ESP, czyli Jak wyjść z zakrętu w rozwoju firmy

ESP, CZYLI JAK WYJ Z ZAKRTU

W ROZWOJU FIRMY

Biaystok 2015

Redakcja naukowa Micha Skarzyski

Autorzy

Andrzej Klimczuk: rozdziay: 1., 2.

Micha Skarzyski: rozdzia: 3.

Copyright by Narodowe Forum Doradztwa Kariery

Biaystok 2015

www.nfdk.pl

ISBN 978-83-941065-2-2

Niniejsza publikacja jest efektem bada i analiz przeprowadzonych w ramach wsppracy ponadnarodowej, w projekcie innowacyjnym PO Kapita Ludzki PI-PWP: INNOWACJE NA ZAKRCIE testowanie i wdraanie nowych metod outplacementu, finansowanym ze rodkw Europejskiego Funduszu Spo-ecznego.

Projekt okadki ukasz Popko

Druk i oprawa Drukarnia Cyfrowa Partner Poligrafia, ul. Zwycistwa 10, Biaystok

egzemplarz bezpatny

SPIS TRECI

WPROWADZENIE ........................................................................................... 5

ROZDZIA 1. OUTPLACEMENT W WARUNKACH WZROSTU RYZYKA I ELASTYCZNOCI ORGANIZACJI ......................................... 11

1.1. Zapobieganie negatywnym efektom redukcji zatrudnienia w przedsibiorstwach .......................................................................... 11

1.2. Ochrona kluczowych kompetencji przedsibiorstwa w ramach outplacementu ................................................................................. 15

1.3. Elastyczne formy zatrudnienia jako forma ochrony kluczowych zasobw firmy ................................................................................. 18

1.4. Kryteria zwolnie pracownikw przez organizacje .......................... 22

1.5. Wybr narzdzi outplacementu przez przedsibiorcw .................... 28

1.6. Korzyci firmy ze stosowania outplacementu ................................... 31

1.7. Czynniki utrudniajce wdraanie outplacementu w firmach ............. 47

1.8. Bariery w rozwoju outplacementu z punktu widzenia organizacji ..... 50

1.9. Potrzeby organizacji i potencja ich otoczenia w zakresie outplacementu ................................................................................. 52

ROZDZIA 2. OUTPLACEMENT W PODLASKICH FIRMACH W WIETLE BADA WASNYCH .................................................................. 55

2.1. Metodologia bada .......................................................................... 55

2.2. Pojcie outplacementu ..................................................................... 58

2.3. Formy outplacementu ...................................................................... 60

2.4. Opinie na temat korzyci z wdraania outplacementu....................... 62

2.5. Opinie na temat barier wdraania outplacementu ............................. 66

2.6. Czynniki skutecznoci dziaa outplacementowych ......................... 72

2.7. Ocena dziaa diagnostycznych i doradczych w zakresie kompetencji w firmie ....................................................................... 72

2.8. Ocena dziaa restrukturyzacyjnych z uwzgldnieniem bilansu kompetencji w firmie ....................................................................... 77

2.9. Ocena dziaa szkoleniowych w kontekcie nowych celw firmy .... 82

4

Spis treci

ROZDZIA 3. ESP_FIRMA JAKO MODEL WSPARCIA ORGANIZACJI NA ZAKRCIE ................................................................... 89

3.1. Model EWALUACJI kompetencji w firmie ..................................... 93

3.1.1. Elementy modelu i warunki jego stosowania .......................... 96

3.1.2. Warsztat pracy DORADCY KOMPETENCJI ...................... 109

3.1.3. Rekomendacje wdroeniowe dla doradcw .......................... 153

3.2. Model STRATEGII adaptacyjnej firmy ......................................... 156

3.2.1. Elementy modelu i warunki jego stosowania ........................ 159

3.2.2. Warsztat pracy KOORDYNATORA OCENY ..................... 167

3.2.3. Rekomendacje wdroeniowe dla koordynatorw.................. 208

3.3. Model PRZYPIESZENIA rozwoju firmy .................................... 211

3.3.1. Elementy modelu i warunki jego stosowania ........................ 213

3.3.2. Warsztat pracy TRENERA INTERMENTORINGU ............ 219

3.3.3. Rekomendacje wdroeniowe dla trenerw ........................... 226

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 229

SPIS NARZDZI ........................................................................................... 233

SPIS TABEL .................................................................................................. 233

SPIS WYKRESW ....................................................................................... 235

WPROWADZENIE

Publikacja ta stanowi podsumowanie dowiadcze z projektu badaw-czo-wdroeniowego PI-PWP: INNOWACJE NA ZAKRCIE testo-wanie i wdraanie nowych metod outplacementu, realizowanego na zlecenie Wojewdzkiego Urzdu Pracy w Biaymstoku, w ramach Pro-gramu Operacyjnego Kapita Ludzki, dziaania 8.1 Rozwj pracownikw i przedsibiorstw w regionie, poddziaania 8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsibiorstw, wspfinan-sowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Fun-duszu Spoecznego. Celem projektu byo adaptowanie, utworzenie, te-stowanie, a nastpnie upowszechnienie i wdroenie na terenie woje-wdztwa podlaskiego do VI 2015 r. dwch modeli outplacementu: dla pracodawcw oraz pracownikw przedsibiorstw przechodzcych pro-cesy modernizacyjne i adaptacyjne. Tak sformuowany cel oglny pro-jektu zosta pozytywnie zweryfikowany w pierwszym etapie jego reali-zacji, w trakcie bada oraz konsultacji z partnerami ponadnarodowymi, co dao argumenty do przeprowadzenia eksperymentu na poziomie me-tod pracy specjalistw rynku pracy w zakresie outplacementu oraz sys-temw zarzdzania firm w dwch obszarach interwencji:

Outplacement dla FIRMY w modelu trzech krokw ESP_Firma na poziomie zarzdzania zmian w oparciu o ewaluacj zasobw firmy (E), strategiczne planowanie w oparciu o t ocen (S), a nastpnie wsparcie nowych kwalifikacji na rzecz nowej strategii (P) w modernizowanym przedsibiorstwie.

Outplacement dla PRACOWNIKA w modelu trzech krokw ESP_Pracownik na poziomie wsparcia reorientacji, zatrudnienia

zwalnianego pracownika modernizowanej firmy w oparciu o bi-

lans kompetencji (E), planowanie dziaa (S) oraz wsparcie no-wych kompetencji dla przyjtego planu (P).

Publikacja ta stanowi kompendium wiedzy dla przyszych uytkow-nikw innowacyjnego modelu outplacementu opracowanego i testowa-nego w trzyletnim projekcie na potrzeby FIRM i organizacji przechodz-cych procesy restrukturyzacyjne. W wyniku bada okrelono i potwier-

6

Wprowadzenie

dzono trzy typy barier w dwch obszarach interwencji, a tym samym konieczno zastosowania trzech etapw interwencji (ESP):

Instrumenty ewaluacyjne (E): diagnostyczno-doradcze, zwizane z ocen (bilansem) zasobw firmy oraz kompetencji pracownika w obliczy zmiany.

Instrumenty strategiczne (S): planistyczne i psychologiczne, zwizane z planowaniem kierunkw i dziaa w oparciu o prze-wartociowane, zbilansowane w pierwszym kroku zasoby firmy i pracownika.

Instrumenty przypieszajce (P): szkoleniowe (innowacyjne me-tody szybkiego uczenia si) wspierajce strategi i plan dziaa-nia, opracowane w drugim kroku zmiany w dziaalnoci firmy i aktywnoci zawodowej pracownika.

Liderem projektu byo Narodowe Forum Doradztwa Kariery realizu-jce badania i przeprowadzajce eksperyment spoeczny wraz z partne-rami ponadnarodowymi: Instituto de Soldadura e Qualidade (ISQ) z

Portugalii, Accelerated Learning Systems Ltd. (ALS) z Wielkiej Brytanii,

i partnerami krajowymi: Izb Rzemielnicz i Przedsibiorczoci w Bia-ymstoku oraz Open Education Group Sp. z o.o.

Publikacja prezentuje rezultaty prac badawczych, testujcych i wdro-eniowych w obszarze nowych narzdzi oraz metod prowadzenia dziaa outplacementowych w organizacji, ktre skadaj si na innowacyjny model ESP_Firma oraz opisuje wypracowane rozwizania wspierajce firmy przechodzce proces restrukturyzacji wymuszony kryzysem go-spodarczym. Propozycje te rozwizania gotowe do wdroenia w prak-tyk powstay w oparciu o trzyletni wymian dowiadcze z partne-rami zagranicznymi oraz krajowymi. Przedstawiamy tu efekty tej wsp-pracy zapocztkowane wnikliwymi badaniami, wsparte testem oraz za-rekomendowane do dalszego wdroenia na podstawie szczegowej ewa-luacji wypracowanych rozwiza i opinii ekspertw krajowych i czonkw Regionalnej Sieci Tematycznej przy Urzdzie Marszakow-skim Wojewdztwa Podlaskiego oraz Podkomitecie Monitorujcym Program Operacyjny Kapita Ludzki.

Publikacja skada si z trzech rozdziaw, z ktrych pierwszy pre-zentuje problematyk outplacementu w kontekcie firmy lub organizacji przechodzcej procesy restrukturyzacyjne i jest podsumowaniem bada dokumentw zastanych i praktyk w tej dziedzinie. Dane zaprezentowane w tym rozdziale wprowadzaj w kluczowy kontekst projektu, jakim jest zachowanie, a nawet wykorzystanie kluczowego kapitau organizacji

7

Wprowadzenie

przechodzcej procesy restrukturyzacyjne w obliczu zmiany gospodar-czej. Kapitaem tym s kompetencje pracownikw.

Rozdzia drugi to podsumowanie bada ilociowych i jakociowych przeprowadzonych w ramach projektu, w zakresie proponowanego mo-

delu dziaa outplacementowych opartego na trzech kluczowych czynni-kach efektywnoci dziaa restrukturyzacyjnych wypywajcych z po-tencjau kompetencyjnego organizacji, jakimi s: dziaania doradcze i diagnostyczne zwizane z ocen kompetencji posiadanych przez orga-nizacje; dziaania restrukturyzacyjne i planistyczne odpowiadajce na wyzwania gospodarcze i rynkowe, opracowane na podstawie wynikw bilansu kompetencji; oraz dziaania szkoleniowe przygotowujce organi-zacj do zaplanowanej zmiany, uwzgldniajce luki kompetencyjne i potencja edukacyjny pracownikw w zakresie nowych produktw i usug organizacji. Rozdzia ten przedstawia opinie starannie dobranych respondentw na temat zaproponowanej logiki trzyetapowej interwencji outplacementowej oraz wskazuje argumenty do przeprowadzenia dal-

szych opracowa, eksperymentw i wdroe zaplanowanych w projek-cie.

Rozdzia trzeci prezentuje efekty tego pilotau model outplace-mentu testowany z udziaem podlaskich firm, realizujcy zaoenia wy-pracowane w ramach powyszych bada i wsppracy ponadnarodowej. W rozdziale tym zaprezentowano oglny kontekst oraz inspiracje lece u podstaw wypracowanych innowacji, a take bardziej szczegowo trzy pakiety narzdzi outplacementowych kierowanych do trzech r-nych uytkownikw modelu, co ukazuje jego interdyscyplinarny cha-rakter oraz komplementarno zaproponowanego wsparcia. Narzdzia te opisano zgodnie ze standardem opisu produktu finalnego dla projektw innowacyjnych realizowanych w ramach PO KL, co uatwi przyszemu uytkownikowi tych rozwiza porwnanie tej propozycji z innymi pro-duktami finalnymi wypracowanymi w Polsce w tym obszarze proble-

mowym. Opisy produktw finalnych, czyli zaproponowanych pakietw innowacyjnych narzdzi, przedstawiono zgodnie z logik modelowej interwencji, ktra stanowi o wartoci wypracowanej innowacji po-czwszy od dziaa diagnostycznych dotyczcych bilansowania kompe-tencji dostpnych w firmie na pocztku procesu restrukturyzacyjnego, poprzez dziaania o charakterze strategicznym i planistycznym odno-szce dostpne w organizacji kompetencje do nowych wyzwa rynko-wych zwizanych ze zmian gospodarcz, w szczeglnoci z kryzysem, po dziaania szkoleniowe uwzgldniajce zdiagnozowan luk kompe-tencyjn oraz kapita edukacyjny firmy umoliwiajcy wewntrzne

8

Wprowadzenie

uczenie si organizacji pokonujcej samodzielnie i skutecznie zakrt w swoim rozwoju. W ujciu takim niniejsza publikacja przeznaczona jest dla trzech grup uytkownikw zaproponowanych innowacji, stanowi-cych nietypowy (innowacyjny) zesp modernizacyjny w firmie:

1) DORADCY KOMPETENCJI stosujcy narzdzia ewaluacyjne i diagnostyczne zwizane z pierwszym etapem modelu, w szczeglnoci specjalici, dowiadczeni praktycy, mistrzowie zawodu okrelajcy profil kompetencyjny poszczeglnych stanowisk pracy w ujciu autorskiego, dostosowanego do specyfiki organizacji katalogu kompetencji

technologicznych i organizacyjnych oraz zwizanych z nimi zada zawodowych, podanych cech psychofizycznych i wiedzy niezbdnych do prawidowego wykonywania tych zada. Ewaluacja kompetencji dostpnych w firmie przesuwa akcenty z poziomu zawodw na poziom szczegowych kompetencji i zada zawodowych opisujcych rzeczywiste stanowiska pracy, czsto wykraczajce poza jeden, wsko zdefiniowany zawd.

