Przywództwo

Przywództwo - władza i wpływ Webber (1984)

• władza obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycja, które są podstawą potencjalnego wpływu

• władza rozumiana jest jako identyfikacja podwładnych z przełożonym-przywódcą

• władza ekspercka – przywódca postrzegany jako ktoś obdarzony szczególną wiedzą lub doświadczeniem

• władza przedstawicielska – delegowanie uprawnień przez grupę, z akceptacją podporządkowania się

• podstawa wywierania wpływu: zdolność odwoływania się do ludzkich potrzeb

• kontinuum wywierania wpływu:

lęk-nadzieja -> tradycja -> ślepa wiara -> racjonalna wiara ->racjonalne przekonanie -> wspólne ustalenia

Źródła władzyM. Weber tradycje legalno-racjonalne,

charyzmatycznecharyzma - odwoływanie się doszczególnych cech indywidualnych(osobowości) przywódcy

J.F. French i B. Raven

D. Katz i R.L. Kahn

− władza uprawniona− oparcie się na nagrodach (władza

nagradzania)− oparcie się na karach (władza

wymuszania)− władza polubowna (odniesienia)− oparcie się na znajomości rzeczy

władza polubowna

oparta na osobistej sympatii międzyprzywódcą a jego zwolennikami oraz

władza oparta na znajomości rzeczy

uzależniona od wiedzy i umiejętnościprzywódcy

Ch. Handy − władza fizyczna− władza nad zasobami− władza związana ze stanowiskiem− władza eksperta− władza osobowa

władza osobowa

władza eksperta

wpływ przez inspirację, dzięki charyzmielidera

R. Webber osobiste lub związane z pozycją władza odniesienia

identyfikacja podwładnych z przywódcą;władza eksperta – wiedza czydoświadczenia; władza przedstawicielska– delegowanie uprawnień przez grupę

A. Williams, P. Dobson

M. Walters

legitymizm, nagradzanie, przymus,wiedza i powołanie

powołanie

właściwości emocjonalne (osobowość,charyzma)

J. Miroński pozycja i cechy osobowe cechy osobowe

fachowość (wiedza i doświadczeniezwiązane z pracą); atrakcyjnośćinterpersonalna, zaangażowanie

J. Pfeffer i G.R. Salancik uprawomocniona władza formalna

kontrola nad zasobami organizacji

posiadanie informacji i dostęp dokanałów informacyjnych

zdolność do pokonywania niepewności

zdolność do pokonywanianiepewności i cechy osobowości

PrzywództwoStogdill (1974)

Przywództwo – proces i właściwość. Niewymuszone ukierunkowywanie i koordynowanie działań grupy dla osiągnięcia celu, ale także zbiór cech osobowości.

Doktór (1983)

władza, która na podstawie osobistych cech lidera prowadzi do uznania jego zwierzchności, przywódca staje się współuczestnikiem działania, relacja oparta jest na wzajemnym zaufaniu, kierowany czuje się zobowiązany do przestrzegania norm z tytułu zaspokojonych potrzebach

Stoner

proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związany z jej zadaniami

- wiąże się z innymi ludźmi, - oparty jest na nierównym podziale władzy, - oparty jest na różnorodnych postaciach władzy i wpływu, - ma związek z wartościami etycznymi

PrzywództwoTannenbaum, Wechsler (1961)

wpływ interpersonalny - relacja między grupą a przywódcą

Przywództwo jako układ trójelementowy:

element pierwszy – wypełnianie funkcji wykonawczych w grupie

element drugi – warunkowany przyjęciem odpowiedzialności za strukturalizację zachowań w grupie

element trzeci – proces kierowania decyzjami aby osiągnąć cel

Leigh, Maynard (1995)

Warunki zaistnienia przywództwa:

osoba – sytuacja – czas – inni ludzie (zwolennicy stronnicy)

Ridgeway (2001)

stosunek psychospołeczny – bo dostarcza uczestnikom przeżyć psychicznych, bo jest zawsze realizowany w grupie

