„Jak dostosować się do ludzi, czyli przywództwo...

1 copyright by Exertus Sp. z o.o.

„Jak dostosować się do ludzi,czyli przywództwo sytuacyjne”

Seminarium menedżerskieModuł II

2 3 copyright by Exertus Sp. z o.o.

▶ istota przywództwaPrzywództwo jest określane jako połączenie wrodzonego talentu z umiejętnościami nabytymi w trakcie edukacji oraz doświadczeniem. Przywództwo to ten element, który pozwala mene-dżerowi przekonać innych do realizacji celów firmy.Znany badacz zagadnień władzy i biurokracji, niemiecki socjolog Max Weber wyróżnił trzy podstawowe typy władzy:

■ władzę tradycyjną, opartą na ciągłości tradycji,■ władzę charyzmatyczną, wynikającą z wiary w nadzwyczajne cechy przywódcy,■ władzę legalną, inaczej biurokratyczną, charakterystyczną dla świata współczesnego.

Typologia ta weszła do klasyki socjologii zarządzania i organizacji, dlatego przytaczamy ją jako wprowadzenie do zagadnień przywództwa.Skuteczna władza przywódcza opiera się na trzech elementach: władzy eksperckiej, władzy for-malnej i władzy przypisanej.

■ Władza ekspercka związana jest z wiedzą profesjonalną i umiejętnościami. Kwalifikacje te mogą być nabywane i doskonalone.

■ Władza formalna – to władza wynikająca z podziału władzy w ramach organizacji formalnej.■ Władza przypisana związana jest z cechami osobowymi; zwana jest charyzmą, która przyciąga

i fascynuje. Jest raczej wrodzona niż nabyta.

Przywództwo charyzmatyczne – wypracowanie wzniosłej wizji, porywającej pracowników do pracy z zapałem i entuzjazmem. Odgrywa ważną rolę w procesie budowania zespołu i kierowa-nia. Popycha ludzi we właściwym kierunku, motywuje ich, podkreślając ich wkład w realizację celów.Kierowanie i przewodzenie to dwa różne procesy, choć czasami stawia się miedzy nimi znak rów-ności. Podstawowe różnice miedzy nimi prezentuje tabela zamieszczona na następnej stronie.


▶ porównanie: kierowanie a przywództwoZakres Funkcje zarządzania Funkcje przywództwa

DecyzjePlanowanie i ustalenie

budżetu Przydzielanie środków

Wybranie kierunku Stworzenie wizji

Praca z ludźmi

Zatrudnianie Obsada stanowisk

Nagradzanie Wydawanie poleceń

Zapoznanie i przekonanie ludzi do podzielania tej samej wizji

Praca organizacyjnaPlanowanie szczegółów,

rozwiązywanie problemów Kontrola, monitorowanie

Motywowanie i inspirowanie Pomoc ludziom

w podjęciu ryzyka

Rezultaty Porządek, konsekwentne działania Zmiana, innowacja

Źródło: Opracowanie własne.

W związku z powyższym można również mówić o różnicy między menedżerem a przywódcą. Nie wdając się w szczegóły, dla lidera najważniejsza jest koncentracja na celach organizacji, a dla menedżera metoda pracy i jej zastosowanie.

Zastanawiając się nad cechami osobowości, które są istotne dla przywódcy, badacze zachowań organizacyjnych wyróżnili listę 10 cech antyprzywódczych:

Brak wrażliwości, szorstki styl bycia.

Chłód, arogancja, powściągliwość.

Zdradzanie tajemnic, nadużywanie zaufania.

Nadmierne ambicje, zabawy w politykę.

Nadmierna kontrola, brak delegowania.

Nieumiejętność budowy zespołu.

Wybór słabych i nieskutecznych podwładnych.

Trudności z myśleniem strategicznym.

Brak elastyczności.

Nadmierne uzależnienie od swojego mentora.

Jako specyficzne cechy przywódcy wymieniane są:

■ inteligencja społeczna (praktyczna) – umiejętność emocjonalnego radzenia sobie w różnych sytuacjach;

■ sprawność intelektualna – kreatywność i otwartość na doświadczenie;■ silny układ nerwowy, odporność na stres i frustrację;■ stabilność emocjonalna i samokontrola emocji;■ silna motywacja wewnętrzna – przejawiająca się wytrwałością i konsekwencją w działaniu; ■ „asertywność” – planowanie i podejmowanie działań, które uwzględniają interesy pracowni-

ków;■ ekstrawersja, której towarzyszy pragmatyzm oraz makiawelizm (ale tylko przy realizacji waż-

nych zadań).

Lider, czyli przywódca, powinien posiadać większość wymienionych cech. Nikt jednak nie ma ich wszystkich jednocześnie, a jeśli nawet by tak było, to nie jest to gwarancja sukcesu. Ważne jest również to, w jaki sposób zarządzający przedsiębiorstwem posługuje się swymi atutami i ja-kie metody kierowania grupą stosuje. Kierowanie grupą ludzi nie jest zadaniem łatwym. Tylko niewiele osób odnosi w tym sukces.

Niewątpliwie rola lidera przyszłości będzie zależeć od tego, jaka będzie organizacja przyszłości. W nowych organizacjach tytuły i role mają niewielkie znaczenie, dopóki nie zostaną poparte kompetencjami. Oznacza to, że liderzy muszą mieć czas i miejsce, aby dowieść swojej wartości.

Zdaniem P. Druckera skuteczny lider w działaniu kieruje się czterema zasadami:

Lider to osoba, która posiada zwolenników.

Przywództwo nie oznacza popularności. Przywództwo to wyniki działania.

Lider daje przykład innym.

Przywództwo to odpowiedzialność.

11

2

3

4

2

3

4

5

6

7

8

9

10


▶ koncepcje przywództwaBadacze od lat starają się dociec i wytłumaczyć, na czym polega przywództwo. Oto kilka koncepcji na temat przywództwa.

Continuum stylów przywództwaTwórcami tej teorii byli Robert Tannenbaum i Warren Schmidt. Zaobserwowali oni, że przywódcy działają wzdłuż ciągłej skali od najniższego punktu, oznaczającego całkowitą koncentrację na sze-fie, do punktu najwyższego, oznaczającego całkowitą koncentrację na pracownikach. Styl skoncen-trowany na szefie określany jest jako autokratyczny, natomiast skoncentrowany na pracownikach określany jest jako partycypacyjny. Pomiędzy nimi znajduje się styl pośredni, zwany demokratycz-nym.Przed wyborem odpowiedniego stylu kierowania menedżer rozpatrzyć musi trzy najważniejsze elementy pracy:

■ jakie zadania trzeba wykonać, aby praca została skończona,■ jakie są potrzeby zespołu, aby stworzyć i utrzymać ducha grupy,■ jakie są potrzeby jednostek, aby zharmonizować indywidualne pragnienia z wymaganiami zadań

i potrzebami całego zespołu.