2) KOORDYNATORZY oceny stosujcy narzdzia strategiczne i planistyczne, w szczeglnoci instrumenty zwizane z analiz mocnych i sabych stron kompetencyjnych organizacji w kontekcie nowych wyzwa rynkowych. Analiza strategiczna kompetencji przenosi akcenty z redukcji kosztw i zwolnie na przesunicia wewntrz firmy w obszary nowych produktw i usug, a tym samym proponuje nowe, rozwojowe i profilaktyczne rozumienie outplacementu wewntrznego.

3) TRENERZY INTERMENTORINGU stosujcy narzdzia edukacyjne wykorzystujce wewntrzny potencja organizacji do uczenia si (siebie) w strategicznych dla firmy obszarach nowych produktw i usug. Intermentoring przesuwa akcenty z paradygmatu redukcji kosztw uzyskanej poprzez zwolnienia pracownikw na przekwalifikowanie personelu z wykorzysta-niem liderw wiedzy i zdolnoci organizacji do uczenia si, a tym samym do redukcji kosztw zwizanych ze zdobywaniem nowych rynkw.

Powysze zestawienie etapw modelowej interwencji ukazuje bo-gactwo wypracowanych rozwiza i kompleksowo przyjtego w pro-jekcie podejcia do zoonego i trudnego problemu gospodarczego i spoecznego. Zaproponowane rozwizanie, obok zagadnie ekonomicz-nych zwizanych z redukcj kosztw dziaalnoci organizacji w kryzy-

9

Wprowadzenie

sie, proponuje inne wartoci zwizane ze zwikszeniem adaptacyjnoci organizacji z poszanowaniem kluczowych zasobw firmy, jakimi s kompetencje pracownikw. Podejcie to sprawia, e przedstawiony tu model outplacementu wewntrznego to dziaanie o charakterze profilak-tycznym, zmniejszajcym negatywne skutki spoeczne zwolnie grupo-wych oraz uatwiajcym podejmowanie nowych wyzwa, ktrym po-wicono analogiczn publikacj kierowan do specjalistw pracujcych z PRACOWNIKIEM zagroonym utrat pracy.

Interdyscyplinarno prezentowanego modelu jest w istocie zapro-szeniem szerokiej grupy potencjalnych uytkownikw rnorodnych specjalistw i instytucji do lektury i zastosowania w praktyce niniej-szego podrcznika. Walor uytkowy opracowania zwikszono dziki wskazwkom dotyczcym moliwych zmian i modyfikacji w zapropo-nowanych rozwizaniach, wtedy gdy bdzie trzeba je dostosowa do nowych realiw gospodarczych czy finansowych lub kryteriw wyboru projektw unijnych, ktre mogyby w przyszoci nawizywa do wy-pracowanych rozwiza. Potencjalny uytkownik w rozdziale trzecim, prezentujcym model, znajdzie take informacje na temat przyblionych kosztw czy dziaa niezbdnych do zastosowania zaproponowanych innowacji.

Na kadym etapie modelu przedstawiono rekomendacje wdroe-niowe i wnioski pynce z przeprowadzonych w projekcie bada, ekspe-rymentw i konsultacji z uczestnikami testu oraz potencjalnymi odbior-cami nowych rozwiza. Rekomendacje te kierowane s do trzech ro-dzajw specjalistw mogcych wspiera proces restrukturyzacyjny w firmie stanowicych nowy filar wsparcia firm w zakresie zrozumienia potrzeb kompetencyjnych przedsibiorstw oraz rozwoju kompetencji w regionie. Mamy nadziej, e publikacja ta bdzie pomocna w wyborze najlepszych rozwiza i sposobw wdroenia wypracowanej innowacji i pozwoli unikn bdw lub wysiku wywaania otwartych drzwi tam, gdzie moemy dzieli si swoim dowiadczeniem oraz dobr praktyk z udziau w tym wyjtkowym eksperymencie.

Micha Skarzyski

ROZDZIA 1.

OUTPLACEMENT W WARUNKACH

WZROSTU RYZYKA I ELASTYCZNOCI

ORGANIZACJI

1.1. Zapobieganie negatywnym efektom redukcji zatrudnie-

nia w przedsibiorstwach

W literaturze przedmiotu zwraca si uwag na fakt, e cho racjona-lizacja zatrudnienia w formie zwolnie jest postrzegana za najskutecz-niejsz metod ograniczenia nadwyki zatrudnienia, a co za tym idzie, dostosowania organizacji do otoczenia, to jednak jest to podejcie wiad-czce o zarzdzaniu nastawionym na osiganie celw krtkotermino-wych. W duszym okresie zwolnienia mog pozbawi organizacj szans na rozwj i doprowadzi do utraty konkurencyjnoci.

Wymuszona redukcja zatrudnienia moe prowadzi do ujawnienia si szeregu niepodanych zjawisk. Wyrni tu mona1: (1) zmniejszenie aktywnoci pracownikw i nieosiganie oczekiwanych wynikw pracy, a w konsekwencji spadek ich przydatnoci dla firmy; (2) denie cz-ci pracownikw do znalezienia pracy bardziej odpowiadajcej ich ocze-kiwaniom; oraz (3) ponowne dostrzeenie nadwyki zatrudnienia pod wzgldem liczebnoci personelu, jego kwalifikacji, czasu pracy i innych cech, co prowadzi do podjcia kolejnej redukcji zatrudnienia.

Perspektywa planowanych zwolnie moe te zwiksza ryzyko wy-stpienia dziaa sabotaowych lub podejmowania przez pracownikw zatrudnienia u konkurencji. W szczeglnoci dotyczy to osb, ktre, cho zostay zwolnione lub zoyy wymwienie, to nie zostay zwol-nione z obowizku wiadczenia pracy, np. w postaci rezygnacji z ich pojawiania si w miejscu pracy lub wysania ich na urlop w trybie na-

1 Por. D. Lewicka, Zarzdzanie kapitaem ludzkim w polskich przedsibiorstwach. Meto-dy, narzdzia, mierniki, PWN, Warszawa 2010, s. 117.

12

Rozdzia 1.

tychmiastowym2. Z drugiej strony jednak zwolnienie z obowizku wiadczenia pracy bywa odbierane przez zwalnianych jako osobista zniewaga i moe prowadzi do aktw donosicielstwa, np. powiadamiania organizacji zarzdzajcych prawami autorskimi o wykorzystaniu przez pracodawc nielegalnego oprogramowania3.

Realizacja programw outplacementu wpisuje si w szereg zalece dla przedsibiorcw, ktre dotycz zagodzenia negatywnych skutkw zwolnie. Zwraca si chociaby uwag na to, by w przypadku zwolnie z powodu niezadowalajcych rezultatw pracy analizowa czynniki ma-jce wpyw na organizacj i przebieg pracy4. W przypadku nadwyek pewnych typw kategorii zatrudnionych naley za analizowa, czy sy-tuacja taka ma charakter przejciowy, czy te wynika z trwaych proce-sw. Zauwaa si te, e przedsibiorstwo powinno dokona analizy reakcji psychologicznych zwalnianych pracownikw. Zasadne jest uwzgldnianie tendencji pracownikw do traktowania stanowiska pracy w perspektywie dugookresowej wok niego okrelaj bowiem swoje cele i plany yciowe. Zwolnienie moe zatem wymusza np. podjcie migracji zarobkowej oraz wzbudza negatywne odczucia, jak poczucie wykluczenia i faktyczne wykluczenie ze spoecznoci, utrat wartoci, smutek i inne. Zaleca si, by przedsibiorstwo, realizujc zwolnienia, dyo do poprawy wizerunku, wzrostu efektywnoci oraz nie dopusz-czao do poczucia lku o zatrudnienie wrd pozostajcych w firmie pracownikw.

D. Lewicka sformuowaa pi zasad redukcji zatrudnienia, ktrych kluczowym elementem jest take outplacement5. S to: (1) precyzyjne planowanie i prognozowanie zapotrzebowania na pracownikw; (2) two-rzenie sprawiedliwych, zrozumiaych i czytelnych procedur dyscyplinar-nych; (3) minimalizowanie przymusowych odej z pracy przez zasto-sowanie metod zapobiegawczych; (4) szkolenie menederw w zakresie kierowania podwaadnymi i ich motywowania, negocjowania standar-dw wykonania, prowadzenia rozmw naprawczych, stawiania celw i przeprowadzania rozmw kocowych ze zwalnianymi pracownikami

2 J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarzdzania zasobami ludzkimi. Najwaniejsze teorie, pojcia, postaci, PWN, Warszawa, 2007, s. 267. 3 P. Janik, Outplacement jako narzdzie w procesie restrukturyzacji zatrudnienia, Ze-szyty Naukowe Maopolskiej Wyszej Szkoy Ekonomicznej w Tarnowie 2/2009, s. 393. 4 Lewicka D., Zarzdzanie kapitaem ludzkim w polskich przedsibiorstwach..., op. cit., s. 117. 5 Ibidem, s. 117-118.

13

Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastycznoci organizacji

z poszanowaniem ich godnoci i wkadu w rozwj organizacji; oraz (5) wprowadzanie programw doradztwa i zwolnie monitorowanych.

uwadze ze wzgldu na negatywne efekty redukcji zatrudnienia J. Su-therland i D. Canwell zalecaj, by planujc j, uwzgldnia przynajmniej cztery kwestie6, mianowicie: (1) skutki prawne zwolnie grupowych; (2) skutki dla organizacji z powodu straty kluczowych pracownikw na rzecz konkurencji; (3) w jaki sposb zostanie zakomunikowany zamiar zwolnie; (4) jakie, oprcz zwolnie grupowych, s moliwe rozwiza-nia alternatywne, np. przeszkolenie pracownikw i ponowne ich zatrud-nienie. Dla porwnania wedug M. Sidor-Rzdkowskiej przeciwdziaanie negatywnym stukom redukcji powinno obejmowa: (1) prowadzenie otwartej polityki komunikacyjnej; (2) opracowanie jednoznacznych kry-teriw wyboru osb przeznaczonych do redukcji; (3) niezwoczne poin-formowanie wszystkich pracownikw o podjtych decyzjach; (4) dba-o o odpowiedni form rozstania; (5) zerwanie z przekonaniem, e dla pozostajcych w firmie fakt, e nadal maj prac, jest wystarczajcym rodkiem motywujcym do najwikszych nawet wysikw7.

A. Downs proponuje uwzgldnianie przez przedsibiorcw przy-najmniej czterech zasad, ktre maj zwikszy skuteczno redukcji zatrudnienia i ukaza stosowanie kompromisowego stylu zarzdzania8. Po pierwsze, naley przeanalizowa, czy problemem jest faktycznie nadmierne zatrudnienie, czy te zbyt mae zyski. Jeli przychody s ograniczone, to zwolnienia mog jedynie pogorszy sytuacj, bo ograni-czaj dostp do kompetencji pracownikw; jeli jednak problem ley w nadwyce zatrudnienia, to jego ograniczenie powinno by realizowane jako strategia dotyczca procesw w caej organizacji i jej otoczeniu, a nie jedynie w sprawach personalnych. Po drugie, istotne jest stworze-

nie wizji przedsibiorstwa po zakoczeniu redukcji zatrudnienia, w szczeglnoci tego, jakie bdzie posiada cele i jakiego personelu bdzie potrzebowa. Po trzecie, powinno si okazywa szacunek zwal-nianym pracownikom, dzieli si z nimi informacjami, unika wywoy-wania obaw wrd osb pozostajcych w firmie oraz potencjalnego ry-zyka dobrowolnych rezygnacji z pracy pracownikw o istotnych kom-

6 Sutherland J., Canwell D., Klucz do zarzdzania zasobami ludzkimi, op. cit., s. 164. 7 Sidor-Rzdkowska M., Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 74-77. 8 A. Downs, Jak ograniczy zatrudnienie w dobrym stylu?, [w:] K. Szczepaniak (red.), Biznes. Tom V, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa 2007, s. 25.