Przywództwo a zarządzanieJacobs (1970)

management – oparcie na relacjach pomiędzy stanowiskami, określonych rolach na danym stanowisku

leadership – interakcja pomiędzy osobami, władza polega na tym, że jest możliwość pozbawienia kogoś satysfakcji, narzucenia mu “kosztów” w wypadku nie podporządkowania się

Katz, Kahn (1979)

każdy akt wpływu jest aktem przywódczym, ale przywództwo organizacyjne związane jest z wyniesieniem się ponad rutynę, powtarzalne mechanizmy organizacyjne

Bennis, Nanus (1985)

przywództwo – znajdowanie ścieżki, robienie właściwych rzeczy, przywódca ma wizje przyszłości

zarządzanie – podążanie ścieżką, robienie rzeczy właściwie, menedżer realizuje plany i strategie

relacja wpływu

przywódcy i zwolennicy

zamierzone prawdziwe zmiany

zamierzone zmiany odzwierciedlają wspólne cele

relacja władzy

menedżerowie i podwładni

produkcja i sprzedaż dóbr i usług

dobra/usługi są wynikiem skoordynowanych działań

P Z

(Rost, 1998)

wprowadzanie konstruktywnych lub adaptacyjnych zmian

wyznaczanie kierunku

pozyskiwanie ludzi

motywowanie i inspirowanie

(Kotter, 1990)

utrzymywanie spójności i porządku

planowanie i opracowywanie budżetu

organizowanie i podział pracy

kontrolowanie i rozwiązywanie problemów

P

Z

Ewolucja profilu kierownikaEra przemysłowa – lata pięćdziesiąte Era postindustrialna – lata dziewięćdziesiąte

widzenie świata

wewnątrz firmywewnątrz jednego przemysłuwewnątrz kraju (regionu)wewnątrz kulturyekonomicznetechnologiczne

w otoczeniu wieloprzemysłowewielokrajoweróżnokulturoweekonomicznetechnologicznespołecznepolityczne

wartości społeczne

zastępowanie właścicielaangażowanie się w laisser faireoptymalizacja zysku

profesjonalizacjaangażowanie się w społeczną wartość wolnego przedsiębiorstwaoptymalizacja wartości społecznej

wartości osobiste

korzyści materialne + władzastabilizacjakonformizm

samorealizacjazmiany„wychylanie się”

umiejętności

zdobywanie przez doświadczenieprzywódca popularnyuczestnictwowyznający cele (goals)rozwiązujący problemy powtarzalnerozwiązujący problemy intuicyjniekonserwatywny w podejmowaniu ryzykakonwergencyjny (dośrodkowy) w diagnozowaniukontrolowanie „zaszłości” ( lag)planowanie ekstrapolujące

zdobywanie przez kształcenie ustawiczne ( career-long)przywódca charyzmatyczny + politycznywyznaczający cele długofalowe ( objectivies )rozwiązujący problemy noweprzedsiębiorczy w podejmowaniu ryzykadywergencyjny (odśrodkowy) w diagnozowaniukontrolowanie tendencji ( lead)planowanie przedsiębiorcze

profil umiejętności

ogólny (generalist) ogólny-specjalistyczny + zawodowy specjalistyczny ( generalist /professional specialist )

perspektywa świata

otoczenie bliskiesystem półotwarty

otoczenie globalnesystem otwarty

Źródło: Strategic Planing to Strategic Management, red. H. Ansoff, A. Declerk, R. Mayes, J. Wild, za: B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Warszawa, 1999, s. 141.