Elementy te wzajemnie się warunkują i wpływają na siebie. Tannenbaum i Schmidt wyróżnili 6 stylów kierowania:

■ Polecanie – kierownik podejmuje decyzję i poleca wykonanie, określając sposób działania. Np. „Koniecznie należy ograniczyć wydatki administracyjne firmy o 30%”.

■ Sprzedawanie – kierownik podejmuje decyzję i stara się przekonać grupę do jej zaakceptowania. Np. „Aby firma przetrwała trudny okres, musimy ograniczyć wydatki administracyjne (np. tele-foniczne) o 30%, od tego zależy nasze być albo nie być. Dlatego liczę na Wasze zrozumienie w tej sprawie”.

■ Testowanie – kierownik proponuje rozwiązanie i pyta grupę o reakcję. Np. „Aby ograniczyć koszty administracyjne o 30%, musimy kontrolować rozmowy telefoniczne, wydawanie materiałów biuro-wych. Czy zgadzacie się Państwo na to?”

■ Konsultowanie – kierownik przedstawia problem grupie, proponuje rozwiązanie i prosi o pomoc. Np. „Musimy ograniczyć koszty administracyjne o 30%. Proponuję w pierwszej kolejności zmniej-szenie liczby rozmów telefonicznych oraz wydawania materiałów biurowych. Co Wy na to? Czy są inne pomysły?”

■ Współpraca – kierownik formułuje problem i prosi grupę o rozwiązanie. Np. „Musimy ograniczyć koszty utrzymania firmy. Przedyskutujmy problem i zaproponujmy wspólnie jakieś rozwiązania”.

■ Delegowanie – kierownik pozostawia całkowitą swobodę w rozwiązaniu problemu. Np. „Za-oponujcie rozwiązania, aby ograniczyć koszty utrzymania firmy o 30%. Spotkamy się za tydzień i przedstawicie mi Wasze propozycje”.

Źródło: Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik, Katowice 1994, s. 41.

Sytuacyjna teoria stylów przywództwaJej autorem był Fred Fiedler. Głosi ona, że styl zarządzania winien być uzależniony od rozkładu trzech czynników:1. relacja: przywódca – członek: zaufanie, lojalność;2. struktura zadań: praca rutynowa i powtarzająca się czy zmienna i złożona;3. władza związana ze stanowiskiem: stopień uprawnień posiadanych przez menedżera.

Fiedler oparł się na koncepcji przywództwa dwuwymiarowego, jednak uznał, że powinny być stosowane niezależnie. Przywództwo zorientowane na zadania jest lepsze, gdy trzy wspomniane czynniki są zdecydowanie korzystne lub niekorzystne. Przywództwo zorientowane na stosunki jest lepsze, gdy trzy wspomniane czynniki są nieznacznie korzystne lub tylko niektóre z nich są korzystne.

Przywództwo sytuacyjneTwórcami tej teorii byli Paul Hersey i Ken Blanchard. Podstawą w tej teorii są trzy pojęcia:

■ wielkość kierowania – nastawienie na zadania – stopień, do jakiego liderzy angażują się w komunikację jednokierunkową przez wyjaśnianie kto, co, jak i kiedy ma zrobić;

■ wielkość wsparcia społeczno-emocjonalnego – nastawienie na związki – stopień, w jakim liderzy angażują się w komunikację dwukierunkową poprzez zapewnienie wsparcia społecz-no-emocjonalnego, wzmocnień psychologicznych i zachowań wspierających;

■ stopień dojrzałości – poziom motywacji i kompetencji, jaki podwładni wykazują przy reali-zacji szczegółowych zadań.

Polecanie

Sprzedawanie

Testowanie

Konsultow

anie

Delegow

anie


Stopień dojrzałości – to zdolność postawienia wysokich, lecz osiągalnych celów, wola i umie-jętność podjęcia odpowiedzialności, wykształcenie i doświadczenie jednostki lub grupy. Li-der powinien stosować taki styl przywództwa, który w danej sytuacji będzie najlepszy. Hersey i Blanchard wyróżnili 4 style przywództwa:

■ Styl dyrektywny – kiedy pracownik ma niski poziom dojrzałości; komunikacja jednokierun-kowa, lider definiuje role podwładnych, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione.

■ Styl perswazyjny – przy nieco wyższym poziomie dojrzałości pracownika; wprawdzie wciąż większość decyzji podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do swoich pomysłów.

■ Styl partycypacyjny – gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości, lider stosować może ten styl. Charakteryzuje się on wspólnym podejmowaniem decyzji w procesie komunikacji dwustronnej.

■ Styl delegacyjny – przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać ich własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie.

Koncepcja siatki kierowniczej Blake’a i MoutonDla jej opisu dwaj psycholodzy – Robert Blake i Jane Mouton – użyli matrycy dwuwymiarowej. Na osi X odkłada się stopień zainteresowania menedżera produktywnością współpracowników, zaś na osi Y stopień zainteresowania stosunkami międzyludzkimi. Na matrycy Blake’a i Mouton można wyróżnić cztery główne style zarządzania:

Styl 1.1. – odpowiada on całkowitej obojętności menedżera, który pozostawia swym podwład-nym pełną swobodę.

Styl 1.9. – zwany jest on także stylem „klubowym”, bowiem cała uwaga zarządzającego przed-siębiorstwem skierowana jest w nim na stworzenie miłej atmosfery pracy i na zrozumienie pra-cowników (a nie dbanie o wydajność ich pracy i o rezultaty).

Styl 9.1. – stanowi on przeciwieństwo poprzedniego, bowiem tu pracownicy nie są traktowani jak ludzie, ale jak „żywe maszyny”: cała uwaga menedżera skierowana jest wyłącznie na wydaj-ność pracy jego podwładnych, którym nie pozostawia się żadnej swobody działania (styl ten nazywa się stylem „autokratycznym”).

Styl 9.9. – zapewnia on zarówno maksimum produktywności, jak i pełne zrozumienie pracow-ników: innymi słowy praktykujący ten styl menedżer troszczy się nie tylko o normy produkcyj-ne, ale dba także o stworzenie atmosfery sprzyjającej komunikacji międzyludzkiej.

