Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 55

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami

1. WprowadzenieUpowszechnienie siê w ostatnich kilkudziesiêciu latachpodej�cia do planowania prezentowanego przez znacznegrono amerykañskich teoretyków organizacji i zarz¹dza-nia, w którym wyra�nie wyodrêbnia siê plany pojedynczeoraz plany trwale obowi¹zuj¹ce, wyeksponowa³o znacze-nie projektu. Definicja zaproponowana przez Amerykañ-ski Instytut Zarz¹dzania Projektami mówi, ¿e �projekt jestto tymczasowe przedsiêwziêcie, maj¹ce na celu stworze-nie unikalnego produktu lub us³ugi� [2]. Dodatkowo,przedsiêwziêcie to musi charakteryzowaæ siê nastêpuj¹-cymi cechami:� jednokrotno�æ, czyli realizacja przedsiêwziêcia po raz

pierwszy,� celowo�æ, czyli wynik okre�lonej strategii,� odrêbno�æ, czyli brak powi¹zañ z normaln¹, rutynow¹

dzia³alno�ci¹ firmy,� ograniczono�æ, czyli istnienie ograniczenia czasowego

realizacji przedsiêwziêcia,� odrêbno�æ strukturalna, czyli wydzielenie realizacji

przedsiêwziêcia, jako osobnej struktury w firmie.Wszystkie powy¿sze warunki s¹ bardzo istotne, w szcze-gólno�ci w sytuacji, w której mamy do czynienia z projek-tami realizowanymi na zasadzie kontraktów, gdzie wyj¹t-kowo wa¿ne jest dotrzymywanie terminów oraz zgodno�æosi¹gniêtego celu z za³o¿eniami projektu. Proces realizacjika¿dego projektu jest procesem wielow¹tkowym, anga¿u-j¹cym ró¿ne zasoby, wymagaj¹cym od realizatorów ró¿no-rodnych umiejêtno�ci oraz wp³ywaj¹cym swoim efektemna ró¿ne sfery dzia³ania przedsiêbiorstwa.W dobie globalizacji wszelkich form biznesu, sukces ryn-kowy firmy jest bardzo czêsto uzale¿niony od umiejêtno�ciprecyzyjnego zarz¹dzania projektami, realizowanymi nazlecenie indywidualnych i niepowtarzalnych klientów. Jaknigdy dot¹d, konkurencja rynkowa zmusza podmioty go-spodarcze do osi¹gniêcia maksymalnej efektywno�ci w za-kresie czasu realizacji projektów, wykorzystywanych zaso-bów i kosztów. Coraz czê�ciej sprawne zarz¹dzanie projekta-mi staje siê kluczem do uzyskania przewagi konkurencyjnejna rynku oraz zapewnienia o ostatecznej satysfakcji klienta.Projekty s¹ koniecznym elementem rozwoju wiêkszo�ciwspó³czesnych organizacji. Wspó³czesne warunki dyna-micznego, konkurencyjnego rynku powoduj¹, ¿e wiêk-szo�æ organizacji zmuszona jest podejmowaæ ró¿ne projek-ty, napotykaj¹c równie czêsto na powa¿ne problemy z ichrealizacj¹.Znaczenie projektów w pracy dynamicznych organizacjii konieczno�æ stosowania szczególnych metod zarz¹dza-nia akcentuje siê wspó³cze�nie pojêciem �zarz¹dzanieprzez projekty�. Oznacza to zupe³nie nowe podej�cie, po-legaj¹ce na stosowaniu metod typowych do zarz¹dzaniaprojektami równie¿ w organizacjach o przewadze dzia³añoperacyjnych.

2. Zarz¹dzanie projektamiZarz¹dzanie projektami to dyscyplina integruj¹ca ca³o�æzagadnieñ zwi¹zanych z realizacj¹ projektów. Zarz¹dzanieprojektami polega na wykorzystywaniu do dzia³añ projek-towych wiedzy, umiejêtno�ci, narzêdzi i technik w celuosi¹gniêcia lub przekroczenia oczekiwañ oraz potrzebg³ównych udzia³owców projektu.Zarz¹dzanie projektami to stosunkowo m³oda dziedzinawiedzy, jednak pojêcie projektu jest znane ju¿ od bardzodawna. Dzia³alno�æ nosz¹ca cechy projektów prowadzonaby³a od pocz¹tku cywilizacji. Z braku wiedzy o stosowa-nych sposobach zarz¹dzania tymi pierwotnymi, choæ wca-le niebanalnymi, projektami nie mo¿na wskazaæ jedno-my�lnie pocz¹tku rozwoju tej dziedziny. Umownie przy-jêto, ¿e pierwszym projektem, zarz¹dzanym zgodnie zewspó³czesnym pojêciem zarz¹dzania projektami, by³abudowa kolei transkontynentalnej w USA oko³o 1870 r.(por. [2, 14]). Na prze³omie XIX i XX wieku FrederickTaylor, badaj¹c i optymalizuj¹c wydajno�æ pracowników,doszed³ do wniosku, ¿e ka¿d¹ pracê mo¿na podzieliæ namniejsze elementy, a najmniejszym z nich jest pojedynczyruch. W tym samym okresie (prze³om XIX i XX w.) HenryGantt opracowa³ sposób graficznej prezentacji wielu ró¿-nych dzia³añ, wykonywanych w ró¿nym czasie i sk³adaj¹-cych siê na z³o¿one przedsiêwziêcie � projekt. W okresieII wojny �wiatowej skutecznie zastosowano metody mate-matyczne do optymalizacji (metoda SIMPLEX) z³o¿o-nych systemów i projektów militarnych oraz cywilnych.Metody te zosta³y po wojnie powszechnie stosowanew wielu zagadnieniach, stanowi¹c podstawê nowej dzie-dziny � badañ operacyjnych. W 1958 roku opracowanow USA dwie wa¿ne metody sieciowego planowania pro-jektów [1, 2, 8]:� metoda �cie¿ki krytycznej CPM (ang. Critical Path

Method), stosowana do harmonogramowania projektówo zdeterminowanym czasie realizacji zadañ sk³adowych(DuPont Inc.),

� metoda PERT (ang. Program Evaluation and ReviewTechnique), stosowana do harmonogramowania pro-jektów z uwzglêdnieniem losowo�ci czasu realizacjizadañ sk³adowych, stosowana pocz¹tkowo do projek-tów badawczo-rozwojowych w sektorze militarnym,m.in.: projekt rakiet balistycznych POLARIS (LockheedCorporation).