Funkcje kierowniczePLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

PRZEWODZENIE

KONTROLOWANIE (Stoner i Wankel, 1994)

FORMUŁOWANIE CELÓW I CELÓW CZĘŚCIOWYCH

UTRZYMANIE KOMUNIKACJI ORGANIZACYJNEJ

EGZEKWOWANIE PODSTAWOWYCH USŁUG ZE STRONY JEDNOSTEK (Barnard, 1997)

Szczeblowy rozkład funkcji zarządzania

Funkcje organiczne kierownika

• czynności, w których realizacji nie może go zastąpić inna osoba, podstawa delegowania zadań

Funkcje lidera (tradycyjnie)

• pomoc zespołowi w realizacji zadań

• utrzymywanie zespołu jako funkcjonującej całości

Funkcje lidera (współcześnie)• kierowanie zespołem: wyznaczanie jasnych

celów, precyzyjne określanie ról członków zespołu, przydzielanie indywidualnych zadań, ocena wkładu jednostek w pracę zespołową, przekazywanie informacji zwrotnych na temat poziomu wykonywania pracy przez zespół oraz weryfikacja procesów, strategii i celów zespołu

• coaching (prowadzenie jednostek): słuchanie, rozpoznawanie i ujawnianie uczuć, przekazywanie informacji zwrotnych i uzgadnianie celów

• leading (przewodzenie zespołowi): stwarzanie zespołowi warunków, które sprzyjają wysokiemu poziomowi wykonania zadania, budowanie i podtrzymywanie zespołu jako efektywnej całości.

(Markiewicz, West, 1997; za: Chmiel, 2003)

Funkcje lidera (Hill, 2003)

Modele ról kierowniczych• ROLA – wiąże się z określonym miejscem w

strukturze formalnej organizacji, z oczekiwaniami i wymaganiami odnośnie zachowań wysuwanymi wobec osoby przez organizację, współpracowników i zewnętrzne podmioty, jest rezultatem dostosowania się do wymagań, jej ramy określają normy społeczne i wzorce zachowań o różnym stopniu sformalizowania.

Aspekty roli• przepisy roli – JAK DZIAŁAĆ– strukturalnie

narzucone kulturowe wzorce zachowań

• stereotypy roli – JAK JA POWINIENEM DZIAŁAĆ – tworzone przez jednostkę indywidualne koncepcje roli

• oczekiwania roli – wobec osoby zajmującej pozycję przeciwległa oraz oczekiwania roli przeciwległej

• sposoby pełnienia roli

(Szmatka, 1989)

WYRAZISTOŚĆ i OKREŚLONOŚĆ ROLI – jakie rola ma dla mnie znaczenie, jaka dokładnie rola jest

STATUS ROLI – siła, prestiż, szacunek

Role menedżera wg Mintzberga

ROLE MENEDŻERA

ROLE INTERPERSONALNE

reprezentowanie organizacji (wewnątrz i zewnątrz)przewodzeniekierowaniemotywowanieutrzymywanie stosunków między firmą, a otoczeniem zewnętrznymdbanie o atmosferę pracy

REPREZENTANT (figurehead)PRZYWÓDCA (leader)ŁĄCZNIK (liaison)

ROLE INFORMACYJNE

poszukiwanie informacjirozprzestrzenianie informacji wśród członków organizacjiprzesyłanie informacji o firmie środowisku zewnętrznemu

EKSPERT-SPECJALISTA (nerve center, monitor)EKSPEDYTOR (disseminator)RZECZNIK FIRMY (spokeperson)

ROLE DECYZYJNE

analizowanie możliwości rozwoju firmywprowadzanie zmianreagowanie na konflikteliminowanie negatywnych zjawiskw działaniu firmyustalanie priorytetówrozprowadzanie zasobówreprezentowanie firmy w negocjacjach

STYMULATOR ROZWOJU – PRZEDSIĘBIORCA(entepreneur)ARBITER (disturbance handler)ALOKATOR ZASOBÓW (resource allocator)NEGOCJATOR (negotiator)Źródło: Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa, s. 189

Kompetencje przywódcze

Dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie

CECHY KOMPETENCJI:

związek z zadaniami / zmienność / mierzalność

Źródło: Filipowicz, G. (2004). Zarządzanie kompetnecjami zawodowymi. Warszawa: PWE.