Zainteresowanie stosunkami międzyludzkimi

Styl klubowy (1.9) – unikanie konfliktów i troska o stworze-nie miłej, towarzyskiej atmos-fery przy kompletnym braku zainteresowania wydajnością pracy

Styl harmonijnego współ-działania całej ekipy (9.9) – zapewnia maksimum pro-duktywności w doskonałej atmosferze pracy

Styl „anemiczny” (1.1) – trudno uzyskać dobre rezultaty, gdyż pracownicy są leniwi, apatyczni, całkowicie obojętni oraz pozbawieni motywacji

Styl autokratyczny (9.1) – gdzie ludzie traktowani są jak żywe maszyny, a menedżer zajmuje się jedynie kontrolą rezultatów i wydajnością pra-cy swoich podwładnych.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Zainteresowanie produktywnością


Okazuje się, że „najlepszym” stylem kierowania będzie ten, który najskuteczniej zaadaptuje się do konkretnej sytuacji oraz do profilu podwładnych. Aby zdefiniować to precyzyjniej, należy wprowadzić pojęcie „dojrzałości pracowników” jako zdolności do wykonania określonej pracy. Zależeć ona będzie od kompetencji i od stopnia motywacji pracowników. Analogicznie jak styl zarządzania również dojrzałość pracowników można przedstawić w systemie współrzędnych X, Y, odkładając na osi X stopień kompetencji, zaś na osi Y motywację. Można wówczas wyróżnić cztery graniczne przypadki:

Dojrzałość 1.1. – definiuje ona pracownika niekompetentnego i nieposiadającego żadnej mo-tywacji do wykonywania powierzonych mu czynności.

Dojrzałość 9.1. – opisuje ona podwładnego kompetentnego, któremu brak dostatecznej moty-wacji (albo też, który nie ma dostatecznej pewności siebie dla podjęcia zleconych mu zadań).

Dojrzałość 1.9. – mamy tu do czynienia z osobą ogromnie zainteresowaną wykonywaniem powierzonej jej pracy, lecz niestety całkowicie niekompetentną.

Dojrzałość 9.9. – ten przypadek opisuje pracownika w pełni kompetentnego i mającego dużą motywację.

Podsumujmy zatem nasze rozważania na temat przywództwa. W świetle aktualniej wiedzy wy-daje się, że trudno z któryś z wymienionych stylów potraktować jako właściwy w każdej sytuacji. Zatem skuteczny menedżer musi umieć dopasować styl zarządzania do sytuacji. A więc kiedy:■ mamy do czynienia z pracownikiem w pełni kompetentnym i mającym silną motywację do

wykonywanych czynności, najskuteczniejszym stylem zarządzania będzie styl 1.1., ponieważ podwładni nie potrzebują żadnej zachęty do pracy, ani też żadnych wskazówek co do sposobu jej wykonywania: funkcją menedżera będzie tu pasywna rola obserwatora;

■ mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym, ale mającym silną motywację do wy-konywania powierzonych mu zadań, zalecanym stylem będzie styl 9.9., albowiem silne zain-teresowanie menedżera produktywnością podwładnego pozwoli temu ostatniemu polepszyć swoje kompetencje, zaś miła atmosfera i zrozumienie pracownika przez zarządzającego stano-wić będą dla niego swoistą nagrodę i utwierdzenie go w jego motywacji;

■ mamy do czynienia z pracownikiem kompetentnym, lecz cierpiącym na brak motywacji do wykonywanej pracy, adekwatnym stylem będzie styl 1.9., gdyż z racji posiadanych już przez podwładnego kompetencji, zbędnym okazałoby się koncentrowanie uwagi menedżera na jego produktywności, natomiast stworzenie pracownikowi odpowiednio „zhumanizowanych” wa-runków działania pozwoli zwiększyć stopień jego motywacji;

■ mamy do czynienia z pracownikiem niekompetentnym, któremu zupełnie brak motywacji do wykonywania powierzonych mu czynności, odpowiednim stylem zarządzania będzie styl 9.1. gwarantujący podwyższenie kompetencji podwładnego dzięki skoncentrowaniu uwagi menedżera na jego produktywności, przy jednoczesnej swoistej „obojętności” zarządzającego na sprawy dotyczące atmosfery pracy i zrozumienia personelu, z racji braku zaangażowania i motywacji tego ostatniego.

Podsumowując, można powiedzieć, że nie ma idealnego stylu przewodzenia. W związku z tym najbardziej efektywni liderzy znajdują najbardziej odpowiednie rozwiązanie, uwzględniając cztery elementy: osobę lidera, zespół, którym lider przewodzi, zadanie oraz kontekst organiza-cyjny.

▶ lider w organizacjiCharakterystyka lideraŚwiat potrzebuje liderów. Tymczasem ci, którzy kierują organizacjami, stoją na czele państw i ugrupowań, rzadko mają siłę do tego, aby poprowadzić za sobą ludzi. Cechy charakteru ujaw-niające się w ich zachowaniu powodują, że są oni tylko formalnymi liderami. Liderów potrzebu-jemy w życiu społecznym, kulturalnym i, oczywiście, a może przede wszystkim w gospodarce. Liderzy biznesu przy jednoczesnej realizacji celów ekonomicznych pomagają swoim podwład-nym realizować ich cele osobiste. Tam bowiem, gdzie kierują liderzy, ludzie pracują efektywniej. To, jak zachowują się w pracy, w jaki sposób wywiązują się z powierzonych im zadań, zależy od tego, dla kogo pracują.

Co zatem powoduje, że niektórzy potrafią obudzić w ludziach energię do działania i podejmo-wania coraz większego wysiłku do realizacji wspólnego celu?

Przewodzenie trudno jest opisać, natomiast łatwo zauważyć. Przegląd literatury tematu pozwa-la twierdzić, że lider to osoba, która wzbudza zaufanie, inicjuje pozytywne działania, rozwiewa strach i określa cele na przyszłość.

Czy każdy może być liderem? Otóż na pewno nie. Nie wystarczy nawet obszerna wiedza, trzeba mieć odpowiednie predyspozycje. Nietrudno wskazać teoretyków od zarządzania, którzy nie potrafią zastosować swojej wiedzy w praktyce. Kto zatem może być liderem? Jakie cechy wyróż-niają go spośród pozostałych członków grupy, której przewodzi? Specjaliści mają dość rozbież-ne poglądy na ten temat, ale zgadzają się co do następujących cech:

żywość umysłu dojrzałość popularnośćgłód sukcesu pewność siebie dobre zdrowieinteligencja ambicja uczciwośćinicjatywa zdolność akceptacji siła charakteru

Lider powinien posiadać większość wymienionych cech. Nikt jednak nie ma ich wszystkich jednocześnie, a jeśli nawet by tak było, to nie jest to gwarancja sukcesu. Ważne jest również to, w jaki sposób zarządzający przedsiębiorstwem posługuje się swymi atutami i jakie metody kie-rowania grupą stosuje.