Metody CPM i PERT zosta³y nastêpnie rozwiniête i opra-cowano ogólniejsze modele planowania projektów metoda-mi sieciowymi, na przyk³ad metodê GERT (ang. GraphicalEvaluation and Review Technique).W 1969 roku powsta³ w USA Project Management Institu-te (PMI), organizacja zrzeszaj¹ca profesjonalistów z za-kresu zarz¹dzania projektami. Jednym z celów PMI jestpromowanie, doskonalenie i certyfikacja adeptów nowejprofesji � kierownika projektów [2].

Iwona £APUÑKA, Ryszard KNOSALAISTOTA ZAK£ÓCEÑ W ZARZ¥DZANIU PROJEKTAMI

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 56

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektamiWiele organizacji (NASA, IBM,RAND Corporation, Bell Labs,DoD) zarz¹dza³o du¿ymi i z³o¿o-nymi projektami, stosuj¹c i rozwi-jaj¹c ró¿ne metody (por. [12, 14,15]). Uogólnienie tych do�wiad-czeñ pozwoli³o wypracowaæ meto-dykê postêpowania zalecanegozw³aszcza dla du¿ych projektów.Praktyka wspó³czesnych organiza-cji pokazuje, ¿e samo wyodrêbnia-nie projektów w systemie planowa-nia, zw³aszcza w sytuacji silnegoich powi¹zania z kosztami i efekta-mi, nie zapewnia oczekiwanej efek-tywno�ci dzia³añ, nie pozwala rów-nie¿ na nale¿yt¹ kontrolê realizacjiwszystkich faz projektu. Koniecz-nym sta³o siê zatem wyodrêbnienieodpowiednich zasad i procedurumo¿liwiaj¹cych zarz¹dzanie pro-jektami, istot¹ którego jest uchwy-cenie ca³o�ci niezbêdnych dzia³añkoncepcyjnych, planistycznych,wykonawczych oraz kontrolnychi zorganizowanie ich w jeden pro-ces przebiegaj¹cy w odpowiednichdla konkretnych warunków ramachorganizacyjnych.Zarz¹dzanie projektami polega nazastosowaniu wiedzy, do�wiad-czeñ, narzêdzi, metod oraz tech-nik w dzia³aniach projektowych,w celu osi¹gniêcia lub przewy¿sze-nia potrzeb i oczekiwañ zleceniodawców [2, 9]. Wi¹¿e siê toz konieczno�ci¹ godzenia ze sob¹ wielu parametrów, jak np.:� czas, koszty oraz jako�æ,� potrzeby i oczekiwania zleceniodawcy projektu,� cele projektu.Przedstawione na rysunku 1. parametry s¹ obecnie po-wszechnie uznawane jako podstawa zarz¹dzania projekta-mi. Podczas ca³o�ciowej realizacji projektu wszystkie ob-szary i procesy obecne w zarz¹dzaniu projektami powinnysiê przenikaæ i wzajemnie na siebie oddzia³ywaæ. Nie nale-¿y rozpatrywaæ poszczególnych parametrów oddzielniei interpretowaæ ich optymalnych rozwi¹zañ jako rozwi¹za-nia optymalne dla realizacji ca³o�ciowej projektu. Zada-niem realizatorów projektu, a zw³aszcza osoby nadzoruj¹-cej jego przebieg, jest wypracowanie takiej kombinacjitych parametrów, aby zapewniæ najwiêksz¹ efektywno�ædzia³ania. Nie jest to wcale proste zadanie, zw³aszcza w re-alizacji du¿ych, d³ugoterminowych projektów techniczno �organizacyjnych. Wiêkszo�æ parametrów jest od siebiewzajemnie zale¿na. Szczególnie powi¹zane s¹: czas, kosztoraz jako�æ. Zmiana jednego z tych elementów wp³ywa napozosta³e dwa. I tak, np.: wyd³u¿enie czasu trwania projek-tu mo¿e spowodowaæ zwiêkszenie kosztów, zwiêkszeniekosztów nie zawsze prowadzi do poprawy jako�ci, ani doterminowego wykonania kontraktu, natomiast przyspiesze-nie realizacji zaowocowaæ mo¿e pogorszeniem jako�ci.

Parametry czasowe, kosztowe i jako�ciowe s¹ wyj¹tkowoistotne z punktu widzenia planowania i sterowania przebie-giem projektu, jak te¿ kontroli nad nim. Zmienne te pe³ni¹okre�lone funkcje [1]:� orientacyjn¹ � wskazuj¹ mo¿liwe kierunki dzia³añ reali-

zatorom projektu,� selekcyjn¹ � pozwalaj¹ na wybór najbardziej optymal-

nych rozwi¹zañ,� koordynacyjn¹ � umo¿liwiaj¹ dekompozycjê celu g³ów-

nego na cele cz¹stkowe, co pozwala na koordynacjêposzczególnych kroków w realizacji projektu,

� kontroln¹ � osi¹gniêcie lub nie pewnych warto�ci pozwa-la zorientowaæ siê o stadium zaawansowania projektu.

W uproszczeniu zarz¹dzanie projektem jest rozumiane jakoproces planowania organizacji oraz zarz¹dzania zadaniamii zasobami w celu osi¹gniêcia zdefiniowanego celu, zwyklew ramach ograniczeñ czasu lub kosztu.3. Identyfikacja grupy projektów do celów badawczychKlasyfikacjê projektów mo¿na prowadziæ ze wzglêdu naró¿ne kryteria. Najbardziej powszechne s¹ jednak dwa ro-dzaje klasyfikacji:� wynikaj¹ca z natury pracy zwi¹zanej z realizacj¹ pro-

jektu,� wynikaj¹ca z natury samego projektu.