Zestaw menedżerskie

Kompetencje menedżerskie

• Kompetencje osobowościowe: inicjatywa i dynamizm, kreatywne, myślenie, zdolności analityczne

• Kompetencje interpersonalne: zdolności interpersonalne, umiejętność komunikowania się, umiejętność pracy zespołowej

• Kompetencje organizacyjne: organizacja i planowanie, umiejętność podejmowania decyzji

• Kompetencje menedżerskie: autorytet i przywództwo, umiejętność motywowania

Kompetencje – stanowiska wyższe (na przykładzie Służby Cywilnej)

• myślenie strategiczne i kreatywne

• podejmowanie decyzji i odpowiedzialność

• organizacja pracy i osiąganie rezultatów

• skuteczna komunikacja• doskonalenie• zarządzanie personelem

Trzy podejścia do teorii kierowania

• identyfikowanie cech – założenie: przywódcy mają zbliżone rysy osobowościowe

• identyfikacja stylu zachowania – założenie: przywódcy prezentują podobne zachowania, są one wyuczone, są wyrazem nabytych umiejętności

• identyfikowanie sytuacji – założenie: przywództwo jako wyraz interakcji pomiędzy zachowaniem, a sytuacją

Teorie cech

Czy możemy wskazać cechy dobrego lidera?

Sześć cech osobowościowych:

(1) zapał i ambicja

(2) chęć kierowania innymi i wywierania wpływu

(3) uczciwość i rzetelność

(4) pewność siebie

(5) inteligencja

(6) rzetelna wiedza techniczna

(Robbins, 2002)

Teorie behawioralne

W jaki sposób działa skuteczny lider?

Style przywództwa - McGregor

• Liderzy demokratyczni i autokratyczni• typologia zachowań kierowniczych

McGregora (1960) - filozofie kierowania X i Y zawierające przeciwstawne poglądy na naturę ludzką

Style przywództwa – X oraz YTeoria X Teoria Y

Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jejunikał. Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka.

Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjąłnależyte wysiłki.

Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednichwarunkach może się nią cieszyć.

Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmujeodpowiedzialności, lecz jej unika. Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów.

W odpowiednich warunkach człowiek poszukujeodpowiedzialności i przyjmuje ją.Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może byćbardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna.

Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze. W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowanypragnieniem zrealizowania swojego potencjału.

Człowiek jest motywowany głównie przez obawę obezpieczeństwo.

Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynieobchodzenia zasad zarządzania.

Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i naogół niedostatecznie wykorzystywanym.

Badania uniwersytetu w Ohio i uniwersytetu w Michigan1.liderzy

skoncentrowani na pracowniku

2. liderzy skoncentrowani na zadaniu

• liczenie się z innymi• wrażliwość

• nadawanie struktury• nacisk na

produktywność

1.liderzy skoncentrowani na pracowniku

2. liderzy skoncentrowani na zadaniu

Wyniki badań Michigan / Ohio• grupy, którymi kierują osoby zorientowane na

pracowników są bardziej wydajne• postawa “uważająca” skutkuje wyższym

zadowoleniem pracowników, mniejszą fluktuacją kadr lecz niższą efektywnością

• ocena skuteczności przywódcy zależy od sytuacji, a nie od stylu, np:– w lotnictwie przywódcy zorientowani na

zadanie oceniani są jako bardziej skuteczni– działy produkcyjne oceniają wysoko

orientację na zadanie, w działach pozaprodukcyjnych rośnie rola orientacji na ludzi

Siatka menedżerska Blake’a i Mouton (1964)

Siatka menedżerska Blake’a i Mouton (1964)(1,1) kierowanie zubożone, nieingerujące – minimalizacja wysiłków, by wykonać zadania w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w organizacji

(9,1) kierowanie autorytarne, dyrektywne – sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym stopniu

(5,5) kierowanie zrównoważone, mieszane – zadowalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadowalającego morale wśród ludzi

(1,9) kierowanie klubowe, integratywne – zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery

(9,9) kierowanie zespołowe, zintegrowane – zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku

Style przywództwa – Likert (1961)

• styl autorytarno-despotyczny (opresyjno-autokratyczny)

• styl autorytarno-życzliwy (paternalistyczny)• styl konsultatywny• styl demokratyczny