Uzupełnijmy powyższe rozważania o wyniki badań J.P. Lewisa (USA), który w oparciu o wypo-wiedzi kilkuset członków zespołów różnych firm i instytucji ustalił listę najważniejszych cech menedżera. Atrybuty lidera:

■ umie dobrze słuchać;

■ umie kogoś podeprzeć (dodać mu sił, otuchy);

■ ma dobre zdolności organizacyjne;

■ wyjaśnia nieporozumienia;

■ zachęca do wzajemnego szacunku;

■ jest budowniczym zespołu;

■ zna własne możliwości;

■ ma poczucie humoru;

■ czyści barykady (wyjaśnia zatargi);

■ wykazuje dobrą zdolność do podejmowania decyzji;

■ jest na bieżąco;

■ dzieli się doświadczeniem;

■ działa jak bufor na resztę organizacji;

■ oferuje widoczne przywództwo;

■ ma wiedzę techniczną;

■ jest uczciwy i bezstronny;

■ wykazuje elastyczność;

■ jest otwarty;

■ wydaje pełnomocnictwa (upoważnienia);

■ jest szczery i godny zaufania;

■ wykazuje zrozumienie;

■ mobilizuje drużynę (zespół) do dobrej pracy;

■ zna mocne strony i słabości członków zespołu.

Zapoznajmy się teraz z opiniami menedżerów, którym pokazano tę listę. Uznali, że praktycznie nikt nie jest w stanie sprostać tak wysokim wymaganiom. Można na to odpowiedzieć, że szef powinien zidentyfikować swoje słabe i mocne strony. Następnie, jeśli to możliwe, powinien neu-

tralizować swoje słabości poprzez odpowiedni trening lub też, jeśli to niemożliwe, zjednać sobie pomoc innego członka zespołu, który posiada brakujące szefowi kwalifikacje. Menedżerowie twierdzili także, że mają bardzo dużą odpowiedzialność, a nie mają autorytetu i odpowiedniego zakresu władzy. Jest to nieporozumienie, bowiem autorytet trzeba sobie w zespole wypracować, zaś duży zakres władzy i możliwość stosowania sankcji nie są tu skutecznym lekarstwem. W cza-sach demokracji i wysokiego poziomu technicznego skuteczne zarządzanie przede wszystkim zależy od umiejętności porozumienia się z personelem.

Skuteczny lider to ktoś więcej niż tylko sprawny administrator. Tak było do niedawna, ale dziś w większości organizacji liderzy starają się być jak najbliżej zwykłych pracowników. Odłożyli na bok atrybuty władzy i siły. Ich zadaniem jest uwalnianie z ludzi tkwiącego w nich potencjału energii i kierowanie go w określone działania. Pomoc ludziom w dostrajaniu ich zachowań do kultury organizacji staje się podstawowym wyzwaniem dla współczesnych liderów.

Pozycja lidera w organizacji w coraz mniejszym stopniu zależy od zajmowanego stanowiska w firmie. Przeciwnie, ich władza opiera się na wielu umiejętnościach, takich jak: zdolności uważnego słuchania, podnoszenie kwalifikacji pracowników, nieustannego uczenia się. Zdają sobie bowiem sprawę, iż wiedza jest instrumentem rozwoju, w tym rozumieniu ma charakter strategiczny.

Efektywny lider to przede wszystkim doskonały selekcjoner, trafnie wybierający ludzi, z który-mi ma pracować. Wie, że sukces w zarządzaniu ludźmi w organizacji zależy od rzetelnej oceny ich postępów w pracy oraz od stosowanego systemu motywacyjnego. Dobry lider to niejako przewodnik i nauczyciel dla innych. Jako negocjator rozwiązuje pojawiające się problemy i su-geruje ich rozwiązania, jest jednocześnie obrońcą kultury organizacji w okresach kryzysu i inte-gratorem, harmonizującym cele i działania różnych grup w procesie zmian w firmie.

Lider wzmacnia w pracownikach poczucie realizacji głębszego celu, czasami nawet wyzna-cza im cele życiowe. Niektórzy dopiero za sprawą przywódcy odnajdują w życiu znaczące cele i zaczynają do nich konsekwentnie dążyć. Ponieważ jest to zadanie niezwykle trudne, wszy-scy ci, którym udaje się to zrobić, zapewniają sobie wiodącą pozycję. To spostrzeżenie dotyczy nie tylko ruchów religijnych, ale również działalności gospodarczej. Jeżeli przyjrzymy się bliżej sukcesom osiąganym przez różne przedsiębiorstwa, zauważymy, że ich pracownicy znacznie bardziej angażują się w pracę, aniżeli stanowi to ich umowa o pracę. Tak pracują ludzie, którzy za sprawą efektywnego lidera identyfikują swoje cele z celami firmy. Rolą lidera jest również pielęgnować ich zapał do realizacji celów organizacji.

Kierowanie grupą ludzi nie jest zadaniem łatwym. Tylko niewielu ludzi odnosi w tym zakresie sukces, ponieważ zadanie to wymaga kombinacji kilku cech charakteru, na które trafnie wska-zuje Ch. Handy, analizując problematykę przywództwa:

■ wiara we własne siły, która daje jednostce poczucie pewności siebie i siłę, aby nakłonić innych do podjęcia nowych wyzwań;

■ oddanie się pracy ze świadomością, że zbyt duża koncentracja na pracy może prowadzić do braku zdolności dostrzegania tego, co dzieje się wokoło;


■ lider musi być przyjaźnie nastawiony do ludzi. Ci, którzy traktują innych jako zło konieczne, nie zyskują sobie zwolenników. Współpracownicy mogą się ich wprawdzie bać, ale nigdy za nimi „nie pójdą”. H.A. Overstreet ujął ten problem następująco: „Ten, kto potrafi wzbudzić w drugich szczere pragnienie, ma za sobą cały świat. Ten, kto nie potrafi, wędruje samotnie”.

Role lidera

W literaturze spotkać można następujący podział ról lidera w kontekście istniejącej lub tworzą-cej się kultury organizacji. Prześledźmy je teraz pokrótce.