Rys. 1. Obszary wiedzy i procesy obecne w zarz¹dzaniu projektami (por. [2])

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 57

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektamiW celu zapewnienia sukcesu projektu, ró¿ne sposoby reali-zacji projektu po³¹czone z ró¿nymi typami produktów wy-magaj¹ zró¿nicowanego zarz¹dzania. Rozró¿nienie typówrealizacji projektu wynika z podzia³u pracy na umys³ow¹(wykorzystuj¹c¹ intelekt) oraz wykorzystuj¹c¹ szeroko ro-zumian¹ si³ê (fizyczn¹ lub mechaniczn¹). Natomiast roz-ró¿nienie produktów wynika z ich podzia³u na materialne(realne, namacalne) i niematerialne. W wyniku powi¹zaniadwóch rodzajów produktów z dwoma sposobami ich reali-zacji mo¿emy uzyskaæ cztery odmienne typy projektów.S¹ to mianowicie [15]:� projekty o klasycznej konstrukcji,� projekty operacyjne przedsiêbiorstw,� projekty rozwijaj¹ce produkt,� projekty badawcze i rozwojowe.Inna, dwuwymiarowa klasyfikacja projektów, powsta³aw wyniku konfrontacji zaawansowania technologicznego,zwi¹zanego z realizacj¹ projektu i zakresu zarz¹dzania pro-jektem. Dla celów praktycznych dwie skale dyskretne prze-kszta³cono w cztery poziomy zaawansowania technicznegoi w trzy poziomy definiuj¹ce zakres zarz¹dzania projektem.Matrycê tej klasyfikacji przedstawia rysunek 2.Analizuj¹c powy¿sz¹ klasyfikacjê literaturow¹ projektów,wyodrêbniono klasê projektów, dla której bêd¹ prowadzo-ne eksperymentalne badania dotycz¹ce ich wielokryterial-nej optymalizacji. Z uwagi na to, i¿ praca realizowana jestdla produkcji jednostkowej i ma³oseryjnej w przedsiêbior-stwach produkcyjnych �redniej wielko�ci, badania zawê¿o-no dla projektów wykorzystuj¹cych tzw. si³ê fizyczn¹ lubmechaniczn¹ oraz tych, których wytworem jest produktmaterialny. Dodatkowo, ze wzglêdu na charakter optymali-zacji wielokryterialnej i problemy zwi¹zane z istniej¹cymi,czêsto sprzecznymi funkcjami celu w trakcie ca³o�ciowejrealizacji przedsiêwziêæ, skupiono siê na projektach typo-wych lub najczê�ciej typowych (Low-, Medium-Tech) orazprojektach o du¿ej z³o¿ono�ci.

Przedmiotem rozwa¿añ jest system produkcyjny typu job-shop (system gniazdowy) dla �rodowiska wieloprojektowe-go. W systemie tym, dla ka¿dego zadania jest dane przypo-rz¹dkowanie maszyn operacjom oraz wymagana kolejno�æoperacji w zadaniu. W ujêciu projektowym dane bêdzie na-tomiast przyporz¹dkowanie maszyn (stanowiska produk-cyjne M) czynno�ciom (C) oraz wymagana kolejno�æ czyn-no�ci w projekcie (P).Zgodnie z nazewnictwem stosowanym w metodykach za-rz¹dzania projektami, czynno�ci¹ okre�la siê wykonywaniedanej pracy na maszynie. Porz¹dek prac wykonywanych naposzczególnych maszynach jest okre�lony przez ogranicze-nia technologiczne.Ka¿da czynno�æ ma okre�lony czas wykonania tc. W czasietym, zawiera siê czas potrzebny do przygotowania stanowi-ska do wykonania danej czynno�ci, jak równie¿ przywróce-nia go do stanu poprzedniego, tzw. czas przygotowawczo-zakoñczeniowy tpz oraz czas transportu miêdzystanowisko-wego. Ponadto, przyjêto nastêpuj¹ce za³o¿enia, które s¹powszechnie przyjmowane:� ka¿dy projekt Pk mo¿e byæ realizowany za pomoc¹ wielu

zasobów Mj,� znana jest intensywno�æ ri(j) wykorzystania zasobu j

przez czynno�æ Ci,� znany jest czas tij realizacji ka¿dej czynno�ci Ci przezj-ty zasób,

� czas transportu miêdzystanowiskowego oraz czas przy-gotowawczo-zakoñczeniowy jest wliczany w tij ka¿dejczynno�ci,

� kolejno�æ realizacji projektów Pk w systemie produkcyj-nym jest dowolna i bêdzie rozpatrywana w dalszej czê-�ci pracy jako problem szeregowania projektów typugniazdowego,

� ograniczenia technologiczne s¹ z góry znane i niezmienne,� czynno�ci jednego projektu Pk nie mog¹ byæ wykonywane

równolegle,� ograniczenia kolejno�cio-

we dla poszczególnychczynno�ci Ci w projektachPk wynikaj¹ z opracowa-nej technologii i nie mog¹ulec zmianie,

� na danej maszynie niemo¿na wykonywaæ dwóchoperacji równolegle,

� ka¿da praca musi byæ wy-konana do koñca,

� czasy wykonywania czyn-no�ci s¹ niezale¿ne od har-monogramu,

� dopuszczalne jest oczeki-wanie wyrobów na zwol-nienie maszyny,

� mog¹ wyst¹piæ okresy, wktórych maszyny s¹ nie-obci¹¿one.

Rys. 2. Klasyfikacja projektów wynikaj¹ca z ich z³o¿ono�ci [12]

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 58

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami4. Zak³ócenia w przebiegu realizacji projektówUwzglêdnienie zak³óceñ w trakcie modyfikacji planu reali-zacji projektu wymaga zidentyfikowania istotnych jego pa-rametrów.Zak³ócenie definiowane jest jako naruszenie ustalonegoporz¹dku, biegu spraw, dezorganizacja. Termin pochodziod czasownika �zak³ócaæ � powodowaæ zak³ócenia, prze-szkadzaæ w pracy, funkcjonowaniu czego��. Zak³óceniemprocesu realizacji projektu okre�lono wyst¹pienie prze-szkody w fazie wykonawczej projektu, dezaktualizuj¹cejjego plan pierwotny.Ka¿de zak³ócenie umiejscowione jest zarówno w prze-strzeni, jak i w czasie. Dlatego zak³ócenie okre�lone jestprzez dwa zdarzenia: wyst¹pienie zak³ócenia oraz elimina-cjê zak³ócenia (rys. 3). Obydwa zdarzenia mog¹ mieæwp³yw na przebieg realizacji projektu (por. [4]).Klasyfikacjê zak³óceñ Zk:

Zk Î {Zk1, Zk2, �, Zkz, �, ZkZ}, (1)gdzie:Zkz � z-ty typ zak³ócenia,z � numer zak³ócenia (zgodny z ich klasyfikacj¹),Z � liczba wszystkich, mo¿liwych do wyst¹pienia zak³óceñ,wraz z wp³ywem na sk³adowe planu g³ównego przedsta-wiono w tabeli 1.Momenty tw i te to odpowiednio: chwila wyst¹pienia zda-rzenia dezaktualizuj¹cego i chwila eliminacji tego¿ zdarze-nia, za� ró¿nica te � tw to ca³kowity czas trwania zak³ócenia.W celu jednoznacznej identyfikacji zdarzenia zwi¹zanegoz zak³óceniem zaproponowano opis zdarzenia przez nastê-puj¹ce parametry (por. [4]):

Zd = (z, iz, pz, jz, tz, ctz, kz, dpn, dph, dpz, dpk ), (2)gdzie:z � numer zak³ócenia,iz � numer zadania, którego dotyczy zak³ócenie,pz � numer projektu, którego dotyczy zak³ócenie,jz � numer stanowiska, na którym wyst¹pi³o zak³ócenie,tz � chwila wyst¹pienia z-tego zak³ócenia,ctz � przewidywany czas trwania z-tego zak³ócenia,kz � przewidywany koszt wyst¹pienia z-tego zak³ócenia, ma-j¹cy odzwierciedlenie w planie kosztów dla p-tego projektu,

dpn � informacja o równoczesnej dezaktualizacji planu na-k³adów (zmienna logiczna),dph � informacja o równoczesnej dezaktualizacji harmono-gramu (zmienna logiczna),dpz � informacja o równoczesnej dezaktualizacji planu za-sobów (zmienna logiczna),dpk � informacja o równoczesnej dezaktualizacji planukosztów (zmienna logiczna).Parametr z umo¿liwia rozró¿nienie zak³óceñ wystêpuj¹-cych w systemie wytwórczym, parametry i oraz j pozwalaj¹na lokalizacjê zak³ócenia w systemie. Mo¿liwe s¹ nastêpu-j¹ce kombinacje warto�ci tych parametrów:� (iz <> 0) Ù (pz <> 0) Ù (jz <> 0) � oznacza, ¿e zak³ócenie

dotyczy wykonywanego zadania w projekcie,� (iz <> 0) Ù (pz <> 0) Ù (jz = 0) � oznacza zak³ócenie

zwi¹zane z projektem,� (iz = 0) Ù (pz = 0) Ù (jz <> 0) � oznacza zak³ócenie zwi¹-

zane ze stanowiskiem.Przyk³adowy zapis sekwencji parametrów mo¿e przedsta-wiaæ siê nastêpuj¹co:

Zd1 = (1, 0, 0, 5, 60, 30, 0, false, true, true, false)i oznacza zatrzymanie w 60. jednostce czasu maszyny M5(w tym wszystkich zadañ wykonywanych na M5 w ramachwszystkich projektów realizowanych w systemie) w wyni-ku pojawienia siê zak³ócenia Zk1. Przewidywany czas usu-niêcia zak³ócenia wynosi 30 jednostek czasu. Nie przewi-dziano ¿adnych dodatkowych kosztów, maj¹cych bezpo-�rednie prze³o¿enie na plany kosztowe projektówrealizowanych w systemie. Okre�lono wp³yw zak³óceniana dezaktualizacjê harmonogramu i planu zasobów. Planynak³adów i kosztów poszczególnych projektów nie powin-ny ulec zmianom.Opracowana metoda planowania realizacji projektu w mo-mencie wyst¹pienia zak³ócenia okre�la zasady postêpowa-nia podczas reagowania na zak³ócenia przebiegu produkcji.Proces reagowania na zak³ócenia mo¿e byæ (por. [5]):� kierowany zdarzeniami (ang. event-driven reschedu-

ling), np. bezpo�rednio po wyst¹pieniu zak³ócenia,� przeprowadzany okresowo, w nieregularnych odstêpach

czasu, np. po przekroczeniu warto�ci okre�lonych para-metrów charakteryzuj¹cych przebieg produkcji (ang.performance based rescheduling),

� przeprowadzany okresowo, w regularnych odstêpachczasu, np. w kolejnych okresach sterowania (ang. perio-dic rescheduling).

Rys. 3. Opis zak³ócenia w kontek�cie zarz¹dzania projektem

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 59

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami

Proponowana metoda odzwierciedla postêpowanie osóbodpowiedzialnych za realizacjê projektu w chwili wyst¹-pienia zak³ócenia, bezpo�rednio po jego identyfikacjiw systemie (ang. event-driven rescheduling). Umo¿liwiajednocze�nie wariantowanie dopuszczalnych planów reali-zacji projektu po odnotowaniu zdarzenia dezaktualizuj¹ce-go, co wspomaga podejmowanie decyzji na etapie plano-wania sieciowego (rys. 4).Pierwotny plan realizacji projektujest stosowany do chwili wyst¹-pienia zak³ócenia. Po wyst¹pieniuzdarzenia dezaktualizuj¹cego wsystemie produkcyjnym, wzorzecplanu ulega modyfikacjom i jestadaptowany do zaistnia³ej sytu-acji w systemie produkcyjnym.Na poziomie planowania siecio-wego do dotychczasowego planurealizacji projektu wprowadzanes¹ zmiany umo¿liwiaj¹ce jegodalsz¹ realizacjê, tak aby osi¹gn¹æsformu³owane cele projektu.Zgodnie z proponowan¹ me-tod¹, podjêcie w³a�ciwej reakcjina dowolne zdarzenie dezaktu-alizuj¹ce realizowany harmono-gram wymaga podjêcia szeregudzia³añ, do których nale¿¹:

� identyfikacja zdarzenia i ana-liza stanu systemu produkcyj-nego w chwili wyst¹pienia za-k³ócenia,

� wyznaczenie zbioru mo¿li-wych wariantów planu reali-zacji projektu,

� wstêpna selekcja dopuszczal-nych wariantów planu reali-zacji projektu,

� ocena koñcowa wybranychwariantów,

� wybór wariantu planu dalszejrealizacji projektu.