14

Rozdzia 1.

petencjach. Po czwarte, zwolnienia powinny odbywa si zgodnie z prawem, uwzgldnia przepisy dotyczce dyskryminacji ze wzgldu na wiek czy niepenosprawno oraz moliwo przekwalifikowania i prze-szkalania.

Znacznie szersz, zawierajc wicej okolicznoci, list zalece sformuowali K. Schwan i K.G. Seipel9. Zdaniem tych badaczy redukcj kadr powinny poprzedzi analizy w zakresie: (1) powodw zmniejszenia zatrudnienia, jego przypuszczalnego okresu trwania; (2) kosztw i czasu ponownego zatrudnienia; (3) rozmiaru sposobu, zakresu i struktury; (4) kosztw wpywu redukcji na struktur kosztw; (5) skutkw dla wizerunku firmy i regionu; (6) mobilnoci pracownikw; oraz (7) uza-sadnienia dla pracownikw i otoczenia spoecznego. Ponadto proponuj sformuowanie przez przedsibiorc zainteresowanego przeprowadze-niem redukcji zatrudnienia odpowiedzi na trzynacie nastpujcych py-ta10:

1) Czy rozwizanie z pracownikiem umowy o prac staje si koniecznoci?

2) Czy wszystkie moliwoci zostay wyczerpane, czy jest jaka alternatywa?

3) Czy mona znale zrozumiae powody rozwizania stosunku pracy?

4) Czy pracownik znajduje si w pooeniu umoliwiajcym znalezienie zatrudnienia?

5) Czy pracownik ma moliwo znale nowe stanowisko pracy w tym samym zakadzie?

6) Czy s inne przedsibiorstwa, ktre mona rekomendowa pracownikowi?

7) Jakiej pomocy mona udzieli pracownikowi? 8) Czy jest w przedsibiorstwie kto, kto mgby udzieli

waciwej pomocy? 9) Czy naley si liczy z problemami natury emocjonalnej, jeli

tak, to jak mona je obej? 10) Jakie osobliwoci (dotyczce zachowania pracownika) naley

bra pod uwag? 11) Jak dugo bdzie trwa rozwizywanie stosunku pracy

z pracownikiem?

9 K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, C. H. Beck, Warszawa 1997, s. 238. 10 Ibidem, s. 241-424.

15


12) Jakich reakcji naley oczekiwa wewntrz i na zewntrz zakadu?

13) Czy rada zakadowa, publikatory lub organizacje zakadowe spoza zakadu pracy stwarzaj trudnoci?

Przegld organizacji i jej otoczenia pod wszystkimi wymienionymi wzgldami pozwala na dostrzeenie racjonalnych przesanek zwolnie, ich barier, moliwych negatywnych skutkw oraz podjcia poszukiwa alternatywnych rozwiza. Uzyskane odpowiedzi i wnioski pozwol na okrelenie rodkw koniecznych do przeprowadzenia redukcji zatrud-nienia i uwzgldniania w jego ramach procesu outplacementu.

1.2. Ochrona kluczowych kompetencji przedsibiorstwa

w ramach outplacementu

Podjcie restrukturyzacji zatrudnienia, a w szczeglnoci derekrutacji zewntrznej, czsto prowadzi do utraty zdolnoci firm do ich odbudowy i dalszego rozwoju. Zmiany, ktre miay zniwelowa lub cakowicie usun bariery do utrzymania si na rynku lub poprawi pozycj przed-sibiorstwa, okazuj si niekiedy by kolejn, nieprzewidzian wczeniej przeszkod do pokonania. A. Downs wskazuje, e redukcja zatrudnienia czsto wie si z decyzjami prowadzcymi do ograniczenia ryzyka wy-stpienia spraw sdowych wnoszonych przez zwalnianych pracownikw, a jednoczenie z cakowitym pominiciem ochrony morale pozostaj-cych w firmie pracownikw oraz kapitau intelektualnego organizacji11. Outplacement moe suy do ograniczenia skali tych negatywnych dla przedsibiorstw procesw.

Najoglniej uznaje si, e kapita intelektualny to kapita niefinan-sowy odzwierciedlajcy luk pomidzy wartoci rynkow a ksigow firmy. M. Porada-Rocho twierdzi, e kluczowym problemem wspcze-snych przedsibiorstw s systemy zarzdzania kapitaem intelektualnym i ich doskonalenie12. Jednoczenie sprawno tych systemw oddziauje na podnoszenie konkurencyjnoci firm poprzez wykorzystanie przy-najmniej piciu czynnikw: (1) zewntrznej wiadomoci informacji, czyli wiedzy o otoczeniu przedsibiorstwa; (2) zewntrznej dystrybucji wiedzy, czyli udostpniania jej i czerpania korzyci z jej modyfikowania; (3) koncentracji na rdzeniu dziaalnoci, czyli weryfikacji, w jakim stop-

11 A. Downs, Jak ograniczy zatrudnienie w dobrym stylu?, op. cit., s. 24. 12 M. Porada-Rocho, Rola kapitau intelektualnego w procesie zmian, [w:] M. Porada-Rocho (red.), Restrukturyzacja przedsibiorstw w procesie adaptacji do wspczesnego otoczenia. Perspektywa midzynarodowa, Difin, Warszawa 2009, s. 43-61.

16

Rozdzia 1.

niu firma rozwija zadania i procesy stanowice jej kluczow dziaalno oraz czy jej dziay i pracownicy utosamiaj si z jej strategi; (4) proce-sw innowacyjnych, czyli tworzenia i wdraania nowych technologii, metod organizacji pracy, zachowa i wartoci; oraz (5) kultury organiza-cji, czyli norm, wartoci, zwyczajw, zachowa i celw utrwalonych w danym zespole ludzi. Szczegowa analiza waciwoci kadej z tych cech powinna by regularnie prowadzona przez kadr zarzdzajc przedsibiorstwem.

Niekiedy pojcie kapitau intelektualnego jest stosowane zamiennie z pojciem kapitau ludzkiego, w dowd uznania go za najbardziej istot-ny aktyw firmy. Przyjmuje si te, e kapita ludzki obok kapitau relacji zewntrznych i kapitau strukturalnego stanowi cz szerszego kapitau intelektualnego13. Ponadto kapita ludzki jest pojciem zblionym do kompetencji, ale szerszym od nich dotyczy bowiem nie tylko cech jednostek, ale take caych organizacji i szerszych zbiorowoci14. Za istotny naley uzna fakt, e elementy tego kapitau s zawsze unikalne i trudne do naladowania przez konkurencj stanowi zatem o obecnej lub potencjalnej pozycji rynkowej przedsibiorstw.

Zarzdzanie kompetencjami uznawane jest za jedno z podej w ra-mach zarzdzania zasobami ludzkimi15. Dotyczy zagwarantowania orga-nizacji odpowiednich zasobw kompetencji na rzecz osigania jej strate-gicznych celw. Pod pojciem kompetencji mona za A. Pocztowskim rozumie cechy szersze ni kwalifikacje, obejmujce swoim zakresem og trwaych waciwoci czowieka, tworzcych zwizek przy-czynowo-skutkowy z osiganymi przez niego wysokimi i/lub ponad-przecitnymi efektami pracy, ktre maj swj mierzalny wymiar16. W warstwie widocznej tworz je wiedza i umiejtnoci, w niewidocznej za motywy, cechy, wartoci i postawy17. Mona je rwnie dzieli na: podstawowe zasadnicze dla danego stanowiska pracy, ale nieodr-

13 H. Krl, Kapita ludzki organizacji, [w:] H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 94-98. 14 A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, PWE, Warszawa 2006, s. 41; H. Krl, Kapita ludzki organizacji, op. cit., s. 110-118. 15 H. Krl, Podstawy koncepcji zarzdzania zasobami ludzkimi, [w:] H. Krl, A. Ludwi-czyski (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organiza-cji, op. cit., s. 81-83. 16 A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody, op. cit., s. 117. 17 Ibidem, s. 118.

17


niajce efektywnego pracownika od innych, jak wiedza i umiejtnoci; oraz kompetencje wyrniajce, czyli postawy, motywy i wartoci. Inna typologia zakada podzia kompetencji na zwizane z procesem mylenia (np. analizowanie, uczenie si), odczuwania (np. wywieranie wpywu, umiejtnoci interpersonalne) oraz dziaania (np. planowanie, organizo-wanie, denie do osigni)18.

Warto w tym miejscu zauway, e powysze podziay kompetencji zblione s do szerszej typologii rodzajw inteligencji zaproponowanej przez C. Handyego19. Zwraca si przez to uwag na fakt, e kady czo-wiek ma jakie wrodzone umiejtnoci, ktre rozwija szybciej, ale moe te mie inne, wane na kolejnych etapach ycia i kariery zawodowej. Do tego poszczeglne typy inteligencji nie musz by wzajemnie od siebie zalene. Wyrnia si jedenacie form inteligencji: (1) faktualn dotyczc oglnej, encyklopedycznej zdolnoci poznawczej; (2) anali-tyczn zdolno rozumowania i tworzenia poj; (3) numeryczn atwo operowania liczbami; (4) lingwistyczn atwo posugiwania si jzykiem wasnym i obcymi i przyswajania ich; (5) przestrzenn zdolno widzenia we wszystkich zjawiskach wzoru; (6) sportow sprawnoci psychofizycznej i koordynacji ruchowej; (7) intuicyjn wyczuwania i widzenia tego, co nie jest bezporednio zauwaalne; (8) emocjonaln samowiadomo, samokontrola, wytrwao, arliwo i samomotywacja; (9) praktyczn jest to okrelana te zdrowym roz-sdkiem zdolno podejmowania decyzji odpowiednich do zaistniaych okolicznoci; (10) interpersonaln dziaania z innymi i przez innych; (11) muzyczn rozpoznawania rytmu, ukadania piosenek, gry na in-strumentach. Trzy pierwsze typy inteligencji s najczciej uwzgldniane w tradycyjnych testach i egzaminach szkolnych, a niekoniecznie maj zastosowanie w rnych rolach spoecznych i zawodowych.

Outplacement wedug M. Juchnowicz odbywa si w kontekcie wspdziaania indywidualnego profilu kompetencji pracownika i dyna-micznego profilu danej organizacji20. Z jednej strony zauwaa si de-nie do sukcesu w karierze zawodowej, z drugiej do sukcesu gospodar-czego. Maksymalnemu wykorzystaniu potencjau obu podmiotw ma suy efektywne zarzdzanie nim w procesie zmiany. Wskanikiem

18 Ibidem, s. 119. 19 C. Handy, Gd ducha. Poza kapitalizm poszukiwanie sensu w nowoczesnym wie-cie, Wyd. Dolnolskie, Wrocaw 1999, s. 169-171. 20 Juchnowicz M., Outplacement kompetencji jako sposb poprawy elastycznoci kapitau ludzkiego, [w:] M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarzdzanie kapitaem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 173.

18

Rozdzia 1.

sukcesu w pierwszym przypadku ma by wzrost zatrudnialnoci pracow-nika (employability), w drugim za rozwj i stworzenie wizerunku odpowiedzialnego pracodawcy. Przetarg spoeczny midzy pracodawc i pracownikiem dotyczy zatem kompetencji i gotowoci do ich wykorzy-stania take podczas programw outplacementu. Zwolnienie monitoro-wane ma prowadzi do budowania innej wiadomoci sytuacji zatrud-nienia i dojrzalszego rozumienia wzajemnej odpowiedzialnoci i pra-cownikw, i przedsibiorcw, a celem strategicznym ma by podnie-sienie wartoci kapitau ludzkiego, a tym samym wzrost konkurencyjno-ci przedsibiorstwa w wymiarze ekonomicznym i spoecznym21. In-nymi sowy efektem outplacementu ma by ksztatowanie przedsibior-stwa odpowiedzialnego spoecznie.

1.3. Elastyczne formy zatrudnienia jako forma ochrony

kluczowych zasobw firmy

Przykadem utraty przez przedsibiorstwa istotnych zasobw kapitau ludzkiego moe by zwalnianie starszych pracownikw lub kierowanie ich na wczeniejsze i zwyke emerytury. Z perspektywy polskich przed-sibiorcw oferowany przez pastwo system wiadcze przedemerytal-nych zachca do odsunicia starszych pracownikw na wczeniejsze emerytury, a przez to do zmniejszenia wysokoci kosztw ponoszonych przez przedsibiorstwa w zwizku z ich zwalnianiem22.