Lider jako animator kultury

Na wstępnym etapie tworzenia organizacji rolą przywódcy jest uruchomienie mechanizmów pozwalających ruszyć z miejsca. Jego zadaniem jest tchnąć życie w organizację. Swoją energią i wiarą w powodzenie potrafi zarazić innych i rozbudzić w nich chęć współuczestniczenia.

Lider jako twórca kultury

Kiedy organizacja funkcjonuje już na rynku, poglądy, wartości przedsiębiorcy zostają przenie-sione na intelektualny model podwładnych. Proces tworzenia kultury organizacji zwykle prze-biega trzema drogami:

■ szefowie organizacji zatrudniają ludzi, którzy myślą podobnie jak oni;

■ szefowie organizacji w czasie nieformalnych spotkań próbują nakłonić podwładnych do przy-jęcia ich sposobu myślenia;

■ zachowanie szefów organizacji stanowi model do naśladowania. Podwładni identyfikują się z nimi w zakresie poglądów, wartości i planów organizacji.

Lider jako źródło kultury organizacyjnej

Organizacje, które odnoszą sukcesy, szybko zyskują naśladowców, a ci z kolei mogą stać się poważnymi konkurentami. W tym kontekście rola lidera sprowadzać się będzie do dbałości o mocne strony funkcjonowania organizacji, czyli o te, które zapewniają jej sukces i gwarantują stabilność.

Lider jako katalizator zmian

Szybkość zmian w niemal każdej dziedzinie życia powoduje, że owe mocne strony organiza-cji mogą paradoksalnie stać się jej obciążeniem. W takiej sytuacji przywódcy muszą myśleć o wprowadzeniu zmian. Nie chodzi tu tylko o zmiany w sensie nowych koncepcji, ale także o to, w jaki sposób oduczyć się tego, co na dalszą metę nie służy organizacji. Przywódcy działający

w organizacji, w której pojawiła się konieczność dokonania zmian, muszą kierować się przede wszystkim dwiema cechami. Po pierwsze, muszą stworzyć podwładnym poczucie bezpieczeń-stwa, w obliczu problemów wynikających z odchodzenia od działań, które w przyszłości zapew-niały organizacji skuteczne funkcjonowanie na rynku. Po drugie, lider musi rozumieć dynami-kę zmian i właściwości własnej organizacji.

Jak się jednak wydaje, znaczenie przywództwa i jego roli w kształtowaniu kultury organizacji rośnie w miarę jej wzrostu. Przywódca tworzy kilka zasadniczych elementów kultury organiza-cyjnej, takich jak:

■ identyfikowanie i przekazywanie wartości i zasad, obowiązujących w danej organizacji;

■ określenie modeli zachowań w organizacji;

■ wypracowanie metody uzyskiwania przez pracowników informacji zwrotnych na temat efek-tów ich pracy, zarówno w kategoriach ekonomiczno-finansowych, jak i w kategoriach zacho-wań;

■ stworzenie systemu nagradzania i wzmacniania pożądanych zachowań.

�Zadania lidera w czasie wprowadzenia gwałtownych zmian w organizacji

W czasie wprowadzania zmian w organizacji rośnie rola lidera. Ludzie wówczas mocniej odczu-wają potrzebę przywództwa. Poczucie niepewności i zagrożenia, które towarzyszy zmianom, powoduje, że szukają kogoś, kto jest w stanie zapewnić im poczucie bezpieczeństwa. Zadaniem lidera jest wtedy:

■ określenie celu działań;

■ opracowanie strategii firmy;

■ umiejętne przekonywanie i uzasadnianie wprowadzenia zmiany;

■ działanie na rzecz zmiany.

Najważniejsze pytanie dla każdej organizacji to: „Jakie są nasze cele?”. Określenie celów to pod-stawowe zadanie przywódcy, ponieważ bez tego następuje rozproszenie wysiłków i niewiele da się osiągnąć. Przywódcy są odpowiedzialni za opracowanie strategii zapewniającej organizacji sukces, rozwój i pokonanie konkurencji. Oprócz pytania „Jakie są nasze cele?” równie ważne jest pytanie „Jaka jest nasza strategia?” oraz „Jaka jest strategia naszej konkurencji?”. Sukces strategii zależy bowiem od umiejętności przewidywania, inicjowania i kontrolowania zmiany.


Podział liderów ze względu na miejsce zajmowane w organizacji

Można wyróżnić dwa główne typy przywódców tworzących organizacje, które mniej więcej od-powiadają różnym pozycjom zajmowanym w organizacji:

■ lokalni liderzy liniowi (lokalni line leaders);

■ liderzy zarządzający (executive leaders), którzy udzielają wsparcia lokalnym liderom linio-wym, rozwijają infrastrukturę sprzyjającą uczeniu się.

Lokalni liderzy liniowi przewodzą jednostkom organizacji, przy czym są na tyle samodzielni, że mogą inicjować zmiany niezależnie od szerszej organizacji. Najważniejsza rola liderów linio-wych polega na aktywizacji załogi do udziału w nowych przedsięwzięciach organizacji. Poza tym liderzy liniowi często stają się nauczycielami, w tym kontekście spełniają rolę wzorów do naśladowania, z którymi utożsamiają się inni pracownicy z pierwszej linii. Dzięki swojej wiedzy merytorycznej i doświadczeniu zyskują wyjątkową wiarygodność.

Liderzy zarządzający wspomagają proces wewnętrznego rozwoju lokalnych liderów. Pobudzają ich do działania i wspierają ich decyzje.

▶ postawa szefa zespołu – wspieram i wymagam

W zależności od proporcji pomiędzy wsparciem i wymaganiem można określić 4 style przy-wództwa.

Style Przywództwa wg Herseya i Blancharda■ S-1 (Instruowanie), Wysoko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: W tym stylu celem jest wykształ-

cenie umiejętności niezbędnych do wykonania zadania, żeby pozytywnie wpłynąć na chęci. Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwalać złych zachowań, a wysoko zada-niowe – by zbudować kompetencje. Chcemy, żeby podwładny osiągnął mały sukces, który będzie go pozytywnie stymulować do dalszych działań.

■ S-2 (Sprzedawanie), Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: Tutaj celem szefa jest utrzyma-nie dobrego nastawienia podwładnego poprzez wysoki poziom zachowań relacyjnych i jedno-cześnie kształcenie umiejętności, aby stopniowo usamodzielniać pracownika.

■ S-3 (Wspieranie), Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: W tym stylu założeniem jest praca z podwładnym, który ma już odpowiednie kompetencje do wykonania zadania, lecz z jakichś powodów nie jest do niego pozytywnie nastawiony. Niski poziom zachowań zadaniowych wynika zatem z braku potrzeby pracy nad kompetencjami, które są wystarczające.