5. Klasyfikacja zak³óceñ wy-stêpuj¹cych w fazie realiza-cji projektu

W pracy [12] rozró¿niono dwiegrupy zak³óceñ: zak³ócenia zwi¹-zane z systemem produkcyjnymoraz zak³ócenia zwi¹zane z oto-czeniem. Przyjêcie jedynie takiejklasyfikacji nie mo¿e stanowiæpodstawy do wyznaczania odpo-wiednich reakcji na skutek poja-wienia siê zak³ócenia w procesierealizacji projektu. Z punktu wi-dzenia osoby koordynuj¹cej wy-konawstwo projektu istotny jestskutek, jaki spowodowa³o wy-

st¹pienie danego zak³ócenia w procesie, a nie samo zak³ó-cenie. I tak, np. wyd³u¿enie czasu wykonania ka¿dej nie-krytycznej czynno�ci bez skutków ubocznych dla realizacjiprojektu w wyznaczonym terminie jest mo¿liwe jedynie dogranicy zapasu czasu przewidzianego dla danej czynno�ci.Natomiast przekroczenie tej granicy lub niedotrzymanieterminów wykonania czynno�ci krytycznych spowoduje

Rys. 4. Schemat sterowania przebiegiem produkcji w warunkach zak³óceñ (por. [4])

Tab. 1. Wp³yw zak³óceñ na dezaktualizacjê sk³adowych planu realizacji projektutechniczno-organizacyjnego

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 60

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektamiz pewno�ci¹ deregulacjê harmonogramu, a tak¿e mo¿li-wo�æ dezaktualizacji planu zasobów, powoduj¹c przy tymnaruszenie planu nak³adów i kosztów.Wydzielono grupê mo¿liwych zak³óceñ ze wzglêdu na sku-tek ich wyst¹pienia i okre�lono, których sk³adowych planurealizacji projektu bezpo�rednio dotycz¹ (rys. 5, tab. 1).

Celowo�æ takiej klasyfikacji wi¹¿e siê z relacjami pomiê-dzy planowaniem poszczególnych podprocesów. Ponownakonstrukcja planu czasowego jest nierozerwalnie zwi¹zanaz kolejn¹ analiz¹ bud¿etu, a naruszenie planu zasobów po-woduje dalsze konsekwencje: analizê szacowanego czasurealizacji oraz kosztorysu (por. rys. 6).

Proponowany system komputerowy (opisany w publikacji[10]) wspomagaj¹cy planowanie realizacji projektu w mo-mencie wyst¹pienia zak³ócenia wymaga opracowania bazdanych, wykorzystywanych g³ównie jako bazy �know-how�, w których zostan¹ zawarte informacje dotycz¹ce:planu nak³adów, planu zasobów, planu kosztów oraz har-monogramu. Przedstawiony na rysunku 7. model obiekt-zwi¹zek odzwierciedla powi¹zania zak³óceñ z innymi pola-mi w systemie i jest fragmentaryczn¹ reprezentacj¹ bazoda-now¹ zachodz¹cych miêdzy obiektami relacji.

6. Weryfikacja przyjêtych za³o¿eñ na przyk³adzie tech-nicznego przygotowania produkcji obrabiarki zada-niowej

Obrabiarka zadaniowa przeznaczona jest do wiercenia g³ê-bokich otworów smarowych w wa³ach korbowych. Projekt

realizacji obrabiarki zaplanowanona okres ok. 10 miesiêcy. W okresietym, zosta³a wykonana pe³na doku-mentacja konstrukcyjna obrabiarki.Opracowano dokumentacjê mecha-niczn¹, elektryczn¹, hydrauliczn¹i pneumatyczn¹. Wykonane specy-fikacje pozwoli³y na kompletacjêelementów handlowych. Obrabiar-ka zosta³a w ca³o�ci wykonanai zmontowana w fabryce obrabiarekw po³udniowej Polsce, a nastêpniepoddana testom i próbom obróbko-wym. Wyniki prób pozwoli³y nawdro¿enie eksploatacyjne obra-biarki w siedzibie zamawiaj¹cego

w celu realizacji przemys³owego programu produkcji za³o-¿onego asortymentu.Mimo znajomo�ci technologii g³êbokiego wiercenia otwo-rów, proces budowy tego typu obrabiarki jest bardzo trudnoskróciæ. Najpowa¿niejszymi przyczynami s¹ d³ugie terminydostaw elementów handlowych oraz niejednokrotnie nierze-

telna czasowo kooperacja.Najpowa¿niejszymi jednakproblemami podczas realiza-cji wy¿ej wymienionego pro-jektu jest zadaniowo�æ obra-biarki, a tym samym koniecz-no�æ projektowania i budowyzespo³ów specjalnych.Opracowane za³o¿enia po-zwoli³y na przedstawienie wformie szkicu wstêpnej kon-figuracji obrabiarki do g³ê-bokiego wiercenia otworów,co przedstawia rysunek 8.Na szkicu zaznaczone zosta-³y g³ówne zespo³y, z którychobrabiarka zosta³a nastêpniezbudowana i wdro¿ona wzak³adzie zamawiaj¹cego.Okre�lona zosta³a lista grupczynno�ci oraz ich zesta-

wienie z odpowiednimi czasami trwania zaprezentowanew postaci tabeli 2.6.1. Etapowa analiza grupy zadañ realizowanych przez

Dzia³ Planowania ProdukcjiW celu dok³adnego zobrazowania zasady dzia³ania opraco-wanej metody w aspekcie analizy czasowo-kosztowej wy-korzystano grupê zadañ (tab. 3) wykonywanych przezDzia³ Planowania Produkcji (DPP). Poprzez zawê¿eniestruktury zadañ w technicznym przygotowaniu produkcjiwyrobu do 12-stu czynno�ci realizowanych przez DPP,

Rys. 5. Klasyfikacja zak³óceñ procesu realizacji projektu ze wzglêduna skutek ich wyst¹pienia

Rys. 6. Relacje zachodz¹ce pomiêdzy planowaniem podprocesóww projekcie techniczno-organizacyjnym (por. [2])

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 61

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami

Oznaczenia do rysunku 8:1. Korpus g³ówny2. Uchwyty mocuj¹ce3. Jednostki obróbkowe4. Wierniki-studzienki5. Wyposa¿enie narzêdziowe6. Uk³ad ch³odzenia i odwiórowania:

a) g³ówny zbiornik olejub) pompa niskiego ci�nieniac) zespó³ dok³adnej filtracji olejud) zbiornik czystego oleju z ch³odnic¹e) zespó³ pompowy wysokiego ci�nieniaf) zespó³ wstêpnej filtracji olejug) pojemniki na wióry

7. Uk³ad napêdu i sterowania pneumatycznego8. Uk³ad napêdu i sterowania hydraulicznego9. Uk³ad napêdu i sterowania elektrycznego10. Zespó³ os³on

Rys. 7. Model obiekt-zwi¹zek

Rys. 8. Schemat obrabiarki do wiercenia otworów wiert³ami lufowymi w wa³ach korbowych

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 62

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami

Tab. 2. Zestawienie czynno�ci oraz czasów ich trwania dla technicznego przygotowania produkcji obrabiarki zadaniowej

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 63

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami

mo¿na krok po kroku w przejrzysty sposób pokazaæ ca³o-�ciowy przyk³ad analizy czasowo-kosztowej realizowane-go zlecenia (tab. 4, 5).