Tymczasem, jak zauwaa A. Nalepka, restrukturyzacja zatrudnienia, jeli ju wymaga takich dziaa, to nie powinna by podejmowana drog dziaa radykalnych, lecz zagodzonych, ewolucyjnych23. Ponadto po-winno si uwzgldnia tworzenie warunkw sprzyjajcych przekazywa-niu wiedzy, umiejtnoci i dowiadcze nabytych przez zwalnianych fachowcw modszym pracownikom i uczniom w przeciwnym wy-padku zachodzi marnotrawstwo potencjau pracy. Okazuje si, e w wa-runkach starzenia si spoeczestwa w niektrych sektorach gospodarki oraz w pewnych formach zatrudnienia i organizacji czasu pracy zasadne jest dalsze zatrudnianie starszych pracownikw24. Przede wszystkim s

21 Ibidem, s. 192. 22 A. Rzoca, W. Wojciechowski, Ile kosztuj nas wczeniejsze emerytury?, FOR, War-szawa 2008, s. 17. 23 A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, PWN, Warszawa 1999, s. 78-79. 24 A. Klimczuk, Kapita spoeczny ludzi starych na przykadzie mieszkacw miasta Biaystok, Wiedza i Edukacja, Lublin 2012, s. 100.

19


oni bardziej aktywni przy czynnociach koncepcyjnych, lojalni, punktu-alni, rzetelni i mniej mobilni ni modsi pracownicy, wobec czego jest mniejsze ryzyko, e dobrowolnie zrezygnuj z pracy. Zaleca si te, by wykonywali m.in. prac w niepenym wymiarze czasu, na podstawie umw terminowych, na wezwanie, w domu oraz teleprac. Ponadto z midzynarodowych analiz wynika, e starsi pracownicy stanowi istot-n cz struktury zatrudnienia w rolnictwie i sektorze spoywczym, a ich zatrudnienie ronie w sektorach zwizanych z ochron zdrowia, usugami, edukacj, prac socjaln i rynkiem nieruchomoci25. Wyst-puj te tendencje do ich elastycznego zatrudniania i stosowania stop-niowych emerytur, czyli jednoczesnego wykonywania pracy, pobierania

wiadcze emerytalnych i opacania skadek emerytalnych. Outplacement jest zalecany w odniesieniu do koczenia zatrudnienia

i przechodzenia na emerytur take w maych i rednich przedsibior-stwach26. W tym miejscu naley jedynie zwrci uwag na to, e prak-tyki ukierunkowane na utrzymanie zasobw kapitau ludzkiego starszych pracownikw s okrelane jako zarzdzanie wiekiem. Ich stosowanie ma na celu nie tylko dostosowanie stanowisk pracy do wymogw i moli-woci poszczeglnych grup wiekowych obecnych w organizacji, lecz take usprawnienie przekazywania wiedzy i umiejtnoci midzy star-szymi i modszymi pracownikami.

Powysze przykady wskazuj na to, jak istotne znaczenie dla za-chowania kompetencji kluczowych przedsibiorstw ma podnoszenie elastycznoci zatrudnienia pracownikw. Zakada si, e zapobieganiu utracie kompetencji i zasobw kapitau ludzkiego ma suy strategiczna redukcja kosztw zatrudnienia i zwikszenie elastycznoci organizacji w dostosowywaniu si do jej zmiennego poziomu aktywnoci27. S to w szczeglnoci kroki zmierzajce do zmniejszania liczby pracownikw zatrudnionych na stae, pozostawiania stanowisk kluczowych, korzysta-nia z pracownikw peryferyjnych, zlecania pewnych zada innym fir-mom, a nastpnie tworzenia struktur organizacji wirtualnych opartych w wikszej mierze na szerokim zastosowaniu nowych technologii infor-

25 K. Kinsella, An Aging World: 2008. International Population Reports, U.S. Census Bureau, U.S. Government Printing Office, Washington 2009, s. 108-110. 26 J. Liwiski, U. Sztanderska, Wstpne standardy zarzdzania wiekiem w przedsibior-stwach, PARP, Warszawa 2010, s. 70, 87. 27 Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer, Krakw 2007, s. 423.

20

Rozdzia 1.

matycznych i telekomunikacyjnych, gdzie dua cz pracownikw pra-cuje w domu oraz powica wicej czasu klientom28.

Outplacement moe by rozumiany jako dorana, lecz mniej do-tkliwa dla pracownikw ni inne typy zwolnie metoda dostosowywania organizacji do elastycznego modelu zatrudnienia obejmujcego doce-lowo podzia pracownikw przedsibiorstwa na trzy grupy29. S to: (1) trzon, rdze zaogi (core group), czyli pracownicy o najwyszych kwali-fikacjach, dobrze opacani, zatrudnieni na stae w penym wymiarze czasu pracy; (2) pracownicy peryferyjni (peripherial group), ktrzy sto-sunkowo atwo mog zosta zastpieni przez innych i wykonujcy mniej istotne prace, gorzej opacani, pracujcy w niepenym wymiarze godzin pracy, o mniej staych zwizkach z pracodawc; oraz (3) pracownicy bez umowy o prac, pracujcy na wasny rachunek (biznesing; ukad busi-ness to business30) i wykonujcy zlecenia firmy lub zatrudnieni przez inne firmy pracujce na rzecz przedsibiorstwa w ramach outsourcingu.

Te ostatnie funkcje mog peni te wolni strzelcy (freelancerzy), pracownicy udostpniani przez agencje pracy tymczasowej na okrelony czas oraz bezrobotni przyjmowani do pracy w ramach prac interwencyj-

nych. W konsekwencji takiego rozumowania niekiedy dodatkowo dzieli si pracownikw zewntrznych na trzy grupy31, mianowicie: (1) za-

28 W literaturze przedmiotu istnieje wiele koncepcji zarzdzania organizacjami, su-cych restrukturyzacji. S to m.in. segmentacja przedsibiorstwa i wydzielanie jednostek biznesu (spin off), przeprojektowywanie procesw organizacyjnych (reengineering), wyszczuplanie systemu produkcyjnego i sytemu zarzdzania (lean management), podej-mowanie kooperacji zewntrznej (outsourcing), system zapewnienia jakoci (total qua-lity management), system dostaw dokadnie na czas (just in time), ustalanie kosztw docelowych (target costing), kanban, kaizen, zob. A. Nalepka, Restrukturyzacja przed-sibiorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 113-147. Dziaania restrukturyzacyjne zwi-zane z redukcj zatrudnienia s okrelane m.in. jako: refocusing przywracanie kie-runku, delayering redukcja liczby poziomw hierarchii organizacyjnej; declustering eliminowanie przyrostw organizacyjnych; right-sizing racjonalizacja skali dziaalno-ci; downsizing zmniejszenie rozmiarw. Zob. J. Jarczyski, A. Zakrzewska-Bielaw-ska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsibiorstwie, [w:] Restrukturyzacja organiza-cji i zasobw kadrowych przedsibiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2005., s. 225. 29 Z. Jasiski, Restrukturyzacja systemu zarzdzania przedsibiorstwem, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 8/1992; [cyt. za:] A. Nalepka, Restrukturyzacja przed-sibiorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 84. 30 Wicej o koncepcji biznesingu zob. S. Lipski, Nowe trendy w stosunkach pomidzy pracodawc a pracobiorcami, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 10/2001, s. 30-31. 31 Z. Antczak, Outplacement: nowe postrzeganie zagadnienia odej pracownikw, [w:] M. Przybya (red.), Nowe podejcia do zarzdzania, Wyd. AE, Wrocaw 2002, s. 43.

21


trudnianych do prac szczeglnych, gdy inni pracownicy nie maj odpo-wiednich kwalifikacji (np. bhp, usprawnianie procesw technologicz-nych); (2) uzupeniajcych zmienne zapotrzebowanie na prac z powodu np. szczytu w sezonie; s to np. zatrudnieni w ramach leasingu pracowniczego, pracy na wezwanie; przerywanej; dorywczej; temp-sys-tem; oraz (3) zatrudniani na szczeglnych zasadach do wykonania wy-cinkw prac zwizanych z podstawow dziaalnoci firmy, jak np. pra-ca nakadcza, prace ksigowe, serwisowe.

W tym miejscu zasadne jest stwierdzenie, e upowszechnianie wdra-ania przyblionego modelu podziau pracownikw w przedsibior-stwach prowadzi do przemian w stratyfikacji spoecznej w skali makro. Konsekwencje te w warunkach coraz szerszego zastosowania nowych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych opisuj przede wszystkim koncepcje netokracji konsumtariatu autorstwa A. Barda i J. Sderqvista oraz klasy kreatywnej klasy usugowej w ujciu R. Floridy32. Oba te ujcia pozwalaj jednak przypuszcza, e profesjo-nalnie zarzdzane organizacje, ktre skoncentruj swoj uwag na za-trudnianiu ekspertw, nie musz si raczej obawia o utrat kompetencji w przypadku zwalniania pozostaych pracownikw. Istotne jest jednak, aby stanowili reklam tych firm, nawet gdy s ju poza nimi. Ponadto podmioty takie musz si liczy z dobrowolnymi odejciami pracowni-kw rdzenia zaogi w przypadku moliwego pogorszenia si atmosfery pracy po zwolnieniach ich kolegw oraz z chci ich przejcia przez inne organizacje poszukujce specjalistw poprzez stosowanie usug owcw gw (headhunting; podkupywanie pracownikw; kusow-nictwo pracownicze33).

Co istotne, organizacje, ktre doskonal swoj struktur zatrudnienia, nie musz by motywowane do tego z uwagi na potrzeb restrukturyzacji zwizanej z problemami finansowymi, ze zmian profilu produkcji lub obszaru rynku. Programy outplacementowe nakierowane na redukcj niepokoju pracownikw, ich osobist transformacj i popraw wizerunku organizacji maj jeszcze wiksze znaczenie w sytuacji, gdy organizacje te dokonuj zwolnie pracownikw, by mc poszukiwa nowych talen-tw, kompetencji i ukierunkowania na wdraanie innowacyjnych roz-

32 A. Klimczuk, Eksperci i narcyzm kulturowy prba analizy wzajemnych relacji, [w:] J. Sieradzan (red.), Narcyzm: jednostka spoeczestwo kultura, UwB, Biaystok 2011, s. 238-244. 33 J. Szaban, Zarzdzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej. Rynek pracy, dobr, ocena, rozwj i kareira, odejcia z pracy, Difin, Warszawa 2011, s. 346.

22

Rozdzia 1.

wiza34. Sytuacja tak uwarunkowanych zwolnie moe bowiem zna-czco godzi w samoocen zwalnianych pracownikw, bo daje im do zrozumienia, e ich potencja intelektualny i kreatywny jest niewystar-czajcy. W rezultacie zdarza si, e w krajach wysokorozwinitych in-formacja o prowadzonych przez firm programach outplacementowych jest niekiedy udzielana ju na etapie rozmowy kwalifikacyjnej oraz w formie klauzul w umowach o prac zawierajcych obietnic realizacji usugi outplacementu take w przypadku samodzielnej decyzji o dobro-wolnym odejciu z przedsibiorstwa35.

1.4. Kryteria zwolnie pracownikw przez organizacje

Za niezbdne przy omawianiu zagadnienia outplacementu naley uzna przyjrzenie si prawidowociom w zakresie wyboru osb, ktre s kierowane do zwolnie z inicjatywy pracodawcy w przypadku wyst-pienia nadwyki zatrudnienia, jak te restrukturyzacji przedsibiorstwa i racjonalizacji zatrudnienia. Tendencje te mog suy za rekomendacj co do grup docelowych usug outplacementu.

Jak twierdzi J. Szaban, najczciej branymi pod uwag kryteriami zwolnie s: absencja i spnienia; zachowanie pracownika zastrzee-nia co do pracy i ich czsto; liczba kar i niepowodze w pracy zawo-dowej; kwalifikacje; sta pracy w firmie; wiek; oraz pe36. Cechy te nie zawsze s stosowane w zgodzie z regulacjami prawa pracy, co moe prowadzi do jawnej lub niejawnej dyskryminacji niektrych kategorii pracownikw. Ponadto wspczenie coraz czciej zauwaa si te, e pracodawcy typuj pracownikw do zwolnie w oparciu o ich aktyw-no na serwisach spoecznociowych nurtu Web 2.0, takich jak np. Fa-cebook. Chodzi tu w szczeglnoci o przypadki negatywnych wypowie-dzi o organizacjach, niszczcych ich reputacj i wizerunek, oraz ujaw-niania spraw wewntrznych. Kwestia ta nie jest jeszcze uregulowana prawnie ani wystarczajco dokadnie zbadana, z tego te wzgldu dalej omwione zostan tylko pozostae kryteria.