■ S-4 (Delegowanie), Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: Tutaj pracownik nie potrzebuje wiel-kiego zaangażowania ze strony szefa, ponieważ jego zaangażowanie i umiejętności są wystar-czające do samodzielnego wykonania zadania.

Aby skutecznie dobierać styl zarządzania do danego pracownika, należy ustalić poziom gotowości biznesowej danej osoby do wykonywania danego zadania.

▶ poziom gotowości pracownika – chce i potrafiwysokie

Negocjowanie(styl partycypujący)S3

niskie

WYMAGAM

WSPIERAM

wysokie

niskie

Trenowanie(styl coachujący)S2

Delegowanie(rozszerzenieodpowiedzialności)S4

Instruowanie(styl dyrektywny)S1

niskie(nie chce)

Wycofany(Sfrustrowany)R3

wysokie(potra�)

niskie(nie potra�)

wysokie(chce)

Rozczarowany(Zderzony z rzeczywistością)R2

Filar(Ekspert)R4

Nowicjusz(Ciekawy wiedzy)R1

POTRAFI

CHCE


Poziomy Gotowości wg Hereya i Blancharda:■ R-1 Nisko Kompetencje, lecz Wysoko Chęci: Pracownik niezdolny do samodzielnego wy-

konania zadania (niskie kompetencje), lecz pomimo tego bardzo zmotywowany do jego wykonania. Często z powodu braku doświadczenia i nastawienia na niemożność wykonania zadania młody pracownik wykazuje duży entuzjazm, pomimo swoich niskich kompetencji.

■ R-2 Nisko Kompetencje i Nisko Chęci: Generalnie negatywnie (do tego zadania) nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie dobrze go wykonać i dlatego właśnie wykazuje ni-ski poziom chęci. Brak sukcesu powoduje frustrację. Często dokładanie zadań pracownikom powoduje przesunięcie ich do tego poziomu.

■ R-3 Wysoko Kompetencje, lecz Nisko Chęci: Występuje w dwóch wariantach. Pierwszy przy wystarczających kompetencjach posiada niskie chęci z powodu braku wiary we własne siły (sukces tu pomaga). W drugim wariancie pracownik okazuje niski poziom chęci z powodu znudzenia zadaniem. Każdy z tych przypadków wymaga innego podejścia szefa.

■ R-4 Wysoko Kompetencje i Wysoko Chęci: Samodzielny i doświadczony pracownik, który jest zaangażowany w wykonywanie swojego zadania. Generalnie najlepszy, najłatwiejszy do pracy typ podwładnego.

▶ matryca zarządzania sytuacyjnego

▶ dobór stylu zarządzania (s) do gotowości pracownika (r)R1 – S1 – powiedz, pokaż, przećwiczDo osoby na poziomie R1 najlepiej sprawdza się prosty styl instruktażowy oparty o zasadę 3P – powiedz, pokaż, przećwicz. Po wykonaniu zadania pracownikowi należy się informacja zwrot-na, zawsze zakończona pochwałą.

R2 – S2 – powiedz, pokaż, przećwicz i pytajWobec pracownika na poziomie R2, czyli osoby, która nie nabyła jeszcze właściwych kompe-tencji (nie bardzo potrafi) i straciła chęć działania, przydatny jest styl coachingowy (wspieram) połączony jeszcze z instruktażem (wymagam). W tym przypadku sprawdza się nadal model 3P, ale można już szukać wspólnie rozwiązań (pytania i naprowadzanie na rozwiązanie) – styl coachingowy S2.

R3 – S3 – pytaj, słuchaj, nie podpowiadajPracownik na poziomie R3 to osoba, która ma wysoki poziom umiejętności, a wykazuje znacz-ny spadek chęci działania i wykorzystywania umiejętności. Jest to fachowiec, więc należy uni-kać stylu instruktażowego, a zdecydowanie rozbudować element wspieram i wprowadzić silny element wsparcia i przenieść znalezienie rozwiązania na pracownika (styl partycypacyjny) S3. Podstawowym narzędziem jest tu zadawanie pytań, słuchanie i niepodpowiadanie rozwiązań.

R4 – S4 – nie przeszkadzajOsoba na poziomie gotowości R4 to ekspert w danym temacie, chętnie wykonujący swoje za-danie. W tym przypadku należy w pełni zdelegować zadanie i wyrazić swoją gotowość pomocy – styl S4, czyli delegujący.

▶ rozmowa oceniającaFormą dokonywania oceny okresowej jest rozmowa oceniająca. Powinna ona być wcześniej za-planowana, tak by pracownik i menedżer mieli czas się do niej przygotować.

Dwie funkcje rozmowy oceniającej:

1. Funkcja informacyjnaPracownik uzyskuje informację o wynikach oraz swoich mocnych i słabych stronach, mene-dżer uzyskuje informacje o potrzebach i ewentualnych trudnościach pracownika. Komunikacja działa więc w obie strony.

niskie(nie chce)

Wycofany(Sfrustrowany)R3

Negocjowanie(styl partycypujący)S3

niskie wysokie

wysokie(chce)

Rozczarowany(Zderzony z rzeczywistością)R2

Trenowanie(styl coachujący)S2

Filar(Ekspert)R4

Delegowanie(rozszerzenie odpowiedzialności)S4

Nowicjusz(Ciekawy wiedzy)R1

Instruowanie(styl dyrektywny)S1

WYMAGAM

wysokie(potra�)

niskie(nie potra�)POTRAFI

CHCE

wysokie

niskie

WSPIERAM


2. Funkcja motywacyjnaJuż sam fakt bycia ocenianym motywuje pracownika do większego wysiłku. Od Twoich umie-jętności prowadzenia rozmowy, nawiązania szczerej i życzliwej relacji zależy to, w jakim stopniu rozmowa będzie mobilizować pracownika do zmiany zachowania i lepszej pracy.

Aby zrealizować powyższe funkcje, rozmowa oceniająca powinna objąć 3 podstawowe ob-szary:■ Przeszłość – ocena rezultatów i jakości pracy.■ Przyszłość – cele i zadania, płynące z nich wymagania oraz kompetencje do ich wypeł-

niania.■ Plan rozwoju zawodowego pracownika.