Na rysunku 9. pokazanowynikow¹ sieæ czynno�ci.Diagramy realizacji przed-siêwziêcia przedstawionona rysunkach 10. oraz 11.Pierwszy wyznacza zakre-sy rozpoczêcia oraz za-koñczenia poszczególnychczynno�ci. Drugi z koleiodzwierciedla w postaciwykresu Gantta sekwencjêczynno�ci krytycznych,których poprawnie wy-znaczony przebieg deter-minuje tym samym ter-min zakoñczenia wszyst-kich prac projektowych,co stanowi istotê uzyska-nej �cie¿ki krytycznej.W wyniku zastosowaniaalgorytmu ewolucyjnego(modu³ MAE opisanyw pracy [10]) uzyskanow efekcie koñcowym 6

dopuszczalnych wariantów realizacji przedsiêwziêcia.Otrzymane warianty ró¿ni¹ siê czasem realizacji <tgr, tn>oraz kosztem projektu <Kn, Kgr>.

W tabeli 6 oraz 7 zaprezentowano obliczeniadla wariantu 1. Pozosta³e warianty ró¿ni¹ siêmiêdzy sob¹ poszczególnymi danymi, co po-zwala generowaæ odpowiednie harmonogramyrealizacji projektu, uzyskuj¹c tym samym ró¿-ne terminy zakoñczenia projektu i odpowiada-j¹ce im ca³o�ciowe koszty realizacji.Wykres krzywej kosztów zosta³ zaprezentowa-ny na rysunku 12. Obrazuje on przebieg zale¿-no�ci kosztu od czasu K=f(t) dla sze�ciu przed-stawionych powy¿ej alternatywnych warian-tów realizacji planu sieciowego technicznegoprzygotowania produkcji wyrobu w Dziale Pla-nowania Produkcji. Poszczególne warianty ró¿-ni¹ siê miêdzy sob¹ uzyskanymi terminami za-

koñczenia projektu i ca³o-�ciowymi kosztami jegorealizacji.Dwa skrajne warianty zezbioru rozwi¹zañ do-puszczalnych wyznacza-ne s¹ dla nastêpuj¹cychcharakterystyk: czas nor-malny czynno�ci tn, przyktórym koszty jej wyko-nania Kn s¹ najni¿szeoraz czas graniczny tgr,najkrótszy mo¿liwy zewzglêdów technicznychi technologicznych czaswykonania czynno�ciprzy koszcie granicz-nym Kgr.Tab. 5. Tablica harmonogramu realizacji zlecenia

Tab. 3. Zestawienie czynno�ci realizowanych przez DPP

Tab. 4. Zapasy ca³kowite czynno�ci oraz czynno�ci krytyczne

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 64

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami

Rys. 11. Diagram realizacji zlecenia (czynno�ci krytyczne)

Rys. 9. Wynikowa sieæ czynno�ci

Rys. 10. Diagram realizacji zlecenia (zakres rozpoczêcia/ukoñczenia)

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 65

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami

Rys. 12. Przebieg zale¿no�ci kosztu od czasu K=f(t)

Tab. 6. Dane wej�ciowe � wariant 1

Tab. 7. Harmonogram realizacji projektu wraz z okre�leniem terminów zdarzeñ wariantu 1

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 66

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami6.2. Ca³o�ciowa analiza grupy zadañ technicznego

przygotowania produkcji obrabiarki zadaniowejAnalizê czasowo-kosztow¹ procesu technicznego przygo-towania produkcji obrabiarki zadaniowej przeprowadzonoprzy u¿yciu opracowanego narzêdzia informatycznego.Do arkusza wprowadzono 54 czynno�ci technicznego przy-gotowania produkcji wyrobu (opisane w tabeli 2), któreszczegó³owo zosta³y zdefiniowane na rysunku 13.

Ze wzglêdu na odró¿nienie zbioru czynno�ci od zbioruzdarzeñ, dla czynno�ci przyjêto oznaczenia alfabetyczne{A, �, BB}, natomiast numeracja zdarzeñ opisana zosta³azbiorem liczb naturalnych {1, �, 61}.Wskutek takiego zapisu uzyskano model sieci czynno�ciprzygotowania produkcji obrabiarki zadaniowej, zobrazo-wany rysunkiem 14. Widoczny poni¿ej graf acyklicznyutworzono w reprezentacji AOA (ang. activity-on-arc),technik¹ sieciow¹ �czynno�æ-³uk�. Czynno�ci oparto o ³uki(strza³ki), natomiast wêz³y s¹ odpowiednikami zdarzeñ (mo-mentów). Charakterystyczn¹ cech¹ tej reprezentacji jest ko-nieczno�æ wprowadzania nowych czynno�ci z zerowym cza-sem realizacji, tzw. czynno�ci pozornych. Maj¹ one na celuodzwierciedlenie nastêpstwa techniczno-organizacyjnegooraz technologicznego pomiêdzy kolejnymi zadaniami.