W literaturze przedmiotu zaleca si, by w sytuacjach, gdy zwolnienia okazuj si niezbdne, wybr osb przeznaczonych do nich by prowa-dzony w oparciu o uczciwe i obiektywne kryteria. J. Sutherland

34 M. Juchnowicz, Outplacement kompetencji jako sposb poprawy elastycznoci kapi-tau ludzkiego, op. cit., s. 177-178. 35 Ibidem, s. 179. 36 J. Szaban, Zarzdzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, op. cit, s. 335, 345-346.

23


i D. Canwell zwracaj uwag, aby w przypadku redukcji zatrudnienia

pracodawcy przestrzegali procedur selekcji ustalonych z przedstawicie-lami pracownikw, naley te uwzgldni, czy s one jednoznacznie sprecyzowane37. Procedury te mog obejmowa takie czynniki, jak cho-ciaby: dugo pracy w danej organizacji; obowizkowo poszczegl-nych pracownikw; warto posiadanych umiejtnoci; dowiadczenie; zdolno do pracy; wyniki pracy, liczba dni nieobecnoci w pracy; oraz rejestr ewentualnych przypadkw zamania dyscypliny.

M. Armstrong za wskazuje na takie kryteria, jak: sta pracy, wiek, warto dla firmy oraz moliwo znalezienia pracy w innych firmach38. A. Downs natomiast podkrela, e redukcja zatrudnienia w szczeglnoci nie powinna opiera si na kryteriach wieku oraz stau pracy pracowni-kw, lecz na selekcji kompetencji pracownikw istotnych dla przedsi-biorstwa39. A.J. Mackiewicz przedstawia blisz analiz tych kryteriw i proponuje kolejno ich wykorzystania40. Za podstawowe uznaje kryte-rium przydatnoci pracownika dla firmy, za pomocnicze za dugo stau pracy i kryterium spoeczne. Cakowicie neguje stosowanie kryte-rium wieku. Zgodzi si mona zatem, e kryteria wieku i stau pracy s kontrowersyjne w odniesieniu do regulacji prawa pracy i wtpliwe w odniesieniu do oceny kompetencji pracownikw41. Przegld wad i zalet podstawowych kryteriw selekcji pracownikw do zwolnie zo-sta przedstawiony w tabeli 1.

Tabela 1. Kryteria wyboru osb przeznaczonych do zwolnienia

Kryterium podziau

Zalety Wady

Kryterium stau pracy

Korzystne dla ksztatowania poczucia identyfikacji pracow-nika z firm.

Zgodno z powszechnym poczuciem sprawiedliwoci.

Powodowanie odejcia pracow-nikw z krtkim staem pracy, posiadajcych najbardziej war-tociowe kwalifikacje.

Kryterium

spoeczne Objcie ochron pracownikw,

dla ktrych odejcie z pracy miaoby najbardziej dramatyczne skutki.

Stawianie pracodawcy w roli instytucji pomocy spoecznej.

37 J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarzdzania zasobami ludzkimi, op. cit., s. 269. 38 M. Armstrong, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s. 772. 39 A. Downs, Jak ograniczy zatrudnienie w dobrym stylu?, op. cit., s. 25. 40 Mackiewicz A.J., Psychologia zwolnie. Jak waciwie prowadzi dziaania derekrutacyjne, Difin, Warszawa 2010, s. 82-89. 41 M. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, op. cit., s. 92-99.

24

Rozdzia 1.

Kryterium podziau

Zalety Wady

Kryterium efektywno-ciowe

Podejcie racjonalne, biorce pod uwag wycznie kwestie merytoryczne.

Zakwestionowanie funkcji rozwojowej systemu ocen; trudnoci z przeprowadzeniem ocen w przyszoci.

rdo: M. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 98.

Jak wynika z powyszych, kryterium efektywnociowe zwolnie na-ley uzna zatem za najbardziej racjonalne, cho niepozbawione wad. W literaturze przedmiotu zwraca si ponadto uwag na fakt, e restruktu-ryzacja przedsibiorstwa jest dobrym momentem na wprowadzenie sys-temu ocen pracowniczych, jeli jeszcze nie by stosowany, lub te usprawnienie istniejcego42. W szczeglnoci istotny jest dobr technik oceniania pracownikw, ktre mog te suy do selekcji osb wybie-ranych do przekwalifikowania bd zwolnie. S to m.in. takie techniki, jak: ocena opisowa, krytyczne wydarzenia, rangowanie, porwnywanie parami, porwnywanie ze standardami, listy kontrolne, model 360 stop-ni, assessment center, zarzdzanie przez cele.

W literaturze przedmiotu nie ma jednak zgody co do tego, jak powi-

nien przebiega proces racjonalizacji zatrudnienia w przedsibiorstwach poddawanych restrukturyzacji i jakie instrumenty powinny zosta wyko-rzystane. Cz badaczy zawa j do stosowania mao zoonych, do-ranie konstruowanych programw43. Zakada si np., e powinna ona obejmowa raczej nie zwolnienia grupowe, ktre s obarczone specjal-nym regulacjami prawnymi, lecz programy dobrowolnych odej lub innych rozwiza pozwalajcych na osignicie obnienia funduszu pac bez napi spoecznych i przy niszych kosztach. Ewentualnie zaleca si podjcie procedury zwolnienia grupowego obejmujcego wszystkich pracownikw posiadajcych uprawnienia do przejcia na emerytur w zamian za odszkodowania i odprawy. Jako przykad podaje si pro-gram dobrowolnych odej opracowany w Zakadach Chemicznych Po-lice SA, ktry obejmowa trzy kategorie pracownikw: (1) osoby mo-gce przej na emerytur, ktre zoyy stosown deklaracj oraz wska-zay termin rozwizania umowy o prac; (2) osoby mogce przej na

42 J. Jarczyski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja w sferze zarzdzania zaso-bami ludzkimi, op. cit., s. 197-99. 43 Dorozik L. (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsibiorstw w wietle polskiego prawa upadociowego i naprawczego, PWE, Warszawa 2006, s. 96-97.

25


zasiek przedemerytalny; oraz (3) pozostae osoby wyraajce ch roz-wizania umowy o prac z przyczyn dotyczcych zakadu pracy.

Z drugiej strony cz badaczy zakada, e restrukturyzacja powinna stanowi znacznie bardziej strategiczny proces, uwzgldniajcy plan spoeczny dotyczcy adaptacji zawodowej zarwno pracownikw pozo-stajcych w przedsibiorstwie, jak i odchodzcych z niego44. W przy-padku pierwszej grupy powinny to by metody, rodki i warunki adapta-cji, takie jak przegrupowania, przeszeregowania i rekonwersja zawo-dowa. Odchodzcy pracownicy powinni za otrzyma pomoc w ramach outplacementu. Spoeczny plan restrukturyzacji powinien si ponadto skada z czterech planw czstkowych: potrzeb kadrowych, pozyskiwa-nia i zwolnie pracownikw, adaptacji zawodowej oraz szkole i prze-kwalifikowa pracownikw45. Ich opracowanie powinna poprzedzi diagnoza przedsibiorstwa, jego zasobw ludzkich i otoczenia. Do tego istotne jest konsultowanie i negocjowanie tych planw z organizacjami przedstawicielskimi pracownikw, kadr kierownicz, samymi pracow-nikami oraz organizacjami zewntrznymi wczonymi w restrukturyza-cj.

W pierwszym ujciu zwolnienia stanowi do arbitraln decyzj pracodawcy, a negocjacje z pracownikami sprowadza si do minimum. W drugim za dobr kryteriw zwolnie i konstrukcja programu outpla-cementu staje si nie tylko duo bardziej zoonym procesem, lecz take wyraniej gwarantuje uzyskanie porozumienia spoecznego i korzyci przez wszystkie dotknite skutkami restrukturyzacji podmioty.

Za stosowaniem kryteriw efektywnociowych zwolnie i czenia ich z programami outplacementowymi przemawiaj te negatywne do-wiadczenia z koca XX wieku. Dotyczy to stosowania najbardziej zna-nych metod i sposobw redukcji zatrudnienia, jak np. wczeniejsze eme-rytury i odejcia dobrowolne, zamiast projektowania bardziej zoonych

44 Por. A. Ludwiczyski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, [w:] H. Krl, A. Ludwiczyski (red.), Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji, op. cit., s. 185-187; T. Oleksyn, Restrukturyzacja zatrudnienia. Cele, formy, procesy, kontrowersje, Praca i Zabezpieczenie Spoeczne 7-8/2000, s. 2-8; B. Jamka, Restrukturyzacja przedsibiorstw a bezrobocie, [w:] K. Kuciski (red.), Przedsibiorstwo wobec bezrobocia, SGH, Warszawa 2002, s. 23-30; T. Sapeta, Restrukturyzacja zatrud-nienia jako przykad zmiany organizacyjnej, [w:] Z. Dach (red.), Prace z zakresu zarz-dzania personelem, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Krakw 2002, s. 29-43; H. Brandenburg, Projekty restrukturyzacyjne. Planowanie i realizacja, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2010, s. 115-116; M. Sidor-Rzdkowska, Zwol-nienia pracownikw a polityka personalna firmy, op. cit., s. 65-69. 45 A. Ludwiczyski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, op. cit., s. 185-186.

26

Rozdzia 1.

i dugoterminowych instrumentw kierowania zatrudnieniem. Dziaania te uznaje si za jeden z najczciej popenianych bdw w realizacji re-strukturyzacji zatrudnienia

46. Zalecenia dotyczce zwalniania starszych pracownikw stoj bowiem w sprzecznoci z uwarunkowaniami demo-graficznymi zwizanymi ze starzeniem si spoeczestwa, w tym ze zmniejszaniem si zasobw siy roboczej.

Zwolnienia oparte na kryteriach wieku i stau pracy mog by zatem traktowane jako pozorne dziaania na rzecz odpowiedzialnoci spoecz-nej przedsibiorstw za los modszych osb na rynku pracy, podczas gdy faktycznie wi si z przenoszeniem kosztw restrukturyzacji na byych pracownikw, spoecznoci lokalne i system zabezpieczenia spoecz-nego. Mona zaryzykowa twierdzenie, e zwalnianie starszych pracow-nikw stosowane w Polsce powszechnie na pocztku lat 90. XX wieku doprowadzio do wyksztacenia w przypadku wielu przedsibiorstw ich wizerunku jako nieodpowiedzialnych, le zarzdzanych, stosujcych technokratyczne metody podejmowania decyzji, dopuszczajcych si dyskryminacji ze wzgldu na wiek47. W skali makrostrukturalnej pod-wyszyo te koszty potencjalnego powrotu bezrobotnych na rynek pracy z uwagi na zwikszenie ich wymaga wobec pracodawcw48. Za po-przez wywoanie strukturalnego i dugotrwaego bezrobocia doprowa-dzio do zmniejszenia ochrony zatrudnionych pracownikw, wzrostu konkurencji o miejsca pracy, osabienia pozycji pracownikw wobec pracodawcw oraz rozszerzania si sfery ubstwa i nasilania nierwno-ci spoecznych49. Ponadto wbrew pogldom z lat 90. XX wieku zwalnia-nie starszych pracownikw nie prowadzi do tworzenia nowych miejsc pracy dla modszych pracownikw, natomiast ogranicza pokoleniowy przekaz kompetencji w podmiotach gospodarczych50.

46 A. Ludwiczyski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, op. cit., s. 189; A. Na-lepka, Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 78; H. Bran-denburg, Projekty restrukturyzacyjne. Planowanie i realizacja, op. cit., s. 116-117. 47 A. Klimczuk, Kapita spoeczny ludzi starych na przykadzie mieszkacw miasta Biaystok, op. cit., s. 46-47. 48 Ibidem, s. 96-97. 49 M. Szylko-Skoczny, Wpyw bezrobocia na rozszerzanie si sfery ubstwa, [w:] R. Szarfenberg, C. odowski, M. Theiss (red.), Ubstwo i wykluczenie spoeczne perspektywa poznawcza, Elipsa, Warszawa 2010, s.268-269. 50 Por. A. Wontorczyk, Bezrobocie. Bezrobocie, niemono znalezienia zatrudnienia, [w:] W. Szewczuk (red.), Encyklopedia psychologii, Fundacja Innowacja, Warszawa 1998, s. 42; Pensions at a Glance 2011. Retirement-income Systems in OECD and G20 Countries, OECD, Paris 2011, s. 76-78.

