze, adaptacyjne, i decyzje planistyczne




Istota sytuacji decyzyjnejIstota sytuacji decyzyjnej

Sytuacja decyzyjnaSytuacja decyzyjna

problem decyzyjny U uwarunkowania U uwarunkowaniaobiektywne subiektywne

RYZYKORYZYKO




RRóóżżnorodnonorodnośćść odniesieodniesieńń terminu terminu ryzykoryzyko

§§ momożżliwoliwośćść, prawdopodobie, prawdopodobieńństwo, stwo, żże coe cośś sisięę nie nie uda, uda, żże sprawy przybiore sprawy przybiorąą zzłły obry obróótt§§ PrawniczePrawnicze --prawdopodobieprawdopodobieńństwo powstania stwo powstania

szkody obciszkody obciążążajająące osobce osobęę poszkodowanposzkodowanąąniezaleniezależżnie od jej winy, jenie od jej winy, jeśśli umowa lub przepis li umowa lub przepis prawny nie zobowiprawny nie zobowiąązazałły innej osoby do y innej osoby do wyrwyróównania szkodywnania szkody»»§§ EkonomEkonom--spospołł -- dziadziałłanie zwianie zwiąązane z jakimzane z jakimśś

niebezpieczeniebezpieczeńństwem (uwarunkowaniami), mogstwem (uwarunkowaniami), mogąące ce przynieprzynieśćść nieponiepożążądane skutki; takdane skutki; takżże e podejmowanie takich dziapodejmowanie takich działłaańń




Istota ryzykaIstota ryzyka

§§ WWybory sybory sąą zwizwiąązane zane śściciśśle z pele z pełłnym dostnym dostęępem pem do informacji nt. zachowado informacji nt. zachowańń konkurencji. konkurencji. §§ W praktyce taka idealna informacja jest W praktyce taka idealna informacja jest

niedostniedostęępna. W zwipna. W zwiąązku z czym powstaje zku z czym powstaje ryzyko i niepewnoryzyko i niepewnośćść§§ Ryzyko moRyzyko możżna w pewien sposna w pewien sposóób oszacowab oszacowaćć§§ Ryzyko zwiRyzyko zwiąązane jest ze zmiennozane jest ze zmiennośściciąą zdarzezdarzeńń




Formy ryzykaFormy ryzyka

RYZYKO CAŁKOWITE –(najczęściej występujące w praktyce)

RYZYKO CZYSTEWystępuje wówczas, kiedy

Zdarzenie przynosi wyłączniestratę, nie dając możliwości

pojawienia się korzyści (np. kradzież )

RYZYKO SPEKULACYJNEMoże powstać strata, ale również korzyść(przykładem jest np.

gra hazardowa)




Formy ryzykaFormy ryzyka

RYZYKO

RYZYKO OBIEKTYWNEWystępuje wówczas , kiedy

potrafimy je zmierzyćPrzy pomocy prawdopodobieństwa,

za pomocąobiektywnie wyznaczonej

RYZYKO SUBIEKTYWNEpolega na tym, że

prawdopodobieństwo musimyokreślić samodzielnie z dużą dozą

miary przypuszczalności weryfikowanej w perspektywie

czasowej




Piramida poziomu ryzyka Piramida poziomu ryzyka –– niepewnoniepewnośścici

• Ryzyko można zmierzyć poprzez dywersyfikację ( rozczłonkowanie )• Przy poziomie II należy skupić się nad sposobem określenia poziomu ryzyka. Najczęściej określa się to przy pomocy prawdopodobieństwa statystycznego, czyli zweryfikowanego na podstawie prób reprezentatywnych prawdopodobieństwa klasycznego




MenedMenedżżer a ograniczanie ryzykaer a ograniczanie ryzyka

Kierownik w zwiKierownik w zwiąązku z wypezku z wypełłnianiem swoich rnianiem swoich róól l w organizacji zobowiw organizacji zobowiąązany jest do powzizany jest do powzięęcia cia dziadziałłaańń zmierzajzmierzająących do ograniczania ryzyka: cych do ograniczania ryzyka: Dzieje siDzieje sięę to m.in.. Poprzez:to m.in.. Poprzez:

1.1. Stosowanie metod ekonomii menedStosowanie metod ekonomii menedżżerskiejerskiej2.2. Wykorzystywanie zaWykorzystywanie załłoożżeeńń teorii perspektywyteorii perspektywy




Istota teorii perspektywyIstota teorii perspektywy

§§ TwTwóórcami teorii perspektywy srcami teorii perspektywy sąą D. D. KahnemanKahneman i A. i A. TverskiTverski (1979r.0(1979r.0§§ Podejmowanie decyzji uwarunkowane jest Podejmowanie decyzji uwarunkowane jest

wartowartośściciąą ((kategoriakategoria potencjalnychpotencjalnych zyskzyskóów i strat w i strat )) i i prawdopodobieprawdopodobieńństwem stwem ( ( idea wag decyzyjnych stanowiidea wag decyzyjnych stanowiąąca ca funkcjfunkcjęę sumy funkcji wag decyzyjnych i funkcji wartosumy funkcji wag decyzyjnych i funkcji wartośści)ci)

§§ UzaleUzależżnienie podjnienie podjęęcia decyzji od tzw. efektu cia decyzji od tzw. efektu pewnopewnośści bci bęęddąącego pochodncego pochodnąą efektu efektu obramowaniaobramowania




Subiektywna wartoSubiektywna wartośćść zysku i stratyzysku i stratyPo stronie zysków obserwujemy tendencje szybkiego spłaszczania siękrzywej, po stronie strat ma ona tendencję do pozostawania stromą. Oznacza to, że wraz ze wzrostem zysków coraz trudniej ludzi zadowolić, a wraz ze wzrostem strat coraz łatwiej ich sfrustrować. Poziom frustracji jest nierówny. Frustracja jest największa zaraz po stracie. Potem w punkcie B jest mniej więcej równa poziomowi poniesionej straty

Kahneman, Tversky, ‘Prospect” theory: An analysis of decision under risk, Econometrica, 47,263-293




Decyzja dobra to taka, ktDecyzja dobra to taka, któóra ra odpowiada potrzebom ludzi, odpowiada potrzebom ludzi,

ktktóórych dotyczrych dotycząą jej skutki oraz jej skutki oraz taka, kttaka, któóra uwzglra uwzglęędnia finansowe, dnia finansowe,

spospołłeczne, czasowe i inne eczne, czasowe i inne ograniczenia istniejograniczenia istniejąące w danej ce w danej

sytuacjisytuacjiGordon J.R.,A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, AlGordon J.R.,A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and Bacon, lyn and Bacon, BBoston, 1991 ,s.242oston, 1991 ,s.242




DziDzięękujkujęę za uwagza uwagęę




Kadra kierownicza. Decyzje kierownicze · PDF created with pdfFactory Pro trial version ”Zapytaj...

Documents

Transcript of Kadra kierownicza. Decyzje kierownicze · PDF created with pdfFactory Pro trial version ”Zapytaj...