W arkuszu wyj�ciowym z programu uzyskano identyfika-cjê czynno�ci le¿¹cych na �cie¿ce krytycznej oraz wskaza-ne zosta³y dwie �cie¿ki krytyczne. Obliczenia wykonanezosta³y dla czasów i kosztów normalnych. Uzyskano po-nadto najwcze�niejsze/najpó�niejsze momenty rozpoczê-cia oraz zakoñczenia czynno�ci, a tak¿e okre�lony zosta³zapas czasu dla ka¿dej z czynno�ci w projekcie (rys. 15).W efekcie koñcowym przedsiêwziêcie mo¿na zrealizowaæ w

czasie normalnym 193 [ujc], przykoszcie normalnym 370 000 [ujk],z tego na koszt czynno�ci krytycz-nych przypada 236 000 [ujk]. Jestto najd³u¿szy dopuszczalny czas,zdeterminowany przez �cie¿kêkrytyczn¹, w którym projekt musibyæ zrealizowany.Podobnie jak w poprzednim przy-padku, w arkuszu wyj�ciowymz programu uzyskano identyfika-cjê czynno�ci le¿¹cych na �cie¿cekrytycznej oraz wskazane zosta³ycztery �cie¿ki krytyczne. Oblicze-nia wykonane zosta³y dla czasówi kosztów granicznych. Uzyskanoponadto, najwcze�niejsze/najpó�-niejsze momenty rozpoczêcia orazzakoñczenia czynno�ci, a tak¿eokre�lony zosta³ zapas czasu dlaka¿dej z czynno�ci.W efekcie koñcowym przedsiê-wziêcie mo¿na zrealizowaæ w cza-sie granicznym 152 [ujc], przykoszcie granicznym 716 000 [ujk],z tego na koszt czynno�ci krytycz-nych przypada 459 000 [ujk]. Jestto najkrótszy mo¿liwy czas, zde-terminowany przez �cie¿kê kry-tyczn¹, w którym projekt mo¿nazrealizowaæ.7. Dyskusja wyników i podsu-

mowanieDla ca³o�ciowej realizacji tech-nicznego przygotowania produkcji

obrabiarki zadaniowej wygenerowane zosta³y dwa skrajnerozwi¹zania o nastêpuj¹cych charakterystykach:� czas normalny czynno�ci tn, przy którym koszty jej wy-

konania Kn s¹ najni¿sze;� czas graniczny tgr, najkrótszy mo¿liwy ze wzglêdów

technicznych i technologicznych czas wykonania czyn-no�ci przy koszcie granicznym Kgr.Oczywistym jest fakt, i¿ krzywa kosztów dla wszystkich

alternatywnych rozwi¹zañ przedstawiaæ siê bêdzie w do�æpodobny sposób jak na rysunku 12. (przebieg zale¿no�cikosztu od czasu dla grupy zadañ realizowanych przezDPP). Krzywoliniowa postaæ jest cech¹ charakterystyczn¹funkcji K=f(t).Prostoliniowo�æ wykresu zobrazowanego na rysunku 16. jestwynikiem przyjêcia do analizy punktów (tgr, Kgr) oraz (tn, Kn).

Rys. 13. Arkusz czynno�ci z okre�lonymi czasamii kosztami normalnymi oraz granicznymi

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 67

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami

Rys. 15. Arkusz wynikowy dla czasów i kosztów normalnych

Rys. 14. Sieæ czynno�ci przygotowania produkcji obrabiarki zadaniowej

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010)Strona 68

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektami

Pozwoli to na proste (choæ obarczone b³êdem statystycz-nym) okre�lenie wspó³czynnika a, którego warto�æ zale¿yod rodzaju i charakteru planowanego zlecenia.Przy przebiegu krzywoliniowym funkcji kosztów ca³kowi-tych K=f(t), przyrost kosztów w odniesieniu do skracaniaczasu trwania czynno�ci, czyli tzw. Gradient kosztu S, jestró¿ny dla ró¿nych warto�ci czasu t i wynosi:

(3)Przedstawione zale¿no�ci czasowo-kosztowe wykorzysty-wane s¹ w metodach bazuj¹cych na dwupunktowych mode-lach sieciowych. Krzyw¹ K=f(t) wyznacza siê wskutekanalizy mo¿liwo�ci wykonania poszczególnych czynno�ciw ró¿nych warunkach i przy u¿yciu ró¿nych �rodków pro-dukcji, którym odpowiadaj¹ okre�lone koszty i czasy. Prze-dzia³ zawarty miêdzy czasami tgr i tn okre�la siê mianemprzedzia³u optymalnego i w nim poszukuje siê równie¿koñcowych rozwi¹zañ optymalnych.W wyniku przeprowadzonych eksperymentów dotycz¹-cych wyznaczania alternatywnych planów realizacji pro-jektu w punktach za³amania krzywej kosztu uzyskano li-niowe zale¿no�ci czasu (t) oraz kosztu (K), zobrazowane nawykresie (rys. 16). Para zmiennych T i K, których iloczynjest niemal¿e sta³¹ warto�ci¹ dodatni¹, stanowi wzajemnieodwrotnie proporcjonalne wielko�ci, co za tym idzie czasi koszt s¹ z pewno�ci¹ w tym przypadku sprzecznymi kry-teriami optymalno�ci planu.Minimalizacja kosztów realizacji projektów techniczno-or-ganizacyjnych w programach sieciowych sprowadza siê dorozwi¹zania problemów dwojakiej natury:� wyznaczenia wszystkich punktów za³amania krzywej

kosztów projektu oraz odpowiadaj¹cych im planów re-alizacji o minimalnym koszcie,

� wyznaczenia planu realizacji o minimalnym koszcie dlazadanego terminu T zakoñczenia projektu (plan opty-malny z narzuconym czasem realizacji).

Krzywoliniowy przebieg funkcji kosztów ca³kowitychK=f(t) obrazuje jednak w dok³adniejszy sposób zale¿no�ciczasowo-kosztowe w programie sieciowym i pozwaladecydentom na pe³n¹ analizê mo¿liwych do uzyskania

wariantów planu realizacji projektu w punktachza³amania krzywej kosztu.W praktyce organizacyjnej zarówno koszt, jaki czas musz¹ byæ skutecznie minimalizowaneprzez realizatorów projektu ze wzglêdu na eko-nomikê i efektywno�æ dzia³añ przedsiêbior-stwa. Jak widaæ na za³¹czonym przyk³adzie jestto niema³¹ trudno�ci¹, a nawet (obserwuj¹c do-�wiadczenia zak³adów produkcyjnych) mo¿naby rzec � niemo¿liwo�ci¹. Dla tak sformu³owa-nego problemu, jaki wykorzystany zosta³w eksperymencie, pozostaje jedynie poszuki-wanie rozwi¹zañ optymalnych w sensie Paretolub zadowolenie siê jednym z wyników uzyska-nych dla alternatywnych planów realizacji pro-jektu w punktach za³amania krzywej kosztu.Decydent (kierownik/realizator projektu) doko-nuje przewa¿nie subiektywnej oceny poszcze-gólnych wariantów planu, ewentualnie zostaj¹

one poddane wielokryterialnej ocenie koñcowej (np. z wy-korzystaniem logiki rozmytej [3]) ze wzglêdu na inny do-bór kryteriów (por. [11]).Podsumowuj¹c, nale¿y równie¿ dodaæ, ¿e dla mniej wyma-gaj¹cych decydentów wystarczaj¹cym mog¹ byæ planyo minimalnym koszcie z deterministycznym czasem reali-zacji, a tak¿e plany o minimalnym czasie realizacji projektuz kosztem najbli¿szym kosztowi narzuconemu.Literatura:[1] Adam E.E., Ebert R.J.: Productions and operations