Sposób prowadzenia rozmowy oceniającej

Bycie ocenianym jest jednym z najsilniejszych przeżyć podwładnego, a ocenianie bywa praw-dziwym wyzwaniem dla menedżera. Zarówno treść rozmowy w postaci przemyślanej informa-cji o sposobie i efektach pracy, jak i jej forma wpływają na ostateczny efekt oceny.

Ocena przekazywana pracownikowi może być konstruktywna i stanowić doskonały bodziec do rozwoju, ale może też mieć charakter bodźca negatywnego, obniżającego motywację i chęć zmiany.

�Ocena konstruktywna

■ Nie uraża godności odbiorcy, nie poniża, nie zawstydza.■ Jest przekazywana z pozycji partnera, troszczącego się o rozwój i zmiany, a nie sędziego feru-

jącego wyroki.■ Dotyczy pracy, a nie osoby, nie dotyczy zwłaszcza cech osobowości.■ Niesie informacje zarówno o pozytywach, jak i negatywach, informując wprost, ale bez prze-

sady, równoważąc je dostrzeganiem aspektów pozytywnych.■ Komunikowana jest bezpośrednio, dotyczy zachowań i sposobów postępowania pracownika,

na które ma on wpływ i które może zmienić.■ Zawiera wskazówki odnośnie do poprawy efektywności pracy.

�Ocena destruktywna

■ Oparta jest wyłącznie o subiektywny sąd oceniającego, określa tylko negatywy, jest odzwier-ciedleniem negatywnych emocji.

■ Dotyczy cech pracownika, których nie można zmienić.■ Nie zawiera żadnych sugestii odnośnie do poprawy efektywności pracy.■ Przekazywana jest w obecności osób trzecich.■ Pochwały, jeśli nie są zasłużone, mogą mieć również charakter bodźca negatywnego.

�Skuteczność motywacyjną oceny zwiększa

■ Docenianie pracy i wysiłku.■ Poczucie sprawiedliwości oceny (jasne i zaakceptowane przez obie strony kryteria) oraz jej

zgodność z samooceną pracownika.■ Indywidualne podejście do pracownika, traktowanie go jak partnera.

�Przygotowanie do rozmowy oceniającej – wskazówki

Uzgodnij z pracownikiem datę, miejsce i czas trwania spotkania. Pamiętaj, by uczynić to z od-powiednim wyprzedzeniem (minimum tygodniowym), tak by spotkanie nie było dla pracow-nika niespodzianką.

Zarezerwuj ten czas wyłącznie na spotkanie. Zadbaj o to, by nikt Wam nie przeszkadzał. Nie przeprowadzaj więcej niż 2–3 spotkań oceniających w ciągu jednego dnia.

Przygotuj odpowiednie dokumenty, w tym:■ dokumenty oficjalne (arkusz służący ocenie pracownika, opis zakresu obowiązków pracowni-

ka, informacje o spóźnieniach, nieobecnościach, wcześniejszych wyjściach z pracy);■ notatki z poprzednich rozmów, ustalone poprzednio cele i plany rozwoju zawodowego.

Zbierz konkretne, twarde dane (raporty, statystyki) związane z realizacją postawionych celów oraz dane jakościowe na podstawie dostępnych informacji i własnych obserwacji.

Sprawdź, w jakich szkoleniach, programach rozwojowych pracownik uczestniczył w minionym okresie i czy zostały one przez niego dobrze wykorzystane dla rozwoju zawodowego.

Na podstawie zebranych informacji i danych zdecyduj, co chcesz powiedzieć pracownikowi na temat:■ jego osiągnięć i realizacji wyznaczonych wcześniej zadań;■ zadań, które nie zostały osiągnięte;■ zadań do osiągnięcia w przyszłości;


■ potrzeb rozwojowych pracownika istotnych z punktu widzenia: - oceny realizacji zadań, - przyszłych zadań, - oceny postaw.

�Arkusz: Przygotowanie do rozmowy oceniającej

1. Ocena rezultatów:

2. Silne strony pracownika:

3. Obszary do rozwoju:

4. Zadania na następny okres:

5. Plan rozwoju:

�Struktura rozmowy oceniającej

Prowadzenie rozmowy oceniającej porządkuje przedstawiona poniżej struktura:

Etap 1 – Rozpoczęcie

Na początku spotkania zadbaj o stworzenie otwartej i życzliwej atmosfery. Przedstaw szczegó-łowy cel rozmowy.

Etap 2 – Ocena osiągniętych rezultatów

Skup się na faktach i obiektywnej ocenie realizacji stawianych wymagań.

Etap 3 – Silne strony i obszary rozwoju pracownika

Zacznij od doceniania rozwiniętych umiejętności pracownika, przedstaw obszary wymagające poprawy lub radykalnej zmiany, zwróć uwagę na to, w jaki sposób kompetencje pracownika wpływają na realizację stawianych mu wymagań.

Etap 4 – Silne strony i obszary rozwoju pracownika

Zacznij od docenienia rozwiniętych umiejętności pracownika, przedstaw obszary wymagające poprawy lub radykalnej zmiany, zwróć uwagę na to, w jaki sposób kompetencje pracownika wpływają na realizację stawianych wymagań.

Etap 5 – Plan dalszego działania

Uzgodnij z pracownikiem, które z jego umiejętności powinny być szczególnie rozwijane w da-nym okresie oraz w jaki sposób to się dokona, ustal metody pomiaru realizacji celów rozwojo-wych.

Etap 6 – Podsumowanie

Upewnij się, że Wasze rozumienie ustaleń jest takie samo, wzmocnij pozytywne elementy Wa-szego spotkania, podziękuj za rozmowę.


Najczęstsze błędy popełniane w procesie oceny.

■ Błąd łagodności – tendencja do oceniania pobłażliwie pracowników, którym musimy przekazać negatywną informację zwrotną. W obawie, by nie skrzywdzić lub chcąc zjed-nać sobie sympatię osób ocenianych, oceniający zawyża wyniki.

■ Błąd tendencji centralnej – unikanie ocen zdecydowanie negatywnych lub zdecydowanie pozytywnych, uśrednianie ocen (tak, by „nikogo nie skrzywdzić”).

■ Efekt „halo” (inaczej zwany efektem aureoli) – oceniający jest pod wrażeniem zalety pra-cownika i poprzez nią widzi pozytywnie inne elementy jego pracy (np. ponieważ pra-cownik jest błyskotliwy i szybko się uczy, menedżer ocenia, że jest również rzetelny – co nie jest zgodne z faktami).