(za: Kożusznik, 2002)

Style przywództwa – Likert (1961)

Style przywództwa – Bass (1985)

Przywództwo transakcyjne

• zarządzanie przez krytykę (bierne i czynne)

• uwarunkowane nagradzanie

Przywództwo transformacyjne

• indywidualne traktowanie

• stymulacja intelektualna

• inspirujące motywowanie

• wyidealizowany przykład

Przywództwo nieingerujące

(za: Chmiel, 2003)

Przywództwo skoncentrowane na interakcjach społecznych pomiędzy liderem a podwładnymi, a dokładniej ocenie zdolności lidera i oczekiwań podwładnych.

Kontinuum przywództwa efektywność

nieefektywność

pasywność

aktywność

pasywność / unikaniepasywność / unikanie

styl transakcyjny

styl transformacyjny

Przywódca transakcyjny

• opiera swoje działania na procesie wymiany

• instrumentalnie traktuje strukturę organizacyjną,

• manipuluje karami i nagrodami w celu uzyskania pożądanego zachowania

• rozpoznaje, modyfikuje, oraz spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych, a także reaguje na zmieniające się sytuacje;

Przywódca transformacyjny• indywidualne traktowanie - lider interesuje się zarówno

osobistym jak i zawodowym rozwojem pracowników. Motywuje i stwarza okazję do uczenia się podnosząc poziom umiejętności i pewności siebie pracowników

• stymulacja intelektualna - lider skłonny jest do akceptowania niezwykłych pomysłów - pobudza członków grupy do kwestionowania przyjętych założeń i utartych schematów, pobudza do myślenia i wykorzystywania wyobraźni

• inspirujące motywowanie - przywódca inspiruje zespół obrazem przyszłości, roztacza jego optymistyczną, ale i realistyczną wizję oraz zachęca podwładnych do zwiększenia wysiłków by uzyskać cel

• wyidealizowany przykład - charyzmatyczny lider pokazuje determinację i wytrwałość w dążeniu do celu, bierze pełną odpowiedzialność za swoje działania oraz demonstruje niewzruszoną wiarę w przedstawioną wizję.

Przywództwo charyzmatyczne

• wiara w siebie• wizja• silne przekonanie do własnej wizji• nietypowe zachowanie• wizerunek agenta zmiany

Teorie sytuacyjne

Czyli zwracamy uwagę na Czyli zwracamy uwagę na fakt, że dobry lider fakt, że dobry lider powinien dostosować powinien dostosować swoje zachowanie do swoje zachowanie do różnych sytuacji!różnych sytuacji!

Warunkowy model przywództwa Fiedlera (1974)

• efektywność lidera zależy od interakcji między indywidualnymi właściwościami lidera a cechami sytuacji.

• Liderzy prezentują dwa typy: orientacji na ludzi lub orientacji na zadanie, a efektywność obydwu typów kierowania zależy od stopnia panowania lidera nad sytuacją.

• Panowanie nad sytuacją warunkują: relacje pomiędzy liderem, a współpracownikami, stopień strukturyzacji zadania oraz władzy lidera.

Teoria ścieżki do celu House'aRolą przywódcy jest wskazywanie kierunku działania

i wspieranie podwładnych w osiąganiu celów. Zachowania przywódcy mają być dopełnieniem sytuacji.

Zachowanie przywódcy a wynik zależą od:

• zmiennych środowiskowych niezależnych od przywódcy (struktura, zadania, formalne podległości)

• zmiennych dotyczących podwładnego (umiejscowienie kontroli, doświadczenie, uzdolnienia)

Przywódca ma do wyboru kilka stylów oddziaływań:

• styl dyrektywny, wspierający, partycypacyjny oraz zorientowany na osiągnięcia

Teoria sytuacyjnego kierowania Tannenbauma i Schmidta (1973)• zakłada, że w zależności od sytuacji

kierownik powinien wybierać jeden z sześciu stylów cechujących się odmienną „proporcją” wpływu kierownika i wpływu grupy