27


Z bada polskich przedsibiorstw poddanych restrukturyzacji w la-tach 1996-2000 wynika, e zwolnienia dotkny gwnie pracownikw produkcyjnych oraz zajmujcych administracyjnych i biurowych stano-wiska, nie kierownicze51. Wynikao to przede wszystkim ze wzrostu automatyzacji i ograniczenia biurokracji organizacji. Do tego zwolnienia gwnie dotyczyy osb z wyksztaceniem podstawowym i zawodowym oraz tych po 55. roku ycia, ktre mogy skorzysta z wczeniejszego przejcia na emerytur. Z drugiej strony zwalniano te osoby do 40. roku ycia, jako te, ktre mog atwiej si przekwalifikowa i znale inn prac. Podobne wnioski pyn z bada T. Rachwaa nad przedsibior-stwami restrukturyzowanymi w Polsce poudniowo-wschodniej52. Zau-waono wystpienie trzech faz redukcji zatrudnienia dwch o duym spadku zatrudnienia w latach 1989-1992 i 1998-2001 oraz jednej

o wzgldnej stabilizacji lub maym spadku zatrudnienia w latach 1993-1997. Redukcje dotyczyy gwnie pracownikw stanowisk robot-niczych, osb z wyksztaceniem podstawowym, kobiet oraz starszych pracownikw, cho w kilku przedsibiorstwach pastwowych zaobser-wowano wzrost redniej wieku i stau pracy zatrudnionych.

Mona zaryzykowa twierdzenie, e stosowanie powyszych kryte-riw w pewnej mierze znajduje odzwierciedlenie w opisie kategorii osb o szczeglnej sytuacji na rynku pracy przedstawionym w przepisach Ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy53. Do kategorii tej w art. 49 zalicza si: osoby do 25. roku ycia; osoby powyej 50. roku ycia; bezrobotnych dugotrwale pozba-wionych zatrudnienia; osoby bez kwalifikacji zawodowych; osoby sa-motnie wychowujce co najmniej jedno dziecko do 7. roku ycia; oraz osoby niepenosprawne. W przypadku zwolnie pracownikw osoby z tych grup powinny zosta objte szczeglnym wsparciem w ramach programw outplacementowych.

51 J. Jarczyski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi-biorstwie, op. cit., s. 223-24. 52 T. Rachwa, Efekty restrukturyzacji wybranych przedsibiorstw przemysowych Polski poudniowo-wschodniej, [w:] Z. Zioo, T. Rachwa (red.), Efekty restrukturyzacji polskiej przestrzeni przemysowej, Prace Komisji Geografii Przemysu Polskiego Towarzystwa Geograficznego, nr 9, Zakad Przedsibiorczoci i Gospodarki Przestrzennej IG AP, Wydawnictwo Naukowe AP w Krakowie, Warszawa-Krakw, s. 106. 53 Ustawa z 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, DzU z 2004 r., nr 99 poz. 1001.

28

Rozdzia 1.

1.5. Wybr narzdzi outplacementu przez przedsibiorcw

Nieliczne wyniki bada na temat outplacementu wskazuj na bardzo ograniczon list dziaa, ktre s najczciej realizowane przez firmy. Z wynikw bada przeprowadzonych przez Instytut Zachodni, ktre miay miejsce w Wielkopolsce, wynika, e w sektorze przetwrstwa przemysowego w przedsibiorstwach, ktre zapewniay zwalnianym pracownikom wsparcie, najczciej przyjmowao ono form pomocy w poszukiwaniu ofert pracy. Rzadziej pracodawcy pomagali zwalnianym pracownikom w pisaniu yciorysw i listw motywacyjnych, zapewniali kursy przekwalifikowujce i wsparcie finansowe. Dziaania majce na celu pomoc byy prowadzone przede wszystkim przez delegowanych do tego pracownikw firmy54. Przedstawiciele przedsibiorstw budowla-nych co prawda najczciej wskazywali, e nie stosowali outplacementu, jednak te firmy, ktre stosoway techniki pomocy zwalnianym pracow-nikom, wymieniay wrd nich take pomoc w poszukiwaniu ofert pra-cy, a kolejnymi wskazywanymi technikami byy: pomoc w pisaniu CV i listw motywacyjnych, pomoc w zaoeniu wasnej dziaalnoci gospo-darczej, a take wsparcie finansowe. Firmy z sektora zwizanego z kul-tur, rozrywk i sportem wskazay na form udzielonej pomocy, jak s odprawy, oraz wiadczon przez pracodawc opiek. Podobnie firmy z sektora transportu stosoway pomoc w poszukiwaniu ofert pracy oraz pomoc w zaoeniu wasnej dziaalnoci gospodarczej. Generalnie, jak wynika z powyszych przykadw, technikami stosowanymi najrzadziej byy spotkania z psychologiem oraz zajcia aktywizacyjne odbywajce si w urzdzie pracy. Natomiast wedug deklaracji przedstawicieli z pu-blicznych sub zatrudnienia, ktrzy rwnie zostali poddani badaniom, technikami preferowanymi przez pracobiorcw byy: indywidualne kon-sultacje z doradc zawodowym, zajcia z autoprezentacji oraz pozyska-nie dotacji na zaoenie wasnej dziaalnoci55.

Ponadto badani przedsibiorcy wrd deklaracji co do tego, jakiego rodzaju techniki pomocy zwalnianym pracownikom byliby skonni wprowadzi w razie takiej potrzeby, wskazywali na kilka instrumentw. Wedug przedstawicieli firm sektora budowlanego do najczciej stoso-wanych technik pomocy naleayby: pomoc w poszukiwaniu ofert pracy (ta technika jest rwnie najczciej stosowana w badanych przedsi-biorstwach), pomoc w organizacji kursw przekwalifikowujcych, po-

54 Cichocki P., Goetz M., Wielkopolska: spoeczny kontekst przemian regionalnej gospo-darki, Wydawnictwo UAM, Pozna 2011, s. 68. 55 Ibidem, s. 77.

29


moc w zaoeniu wasnej dziaalnoci gospodarczej, a take pomoc w pisaniu listw motywacyjnych i CV. Przedstawiciele sektora chemicz-nego zapytani o potencjalne formy pomocy zwalnianym pracownikom

najczciej wskazywali na poszukiwanie ofert pracy, a take pisanie listw motywacyjnych i CV oraz zajcia z doradc zawodowym. Ponad poowa wsparaby take pracownikw poprzez kursy przekwalifikowu-jce.

Jak wynika z bada na temat znajomoci tematyki outplacementu, ktre zostay przeprowadzone w ramach projektu pt. Platforma Nadziei II. Przeciwdziaanie wykluczeniu i marginalizacji spoecznej w Mal-borku, wrd rodzajw pomocy, ktre zaoferowaliby respondenci zwal-nianym pracownikom, jako najczciej wskazywane byo doradztwo biznesowe w celu zaoenia wasnej dziaalnoci gospodarczej (35,0%)56. Co czwarty badany wskaza na zatrudnienie porednika pracy, ktry pomoe znale zatrudnienie zwalnianemu pracownikowi lub grupie pracownikw. Na trzecim miejscu znalazo si zatrudnienie doradcy zawodowego, wskazane przez jedn pit badanych. Zdecydowanie mniej, bo 11,7% respondentw stwierdzio, e dobrym sposobem na wsparcie pracownikw mogoby by sfinansowanie kosztw szkolenia zawodowego umoliwiajcego przekwalifikowanie. Tylko 3,3% bada-nych wskazao na propozycje objcia innych stanowisk w tym samym zakadzie pracy, a 1,7% respondentw na informowanie o dostpnych ofertach pracy.

Natomiast w badaniach, jakie zostay przeprowadzone w przez firm Dyspersja w wojewdztwie kujawsko-pomorskim, jako czsto stoso-wana forma wsparcia bya wskazywana pomoc zwalnianym pracowni-kom w znalezieniu nowego pracodawcy. Takiego wsparcia udzielao, w zalenoci od wielkoci firmy, od przeszo jednej czwartej (26%) do blisko jednej trzeciej (32%) przedsibiorstw z wojewdztwa kujawsko-pomorskiego57. Na pytanie odpowiadali wycznie respondenci reprezen-tujcy przedsibiorstwa, ktre zwalniay pracownikw z przyczyn le-cych po stronie zakadu pracy. Respondenci mogli wybra kilka odpo-wiedzi (wykres 1.).

56 Sasin M., Raport z badania nt. Znajomoci tematyki outplacementu, Powiatowy Urzd Pracy w Malborku, Malbork 2006, op. cit., s. 8. 57 Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu jako instru-mentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw w wojewdztwie kujawsko-pomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa 2009, www.ewaluacja.gov.pl/ wy-niki/documents/6_052.pdf [12.08.2012]. s. 19.

30

Rozdzia 1.

Jednoczenie wywiady jakociowe przeprowadzone w ramach tego badania z pracodawcami wskazuj, e wystpuje wrd nich przekonanie o relatywnie niewielkiej przydatnoci wsparcia innego ni znalezienie dla zwalnianego pracownika konkretnej oferty pracy. Firmy zatrudnia-

jce co najmniej 250 osb relatywnie czsto stosoway rwnie odprawy przekraczajce wymogi ustawowe. Takie odprawy wypacao co trzecie (33,0%) spord duych przedsibiorstw, ktre zwalniay pracownikw z przyczyn lecych po stronie zakadu pracy. Warto zaznaczy, e po-wysze wyniki odnosz si do form wsparcia udzielonych kiedykolwiek, przynajmniej niektrym ze zwalnianych pracownikw.

Wykres 1. Rodzaje wsparcia stosowane przez pracodawcw udziela-

jcych pomocy zwalnianym pracownikom

rdo: Analiza i identyfikacja potrzeb w zakresie wykorzystania outplacementu jako in-strumentu zwikszajcego potencja adaptacyjny przedsibiorstw w wojewdztwie ku-jawsko-pomorskim. Raport z badania, Dyspersja, Warszawa 2009, www.ewaluacja.gov.pl /Wyniki/ Documents/6_052.pdf [12.08.2012], s. 20.

Z praktyki gospodarczej wynika, e najczciej programy outplace-mentowe trwaj co najmniej 3 miesice i obejmuj dwa etapy: konsulta-cje z doradc zawodowym uzupenione rnymi testami i wiczeniami majcymi na celu diagnoz potencjau i preferencji zawodowych pra-

31


cownika; oraz wspieranie pracownikw w procesie aktywnego poszuki-wania pracy poprzez konsultacje telefoniczne i mailowe58.

Trzeba mie na uwadze, e agencje prowadzce outplacement nie su zaatwianiu pracy, cho pomoc w wyszukiwaniu ofert staje si wanym elementem tej usugi59. Program outplacementowy, ktry ma szans przynie korzy uczestnikom, powinien take zawiera rzetelne doradztwo zwizane z planowaniem dalszej kariery, wygrywaniem ofert, czyli profesjonalnej prezentacji swoich kwalifikacji, docieraniem do decydentw i instytucji pomocnych w poszukiwaniach, negocjowaniem wynagrodze. Im wysze aspiracje karierowe uczestnika, tym bardziej to skomplikowane, tym wicej specyficznych umiejtnoci wymaga. Dla powodzenia programu wane jest rwnie nastawienie samego uczest-nika im szybciej zrozumie, e jeli maksymalnie wykorzysta konkretn pomoc i nie bdzie unika woenia wasnego wysiku i inicjatywy w poszukiwania, tym lepsz prac lub inny pomys na dalsz karier znajdzie.

1.6. Korzyci firmy ze stosowania outplacementu

Dziaania outplacementowe przynosz liczne korzyci, ktre spra-wiaj, e przedsibiorstwa decyduj si na ich zastosowanie. W zasadzie mona stwierdzi, e pozytywne efekty z realizacji dziaa outplace-mentowych osigaj gwnie trzy grupy podmiotw: (1) przedsibior-stwa, w ktrych s wprowadzane; (2) pozostajcy w przedsibiorstwie pracownicy; oraz (3) zwalniani pracownicy. Powysza kolejno nie jest przypadkowa. Jak wskazuje literatura przedmiotu, dziaania outplace-mentowe przede wszystkim daj korzyci firmom i na nie wanie zwr-cona zostanie uwaga w tym rozdziale.

J. Berg-Peer, pokrtce analizujc to zagadnienie, wskazuje na nast-pujce korzyci z outplacementu dla przedsibiorstw: (1) zmniejszenie liczby ewentualnych procesw sdowych; (2) minimalizacja szkd dla wizerunku; (3) redukcja strat wydajnoci; oraz (4) pomoc dziaowi per-sonalnemu60. Tymczasem K. Schwan i K.G. Seipel wymieniaj bardziej

58 Zarzdzanie zmian, TGC 2009, www.tgc.eu/pliki/zarzadzanie_zmiana.pdf [12.08.2012]. 59 P. Gniazdowski, Outplacement troska czy PR?, Portal Hrstandard.pl, 14.04.2011, http://hrstandard.pl/2011/04/14/outplacement-troska-czy-pr/ [12.08.2012]. 60 Berg-Peer J., Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2004, s. 25-28.