■ Błąd atrybucji – osobie oceniającej przyznane są cechy, umiejętności i zdolności, które zostały zaobserwowane u kogoś innego, kogo przypomina osoba oceniana (np. pracow-nik przypomina mojego znajomego, o którym mam bardzo dobre zdanie, więc oceniam tę osobę korzystniej, niż zasłużyła na to swoją pracą i swoimi osiągnięciami).

■ Efekt „pierwszeństwa” i „świeżości” – efekt pierwszeństwa polega na przecenianiu zda-rzeń początkowych (np. pierwszych sukcesów lub porażek pracownika), zaś efekt świe-żości na przecenianiu znaczenia aktualnej (niedawnej) sytuacji.

■ Brak obiektywizmu – opieranie się w swych sądach na zasłyszanych opiniach, na po-przednich ocenach, na zadaniu osób, do których ma się zaufanie.

■ Efekt „uczuć ojcowskich” – ujawnia się w procesie oceniania szczególnie wtedy, gdy oce-niający przyczynił się np. do przyjęcia danej osoby do pracy. Czuje się za nią odpowie-dzialny i w swojej ocenie jest łagodniejszy.

■ Efekt samospełniającego się proroctwa – na zachowania pracowników wpływają przeko-nania przełożonego. Jeśli kierownik uznaje pracowników za leniwych, nieodpowiedzial-nych, wymagających stałej kontroli, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że tacy się sta-ną. Pracownik, któremu szef stale sugeruje brak umiejętności i właściwego nastawienia do trudnych zadań, będzie ich unikał.

�Style prowadzenia rozmowy oceniającej:

Wyróżniamy trzy style prowadzenia rozmowy oceniającej – partycypacyjny, konsultacyjny, in-formacyjny.

Opis Kiedy stosować Korzyści

PARTYCYPACYJNY

Pracownik przedstawia samo-ocenę, menedżer przedstawia i uzasadnia swoją ocenę, na-stępuje akceptacja bądź dys-kusja i dojście do porozumie-nia. Wspólnie zastanawiają się nad wnioskami i zadaniami wynikającymi z oceny.

Pracownik potrafi dokonać samooceny (ma dużą wiedzę, umiejętności i doświadczenie).

Jest to styl najbardziej wspie-rający motywację pracow-nika. Poczucie możliwości współdecydowania powoduje, że pracownik w największym stopniu angażuje się w reali-zację podjętych ustaleń.

KONSULTACYJNY

Menedżer przedstawia i uza-sadnia swoją ocenę, a pra-cownik ją akceptuje bądź na-stępuje dyskusja. Pracownik wypowiada się, ale od mene-dżera zależy, czy weźmie pod uwagę opinię pracownika, czy też nie.

Pracownik potrafi zweryfiko-wać ocenę (ma odpowiednią wiedzę, umiejętności i do-świadczenie).

Styl wspierający motywację, poprzez pokazywanie pra-cownikowi, że jego opinia ma znaczenie.

INFORMACYJNY

Menedżer przedstawia swoją ocenę, rola pracownika ogra-nicza się do przyjęcia wskazó-wek przełożonego.

Pracownik jest niezdyscypli-nowany lub ma zbyt małe do-świadczenie, a menedżer ma autorytet i stanowi wzór w da-nej dziedzinie.

Pod względem motywacji naj-mniej efektywny styl rozmowy daje najmniejsze pole aktyw-ności pracownika.

Dopasuj styl do kompetencji pracownika oraz poziomu Twojego zaufania. Jeśli nie ma wyraź-nej przeszkody, stosuj styl partycypacyjny lub konsultacyjny.

Postawa w trakcie spotkania

Aby spotkanie z pracownikiem było naprawdę wartościowe i zakończyło się sukcesem, powinieneś:


1. Umieć postawić się na miejscu pracownika, zastanowić się, jakie mogą być jego obawy oraz oczekiwania związane z oceną.

2. Stworzyć przyjazną atmosferę i warunki dogodne dla rozmowy „w cztery oczy”.

3. Wyjaśnić powód spotkania i przekonać pracownika, że Twoim celem jest przeprowa-dzenie oceny w sposób, który przyniesie korzyści jemu i firmie.

4. Interesować się, co pracownik myśli o omawianych sprawach i starać się zrozumieć, dlaczego tak myśli.

5. Wystrzegać się pochopnego wyciągania wniosków.

6. W przypadku krytyki upewnić się, że jest ona rzeczowa i służy rozwiązaniu konkret-nych problemów. Unikaj generalnych sformułowań typu: zawsze czy nigdy.

�Zasady komunikowania się w trakcie rozmowy oceniającej

Podczas rozmowy oceniającej masz okazję zastosować prezentowane i ćwiczone wcześniej umiejętności komunikacyjne.

Przypomnijmy kilka najważniejszych zasad i wskazówek:

■ Zasadniczym elementem każdej informacji zwrotnej są FAKTY.■ Ocena powinna odnosić się do USTALONYCH KRYTERIÓW I STANDARDÓW.■ Ocena powinna zawierać informacje POZYTYWNE I NEGATYWNE.■ Ocena powinna być wyrażana WPROST, unikaj niejasnych i dwuznacznych sformułowań.■ Menedżer NIE MOŻE W TRAKCIE OCENY ULEGAĆ EMOCJOM. Pracownik ma do nich

prawo.■ Zwracaj uwagę na swoje NIEWERBALNE KOMUNIKATY. Powinny być spójne z treścią wy-

powiedzi. Pracownik zwraca często większą uwagę na sposób przekazania informacji niż na jej treść.

■ Daj przestrzeń na wypowiedzenie się pracownikowi, SŁUCHAJ AKTYWNIE, kontrolując re-alizację celu rozmowy.

■ Dobieraj słowa i sformułowania, które wyrażają SZACUNEK DLA PRACOWNIKA, nawet jeśli komunikujesz mu informacje krytyczne.

Podsumowanie i zakończenie spotkania

Rozmowa oceniająca powinna zakończyć się porozumieniem co do dziedzin, w których wska-zana jest poprawa wyników oraz zadań do wykonania dla pracownika. Powinna to być rzeczy-wista zgoda, a nie wymuszone „tak”.

■ Podsumuj decyzje i wnioski poczynione podczas spotkania.■ Upewnij się co do Twojego zainteresowania i troski.■ Określ wraz z pracownikiem, co powinno być zrobione.■ Ustalcie wspólnie odpowiedni harmonogram działań. Po osiągnięciu porozumienia co do

działań, które powinny być podjęte, następny krok to ustalenie, kiedy mają się one zdarzyć.

„Jak dostosować się do ludzi, czyli przywództwo...

Documents

Transcript of „Jak dostosować się do ludzi, czyli przywództwo...