Teoria sytuacyjnego kierowania Tannenbauma i Schmidta• POLECANIE - kierownik sam podejmuje decyzje i poleca

zespołowi, co ma robić

• SPRZEDAWANIE - kierownik wskazuje pracownikom korzyści płynące z wdrożenia tej decyzji

• TESTOWANIE - kierownik proponuje podwładnym rozwiązanie sytuacji, sprawdzając ich reakcje

• KONSULTOWANIE - kierownik przedstawia rozwiązanie sytuacji z uwzględnieniem pomysłów podwładnych

• WSPÓŁPRACA - kierownik przedstawia podwładnym sytuacje i prosi o pomysły jej rozwiązania

• DELEGOWANIE - Kierownik wyznacza grupę podwładnych i zleca im rozwiązanie sytuacji.

Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda (1982)

ELASTYCZNOŚĆ KIEROWNIKA

Zakłada, że nie ma jednego, uniwersalnego sposobu oddziaływania na ludzi, należy go dostosować do dojrzałości podwładnych.

DOJRZAŁOŚĆ PODWŁADNYCH

Przywództwo polega na takim oddziaływaniu na podwładnych, aby rozwijali się podnosząc swoje kwalifikacje, zaangażowanie i odpowiedzialność za własną pracę.

Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda cd.

Oddziaływania przywódcze dzielą się na dwie grupy:

• zachowania odnoszące się do zadań – co należy zrobić, jak to należy zrobić, kto to powinien zrobić itd.

• zachowania odnoszące się do zakresu relacji i stosunków interpersonalnych przywódcy z grupą, określające zakres komunikacji, formy pomagania, doradzania itd.

Poziom gotowości do działania, a także stan ich chęci, kompetencji zawodowych podwładnych można podzielić na 4 poziomu (S 1-4)

Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda cd.• STYL AUTOKRATYCZNY (INSTRUKTAŻOWY) –

koncentracja na zadaniach, uczenie sposobu realizacji zadań, ścisły nadzór nad przebiegiem i rezultatami pracy podwładnych (mało swobody)

• STYL DYREKTYWNY - więcej emocjonalnego wsparcia oraz zaufania co do kompetencji zespołu, odwoływanie do wewnętrznej motywacji oraz poczucia obowiązku, poprzez stosowanie pozytywnych wzmocnień

• STYL PARTYCYPACYJNY - zwiększenie stopnia współuczestnictwa podwładnych w rozwiązywaniu problemów i procesie decyzyjnym, względna swoboda grup w doborze metod realizacji celów, kontrola poprzez wspieranie

• STYL DELEGUJĄCY – oddawanie, przywódca wytycza cele oraz ocenia rezultaty, delegowanie powinno być zindywidualizowane dostosowane do dojrzałości poszczególnych członków grupy

Koncepcja funkcjonalnego podejścia do przywództwa Adaira

Przywódca jako osoba zaspokajająca 3 obszary potrzeb i realizująca określone zadania.

Przywództwo jest przede wszystkim działaniem skierowanym na innych, a nie na siebie.

Warunki efektywnego działania:

• manipulowanie dystansem wobec grupy

• budowanie szacunku

• akceptacja samotności i samodzielności

Literatura cytowana:Chmiel, N. (2003). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP.

Kogler Hill S.E. (2003). Team Leadership. W: Northouse, P.G. (red) Leadership. Sage Publications Inc.

Penc, J. (1998). Zarządzanie dla przyszłości. Kraków.

Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa

Kanarski, L.(2005). Przywództwo we współczesnych organizacjach. Warszawa: DW Elipsa.

Kożusznik, B. (2002). Psychologia zespołu pracowniczego. Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego

Schultz, D., Schultz, S. (2003). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa.

Stoner J., Wankel Ch. (1992). Kierowanie. Warszawa. PWE.

Dobby, J., Ansombe, J., Tuffin, R. (2004). Police leadership: expectations and impact. Home Office Online Report, http://www.homeoffice.gov.uk/rds/pdfs04/rdsolr2004.pdf