32

Rozdzia 1.

rozbudowan list omiu korzyci z wykorzystania zwolnie monito-rowanych z perspektywy firm61. S to:

1) unikanie strat wynikajcych z zaburze zwizanych ze strategiami zmniejszania zatrudnienia;

2) ewentualna redukcja kosztw zwalniania, np. przez unikanie drogiego procesu sdowego;

3) kadra kierownicza nie zmienia taktyki emigracji wewntrznej przesuni wewntrzorganizacyjnych pracownikw;

4) oferta jako taka poprawia wewntrzny i zewntrzny wizerunek personelu;

5) relatywna sterowno zaangaowania kadry kierowniczej przez konkurencj;

6) uniknicie problemw zwizanych z prawem pracy, gdy przedsibiorcy i kadra kierownicza, wzgldnie pracownicy zgadzaj si;

7) rozpowszechnianie zych opinii w brany nie istnieje lub jest zredukowane, a zatem nowy nabr pracownikw staje si atwiejszy;

8) pozytywny wpyw na klimat w przedsibiorstwie. Inne korzyci dla pracodawcw wyrnione przez A. Kwiatkiewicz

i K. Hernik to: zachowanie dobrej atmosfery w organizacji; zachowanie

dobrej opinii o pracodawcy przez odchodzcych i pozostajcych w fir-mie; okazanie zrozumienia sytuacji i odpowiedzialnoci za dalsze losy zwalnianych osb; utrzymanie dobrego wizerunku na zewntrz; unikni-cie kosztw konfliktw i sporw sdowych62. Ponadto w literaturze przedmiotu zwraca si uwag na takie pozytywne efekty dla firm, jak: zainteresowanie lokalnych mediw bezpatna reklama firmy jako od-powiedzialnej i przyjaznej otoczeniu; wsparcie ze strony wadz lokal-nych i otoczenia gospodarczego i zachowanie reputacji; poprawa relacji z przedstawicielami pracownikw i zwizkami zawodowymi; opracowa-nie procedur na wypadek redukcji zatrudnienia na przyszo; wzmoc-nienie wizerunku i wiarygodnoci organizacji wobec potencjalnych in-westorw i partnerw; ograniczenie kosztw wynikajcych ze spadku

61 Schwan K., Seipel K.G., Marketing kadrowy, op. cit., s. 240-241. 62 Kwiatkiewicz A., Hernik K., Outplacement przewodnik dla pracodawcw, FISE, Warszawa 2010, s. 31.

33


efektywnoci pracy pozostajcych pracownikw oraz ewentualnych akcji protestacyjnych i przestojw63.

Wrd przytoczonych znajduj si korzyci, ktre mona okreli ja-ko bezporednie o charakterze formalnym. Wskaza tu mona midzy innymi moliwo otrzymania zwrotu skadek na ubezpieczenia emery-talne i rentowe od wypaconych wiadcze szkoleniowych. Ponadto pra-codawcy, ktrzy utworzyli fundusz szkoleniowy, w ramach programu mog na wniosek pracownika finansowa szkolenia ze rodkw fundu-szu szkoleniowego. wiadczenia te o czym zreszt ju bya mowa w niniejszym raporcie przyznawane s po rozwizaniu stosunku pracy lub stosunku subowego na czas udziau pracownika w szkoleniach, przez okres nie duszy ni 6 miesicy. W tym czasie, gdy zwolniony pracownik korzysta ze wiadczenia szkoleniowego, przysuguje mu po-moc w zakresie poradnictwa zawodowego. Pracownik ten moe by skierowany na jednorazowe szkolenie organizowane i finansowane przez powiatowy urzd pracy. Jest to niewtpliwie korzy w pierwszej kolej-noci dla przedsibiorcy, gdy ogranicza koszty prowadzenia tych dzia-a. Jednoczenie pracodawca wypaca co miesic zwolnionemu pra-cownikowi na podstawie zawartej z nim umowy, poczwszy od mie-sica, w ktrym pracownik rozpocz szkolenie, wiadczenie szkole-niowe w wysokoci rwnej jego wynagrodzeniu, obliczanemu jak za urlop wypoczynkowy, nie wyszej jednak ni 200% minimalnego wyna-grodzenia za prac. Naturalnie wikszo z powyszych korzyci odnosi si do odpowiednich, opisanych wczeniej uregulowa prawnych, jeli dane przedsibiorstwo spenia kryteria pozwalajce mu uzyska wspar-cie w zakresie zwolnie monitorowanych.

Teoria i praktyka zarzdzania pokazuj, e czsto cicie kosztw w firmach oznacza przede wszystkim redukcj zatrudnienia64. Jednak kiedy menederowie patrz szerzej i dalej, okazuje si, e koszty takiej decyzji i te natychmiastowe finansowe, i dugofalowe s bardzo due. W niektrych przypadkach zdecydowanie lepiej zwrci si o po-moc do zewntrznego konsultanta i poszuka oszczdnoci gdzie indziej w strukturach, zarzdzaniu, modyfikacji produktu. Koszty zwolnie s due z kilku powodw:

63 Zob. Ledwo A., Outplacement przewodnik dla organizacji pozarzdowych, FISE, Warszawa 2010, s. 19; W. Maachowski, Outplacement jako narzdzie zarzdzania zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarzdzania w Przemyle Orgmasz, Warsza-wa 2006, s. 162-193. 64 K. Krawczyk-Szczepanek, Zalety outplacementu, Portal Jobexpress.pl, www.jobexpress.pl/artykul/104/zalety-outplacementu [12.08.2012].

34

Rozdzia 1.

Przede wszystkim, na mocy Kodeksu pracy osobom zwalnia-nym czsto przysuguj odprawy sigajce w przypadku pra-cownikw o najduszym stau pracy nawet trzymiesicz-nego wynagrodzenia. Niektre firmy, podejmujc restruktury-zacj, decyduj si na zachcenie pracownikw do odejcia przez wypat znacznie wyszych sum. Jeli firma redukuje za-trudnienie ze wzgldw ekonomicznych wydatek na od-prawy moe by naprawd bardzo kopotliwy.

Pracodawca nieuchronnie popada w konflikt z pracownikami im jest ich wicej, im s silniej zorganizowani, tym konflikt moe okaza si wyraniejszy i trzeba bdzie si z nim zmie-rzy. Na pewno na korzy menederw przemwi tu historia pozytywnych kontaktw z zaog.

Bardzo powanym rdem strat dla firmy s dziaania sfru-strowanych pracownikw. Osoby przeznaczone do zwolnienia nie czuj ju koniecznoci bycia lojalnymi, zaczynaj wywozi do domu to, co uwaaj za swoje poczwszy od bazy klien-tw i innego rodzaju danych oraz tajemnic subowych, sko-czywszy na padach i dugopisach. Korzystaj bez ogranicze ze wszystkiego, za co firma paci telefonu, ksero, drukarki, czy internetowych. Spdzaj czas na plotkach lub szukaniu nowej pracy. Donosz odpowiednim instancjom o m.in. nie-legalnym oprogramowaniu, uchybieniach w bhp.

Niektrzy pracodawcy wykorzystuj tu furtk zwolnienia pra-cownika z obowizku wiadczenia pracy w okresie wypowie-dzenia. Niestety, jest to bro obosieczna. Osoba, ktra w pitek si dowiaduje, e ma natychmiast spakowa przysowiowy kar-tonik, zda identyfikator, telefon i kluczyki do subowego au-ta, bo w poniedziaek nie ma ju wstpu do biura, czuje si oszukana i zniewaona. Jest postawiona w sposb bardzo gwatowny wobec rzeczywistoci utraty zatrudnienia, zawsty-dzona i upokorzona. Nie omieszka oczywicie opowiedzie o tym, jak zostaa potraktowana, wszystkim krewnym i znajo-mym a to nie wpynie pozytywnie na wizerunek firmy.

Kiedy w firmie psuje si klimat, a wszyscy myl i rozmawiaj tylko o zwolnieniach drastycznie spada wydajno pracy. Za-trudnieni musz czsto poradzi sobie rwnie z nowymi zasa-dami organizacji pracy, nowymi relacjami, zostaj rozbite do-tychczasowe zespoy. Dotychczasowi wsppracownicy staj si konkurentami do utrzymania stanowiska pracy. Zmian po-

35


dejcia do pracy dostrzegaj, niestety, rwnie osoby z ze-wntrz.

Zwykle wrd zwalnianych znajdzie si kilka osb, ktre uwa-aj, e zwolnienie byo bezzasadne, i bd chciay dochodzi swoich praw w sdzie. Powdztwo takie stosunkowo atwo zoy, tym bardziej e dla pracownika jest bezpatne. Praco-dawca musi mie naprawd bardzo silne argumenty, aby udo-wodni, e zwolnienie konkretnej osoby nie byo dyskryminu-jce i niesprawiedliwe. Nawet jeli wyrok bdzie korzystny dla firmy zwykle i tak zostanie obciona wszelkimi kosztami procesowymi sd jest pobaliwy dla tego, kto prac traci.

Kiedy w firmie pojawia si informacja, e zbliaj si zwolnie-nia najlepsi pracownicy sami zaczynaj szuka nowego pra-codawcy. Skutkiem tego zostaj przede wszystkim ci, ktrzy sabo oceniaj swoje szanse na rynku pracy, ci, ktrym nie za-ley, albo ci, ktrzy nie mog ryzykowa nawet krtkiego po-zostawania bez staych dochodw.

Informacje o zwolnieniach nie wpywaj te korzystnie na wi-zerunek firmy zwaszcza kiedy zbiega si to z wieciami o kopotach finansowych. Bezwzgldnie naley wic zadba o przemylane informowanie na ten temat, o spotkania z me-diami i przygotowanie jednolitej informacji. Niedopuszczalne

jest mwienie czego innego pracownikom i czego innego me-diom. Naiwne byoby bowiem przekonanie, e osoby zwalnia-ne nie opowiedz nikomu tego, co usyszay od swoich kie-rownikw.

Kontrahenci firmy na pewno zwrc uwag na informacje o zwolnieniach bdzie to dla nich sygna o moliwych ko-potw finansowych a wic rwnie zwizanych z wypacal-noci, terminowoci itp.

Naleyta dbao o zwalnianych pracownikw, a co za tym idzie dobra opinia na rynku pracy bdzie bardzo istotna, kie-dy ze czasy min i firma bdzie chciaa znw zatrudnia nowe osoby. To aspekt redukcji zatrudnienia, o ktrym rzadko kiedy si myli.

Reasumujc: nie warto siga do redukcji zatrudnienia od razu ale najpniej jak tylko si da, i to raczej wtedy, kiedy jest ona konsekwen-cj dobrze przemylanej restrukturyzacji, ni gdy jest bezporednio wy-muszona przez widmo bankructwa. W kadym jednak przypadku warto zadba o zwalnianych pracownikw. Jest to nie tylko wyraz spoecznej

36

Rozdzia 1.

odpowiedzialnoci firmy, lecz take przejaw dbaoci o jej ekonomiczny interes. wiadomy meneder to ten, ktry planuje nie tylko do jutra, nie tylko do nastpnego miesica i roku, ale na nastpnych 3, 5, 10 lat; wie i widzi, jakie mechanizmy rzdz gospodark i potrafi je analizowa, nie tylko pod ktem wskanikw ujtych w tabele, lecz take jako funkcjo-nowanie ywego organizmu. Mao tego potrafi t wiedz i dowiad-czenie wykorzysta dla dobra firmy, majc rwnoczenie na wzgldzie ludzi.

Oprcz powyszych wrd bardzo wanych zalet zastosowania dzia-a outplacementowych zidentyfikowa mona korzy, jak zyskuje firma z poprawy swojego wizerunku. Dotychczas programy outplace-

mentu, czyli zwolnie monitorowanych, byy traktowane raczej jako jedno z narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi65. Nacisk kadziono na zagodzenie reperkusji zwolnie dla pracownikw znalezienie nowej pracy, ewentualnie wczeniejsze podniesienie ich kwalifikacji zawodo-wych. Obecnie coraz czciej podnosi si rwnie aspekt niwelowania negatywnych skutkw wizerunkowych, czsto bdcych dla firm konse-kwencj zwolnie. Dla osb zajmujcych si public relations (PR) temat jest na tyle wany, e to przykad dziaania z zakresu zarzdzania zaso-bami ludzkimi majcego na celu wspieranie rwnie dziaa komunika-cyjnych i budowanie pozytywnego wizerunku wrd pracownikw, part-nerw, inwestorw oraz w rodowisku lokalnym.