Management, Prentice Hall, New Jersey 2009.[2] A Guide to the Project Management Body of Knowled-

ge, Fourth Edition. PMI, USA 2008.[3] Breiing A., Knosala R.: Bewerten technischer Syste-

me, Springer-Verlag, Berlin 1997.[4] Kalinowski K.: Sterowanie przebiegiem produkcji

w warunkach zak³óceñ, wspomagane systemem eks-perckim, Praca doktorska, Politechnika �l¹ska, Gli-wice 2002.

[5] Kalinowski K. Knosala R.: Rescheduling of Manufac-turing Systems with use of an Expert System. Proce-edings of the International Conference Naradie � To-ols, S³owacja, Kocovce 2002.

[6] Kerzner H.: Zarz¹dzanie projektami. Studium przy-padków, One Press � Helion, Warszawa 2005.

[7] Knosala R., £apuñka I.: Implementacja baz know-howw komputerowym systemie planowania realizacji pro-jektu, [w:] Przegl¹d zastosowañ informatyki, pod re-dakcj¹ J. K. Grabary, J. S. Nowaka i T. Lisa, PolskieTowarzystwo Informatyczne � Oddzia³ Górno�l¹ski,Katowice 2008.

[8] Krawczyk S.: Metody ilo�ciowe w planowaniu (dzia-³alno�ci przedsiêbiorstwa), Tom I, WydawnictwoC.H. Beck, Warszawa 2001.

[9] Lock D.: Podstawy zarz¹dzania projektami, PWE,Warszawa 2009.

[10] £apuñka I., Knosala R.: System komputerowy wspo-magaj¹cy modyfikacjê planu realizacji projektu w wa-runkach zak³óceñ, [w:] Komputerowo Zintegrowane

Rys. 16. Wykres krzywej kosztów K=f(t)

.

Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 1 (2010) Strona 69

Istota zak³óceñ w zarz¹dzaniu projektamiZarz¹dzanie, pod redakcj¹ R. Knosali, Tom I, OficynaWydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarz¹dzaniaProdukcj¹, Opole 2007.

[11] £apuñka I., Knosala R.: Wielokryterialna ocena wa-riantów planu realizacji projektu techniczno-organi-zacyjnego, �Górnictwo Odkrywkowe� nr 7-8/2006.

[12] Shenhar A.J., Wideman R.M.: Toward a FundamentalDifferentiation between Project, PICMET, New Jer-sey 1997.

[13] Sauer J.: Knowledge-Based Systems Techniques andApplications in Scheduling, [w:] Knowledge-BasedSystems Techniques and Applications, ed T. L. Leon-des, Academic Press, San Diego 1999.

[14] Stêpieñ P.: Wprowadzenie do zarz¹dzania projektami.Project Management. [on-line] SkutecznyProjekt.pl,Dostêpny w Internecie http://www.skutecznypro-jekt.pl/artykul.php?AID=67

[15] Trocki M., Grucza B., Ogonek K.: Zarz¹dzanie pro-jektami, PWE, Warszawa 2003.

THE NATURE OF DISRUPTIONS IN THE PROJECTMANAGEMENTAbstract:This paper discusses these issues and seeks to clarify thenature of disruptions in project management. The idea thatsmall disruptions can cause serious consequences to thelife of a major project, well beyond that which might beeasily attributed to their direct impact, is well established.Projects are often performed under high levels of uncerta-inty related to such factors as resource availability, unpro-ven technology, team competence, and the commitment ofupper management. Without any historical data or pastexperience, expert opinion and rough estimates might bethe only way to quantify activity costs and durations in theinitial planning stages. What results is an initial scheduledesigned to optimize some objective within the limits ofuncertainty.As the project unfolds, differences between planned andactual costs, activity durations, and resource requirementsbegin to emerge. When the deviations become noticeable,we say that the project schedule is disrupted. For smalldeviations, the initial schedule may still be followed withlittle or no need for adjustment. In more serious cases, theinitial schedule may no longer be optimal with respect tothe original objective, and may not even be feasible. Theprimary purpose of this paper is to provide a structural fra-mework for examining and resolving this type of problem.Our work falls in the growing field of disruption manage-ment which finds applications in the such diverse areas astransportation, ship building, and production planning, toname a few.Moreover, this paper describes the various types of di-sruptions appearing on the stage of project execution. anddevelops a classification scheme. We go on to discuss thenature of disruptions that occur in large engineering pro-jects, and in particular present some of the issues that arisewhen change orders are the source of disruption and delay.Although there are some similarities between the originalscheduling problem and the one that must be solved after a

disruption, the differences are significant. In the lattercase, decisions need to be made in a more timely manner.There is usually a tradeoff between making good deci-sions and speeding up the recovery process to avoid fur-ther difficulties. In addition, there may be new constraintsand new commitments associated with activities under-way, especially with respect to future activities that werenot anticipated when the original schedule was drawn up.In last part, the analysis of activity network in the projectsat the time of disruption and difficult selection of the bestof scheduling variant are shown. The network diagrampresenting the production preparation process of specialpurpose machine for deep hole drilling with gundrills isanalyzed as example.Prof. dr hab. in¿. Ryszard KNOSALAMgr in¿. Iwona £APUÑKAInstytut Innowacyjno�ci Procesów i ProduktówPolitechnika Opolskaul. Ozimska 7545-370 Opoletel.: 77 423 40 44i.lapunka@po.opole.plr.knosala@po.opole.pl