Niezalenie od stosowanych metod i narzdzi public relations komu-nikat dla ogu pracownikw jest zawsze ten sam: firma znajduje si w momencie restrukturyzacji i bolesnym, acz niezbdnym jej kosztem jest redukcja zatrudnienia. Pracodawca szanuje swoich pracownikw i dba o nich, program outplacementu jest tym, co w danej sytuacji moe zrobi, aby pomc osobom zwalnianym. Przekaz ten oddziauje take na pracownikw pozostajcych w firmie, dajc im poczucie, e w przy-padku ewentualnego przyszego zwolnienia nie bd pozostawieni sami sobie.

Sposoby komunikowania zmian bywaj rne zalene od wielkoci firmy, stopnia integracji zaogi oraz dotychczasowych praktyk w zakre-sie komunikacji. Gwn rol w programie zawsze powinien odgrywa jednak pracodawca, a wszelkie dziaania firmy doradczej powinny ak-centowa jego rol i wol pomocy zwalnianym pracownikom. Kolejny przekaz jest wic taki, e konsultanci s wynajtymi ekspertami, dziaa-

65 T. Gawlikowski, Na oucie, 13.03.2007, www.twoja-firma.pl/wiadomosc/ 16799583,na-oucie.html [12.08.2012].

37


jcymi w konkretnych obszarach na yczenie pracodawcy, realizujcymi jego polityk czy strategi.

Warto przy tym zauway, e pomimo e outplacement wiadczy o firmie pozytywnie, te niezbyt czsto chc si nim chwali publicznie, jeli nie zajdzie taka potrzeba. Zawsze wie si on jednak ze zwolnie-niami pracownikw, a te z kolei odbierane s bez wzgldu na okoliczno-ci negatywnie. Szczeglnym rodzajem programu outplacementu, kt-rym firmy jednak chc si chwali, jest outplacement menederski. Zwalniany meneder ma swojego doradc personalnego, ktry wspiera go w poszukiwaniu nowego zatrudnienia, a czsto take reprezentuje podczas rozmw z potencjalnym pracodawc. Objcie jednego lub kilku pracownikw takim programem moe by dla otoczenia firmy sygnaem, e s to pracownicy szczeglnie wani i cenieni. Pracownicy o wysokich kwalifikacjach mog trafi do wanych dla firmy klientw, inwestorw lub dostawcw. W tej sytuacji sposb rozstania si z pracownikiem mo-e mie bezporedni wpyw na dalsz wspprac z tymi firmami, a przez to na los samej firmy, z ktrej zwolniony zosta pracownik.

Outplacement nigdy nie zmieni swoich celw, sensu stricto prak-tycznych. Jednak dziki zwikszeniu si znaczenia, jakie firmy nadaj dziaom public relations, obecnie jego walory postrzegane s bardziej interdyscyplinarnie ni do tej pory. Aktualnie programy zwolnie moni-torowanych dziaaj na pograniczu spoecznej odpowiedzialnoci biz-nesu, ochrony wizerunku firmy oraz minimalizowania strat wewntrz-nych, takich jak spadek morale i motywacji pracownikw nieobjtych procesem zwolnie. Przy prawidowo przeprowadzanych programach z powodzeniem wsppracuj ze sob: specjalici PR firmy (sposb ko-munikowania zmian), psycholog (wsparcie emocjonalne, szkolenia),

porednicy pracy i specjalici rynku pracy, take z organizacji rzdo-wych lub samorzdowych, czsto te lokalne lub oglnokrajowe media.

W konsekwencji powyszych nastpuje odpowiednie uksztatowanie wizerunku pracodawcy odbieranego przez spoeczno lokaln jako po-stpujcy etycznie i spoecznie odpowiedzialnie. Taki wizerunek bdzie procentowa w dugim terminie: rma nie bdzie musiaa martwi si o pozyskanie nowych pracownikw w sytuacji, gdy bdzie ich ponownie potrzebowaa66. Jasne jest przecie, e przedsibiorstwom, ktre maj opini organizacji pozbywajcych si bez skrupuw osb w danym

66 A. Kwiatkiewicz, K. Hernik, Outplacement przewodnik dla pracodawcw, op. cit., s. 31.

38

Rozdzia 1.

momencie niepotrzebnych, coraz trudniej bdzie przycign warto-ciowych kandydatw do pracy67.

W omawianym kontekcie warto zwrci uwag na fakt, e proces outplacementu powinien by przeprowadzany zgodnie z pewnymi wcze-niej opisanymi zaoeniami. Bo jak wskazuje A.J. Mackiewicz, w nie-ktrych firmach nie przykada si adnej wagi do tego, by procedury derekrutacyjne byy zaplanowane i przeprowadzone w odpowiedni spo-sb, z szacunkiem wobec odchodzcych i trosk wobec pozostajcych68. Kierownictwa takich firm wychodz z zaoenia, e nie warto si stara, bo przecie najgorsze, co ich moe spotka, to objawy buntu ze strony odchodzcych. A odchodzcy, jak sama nazwa wskazuje, w kocu odej-dzie, sprawa umrze mierci naturaln i bdzie po kopocie. Tymczasem skutki le przygotowanej derekrutacji mog by znacznie powaniejsze i dugotrwae. Wwczas mona mwi o negatywnych stronach outpla-cementu, a nie korzyciach z niego wynikajcych. Wrd nich wymienia si m.in.69:

Utrat potencjalnych korzyci i moliwoci, jakie niesie ze so-b zwalnianie cennych dla organizacji pracownikw. Dzieje si tak, gdy typowanie do zwolnienia nie jest przeprowadzane z gow i nagle okazuje si, e wrd osb opuszczajcych firm s pracownicy, ktrych wiedza jest dla firmy szczeglnie cenna, a umiejtnoci trudne do zastpienia.

Zwikszenie obcienia prac osb w firmie pozostajcych. Ten negatywny skutek derekrutacji jest szczeglnie le przyj-mowany przez pracownikw i stanowi jedn z gwnych przy-czyn oporu i buntu wobec dziaa kierownictwa. Szczeglnie jeli dodatkowe zadania s nakadane na pozostajcych pra-cownikw bez uwzgldnienia rozszerzajcego si zakresu ob-owizkw w poziomie wynagrodzenia.

Ponoszenie znacznych kosztw dziaa derekrutacyjnych. Z zaoenia dziaania derekrutacyjne podejmowane s po to, by przynie obnik kosztw funkcjonowania firmy. Nie mona jednak zapomnie, e samo ich prowadzenie wymaga poniesie-

67 M. Sidor-Rzdkowska, Zwolnienia pracownikw a polityka personalna firmy, op. cit., s. 77. 68 A.J. Mackiewicz, Kosztowne bdy, czyli skutki le przygotowanej derekrutacji, 04.09.2009, http://derekrutacja.bblog.pl/wpis,kosztowne;bledy;czyli;skutki;zle;przygotowanej;dere-krutacji,34730.html [12.08.2012]. 69 Ibidem.

39


nia pewnych nakadw. Jednak bilans nakadw i korzyci mu-si by zawsze dodatni. Tymczasem przy le przygotowanej de-rekrutacji czsto w kocowej fazie dziaa okazuje si, e nie przyniosy one adnych wymiernych efektw, a jedynie poci-gny za sob znaczne wydatki.

Negatywne psychologiczne skutki derekrutacji. Przy czym, jak ju doskonale wiadomo, te negatywne skutki mog dotyczy wszystkich grup biorcych udzia w procedurach derekrutacyj-nych zwalnianych, zwalniajcych i pozostajcych w organi-zacji. Co jednak wane, fakt, e maj one charakter psycholo-giczny, nie oznacza, e s mniej istotne. Wrcz przeciwnie, maj swoje przeoenie na kwestie wydajnoci czy zaan-gaowania w prac.

Spadek siy i jakoci wizi pomidzy pracownikami a organi-zacj. Ten skutek pojawia si najczciej wtedy, gdy de-rekrutacja przeprowadzana jest bez zachowania elementarnych

zasad szacunku, bez zwracania uwagi na psychologiczne aspekty dziaa. Pracownicy trac zaufanie. Zniszczony zostaje obraz firmy, jaki do tej pory mieli w swoich umysach. Pojawia si strach, e oni mog kiedy te zosta potraktowani podob-nie. Spada zatem lojalno i zaangaowanie, przy czym nie tylko wobec przeoonych, lecz take wobec wsppracowni-kw.

Spadajc wydajno pracy, ktra czciowo wynika z om-wionej wczeniej pogarszajcej si jakoci wizi pomidzy pracownikami a firm. Ale ma te swoj przyczyn w tym, e pracownicy coraz wicej czasu zaczynaj spdza na aktyw-nym poszukiwaniu i wymienianiu informacji na temat tego, co si w firmie dzieje. Im gorzej przygotowana polityka informa-cyjna i komunikacyjna, tym wicej czasu pracownicy powi-caj na nieformalne spotkania i wymian informacji lub cho-by na plotkowanie.

Koncentracj kadry kierowniczej na przeprowadzanej derekru-tacji i utrat z zasigu wzroku planw dugoterminowych. Pla-nowanie i wdraanie dziaa derekrutacyjnych staje si dla kie-rownictwa ogromnym obcieniem, nie tylko o charakterze administracyjnym, lecz take psychologicznym. Powicaj im znaczne iloci czasu i energii, a przez to zaniedbuj nadzr nad codziennym funkcjonowaniem firmy. Przyjmuj oni postaw najpierw derekrutacja, a po jej zakoczeniu firma wrci do

40

Rozdzia 1.

normalnego funkcjonowania. Tymczasem jedyn moliw do zaakceptowania strategi dziaania jest jednoczesne przepro-wadzanie dziaa derekrutacyjnych i dbao o zachowanie normalnego lub jak najbardziej zblionego do normalnego funkcjonowania caoci firmy.

By potwierdzi powysze, warto wskaza na odpowiednie dane sta-tystyczne dotyczce outplacementu. Analizy przedstawione przez A. Jagiek i P. Gniazdowskiego w trakcie Midzynarodowego Kongresu Kadry w 2008 roku pokazuj, e70:

1) W obszarze pozww i spraw sdowych wystpuj takie korzyci jak:

Firmy, ktre korzystaj z outplacementu, maj prawie dwu-krotnie mniej pozww sdowych.

Koszty: minimalnie 3-krotne wynagrodzenie i rednio 10-15 tysicy za ewentualne szkody moralne oraz 4-6 tysice honora-rium prawnikw.

2) W obszarze produktywnoci:

Firmy z outplacementem: 20% odnotowuje wzrost podczas zmiany.

Firmy bez outplacementu: 10% wzrost produktywnoci. 3) W obszarze zyskownoci:

Wzrost zyskownoci po zmianach odnotowuje 60% firm z out-placementem.

Wzrost zyskownoci po zmianach odnotowuje 40% firm bez outplacementu.

4) Rotacja po zmianie (kolejne 12 miesicy):

Firmy z outplacementem: poziom stay przez kolejne 12 mie-sicy.

Firmy bez outplacementu: wzrost rotacji o 15%. 5) Satysfakcja pracownikw po zmianie:

Firmy z outplacementem: 44% utrzymuje poziom satysfakcji lub odnotowuje jej wzrost.

Firmy bez outplacementu: 11% utrzymuje poziom satysfakcji lub odnotowuje jej wzrost.

70 A. Jagieka, P. Gniazdowski, Outplacement jako narzdzie PR, referat z konferencji International HRcongress, Warszawa, 24-27.11.2008, http://z.nf.pl/materialy/pdf/ 537_1.pdf [12.08.2012].

41


Warto rwnie przyjrze si wynikom bada, ktre zostay przepro-wadzone przez Linkage wrd 1200 respondentw bdcych menede-rami dziaw HR w duych midzynarodowych organizacjach i maych firmach71. Jak si okazuje, podstawowym powodem przeprowadzania outplacementu jest poprawa wizerunku przedsibiorstw. Wyniki tych bada s tym bardziej znaczce, e zostay przeprowadzone w kilku krajach na wiecie. Kolejnym bardzo czsto wskazywanym powodem jest korzy wynikajca z redukcji liczby pozww i roszcze zwolnio-nych pracownikw wobec byego pracodawcy. Na pitym miejscu znaj-dowao si wskazanie na wpyw outplacementu na podniesienie moty-wacji do pracy pracownikw, ktrzy pozostaj w organizacji.

Wykres 2. Korzyci z outplacementu dla firm

rdo: A. Jagieka, P. Gniazdowski, Outplacement jako narzdzie PR, referat z konferencji International HRcongress, Warszawa, 24-27.11.2008, http://z.nf.pl/materialy/pdf/537_1.pdf [12.

08.2012].

Podobnie z bada ankietowych przeprowadzonych przez Pracuj.pl i wirtualne ce

ESP, czyli Jak wyjść z zakrętu w rozwoju firmy

Documents

Transcript of ESP, czyli Jak wyjść z zakrętu w rozwoju firmy